Stratejik Yönetim - Rakip Hareketleri

Operasyonel stratejileri seçmenin yanı sıra, kuruluşların rakipler tarafından yapılan hamlelere nasıl yanıt vereceklerine de karar vermeleri gerekir. Bir rakibin hamlesine verilecek tepkiyi bulmak, bir şirketin göz önünde bulundurması gereken en zorlu kararlardan biridir.

Rekabetçi bir harekete verilecek yanıtı belirleyen üç faktör vardır: farkındalık, motivasyon ve yetenek. Bu üç faktör birlikte, rakipler arasında var olan rekabet gerginliğinin seviyesini belirler.

Bir dizi hamle ve karşı hamlenin sonucunu tahmin etmek zor olabilir ve daha da önemlisi, yanlış hesaplamalar yeterince maliyetli olabilir.

Hızlı Tepki Verme

Bire bir reklam kampanyaları, fiyat indirimleri ve önemli müşterileri yakalama girişimleri gibi birçok durumda şirketlerin hızlı tepki vermesi gerekebilir. Hızlı tepki önemlidir. Yanıtta uzun bir gecikme, genellikle saldırgana bir avantaj sağlar.

Örneğin PepsiCo, Coca-Cola'nın Mayıs 2002'deki Vanilla Coke tanıtımını kopyalamak için on beş ay bekledi. Bu arada, Vanilla Coke büyük bir pazar nişine kavuştu; ABD'deki hanelerin% 29'u içeceği Ağustos 2003'e kadar satın aldı.

General Electric CEO'su Jack Welch, otobiyografisinde, rekabetçi rekabetlerin çoğunda başarının “görkemli tahminlerin bir işlevi olmaktan çok, meydana gelen gerçek değişikliklere hızla yanıt verebilmenin bir sonucudur. Bu yüzden stratejinin dinamik ve öngörücü olması gerekiyor. "

Birçok Çarpışma Noktası

Çok noktalı rekabet, rakibin hareketlerine yanıt verip vermemeye karar vermeyi zorlaştırır. Bir firma aynı rakiple birden fazla pazarda karşılaşabilir. Çok noktalı rakipler söz konusu olduğunda, şirketler bir pazardaki rekabetçi hareketin diğerlerini etkileyebileceğini anlamalıdır.

Karşılıklı bir hoşgörü, çok noktalı rekabeti bir başarı meselesi haline getirebilir. Karşılıklı hoşgörü, her bir rakip diğerinin birden fazla pazarda misilleme yapabileceğini kabul ettiğinde ortaya çıkar.

Örneğin sigara üreticileri RJ Reynolds (RJR) ve Philip Morris birçok pazarda buluşuyor. 1990'ların başında RJR, Amerika Birleşik Devletleri'nde daha düşük fiyatlı sigara markalarını kullanmaya başladı. Daha sonra Philip Morris, RJR'nin güçlü bir konum elde ettiği Doğu Avrupa'da pazar payı oluşturmaya başladı.

Yıkıcı Yeniliğe Tepki Verme

Yıkıcı inovasyona üç ana tepki vardır.

Birincisi, yöneticiler yeniliğin yerleşik tekliflerin yerini almayacağını düşünebilirler. Böylece, geleneksel modlara odaklanmayı ve kesintiyi görmezden gelmeyi seçebilirler. Barnes & Noble gibi geleneksel kitapçılar, Amazon'da kitap satışının başlangıçta rekabetçi olmadığını düşünüyorlardı.

İkincisi, bir organizasyon farklı bir platforma saldırarak bu soruna tepki verebilir. Örneğin Apple, ucuz bilgisayarların Dell ve Gateway tarafından doğrudan satışına ürünlerinde güç ve çok yönlülük getirerek tepki gösterdi.

Üçüncüsü, olası yanıt rakibin hareketiyle eşleşiyor. Merrill Lynch, kendi İnternet tabanlı birimini oluşturarak çevrimiçi ticaretin başlatılmasıyla yüzleşti.

Markalarla Mücadele

Bir rakip, malları veya hizmetleri için daha düşük fiyatlar talep ederek müşterileri uzaklaştırdığında firmanın başarısı zarar görebilir. Savaşan bir markanın yaratılması, bu sorunu önleyebilecek bir harekettir. Savaşan marka, firmanın mevcut markalarına zarar vermeden firmanın pazar payını korumaya çalışan düşük kaliteli bir markadır.

1980'lerin sonlarında General Motors (GM), Amerika Birleşik Devletleri'nde küçük, ucuz Japon arabalarının satışıyla karşı karşıya kaldı. GM, kaybedilen satışları yeniden ele geçirmek istedi, ancak düşük kaliteli arabaları seçerek Chevrolet, Buick ve Cadillac gibi mevcut markalara zarar vermek istemedi. GM, yeni Geo markası altında küçük, ucuz arabalarla yanıt verdi.