Stratejik Yönetim - Hızlı Kılavuz

Bir strategy organizasyonel bir çerçevede çalışırken, belirli bir hedefe veya hedefler dizisine belirli bir süre içinde ulaşmak için oluşturulmuş bir eylem planıdır.

Rajiv Nag, Donald Hambrick ve Ming-Jer Chen'e göre, "Stratejik yönetim, bir firmanın rekabetçi pazarlarda faaliyet gösterirken müşteriler, hissedarlar ve toplum için değer yaratmasına olanak tanıyan yetenekler geliştirme sürecidir."

process of strategic management entails -

• Özellikle firmanın misyonunu, vizyonunu ve hedeflerini belirtmek
• Belirlenen hedeflere ulaşmak için politika ve planlar geliştirmek
• Bu politikaları ve planları uygulamak için kaynakları tahsis etmek

Giderlere ve Hedeflere Göz Atmak

İşletmenin genel performansını değerlendirmek için operasyonel hareketlerle ilgili dengeli bir plan ve politika kaydı kullanılır. Yönetici seviyesinden başlayarak, temel başlangıç ​​noktası paydaşların ilgisi, ihtiyaçları ve beklentileridir (yani finansörler, müşteriler, mal sahipleri vb.)

Aşağıdaki görüntü, bir kamu sektörü kuruluşuna uygulanabilen bir strateji haritası örneğidir. Çeşitli hedeflerin birbiriyle nasıl bağlantılı olduğunu gösterir ve bu hedeflere ulaşmak için yörüngeler sağlar.

Stratejiye Ortak Yaklaşımlar

Richard P. Rumelt

Rumelt'in strateji tanımı aşağıdaki adımları içerir:

• Diagnosis- Hangi sorunun ele alınması gerekiyor? Bir firmanın vizyonu, misyonu ve hedefleri eylemlerini nasıl ifade eder?

• Guiding Policy - Firmanın yaklaşımına göre sorunları çözmek için çerçeve ne olacak?

• Action Plans- İşlemler nasıl görünürdü (detaylı olarak)? Süreçler politika yönergeleriyle uyumlu olacak ve teşhiste mevcut sorunları ele alacak şekilde nasıl hayata geçirilebilir?

Michael Porter

1980'de Michael Porter, rekabetçi bir strateji oluştururken dikkate alınması gereken aşağıdaki dört temel unsuru sağlamıştır. Öğeler -

• SWOT, özellikle firmanın güçlü ve zayıf yönleri
• Kilit yöneticilerin (ör. Yönetim veya yönetim kurulu) etik noktaları veya kişisel değerleri
• Sektörün fırsatları ve tehditleri
• Daha geniş toplumsal ve paydaş beklentileri

Henry Mintzberg

Mintzberg, sağlam bir iş stratejisi geliştirmeye yardımcı olabilecek, popüler olarak 5P olarak bilinen beş temel yaklaşımı varsaydı.

• Strategy as plan- Strateji, amaçlanan hedeflere ulaşmak için yönlendirilmiş bir eylem şeklidir; bunlar çeşitli stratejik planlama konseptlerine benzer.

• Strategy as pattern- Burada strateji, geçmişteki örgütsel davranışların tutarlı bir modelinden ortaya çıkar. Bir strateji planlanmaktan veya amaçlanmaktan ziyade zaman içinde gerçekleştirilir.

• Strategy as position - Bu, firmanın tüketicilerinin veya diğer paydaşlarının kavramsal çerçevesine bağlı olarak piyasadaki ve sektördeki markaları, ürünleri veya şirketleri bulmayı içerir.

• Strategy as ploy - Bu, bir rakibi alt etmeyi amaçlayan belirli bir manevra ve manipülasyondur.

• Strategy as perspective - Bu tür bir strateji "iş teorisine" dayanır veya kuruluşun belirli zihniyetinin veya ideolojik özelliklerinin doğal bir uzantısı olabilir.

İstikrarlı ve öngörülebilir bir ortamda stratejik planlama, bir kuruluşun başarıya ulaşmasını, yönetmesini ve sürdürmesini sağlayabilir. Ancak gerçek dünya koşullarında, yalnızca birkaç kuruluş ve yöneticileri mükemmel şekilde istikrarlı ve öngörülebilir bir durum yaşar. Bu nedenle amaçlanan, ortaya çıkan ve gerçekleştirilen stratejiler kavramlarını anlamak önemlidir. Benzer şekilde, kasıtlı ve gerçekleştirilmemiş stratejiler de önemlidir.

Amaçlanan Strateji

Amaçlanan bir strateji, kuruluşun niyetleriyle ilgilenir. Piyasadaki bir organizasyonun uygulamayı umduğu stratejidir. Bu nedenle, amaçlanan stratejiler genellikle organizasyonun stratejik planında ayrıntılı olarak açıklanır. Yeni bir firma için yapılan stratejik plan, iş planı olarak bilinir. Bu plan, organizasyonu yolunda tutmayı amaçlayan kaba bir stratejidir. Bu nedenle, amaçlanan bir stratejidir.

The FedEx Intended Strategy

1965'te Yale'de bir lisans öğrencisi olan Frederick Smith, görev olarak bir şirket için bir iş planı hazırlama görevini üstlendi. Planı bir kurye hizmetiydi. Smith, paketleri merkezi bir merkez aracılığıyla göndererek ve daha sonra bu paketleri varış noktalarına göndererek etkili hale getirilen yeni bir teslimat sistemini tanımlamıştı.

Smith fikri o kadar beğendi ki, proje olarak hazırladığı iş planını takip eden Federal Express'i (FedEx) başlattı. Bugün, Frederick Smith'in 2 milyar doların üzerinde bir serveti var ve FedEx, Fortune dergisinin tanımladığı gibi Dünyanın En Beğenilen Şirketleri arasında sekizinci sırada . Dolayısıyla, Smith'in amaçladığı stratejinin, onun hayal bile edemeyeceği kadar etkili bir şekilde işlediğini söyleyebiliriz.

Acil Strateji

Ortaya çıkan strateji, zamanla ortaya çıkan stratejidir. Bir kuruluş tarafından çeşitli beklenmedik tehditlere, fırsatlara ve zorluklara yanıt olarak hareket ederken oluşturulan planlanmamış bir stratejidir. Ortaya çıkan stratejiler de doğası gereği dinamiktir. Ortaya çıkan stratejiler, stratejinin etkinliğine bağlı olarak hem başarı hem de başarısızlıkla sonuçlanabilir. Aşağıda, başarısız ortaya çıkan stratejilere bir örnek verilmiştir.

FedEx'in ZapMail Acil Durum Stratejisinde Başarısızlık

1980'lerin ortalarında FedEx, yeni ve gelişmekte olan bir teknolojiden para kazanmak için paket teslimine odaklanma stratejisinden uzaklaştı: faks (faks) makineleri. FedEx, belgelerin FedEx ofisleri arasında fakslanıp daha sonra müşterilerin ofislerine teslim edildiği ZapMail olarak bilinen yeni bir hizmet geliştirdi. ZapMail sistemi, müşterileri yalnızca hayal kırıklığına uğratan teknik aksaklıklarla boğuşuyordu. ZapMail çok geçmeden kesildi ve şirket yüz milyonlarca dolar kaybetti.

Gerçekleşen Strateji

Gerçekleşmiş bir strateji, gerçek ve pratik bir stratejidir. Bir firmanın gerçekte izlediği stratejidir. Gerçekleşen stratejiler genellikle bir kuruluşun amaçlanan stratejisinin (yani, firmanın planlarının), firmanın kasıtlı stratejisinin (yani bir kuruluşun zaman içinde izlemeye devam ettiği amaçlanan stratejinin bölümleri) ve ortaya çıkan stratejisinin (yani beklenmedik fırsatlara ve zorluklara yanıt olarak firmanın yaptıkları).

Bununla birlikte, diğer birçok durumda, firmaların başlangıçtaki amaçlanan stratejileri yolculuğu sırasında kaybolur. Orijinal ve amaçlanan stratejinin terk edilmiş bölümleri şu şekilde bilinir:non-realized strategy. Aşağıda, gerçekleştirilmemiş başarılı bir strateji örneği verilmiştir.

Avon'da Gerçekleşmeyen Stratejinin Başarısı

David McConnell, kitaplarını satmak isteyen hevesli ve mücadele eden bir yazardı. Kitaplarıyla ücretsiz parfüm sunmaya karar verdi. McConnell'in kitapları hiçbir zaman başarıyı tatmadı, ancak parfümleri popüler oldu. Şimdi Avon olarak bilinen California Parfüm Şirketi doğdu. McConnell için, başarılı bir yazar olmak için gerçekleştirilmemiş bir strateji hiçbir zaman şekillenmedi, ancak Avon aracılığıyla çok başarılı bir gerçekleştirilmiş strateji geliştirildi.

The Social Network

Facebook sahibi Mark Zuckerberg'in 2003'teki orijinal konsepti vasattı. Genç kadınların çekiciliğinin oylanabileceği "FaceMash" i yarattı. Daha sonra yalnızca Harvard öğrencileri için olan Facebook adlı çevrimiçi bir sosyal ağ haline geldi.

Şaşırtıcı bir şekilde popüler hale geldi ve herkesin kullanması için Facebook'a dönüştürüldü. Facebook'un bir arkadaş çevresi oluşturmaya yaptığı vurgu, Zuckerberg'in orijinal ruhsuz konseptinden farklı. Aslında, Zuckerberg'in ortaya çıkan ve hayata geçirilen stratejilerinin amaçlanan stratejiden çok daha etkili olduğu ortaya çıktı.

Stratejik yönetim, bir firmanın üst yönetiminin şirket sahipleri adına yönettiği, dış ortamlarda kaynakları ve performansı içeren ana girişimleri analiz etme sürecidir.

Aşağıdaki şema, stratejik yönetim sürecinin beş önemli adımını göstermektedir.

Stratejik Yönetimin Beş Adımı

Stratejik yönetim çok büyük, karmaşık ve sürekli gelişen bir çabadır. Bu nedenle, stratejik yönetim sürecini tanımlamak için bunu bir dizi sağlam adımda gruplamak kullanışlıdır. Stratejik yönetimin en yaygın ve kullanılan çerçeveleri, iki genel aşamada gruplandırılmış beş adımı içerir - Formülasyon ve Uygulama.

Formülasyon

• Analysis- Analiz, dış ve rekabetçi ortamlarda kapsamlı pazar, finans ve iş araştırmalarını içerir. Süreç, Porter'ın Beş Kuvvet, SWOT, PESTEL ve değer zinciri yönetimi analizlerini yürütmeyi ve stratejinin parçası olan her sektördeki uzmanlığı birleştirmeyi içerir.

• Strategy Formation- Kurum, iç ve dış ortamları analiz ettikten sonra, değer zinciri etkilerine dayanan genel bir stratejiye (örneğin, düşük maliyetli, farklılaşma vb.) Ulaşır. Temel yetkinliği ve olası rekabet avantajlarını elde etmek ve maksimize etmek için yapılır.

• Goal Setting- Hedef belirleme, strateji oluşturmanın bir sonraki adımıdır. Tanımlanan strateji el altında olduğundan, yönetim artık tahmin edilen sonuçlar, güçlü yönler ve fırsatlarla bağlantılı olan şirketin amaçlarını ve hedeflerini bulma ve iletme eğilimindedir.

Uygulama

• Structure- Uygulama aşaması, yönetim ve operasyonel süreçlerin yapılandırılması temel işlevine sahiptir. Bir strateji olduğu için, işletme artık organizasyon yapısını ve liderlik modellerini sağlamlaştırmak istiyor (gerekirse birçok değişiklik yapıyor).

• Feedback- Geri bildirim, stratejik yönetim sürecinin son aşamasıdır. Stratejinin bu son aşamasında, tüm bütçe rakamları toplanır ve değerlendirme için dağıtılır. Finansal oran hesaplama ve performans incelemeleri ilgili yöneticilere, yöneticilere ve ilgili departmanlara iletilir.

Stratejik yönetim sürekli bir süreçtir. Kuruluşun vizyonunu, misyonunu, hedeflerini ve hedeflerini tanımlamakla başlar.

Vizyon

Vizyon, stratejik niyetin ana hiyerarşisinde en üstte yer alır. Kuruluşun nihayetinde uzun vadede neyi başarmak istediğini açıklar.

John Kotter vizyonu "Kuruluşun gelecekteki ifadesidir" olarak tanımlar.

Alex Miller ve Gregory Dess vizyonu "geniş, her şeyi kapsayan ve ileriyi düşünen niyet kategorisi" olarak tanımladı.

Vizyonun Avantajları

Vizyonu olan bir kuruluşa tahakkuk eden birkaç fayda aşağıdaki gibidir:

• Vizyon, deney fikrini besler.
• Vizyon, organizasyon hakkında uzun vadeli düşünmeyi teşvik eder.
• Vizyon, risk almayı teşvik eden en önemli faktörlerden biridir.
• Vizyon, bir organizasyonu daha rekabetçi, özgün ve benzersiz kılar.
• İyi görüş, bütünlüğün temsilinin bir faktörüdür.
• Vizyon, bir organizasyonda çalışan insanlara ilham verir ve onları motive eder.

Misyon

Misyon beyanları, bir kuruluşun toplumda oynadığı rolden sorumludur.

Birkaç misyon tanımı aşağıdaki gibidir -

David Hunger ve Thomas Wheelen, misyonun "kuruluşun varlığının amacı veya nedeni" olduğu görüşündedir.

John L. Thompson, misyonun "kuruluşun temel amacı, özellikle neden var olduğu, içinde bulunduğu işin doğası ve hizmet etmek ve tatmin etmek istediği müşterilerle ilgili" olduğunu belirtiyor.

David F. Harvey'e göre "Misyon, bir amaç duygusu, rekabet ortamı, firmanın misyonunun yeteneklerine ve hükümetin sunduğu fırsatlara uyma derecesine ilişkin farkındalığın temelini sağlar."

MISSION STATEMENT − EXAMPLES

Apple - "Apple, OS X, iLife, iWork ve profesyonel yazılımlarla birlikte dünyanın en iyi kişisel bilgisayarları olan Mac'leri tasarlar. Apple, iPod'ları ve iTunes çevrimiçi mağazasıyla dijital müzik devrimine öncülük eder. Apple, devrim niteliğindeki iPhone'uyla cep telefonunu yeniden icat etti. ve App store ve iPad ile mobil medya ve bilgi işlem cihazlarının geleceğini tanımlıyor. "

Ranbaxy Industries - "Araştırmaya dayalı uluslararası bir İlaç Şirketi olmak."

Amaçlar ve Hedefler

Hedefler, şirketin belirli bir süre için bir strateji oluşturarak ulaşmak istediği nihai nihai sonuçları anlatır. Hedefler, bir şirketin belirli bir süre içinde ulaşmak istediği geniş bir finansal ve finansal olmayan konular kategorisini içerir. Hedefler, şirketin hedeflerine nasıl ulaşılacağını belirleyen yollardır. Önemlisi, hedefler, belirtilmediğinde bile hedeflerin tezahürüdür.

Hedefler ve Hedefler Arasındaki Farklar

• Hedefler geniş bir kategoridir, ancak hedefler kısa ve özeldir.
• Hedefler genellikle hedeflerden daha uzun bir gelecek için belirlenir.
• Hedefler genellikle dış çevreden daha fazla etkilenen eylemlerdir.
• Hedefler asla nicelleştirilmez, ancak hedefler her zaman ölçülür.

Organizational performanceçok boyutlu bir kavramdır. İşletmeler için kurumsal performans, bir kuruluşun vizyonu, misyonu ve hedefleriyle ne kadar eşleştiği anlamına gelir. Kurumsal performansın değerlendirilmesi, stratejik yönetimin temelini oluşturur. Yöneticiler, varsa stratejik değişikliklerin gerekip gerekmediğini öğrenmek için kuruluşun performansını anlamalıdır.

Değerlendirme için iki önemli husus şunlardır:

• Performans ölçüleri ve
• Performans referansları

Performance measuresorganizasyonların ölçülebileceği bir tür ölçümlerdir. Karlar, hisse senedi fiyatı ve satış performansı, bir kuruluşun pazarda ne kadar iyi rekabet ettiğini daha iyi anlamak ve gelecekteki sonuçları tahmin etmek için ortak faktörlerdir.

Performance referentsayrıca önemlidir. Performans ölçüsü boyunca bir kuruluşun konumunu eşleştirmek için kullanılan bir kıyaslama veya standarttır.

Dengeli puan kartı

Harvard Üniversitesi'nden Profesör Robert Kaplan ve Profesör David Norton, "dengeli puan kartı" adlı bir araç geliştirdi. Dengeli puan kartı, toplu olarak dört boyuta atıfta bulunan az sayıda temel ölçüyü izler -

• Mali önlemler
• Müşteri önlemleri
• Dahili iş süreci önlemleri
• Öğrenme ve büyüme önlemleri

Mali Önlemler

Finansal performans ölçüleri, organizasyonel etkinlik ve karlarla bağlantılıdır. Örnekler arasında varlık getirisi, özkaynak kârlılığı ve yatırım getirisi gibi finansal oranlar yer alır. Diğer bazı çok yaygın finansal önlemler, karlar ve hisse senedi fiyatıdır. Bu tür önlemler, "Hissedarlar bizi nasıl görüyor?" Temel sorusunu değerlendirmemize ve yanıtlamamıza yardımcı olur. Finansal önlemler, bir işletmenin varlığının temelini oluşturur ve uzun zamandır üst düzey yöneticiler ve yatırımcılar için ilgi konusu olmuştur.

Müşteri Önlemleri

Müşteri performans ölçütleri, müşteri çekiciliği, memnuniyeti ve elde tutmadır. Bu önlemler, "Müşteriler bizi nasıl görüyor?" Temel sorusuna yanıt veriyor. Örnekler, eklenen yeni müşterilerin sayısı ve müşteriler tarafından tekrarlanan satın alımların yüzdesi olabilir.

İç İş Süreci Önlemleri

Dahili iş süreci performans ölçüleri, organizasyonel verimlilik ile bağlantılıdır. "Hangi konuda başarılı olmalıyız?" Temel sorusunun yanıtlanmasına yardımcı olurlar. Örnekler, malları üretme veya bir hizmet sunma zamanıdır. Bir kuruluşun yeni bir ürün oluşturmak ve onu pazara sunmak için harcadığı süre de bu önlemin bir örneğidir.

Öğrenme ve Büyüme Önlemleri

Öğrenme ve büyüme performansı ölçüleri gelecekle ilgilidir. Bu tür önlemler, "İyileştirmeye ve değer yaratmaya devam edebilir miyiz?" Sorusuna cevap verecek bir fikir veriyor. Öğrenme ve büyüme önlemleri genellikle yenilik yönüne odaklanır. Bu önlemin bir örneği, her yıl çalışanlar tarafından öğrenilen yeni becerilerin sayısıdır.

Üçlü Alt Satır

Ralph Waldo Emerson, “İyi yapmak, iyilik yapmanın sonucudur. Kapitalizm bununla ilgili. " Dengeli puan kartı, yöneticilerin bir kuruluşun performansını anlamalarına yardımcı olmak için iyi bir çerçeve sunar; diğer çerçeveler sosyal sorumluluk dahil olmak üzere alanlara odaklanır.

Bu tür bir çerçeve, üçlü alt çizgi, üç P'yi vurgular, people (eylemlerin sosyal olarak sorumlu olmasını sağlamak), planet (çevresel sürdürülebilirliği teşvik ettiğinden emin olmak) ve geleneksel organizasyonel profit.

Starbucksçevre misyon beyanı oluşturarak oluşturduğu gezegene karşı sorumluluk sahibidir. Misyon beyanı, Starbucks'ın işimizin her alanında çevresel liderlik rolüne bağlı olduğunu belirtir. "İnsanlar" için, Starbucks iyi koşullarda çalışan ve iyi ücret alan çiftçilerden kahve çekirdekleri satın alır. Yine de firma karlı olmak istiyor.

'Ünlü' kelimesi genellikle oyuncular, spor yıldızları ve müzisyenler için kullanılır. Bununla birlikte, modern kitle iletişim çağında, Bill Gates, Richard Branson, Martha Stewart ve Donald Trump gibi bazı CEO'lar da ünlü statüsüne ulaştı.

CEO Ünlü - Artıları ve Eksileri

CEO şöhreti, firma için maddi olmayan bir varlıktır ve çoğu zaman firmaya sunulan fırsatların artmasına neden olabilir. Ünlü bir CEO'yu işe almak veya yönetmek, hisse senedi fiyatını artırabilir, firmanın imajını geliştirebilir ve çalışanları motive edebilir ve diğer paydaşları memnun edebilir.

İlişkili dezavantajlar da vardır. Ünlü CEO statüsünün artması, gerçek ve beklenen firma performansı arasındaki boşlukların büyüyeceği anlamına gelir. Dahası, ünlü bir CEO etik değilse, yanlış veya yasadışı ise, CEO'nun firmasının medyada daha fazla olumsuz haber çekmesi ve bu da sorunlara yol açma ihtimali vardır.

CEO türleri

Çeşitli CEO türleri vardır. En yaygın olanları şunlardır -

Simgeler

İkonlar, hem şöhrete hem de yüksek itibara sahip CEO'lardır. İkon CEO, CEO'nun iş sorumluluklarının yerine getirilmesinde stil ve içerik kombinasyonuna atfedilir. Mary Kay Ash,Richard Branson, Bill Gates ve Warren Buffett İkonlardır.

Alçaklık

Göreceli olarak yüksek bir üne sahip ancak düşük itibara sahip CEO'lara alçak denir. Bu CEO'lar oldukça iyi biliniyor ama aynı zamanda yeterince kötüleniyorlar. GeçLeona Helmsley prototip bir alçaktı.

Gizli Mücevherler

Gizli mücevherler, fazla şöhrete sahip olmayan ancak yüksek olumlu itibarı yöneten CEO'lardır. Bu CEO'lar, firmalarını yönetirken ve başarıya götürürken nispeten daha fazla belirsizlik içinde kalıyorlar. Becerileri ve yetkinlikleri, kendi firmalarında ya da rakipler tarafından bilinir. Gizli cevher tipi CEO'ya bir örnek:Anne Mulcahy.

Sessiz Katiller

Sessiz katiller görmezden geliniyor ve firmalarına yönelik zarar kaynakları görmezden geliniyor. Sessiz katillerin kötü ahlak kuralları veya beceriksizlikleri çok geç tespit edilebilir. Sessiz katillerin bazen alçaklardan daha kötü olduğu bir gerçek.

THE MOVIES’ STRATEGY − Iron Man

Tony Stark delirdi mi? Stark Industries CEO'su Tony Stark, Stark Industries'in misyonunu dünyanın önde gelen silah üreticilerinden sosyal olarak sorumlu, temiz enerji üreticisi olmaya değiştirdiğinde hissedarlarını, çalışanlarını ve dünyayı şaşırttı.

Ünlü Rehabilitasyonu

Ünlü CEO'lar için, konuşmaları ve eylemleri ulusal bir günlük gazetenin ön sayfasını veya popüler gece haberlerini alabilir ve sık sık. Bu nedenle, her durumda söyledikleri veya yaptıkları her şeyin sonuçları konusunda çok sorumlu ve bilinçli olmaları gerekir. Her zaman yüksek düzeyde dürüstlük ve sorumluluk sağlamak CEO'nun sorumluluğundadır.

STEVE JOBS’S DIG ON BILL GATES

Yazar Walter Isaacson, Steve Jobs'un Jobs'un biyografisinde Gates'in sözünden alıntı yapıyor:

“Bill temelde hayal gücünden yoksun ve hiçbir şey icat etmedi, bu yüzden şimdi hayırseverlikte teknolojiden daha rahat olduğunu düşünüyorum. O sadece utanmadan diğer insanların fikirlerini kopardı. " Gates, sert yorumları nezaketle çürüttü (Kerns, 2011).

İş dünyasında ve akademik dünyada, bir firmanın girişimci olduğu seviye genellikle “girişimcilik yönelimi” (EO) olarak bilinir. EO kavramı, yalnızca girişimciliğe odaklanmada değil, aynı zamanda yönetimden ve pazarlamadan sağlık hizmetlerine ulaşmada genişleme konusunda büyük bir ivme sağlar.

EO, aşağıdaki ana faktörlerle ölçülür.

• Risk-taking- Risk alma, girişimcilikle bağlantılı temel bir özelliktir. Bireylerin istihdam edilmek yerine kendileri için çalışarak aldıkları risktir. Bir strateji oluşturmada avangart olmanın keşfedilmemiş yolunu izleme eğilimidir.

• Pro-activeness - Pro-aktiflik, hem ürünler veya teknolojiler açısından hem de pazarlar ve tüketici talebi ile uyumlu olarak gelecekteki fırsatları ölçmek için girişimci eylemlerin doğasını gösterir.

• Innovativeness- Yenilikçilik, pazara farklı türde ürün veya hizmetlerin sunulması anlamına gelir. Girişimciler, pazara girdikleri gerçeğiyle yenilikçidir. EO konseptinde, yenilikçilik esas olarak şirket için teknolojik liderliğin önemini ve ayrıca şirketin ürün hatlarındaki bazı değişiklikleri vurgulamaktadır.

• Competitive aggressiveness- Rekabetçi saldırganlık, bir şirketin rakipleriyle ilişki kurma eylemidir. Rakiplerinin hedef pazarlarında agresif bir şekilde rekabet eden diğer şirketlerle doğrudan rekabetten çekinen şirketleri birbirinden ayırır.

• Autonomy - Özerklik, bir bireyin veya bir ekibin, bir fikri veya vizyonu ortaya çıkaran ve onu aşırı sıkı örgütsel darboğazlar tarafından motive edilmeden veya hakimiyet altına alınmadan tamamlanmaya götüren bağımsız eylemini ifade eder.

EO'nun Etkinliğine İlişkin Görüşler

Miller tarafından YG üzerine yapılan ampirik araştırmanın amacı, girişimciliğin farklı endüstrilerde nasıl farklı itici güçlere ve farklı fiili tezahürlere sahip olduğuna dair örnekler vererek "organizasyonların incelenmesine yönelik yapılandırmalı bir yaklaşımın yararlarını göstermekti".

Çalışmalar, EO'nun şirket performansı ile ilişkisini etkileyebilecek geniş bir faktör yelpazesini ortaya çıkarmıştır. Firma içindeki teknik ve piyasa bilgisi gibi iç faktörleri ve endüstri dinamikleri gibi dış faktörleri içerirler.

Farklı çalışmalar, farklı kültürel bağlamlar ve diğer dış faktörler arasında farklılıklar bulmuştur. Politika oluşturma ve stratejik bir bakış açısıyla, EO, firmaların ürünleri veya hizmetleri etrafında başarılı bir pazar oluşturma niyetinin özünü yaratmanın yanı sıra yok edebilir.

Miller tarafından ortaya atılan asıl soru - Girişimcilik farklı şirketlerde nasıl farklılık gösterir? Ve bunun mantıksal bir uzantısı - girişimcilik ve EO fikrine ipucu sağlayabilir.

Araştırma, güçlü bir YG'nin şirketler için yararlı olduğunu ortaya koyabilirse, politika yapıcılar ve program yapıcılar, daha güçlü bir YG duygusundan en çok fayda sağlayacak şirketlere müdahaleleri hedefleyebilir.

Dış çevre, şirketin işleyiş kabiliyetini etkileyen şirket dışındaki faktörlerden oluşur. Dış unsurların bazı bölümleri şirket pazarlaması tarafından manipüle edilir ve yönetilir, ancak diğerlerinin ayarlamalar yapması için organizasyona ihtiyacı vardır.

Bir şirketin dış ortamının temel bileşenlerini izlemek ve her zaman yakından izlemek önemlidir. Şirket dış çevresini yargılayamazsa, pazar taleplerini karşılayamayabilir.

Kuruluşun Dış Ortamı - Beş Bileşen

Dış ortamın beş bileşeni aşağıdadır -

Müşteriler

Müşteriler pazarlama ve kurumsal bilgilerin stratejik olarak yayınlanması yoluyla etkilemeye çalışılabilir. Bununla birlikte, nihayet bir şirketin müşterilerle ilişkisi, hizmetleri veya ürünleri satın almalarına izin vermenin yollarını bulmaya dayanır. Pazar araştırması, şirketin pazarlama iletişiminin etkinliğini belirleme ve satışları iyileştirmek için gelecek pazarlama programlarında hangi değişikliklerin yapılması gerektiğine karar verme aracıdır.

Devlet

Özellikle ürün geliştirme, paketleme ve nakliye ile ilgili hükümet düzenlemeleri, iş yapmanın maliyetinde önemli bir rol oynar. Aynı zamanda yeni ve yükselen pazarlara genişleme yeteneğini de etkiler. Hükümet, bir şirketin ürünleri sevkıyat için nasıl paketlemesi gerektiğine ilişkin yeni düzenlemeler çıkarabilir, bu da kar marjlarını etkileyen birim maliyetleri artırabilir. Uluslararası hukuk kuralları, şirketin ürünü dış pazarlarda pazarlaması için takip etmesi gereken süreçleri yaratır.

Ekonomi

Şirket, ekonomiyi ihtiyaçlarına göre şekillendirmeye veya manipüle etmeye çalışmak yerine, ekonomiyi izleme ve ona tepki verme konusunda verimli olmalıdır. Ekonomik faktörler, ürünlerin nasıl pazarlandığını, iş büyümesi için harcanan para miktarını ve şirketin izleyeceği hedef pazarların doğasını etkiler.

Rekabet

Rekabet, bir şirketin nasıl iş yaptığını ve hedef pazara nasıl hitap ettiğini etkiler. Daha az rekabete sahip pazarlar bulmak için bir stratejidir veya şirket doğrudan aynı hedef pazarda rekabet etmeye karar verebilir. Rakiplerin başarısı ve başarısızlığı pazarlama planlamasını da etkiler. Örneğin, uzun süredir devam eden bir rakip, mali kayıplar nedeniyle pazarlamayı durdurmaya karar verirse, bu durumdan yararlanmak için planlamayı ayarlamak önemli olacaktır.

Kamuoyu

Skandallar, kuruluşun imajına zarar verebilir. Bir organizasyon hakkındaki kamuoyu algısı satışları etkileyebilir. Negatif olursa düşebilir veya olumlu şirket haberleriyle satışları artırabilir.

Bir kuruluş, stratejik bilgileri basın bülteni yoluyla yayınlayarak kamuoyunu etkileyebilir. Bununla birlikte, potansiyel sorunları kontrolden çıkmadan önce denemek ve etkisiz hale getirmek için kamuoyunu izlemek ve yargılamak da çok önemlidir.

Dış çevre analizi, stratejik yönetimin önemli bir parçasıdır.

PESTEL Analizi

PESTEL analizi Politik, Ekonomik, Sosyal, Teknolojik, Çevresel ve Yasal analizleri içerir. Stratejik bir analiz yapmak veya pazar araştırması yapmak için bir dış çevre analizidir. Şirketin dikkate alması gereken çeşitli makro-çevresel faktörlere belirli bir genel bakış sunar.

• Political factorsanaliz, bir hükümetin ekonomiye nasıl ve ne ölçüde müdahale ettiğiyle ilgilidir. Özellikle, politik faktörler arasında vergi politikası, iş hukuku, çevre hukuku, ticaret kısıtlamaları, tarifeler ve siyasi istikrar yer alır. Siyasi faktörler, hükümetin izin verdiği (haklı mallar) ve hükümetin izin vermek istemediği mal ve hizmetlerle (kusurlu mallar) da ilişkili olabilir. Hükümet, bir ülkenin genel sağlığı, eğitimi ve altyapısı üzerinde büyük bir etkiye sahip olabilir.

• Economic factorsekonomik büyüme, faiz oranları, döviz kurları ve enflasyon oranı gibi faktörleri içerir. Bu faktörlerin, işletmelerin nasıl çalıştığı ve karar vereceği üzerinde etkili bir etkisi olabilir. Örneğin, faiz oranları firmanın sermaye maliyetini etkileyebilir ve dolayısıyla iş büyümesini ve genişlemesini etkileyebilir. Döviz kurları, ihracat maliyetlerini ve ithalatın arz ve fiyatını etkileyebilir.

• Social factorssağlık bilinci, nüfus artış hızı, yaş dağılımı, kariyer tutumları ve güvenliğe vurgu gibi konuları içerir. Sosyal faktörlerdeki eğilimler, bir şirketin mallarına olan talebi ve şirketin çalışma şeklini etkileyebilir. Örneğin, yaşlanan nüfus daha küçük ve daha az istekli işgücüne yol açar (ve işgücü maliyetini artırır). Dahası, şirketler sosyal eğilimlerle eşzamanlı olarak çeşitli yönetim stratejilerini değiştirebilirler (daha fazla kadın işe almak gibi).

• Technological factorsAr-Ge faaliyeti, otomasyon, teknoloji teşvikleri ve teknolojik değişim oranı gibi ekolojik ve çevresel konuları içerir. Giriş engellerini, minimum verimli üretim seviyesini belirleyebilir ve dış kaynak kullanımı kararlarını etkileyebilirler. Dahası, teknolojik değişiklikler maliyetleri, kaliteyi etkileyebilir ve yeniliğe yol açabilir.

• Environmental factorsözellikle turizm, çiftçilik ve sigortacılık sektörlerini etkileyebilecek hava, iklim ve iklim değişikliği gibi koşullardır. İklim değişikliği konusunda artan farkındalık, şirketlerin nasıl faaliyet gösterdiğine ve hangi ürünleri sunduklarına olan ilgiyi artırıyor; hem yeni pazarlar yaratıyor hem de var olanlara zarar veriyor.

• Legal factorsayrımcılık, tüketici işleri, antitröst, istihdam ve sağlık ve güvenliğe ilişkin yasaları içerir. Bu faktörler operasyonları, maliyetleri ve ürünlere olan talebi etkileyebilir. Yasal faktörler de bir şirketin marka değerini ve itibarını etkileyebilir. Mevcut on yılda giderek daha fazla ilgi görüyorlar.

Sektörü değerlendirmek, önemli bir stratejik işlevdir. Sektör doğru anlaşılmadan ürün ve hizmetlerle ilgili stratejik kararlar almak imkansızdır.

Market boyu

Fırsatın ne kadar büyük olduğunu ve neden peşinden gitmeye değer olduğunu bilmek önemlidir. Bu, müşteri sayısını bulmak anlamına gelir ve gelir olanakları nelerdir?

Sektör Güçleri ve Eğilimleri

Şimdi sektörde neler olduğunu özetlemeniz gerekecek. PEST ve Porter'ın analizi bu konuda yardımcı olabilir.

PEST Analizi

• P - Political factors - Hükümetin rolü nedir?

• E - Economic factors - Ekonominin durumu nedir?

• S - Social factors - Trendler, demografik bilgiler, tüketici tutumları, satın alma modelleri ve fikirleri nelerdir?

• T - Technological factors - Değişen teknolojik trendlerin sektörünüz üzerindeki etkisi nedir?

Porter'ın 5 Kuvvet Analizi

• Threat of New Entrants- Birinin sektörünüze girmesi ne kadar zor (veya kolay)? Çok kolaysa rakiplerle dolup taşacaktır.

• Threat of Substitute Products (or Services) - Başka bir ürün veya hizmet talebi azaltabilir veya sizi yerinden edebilirse, risk vardır.

• Bargaining Power of Customers- Fiyatlandırma ve şartlar açısından, müşterinizin ne kadar gücü var? Satın alma gücünü kullanmak için örgütlenmişler mi?

• Bargaining Power of Suppliers - Geçiş yapmanız zor veya neredeyse imkansızsa, bu, tedarikçilerin üstünlüğü olduğu anlamına gelir.

• Competitive Rivalry of the Market - İlk dört kuvveti hesaba katarak, oyun alanını iyi bir şekilde anlayabilirsiniz.

Rekabet

Pazarın büyüklüğünü bulduğunuzda ve sektördeki rakipler hakkında bilgi edindikten sonra, isimleri bırakmaya başlamanız ve büyük rakiplerinizi belirtmeniz gerekecek. Bunun için SWOT analizi önemlidir.

SWOT analizi

• S – Strengths - Rakipler neye sahiptir, yani teknoloji, marka, insanlar veya yalın değer zinciri?

• W – Weakness - Deneyimli yönetim eksikliği, güvenilmez müşteri hizmetleri ve zayıf müşteri elde tutma oranı var mı?

• O - Opportunities - Avantajlar: Onlara fayda sağlayabilecek çevresel eğilimler veya değişiklikler var mı?

• T – Threats - Rakipleri endişelendiren türden tehditler nelerdir?

Genel Rekabet Stratejisi

• Cost Leadership - Bu, daha düşük fiyatlar sunmak için işlemleri ölçeklendirme kapasitesine sahip olmak anlamına gelir.

• Differentiation - Bu, ürününüzün veya hizmetinizin mevcut maliyet liderlerinden farklı bir şey sunduğu ve "yenilik" faktörüne dayalı olarak öne çıktığı yerdir.

• Segmentation - Çok spesifik veya "niş" bir hedef pazara odaklanmak ve daha küçük bir pazar talebiyle çekiş gücü oluşturmaya odaklanmakla ilgilidir.

Strategic Mapping bir organizasyonun rekabeti ve göreceli konumunu ölçmek için bir süreçtir.

Diğer Oyunculara İlişkin Pazar Perspektifi

Stratejik yönetimde kullanılan kavram, stratejik grup, benzer stratejilere veya benzer iş modellerine sahip bir sektördeki kuruluşları gruplandırır.

Karlı olmak ve pazarda fark yaratmak için stratejik grubunuzdaki diğer ilk beş oyuncuyu seçin. Bir liste yap. Aşağıdakileri belirleyerek her biri için bir profil geliştirin -

• Onlar tarafından hangi hizmetler sunuluyor?

• Hangi yararlanıcı grupla çalışıyorlar?

• Olası etkileri nedir?

• Gelecek planları neler? Onlarla olan ilişki daha iyi hizmet vermenize nasıl olanak tanır?

Bu oyuncuları tanımanın yanı sıra, grup oyuncularının çalıştıkları pazar ve bunun gelecekteki stratejileri nasıl etkileyebileceğini bilmek de çok önemlidir. Kuruluşunuzun veya hizmetlerinizin kullanıcıları veya faydalanıcıları için başarıyı yönlendiren (veya sonuçları sağlayan) en önemli iki faktörü düşünün. Aşağıda bazı faktörlere örnekler verilmiştir -

• Hizmete anında erişim imkanı
• Tüm ihtiyaçlar için tek noktadan hizmet
• Benzersiz ihtiyaçlarına bağlı olarak özel bir hizmet

Uygulanabildiği en önemli iki faktörü seçtikten sonra, aşağıdaki örnekte gösterildiği gibi her faktörü gösteren bir matris çizin.

Stratejik Grup Haritası Örneği

Diyagramın açıklaması

Diyagram, y ekseninde 'Anında erişime' ve x ekseninde 'Özel hizmete' sahip dört çeyreğe sahip bir dikdörtgeni göstermektedir. Izgara üzerinde uygun konumda (bu iki faktöre göre) diğer dört oyuncu çekilir. Her birini temsil eden dairenin boyutu, pazardaki boyutlarına karşılık gelir.

Kendi stratejik grup haritanızı oluşturun

Kuruluşunuzun stratejik harita grubundaki diğer tüm oyuncuları bu matrise yerleştirin. Her biri için göreceli boyutları hakkında fikir veren bir daire çizin. Orada da organizasyonunuz için bir daire çizin. Herhangi bir boşluk var mı? Herhangi bir örtüşme var mı? Değişiklik için herhangi bir seçenek var mı?

Kaynak temelli teori, stratejik kaynaklara sahip olmanın bir kuruma rakiplerine göre rekabet üstünlükleri geliştirmek için altın bir fırsat sağladığını ileri sürer.

Kaynak Türleri

Bir kaynak, bir firmanın fırsatlardan yararlanan ve tehditleri azaltan benzersiz stratejiler oluşturmasına yardımcı olduğu kadar değerlidir. Kaynağın sağladığı faydaları elde etmenin alternatif yollarının elde edilmesi imkansız olduğunda bir kaynak ikame edilemez. Nadir bir kaynak, sahibi olan şirkete stratejik avantajlar sağlar.

Rakipler, taklit edilmesi zor olan kaynakları kopyalamakta zorlanırlar. Bunlardan bazıları ticari markalar, patentler ve telif hakları dahil olmak üzere çeşitli yasal yollarla korunmaktadır.

Kaynak temelli teori aynı zamanda eski bir "bütün, parçalarının toplamından daha büyüktür" sözünün erdemine odaklanır. Stratejik kaynaklar, kopyalanamayacak şekilde bir araya getirilerek çeşitli stratejiler ve kaynaklarla oluşturulabilir. Stratejik kaynakları diğer kaynaklardan ayırt etmek önemlidir. Nakit önemli bir kaynaktır. Araba ve ev gibi maddi mallar da hayati kaynaklardır.

Kaynaklardan Yeteneklere

Bir firmanın kaynağının somut olması, kaynak temelli teoride önemli bir husustur. Tangible resourcesfiziksel bir varlığa sahip olabilecek kaynaklardır. Bir firmanın mülkiyeti, tesisi ve ekipmanı ile nakit maddi kaynaklardır.

Tersine, intangible resourcesfiziksel olarak mevcut değildir. Çalışanların bilgi ve becerileri, bir firmanın itibarı ve bir firmanın kültürü soyut kaynaklardır.

Capabilitiesbaşka bir anahtar kavramdır. Kaynaklar bir kuruluşun sahip olduğu şeylerle, yetenekler kuruluşun neler yapabileceğini ifade eder. Yetenekler genellikle zamanla ortaya çıkar ve firma stratejik kaynaklarını temel alan eylemlerde bulunur.

Bazı firmalar bir dynamic capability, bir şirketin ortamındaki değişikliklere ayak uydurmak için yeni yetenekler yaratma konusunda benzersiz bir yeteneğe sahip olduğu yer.

Dynamic Capabilities of GE and Coca Cola

Örneğin General Electric, zaman içinde pazar liderliğini sürdürmek için firmalar satın alır ve satarken, Coca-Cola meşrubat pazarı değiştikçe yeni markalar ve ürünler yaratmasıyla bilinir. Her iki firma da “Dünyanın En Beğenilen Şirketleri” arasında ilk on beş arasında yer almaktadır.

Pazarlama Karmasının Önemi

Arzu edilen ürün ve hizmetleri yaratmak için kaynaklardan ve yeteneklerden yararlanmak önemlidir. Pazarlama karması (aynı zamanda pazarlamanın dört P'si olarak da bilinir), müşterileri mal ve hizmetleri satın almaya ikna etme konusunda önemli bilgiler sağlar.

Pazarlama karmasının gerçek amacı hile yapmak değil, müşterilere faydalı ve ikna edici bir mesaj sunmak için dört P arasında (ürün, fiyat, yer ve promosyon) güçlü bir kombinasyon sağlamaktır.

Fikri Mülkiyet (IP), yaratıcılara kanunla bir hak tanınan aklın yaratımlarını ifade eder. Ticari markaları koruyan haklar müzik, edebiyat ve diğer sanatsal çalışmaları kapsar; keşifler ve icatlar; ve kelimeler, ifadeler, semboller ve tasarımlar.

Fikri Mülkiyet (IP), bilgiye dayalı bir ürünün yaratılmasıyla ilgilidir. Fikirlere kafada "sahip olunamaz", bunlar çizimler, raporlar, planlar veya şartnameler gibi somut bir biçimde olmalıdır. O zaman yasalarla korunan bir fikri mülkiyettir.

Patentler

Oluşturanın kimliği belirlenmelidir, ancak sahiplik başkasına devredilebilir. Çalışma süresi içinde bir şey icat ederseniz ve işveren bunun patentini alırsa, bir mucit olursunuz, ancak işveren buluş ve patentin sahibidir (telif hakkı için de geçerlidir).

Sözleşmeler

İşverenin genellikle iş sözleşmesinde belirtilen fikri mülkiyet politikaları önemlidir. Birçok firmada çalışanlar, tüm Fikri Mülkiyet haklarının işverene ait olduğu bir sözleşme imzalar.

Endüstriyel Tasarım Hakları

Endüstriyel tasarım hakkı, nesnelerin görsel tasarımını korur. Bir endüstriyel tasarım, estetik bir değere sahip 3B formda bir şekil, konfigürasyon veya desen veya renk kompozisyonu veya desen ve renk karışımından oluşur.

Bitki Çeşitleri

Bitki çeşitliliği hakları, bir bitkinin yeni bir çeşidini ticari olarak kullanma haklarıdır. Çeşitlilik, diğerlerinin yanında yeni ve farklı olmalıdır.

Ticari markalar

Ticari marka, belirli bir tüccarın ürünlerini veya hizmetlerini diğerlerinin benzer nesnelerinden ayıran bir işaret, tasarım veya ifadedir.

Ticaret Elbise

Tüketiciler için ürünün kaynağını ifade eden, bir ürünün veya ambalajının görsel görünümünün özellikleridir.

Ticaret Sırları

Ticari sır, bilinmeyen veya kesinleştirilemeyen bir bilgi formülü, uygulaması, süreci, tasarımı, aracı, modeli veya derlemesi olabilir.

Katkıda Bulunanları Tanıma

Fikri mülkiyet sahibi kim olursa olsun, katkıda bulunanlar uygun onayı almalıdır. Raporlar veya çizimler olması durumunda, katkıda bulunan kişinin adı belgelere dahil edilmelidir. Bununla birlikte, teknik kılavuzlar, yazılımlar veya reklam kopyaları için, yaratıcının kimliğinin belirlenmesi garip olabilir.

İstisna Durumlar

Bir işverenin buluşu üzerinde çalışırken bir buluş geliştirirseniz, bu bilgileri açıklayın ve buluşunuzun iş sözleşmesinin dışında tutulmasını sağlayın.

Patent, telif hakkı ve ticari markaların "ihlali" ve ticari sırların "kötüye kullanılması" olarak da bilinen fikri mülkiyet hakları ihlali, söz konusu fikri mülkiyetin türü, yargı alanı ve niteliğine bağlı olarak medeni hukuk veya ceza hukukunun ihlalidir. eylemin.

Copy, Right?

Sahte telif hakkı alınmış ve ticari markalı eserlerin ticareti, dünya çapında 600 milyar dolarlık bir sektördü ve 2011 itibariyle küresel ticaretin% 5-7'sini oluşturuyordu.

value chain conceptkuruluşların süreç görünümüne dayanmaktadır. Bir üretim (veya hizmet) organizasyonunu, her biri girdiler, dönüşüm süreçleri ve çıktılar içeren çeşitli alt sistemlerden oluşan dinamik bir sistem olarak ele alma fikridir.

Girdiler, dönüşümler ve çıktılar, para, ekipman, malzeme, işgücü, binalar, arazi, idare ve yönetim gibi şirket kaynaklarının edinilmesini ve tüketilmesini gerektirir. Değer zinciri faaliyetlerini yürütme yönetim süreci, maliyetleri belirler ve kuruluşların karlılığını etkiler.

Gerçek dünyadaki kuruluşların çoğu, girdilerini çıktılara dönüştürürken yüzlerce hatta binlerce faaliyette bulunmaktadır. Bu faaliyetler, birincil veya destek faaliyetleri olarak sınıflandırılır.

Michael Porter'a (1985) göre, birincil faaliyetler:

• Inbound Logistics - Gelen lojistik, tedarikçilerle olan koşulları ifade eder ve girdileri almak, depolamak ve yaymak için gereken tüm faaliyetleri içerir.

• Operations - İşlemler, çeşitli girdileri çıktılara (ürünler ve hizmetler) dönüştürmek için gereken tüm faaliyetleri ifade eder.

• Outbound Logistics - Giden lojistik, çıktıyı toplamak, depolamak ve dağıtmak için gereken tüm faaliyet setlerini içerir.

• Marketing and Sales - Pazarlama ve satış, alıcıları ürün ve hizmetler hakkında bilgilendirmek, alıcıları satın almaya teşvik etmek ve satın almalarını sağlamak için yapılan faaliyetleri içerir.

• Service - Hizmet, ürün veya hizmetin satıldıktan ve teslim edildikten sonra etkin bir şekilde çalışmasını sağlamak için gerekli olan faaliyetleri ifade eder.

İkincil faaliyetler aşağıdakileri içerir -

• Procurement - Firma için girdilerin veya çeşitli kaynakların mirası.

• Human Resource Management - Personel işe alma, eğitim, iyileştirme, tazminat ve işten çıkarma ile ilgili faaliyetler.

• Technological Development - Girdilerin çıktılara dönüştürülmesinde yer alan ekipman, donanım ve yazılım, süreçler ve teknik bilgi.

• Infrastructure - Muhasebe, hukuk ve düzenleyici, finans, planlama ve yürütme, halkla ilişkiler ve halkla ilişkiler, hükümet ilişkileri, kalite yönetimi ve genel yönetim gibi işlevler veya bölümler.

Dört tür performans ölçüsü vardır -

• Key Performance Indicators (KPIs) performansı önemli ölçüde artırmak için ne yapılması gerektiğini söylüyor.

• Key Result Indicators (KRIs)geçmiş performansa genel bir bakış sunar. Yönetimin bir CSF'de veya dengeli bir puan kartı perspektifinden nasıl başladığını anlatırlar.

• Performance Indicators (PIs) personele ve yönetime ne yapılacağı konusunda fikir verin.

• Result Indicators (RIs) personelin yaptıklarını söyleyin.

Temel Performans Göstergeleri (KPI'lar)

KPI'lar, organizasyonun mevcut ve gelecekteki başarısı için en çok ihtiyaç duyulan organizasyonel performans yönlerine odaklanan bir dizi ölçüdür. Bir organizasyonda birkaç KPI vardır (en fazla on) ve bunların belirli özellikleri vardır.

Temel Performans Göstergelerinin Özellikleri -

• Finansal olmayan ölçüm süreçleridir
• Sık sık yapılırlar
• CEO ve üst yönetim tarafından tanıtılır
• Personel tarafından tanınırlar
• Bireylerin sorumluluğudur
• Organizasyonu önemli ölçüde etkilerler
• Diğer tedbirler üzerinde de olumlu etkileri vardır

Temel Sonuç Göstergeleri (KRI'ler)

KRI'lar, KPI'lardan farklı performans ölçüleridir. KRI'lar şunları içerir -

• Müşteri memnuniyeti
• Vergi öncesi net kar
• Müşterilerin karlılığı
• Çalışan memnuniyeti
• Kullanılan sermayenin getirisi

Performans Göstergeleri ve Sonuç Göstergeleri

KRI'lar ve KPI'lar arasında kalan yaklaşık 80 performans ölçüsü, performans göstergeleri ve sonuç göstergeleridir (PI'lar ve RI'lar).

Performans göstergeleri önemlidir ancak işin anahtarı değildir. PI'lar ekipleri, kendilerini organizasyonun stratejisine uydurmaya sevk eder. PI'lar aslında KPI'ları tamamlar ve organizasyon, departman ve takım karnelerinde KPI'larla gösterilir.

Aşağıda bazı PI'ler verilmiştir -

• Müşterilerin ilk% 10'una satışlarda yüzde artış
• Son 30 günde uygulanan çalışan önerilerinin sayısı
• Kilit müşterilerden gelen müşteri şikayetleri
• Önümüzdeki bir ila iki hafta için düzenlenen satış görüşmeleri
• Önemli müşterilere geç teslimatlar

Aşağıda bazı UR'ler verilmiştir -

• Önemli ürün gruplarında net kar
• Dün yapılan satışlar
• Önemli müşterilere haftanın satışları
• Hafta içi borçlu tahsilatları
• Hafta içi yatak kullanımı

10/80/10 Performans Ölçütleri Kuralı

Bir organizasyon yaklaşık 10 KRI'ye, 80'e kadar PI ve RI'ya ve 10 KPI'ya sahip olmalıdır. Gerçekte bunlardan daha fazlası kullanılmamaktadır, ancak çoğu durumda daha az önlem yeterlidir.

SWOT Analysisbir projenin veya bir ticari işletmenin güçlü yönlerini, zayıf yönlerini, fırsatlarını ve tehditlerini değerlendirmek için kullanılan bir stratejik planlama tekniğidir. İş girişiminin veya projenin hedeflerini bulmayı ve aynı zamanda bu amaca ulaşmak için uygun ve elverişsiz olan iç ve dış faktörleri tespit etmeyi içerir.

SWOT analizi, istenen bir sonucun veya hedefin tanımlanmasıyla başlamalıdır. Bazen stratejik planlama modeline de dahil edilir.

• Strengths - Sektördeki diğerlerine göre avantaj sağlayan özellikler.

• Weaknesses - Dezavantajlı özellikler.

• Opportunities - Dış ortamda iyileşme şansı.

• Threats - İşletmede sorun yaratabilecek dış unsurlar.

SWOT Analizi Dağılımı

Güçlü

Güçlü yönler, kuruluşun iç kaynaklarla neler yapabileceğini düşünmelidir. Firmanın herhangi bir varlığı güçlü olarak sınıflandırılabilir, ancak firmanın rekabet durumuna katkısının boyutu büyük ölçüde dalgalanabilir. Tanınmış bir marka adı, popüler müşteri hizmetleri ve / veya sistematik tedarik zinciri ağına özel erişim güçlü yönlerdir.

Zayıf yönler

Kuruluşun güçsüz olduğu her alan zayıflıktır. Kötü ürün konumlandırma, eski üretim ekipmanı ve kötü müşteri hizmetleri zayıf yönlerdir. Yetenek kaybına yol açan yüksek çalışan devir hızı, firmanın büyük bir zayıflığıdır.

Fırsatlar

Genel olarak, dış ortamdaki firmayı canlandırabilecek değişiklikler firma için bir fırsat olabilir. Nakit akışının zayıf olması nedeniyle rakiplerin zayıflaması, pazar payını yakalamak için bir fırsattır. Benzer şekilde, vergi yapısındaki değişiklikler, ekonomik eğilimlerdeki ilerleme veya uygun kanunların geçirilmesi de birer fırsattır.

Tehditler

Tehditler, fırsatların eksikliğinden veya rakiplerin güçlü yanlarından kaynaklanır. Tüketici tercihlerindeki değişiklikler, rakiplerin yeni yenilikleri, kısıtlayıcı düzenlemeler ve elverişsiz ticaret engellerinin tümü tehdit örnekleridir.

SWOT sonrası optimizasyon

SWOT analizini tamamladıktan sonra, şirket piyasadaki genel konumunu yapılandırabilmelidir. Bu stratejik yönetimde önemli bir adımdır. Ancak, her fırsat peşinde koşulamaz ve her güç mutlaka bir avantaj değildir. Kuruluş, konumundan tam anlamıyla yararlanmak için yararlanacağı faktörleri seçmelidir. Benzer şekilde, kuruluş zayıflıkları ve tehditleri en aza indirmeye çalışmalıdır.

İş seviyesi stratejileri, bir firmanın işlerini yürütürken çok sayıda işlevi yerine getirmek için kullanabileceği planları veya yöntemleri içerir. Büyük işletmelerde, farklı iş işlevlerine sahip daha fazla departman bulunduğundan, daha fazla iş stratejisi gereklidir. Bununla birlikte, küçük işletmeler de bu stratejileri benimseyebilir. İşletme düzeyindeki stratejiler genellikle sahipler, yöneticiler ve çalışanlar için yönergeler sağlamak için kullanılır. five types of business level strategies -

Koordinasyon Birimi Faaliyetleri

Bir işletmede bulunan tüm farklı bireysel birim faaliyetlerinin koordinasyonu ortak bir stratejidir. Bu birim faaliyetleri, bölümlere, bölümün bölümlerine ve bireysel iş pozisyonlarına göre farklılaştırılabilir.

Koordinasyon genellikle bir yönetici veya amir tarafından yapılır. Yönetici, çalışanları aynı platforma taşımaktan ve bu kişilere şirketin çeşitli amaç ve hedeflerine ulaşmalarında yardımcı olmaktan sorumludur. Kaynakların tahsisi de yöneticinin temel görevi olabilir.

İnsan Kaynaklarından Yararlanmak

Mevcut insan kaynaklarının ve genel ekonominin kullanılması başarı için bir zorunluluktur. İş amaçlarını ve hedeflerini gerçekleştirmek için her zaman bir tür insan emeğine ihtiyaç vardır. Şirketler genellikle, kuruluşun belirli mal veya hizmetleri üretmek için yeterli çalışana sahip olduğundan emin olmak için işletme düzeyinde bir strateji geliştirir.

İşletme düzeyindeki bu strateji aynı zamanda doğru türde insan emeğinin elde edilmesini sağlamayı amaçlamaktadır. İş işlevlerini tamamlamak için vasıflı veya vasıfsız işgücünün gerekli olup olmadığını görmek için bir analiz, stratejinin ortak bir parçasıdır.

Ayırt Edici Avantajlar Geliştirmek

Bir şirketin başarısı için ayırt edici temel yetkinlikler veya rekabet avantajları çok önemlidir. Temel yetkinlikler, bir şirketin başka bir şirketten daha iyi çıktı için sahip olduğu faaliyetleri veya yetenekleri temsil eder. Bu stratejiler, ekonomik kaynakları diğerlerinden daha ucuza edinmeyi, daha verimli ve etkili üretimi, benzersiz mal veya hizmetleri ve uygun maliyetli bir tedarik zincirini içerebilir.

Pazar Nişlerini Belirleme

Pazar niş tanımlaması genellikle ekonomik analizi ve karşılanmayan veya talebi karşılamak için yetersiz arzın olduğu belirli bir tüketici talebinin bulunmasını içerir. Diğer nişler, ürünleri değiştirmeyi, belirli demografik grupları hedeflemeyi vb. İçerebilir.

Ürün Stratejilerinin İzlenmesi

Bir kuruluşun işleyişine dahil olan iş seviyesi stratejilerinin gözden geçirilmesi şarttır. Yeterli getiri oranı için idari maliyetlerin yanı sıra satın alma sürecinin, ekipmanın ve ticari tesislerin gözden geçirilmesi yolunda ilerlemek için gereklidir. İşletme seviyesi stratejilerinin gözden geçirilmesi, iş dünyasında esnek kalmaya ve gerektiğinde ve gerektiğinde gerekli değişiklikleri yapmaya yardımcı olur.

Cost leadershipMichael Porter'ın bir kavramı, rekabet avantajını doğrulamak ve yönetmek için bir yöntemi göstermektedir. Maliyet liderliği, temel olarak, sektördeki en düşük işletme maliyetini ifade eder.

Maliyet liderliği, şirket verimliliğinin, büyüklüğünün, ölçeğinin, kapsamının ve birikmiş deneyiminin (öğrenme eğrisi) bir sonucudur. Maliyet liderliği stratejisi, üretim ölçeğini, iyi tanımlanmış kapsamı ve iyi bir satın alma stratejisi gibi diğer ekonomileri, yüksek düzeyde standartlaştırılmış ürünleri üretmeyi ve modern ve güncel teknolojileri kullanmayı amaçlamaktadır.

Son yıllarda, artan sayıda şirket, pazar liderliğine ulaşmak için stratejik bir karışım seçti. Bu karışık modeller, maliyet liderliğinin, üstün müşteri hizmetinin ve ürün liderliğinin eşzamanlı etkilerini dikkate alır.

Price leadershipfarklı bir kavramdır. Bir şirket en düşük maliyetli üretici olabilir, ancak maliyet lideri olmayabilir. Bir şirket, fiyat liderliği durumunda ortalamanın üzerinde bir karlılığa sahip olabilir. Maliyet liderleri sadece fiyat konusunda rekabet etmezler ve rekabette çok etkilidirler, düşük maliyetli bir yapıya ve yönetime sahiptirler.

Örnekler

Ikea- İsveç şirketi Ikea, mobilya endüstrisinde devrim yarattı. Ikea ürünlerini düşük ücretli ülkelerde tedarik etmekte ve temel düzeyde hizmet sunmaktadır. Ikea, mobilya montajı veya teslimatı yapmaz. Bu, geleneksel perakendecilerden biraz daha karmaşık olsa da, Ikea'nın daha düşük fiyatlar sunmasına ve maliyet liderliğine ulaşmasına izin veriyor.

Wal-Mart- Wal-Mart Stores, Inc., müşterileri çekmek için günlük düşük fiyatlar stratejisine sahiptir. Günlük düşük fiyatlar fikri, ürünleri yalnızca satışa bağlı olmaktan ziyade, rakiplerden daha cazip bir şekilde daha ucuza sunmaktır. Wal-Mart, geniş ölçekli ve verimli bir tedarik zincirine sahiptir. Aynı zamanda, ürünleri daha ucuz ancak daha iyi yerel tedarikçilerden ve düşük ücretli dış pazarlardan temin ediyorlar. Bu nedenle, şirket ürünlerini düşük fiyatlardan satarak, düşük marjlardan ancak yüksek hacimden kar elde edebilir.

McDonald's- Restoran endüstrisi, maliyet liderliği pazarlama stratejisiyle rekabet etmenin zor olduğu yerlerde düşük marjlarla çalışmaktadır. McDonald's'ın düşük fiyatlarla temel fast-food yemekleri sunma stratejisi vardır. Eğitimli aşçılar yerine yeni başlayanları işe almasına ve eğitmesine izin veren bir iş bölümü var. Aynı zamanda birkaç yöneticiye de bağlıdır. Çeşitli süreçlerdeki bu tasarruflar, şirketin yiyeceklerini indirimli fiyatlara sunmasına olanak tanır. Küresel restoran zinciri McDonald's, maliyet lideri olmak için farklı bir işe alma stratejisi kullanıyor.

Southwest Airlines- Havayolu endüstrisinin karı, yüksek bilet fiyatlarından gelir. Southwest Airlines, kendisini bir maliyet lideri olarak pazarlayarak bu konsepte meydan okudu. Southwest, operasyonlarında daha verimli olarak mümkün olan en düşük fiyatları sunmaktadır. Uçmayı sürdürmek ve karı yüksek tutmak için uçakların asfaltta geçirdikleri zamanı en aza indirirler. Aynı zamanda müşterilere daha az heyecan verirler, ancak maliyet tasarruflarını geçebilirler.

Farklılaştırılmış bir iş stratejisi, şirketlerin strateji olarak kullandıkları iki temel rekabet stratejisi türünden biridir. Esasen, şirketler işlerini yürütmek için kendilerini rakiplerinden farklılaştırmanın birçok olası yolundan birinden yararlanabilir.

Farklılaşma

Farklılaşma, çözümünüzün benzersiz özellikleri, faydaları, hizmetleri veya diğer unsurlarını sağlayarak bir kuruluşu veya markayı öne çıkarmak anlamına gelir. Bu strateji, pazardaki alıcılar tarafından kullanılan en önemli kriterlerin belirlenmesi ve ardından bu kriterleri karşılayacak ürün, hizmet veya diğer tekliflerin mümkün olan en iyi şekilde tasarlanması anlamına gelir.

En kaliteli ürünü, en iyi çözümü, özel veya modern bir özelliği veya aracı veya organik malzemeleri sunmak farklılaşmanın örnekleridir. Daha iyi bir genel çözüm sunmak için daha fazla paraya ihtiyaç duyulduğundan, farklılaştırma stratejileri, düşük maliyetli sağlayıcılardan daha yüksek fiyat noktaları ile birlikte değerlendirilir. Düşük maliyetli seçeneklere geçmeden önce katma değerli unsurlara bağlı olmak çok önemlidir.

Farklılaşma Odağı

Farklılaşma odağı, bir veya az sayıda hedef pazar segmentine dayanır. Bazı endüstrilerde, farklı pazar segmentleri farklı türde ürün veya hizmet talep eder. Farklılaşma odağıyla, işletmeniz, şirketin güçlü yönlerinin en iyi uyuştuğu belirli bir veya iki segmente odaklanır. Bu daha odaklı yaklaşım, seçilen segmentlere pazarlama çabalarını en üst düzeye çıkarmaya ve kuruluşun, markanızın üstün faydalarının segmentlerini ikna etmek için kaynaklara yatırım yapmasına olanak tanır.

Düşük Maliyet Sınırlamaları

Genellikle, farklılaştırılmış iş stratejileri için düşük maliyetli stratejilerden her zaman daha fazla yer vardır. Sonuçta, bir sektörde gerçek düşük maliyetli sağlayıcı olarak yalnızca bir şirket ortaya çıkıyor. En düşük ikinci veya üçüncü en düşük sağlayıcı olmak oyunu değiştirmez. Bazı endüstrilerde, birkaç şirket düşük maliyetli sağlayıcı olmak için rekabet eder, ancak yalnızca bir şirket kazanır veya sınırlı karlar etrafa yayılır. Bu nedenle, yüksek riskli bir maliyet liderliği savaşına girmek istemeyen şirketler, farklılaştırılmış bir yaklaşımı tercih etmelidir.

Porter Modeli

Michael Porter, dört temel rekabet avantajı stratejisine dikkat çekerek ünlü rekabet modelinin beş gücündeki farklılaşmadan bahsediyor. Benzer ancak farklı iki farklılaşma stratejisi olan farklılaşma ve farklılaşma odağını içerirler. Porter, rakiplerden, yeni girenlerden, tedarikçilerden, alıcılardan ve ikamelerden gelen beş rekabet gücüne dikkat çekti.

Maliyet liderliği stratejisi ve farklılaştırma stratejisi önemli bir özelliği paylaşır: her ikisi de genel olarak müşterileri çekmek için kullanılır. Geniş pazarlara hitap edecek politikalar, nispeten daha dar bir potansiyel müşteri nişini hedefleyen stratejilerle karşılaştırılabilir. Bu stratejiler odak stratejileri olarak bilinir ve hem maliyet liderliği hem de farklılaşma için geçerlidir.

Odaklanmış Maliyet Liderliği Stratejisi

Odaklanmış bir maliyet liderliği stratejisinin, niş bir pazarı hedeflemek için fiyata dayalı olarak rekabet etmesi gerekir. Bunu takip eden bir kuruluş, sektördeki en düşük fiyatları talep etmeyebilir. Bunun yerine, piyasadaki diğer kuruluşlara göre düşük fiyatlar talep edebilirler.

Dar hedef pazarın doğası, odaklanmış bir maliyet liderliği stratejisi kullanan kuruluşlar arasında değişir. Bazen hedef pazar demografik verilerle tanımlanır.

Diğer tüm durumlarda, hedef pazar satış kanalı kullanılarak açıklanır.

FOCUSED COST LEADERSHIP STRATEGY − AN EXAMPLE

Papa Murphy, "evde pişir" pizza satıyor. Bu ucuz pizzalar evde pişiriliyor. Bu nedenle, yasa, Papa Murphy'nin ödeme olarak yemek kuponu almasına izin veriyor. Bu, Papa Murphy'nin başka türlü hazırlanmış bir pizzayı alamayacak müşterileri çekmesini sağlıyor.

Odaklanmış Farklılaşma Stratejisi

Odaklanmış bir farklılaşma stratejisi, dar bir pazar segmentinin taleplerini karşılayan benzersiz özellikler sağlar. Odaklanmış bir farklılaştırma stratejisi kullanan bazı firmalar, yalnızca çevrimiçi ürün satmak gibi belirli bir satış kanalındaki çabaları kullanır. Diğerleri belirli demografik nişleri hedefler.

Farklılaştırma stratejisi, çeşitli müşterileri çekmek için benzersiz özellikler sağlamayı içerir. Bununla birlikte, dar bir piyasa talebini karşılama ihtiyacı, benzersizlik arzusunun, odaklanmış bir farklılaşma stratejisinde firmalar tarafından "bir sonraki seviyeye" alınması anlamına gelir. Bu nedenle, odaklanmış bir farklılaştırma stratejisinin benzersiz özellikleri genellikle uzmanlaşmıştır.

FOCUSED DIFFERENTIATION STRATEGY − AN EXAMPLE

Mercedes-Benz, en son teknoloji, tasarım ve güvenlik yenilikleri içindedir. Bu itiraz on yıllardır mevcuttur. 1970 yılında, asit rockçı Janis Joplin, otomobil üreticisinin cazibesini vurgulayan "Mercedes Benz" adlı bir şarkı kaydetti. O zamandan beri Mercedes-Benz, şarkıyı 2011 Super Bowl da dahil olmak üzere birçok televizyon reklamında kullandı.

Odaklanmış Stratejilerin Avantajları

• Odak farklılaşması durumunda çok yüksek fiyatlar alınabilir. Aslında, bu firmalar bir farklılaştırma stratejisi izleyerek mallarını genellikle genelin çok üzerinde fiyatlandırırlar.

• Firmalar genellikle odaklanmış stratejilerle sundukları mal ve hizmetler hakkında örnek niteliğinde uzmanlık geliştirirler. Ürün bilgisinin hayati önem taşıdığı pazarlarda rakipler ve yeni girenler, odak stratejisi izleyen firmalarla rekabet etmekte zorlanırlar.

Odaklanmış Stratejilerin Dezavantajları

• Bir niş içindeki sınırlı talep sorunludur. Birincisi, büyüme hırsları engellenebilir. Hedef pazarı iyi bir şekilde hizmete girdiğinde, büyümenin tek yolu genişleme olabilir ve bu yeni beceriler gerektirir.

• Niş seyreltilebilir veya daha büyük oyuncular tarafından ele geçirilebilir. Örneğin, Walmart'tan bu yana pek çok silah mağazası kapandı ve spor malzemeleri mağazaları etkileyici bir dizi ateşli silah taşımaya başladı.

En iyi maliyet stratejisi, hem düşük maliyet hem de üst düzey farka odaklanarak müşterilere para için daha iyi değer sunmaya dayanır. En iyi maliyet stratejisinin nihai hedefi, maliyetleri ve fiyatları karşılaştırılabilir kalite ve özelliklere sahip benzer ürünlerin diğer sağlayıcılarından daha düşük tutmaktır.

En İyi Maliyet Stratejisinin Zorlukları

Bazı kuruluşlar, düşük fiyatlar veya bazı benzersiz özellikler sunmaya dayalı olarak rekabet eder. Bazı kuruluşlar stratejilerinde her ikisinin de etkili olmasını ister. Düşük fiyatlarla ürün veya hizmet sunan ve aynı zamanda önemli farklılaşma sunan firmaların en iyi maliyet stratejisi izledikleri söyleniyor.

Bazı benzersiz özellikler oluşturmak ve ardından bu özelliklerin kullanışlılığını iletmek genellikle iş yapmanın maliyetini artırdığı için bu stratejinin uygulanması oldukça zordur. Ürün geliştirme ve reklamcılık pahalıdır. Bununla birlikte, etkili bir en iyi maliyet stratejisini yönetebilen ve uygulayabilen kuruluşlar, alışılmışın ötesinde başarıya ulaşır.

TARGET’S BEST COST STRATEGY

Hedef, en iyi maliyet stratejisini izler. Firmanın ürünleri perakendeciler arasında nispeten daha ucuzdur ve ikisi de trendlere önem veren müşterileri çekmektedir. Target, Michael Graves, Isaac Mizrahi, Fiorucci, Liz Lange ve diğerleri gibi ünlü tasarımcıların ürünlerini taşıyor. Bu, Hedef için kazançlı bir konumdur, ancak konum şu anda her açıdan saldırı altındadır.

En İyi Maliyet Stratejisi ve Düşük Genel Maliyetli İş Modeli

En iyi maliyet stratejisi, kuruluşun, rakiplerinin maruz kaldığı maliyetlere kıyasla çok düşük sabit maliyetleri ve genel giderleri olan bir iş modelini benimsemesine izin verebilir. İnternet bunu bazı kuruluşlar için mümkün kılmıştır.

Örneğin Amazon, Walmart ve Target gibi “gerçek mekanda faaliyet gösteren” perakendecilerin çalışırken yaptığı masraflara katlanmadığı için daha düşük maliyetler talep ediyor. Tek başına düşünüldüğünde, bu düşük maliyetli bir strateji olacaktır, ancak Amazon aynı zamanda eşsiz bir ürün portföyü de sunmaktadır. Bu kombinasyon, Amazon'u Kuzey Amerika'daki tartışmasız e-ticaret lideri yapar.

Giderleri önemli ölçüde azaltarak en iyi maliyet stratejisini benimsemek de mümkündür. Restoran operasyonlarının, kira ve kamu hizmetleri dahil olmak üzere önemli genel gider maliyetleri vardır. Bazı akıllı aşçılar yemeklerini sokaklara taşıyarak bu tür maliyetlerden kaçınırlar. Daha ucuz fiyatlarla yüksek kaliteli özel yemekler sunan yemek kamyonları popüler bir trend haline geliyor.

BEST-COST STRATEGY APPLIED BY FOOD TRUCKS

İzin verildiğinde, bazı şehirlerin yemek kamyonları sık sık konumlarını değiştirir ve Twitter'da günün (veya akşam) konumlarını gönderir. Maliyetleri düşük tutmanın yanı sıra, mobil yemek kamyonlarının geleneksel bir restorana göre başka bir avantajı daha vardır, çünkü daha fazla ve farklı müşteriye hizmet vermek için yerlerini değiştirebilirler.

Örneğin, yemek kamyonları şehir merkezinde öğle yemeği ve metronun yakınında öğleden sonra atıştırmalık satıyor ve daha sonra parti hayvanları eve gitmeden önce gece geç saatte atıştırmalık satmak için gece kulübü alanına taşınıyor.

Kuruluşlar, kendi pazar segmentinde rekabet avantajı yaratmak için bir dizi farklı stratejik hamleyi benimseyebilir. Nihai amaç, müşteriler için önemli olabilecek açık ve tanınabilir bir fark yaratmaktır ve rakiplerin eşleşemeyeceği bir şey olmalıdır.

Maliyet, kalite, yenilikçilik ve müşteri deneyimi gibi operasyonel ve işlevsel niteliklere odaklanan bir liderlik stratejisi geliştirilerek rekabet avantajı yaratılabilir. Bununla birlikte, PRTM Yönetim Danışmanlığı, bir kuruluşun olağanüstü derecede iyi olduğu tek faktörü tanımlaması ve ardından belirlenen faktöre bağlı olarak doğru stratejiye odaklanması gerektiğini söylüyor.

Bilgi

Çeşitli bilgi sistemleri stratejisi, bir kuruluşun, şirketteki uzmanların bilgilerini yakalayıp paylaşmasını sağlayarak güçlü bir rekabet avantajına sahip olmasını sağlayabilir. Bilgi yakalama yazılımı veya web sitesinde güvenli ve özel bir forum kullanılarak, uzmanlardan çeşitli önemli iş süreçleri hakkında en iyi uygulama, tavsiye veya bilgilere katkıda bulunmaları istenebilir. Bilginin paylaşılması, ürün geliştirme, üretim, mühendislik ve müşteri hizmetleri gibi rekabet avantajı alanlarında maliyetleri azaltabilir veya performansı ve verimliliği artırabilir.

Maliyet

Maliyetler önemli bir rekabet avantajı olabilir. Düşük maliyetli bir üretici olarak bir kuruluş, müşterilerine rakiplerinin karşılayamayacağı fiyatları sunabilir. Kaliteyi koruyarak düşük fiyatlar sunmak, rekabet avantajını daha da güçlendirebilir. Verimli ekipmana yatırım yapmak, üretimi düşük maliyetli bir üreticiye yaptırmak veya tedarik zinciri verimliliğini artırmak için tedarikçilerle ortaklık yapmak gibi maliyetleri düşürmek için uygulanabilecek çok sayıda stratejik hareket vardır.

Yenilikçilik

Yenilikçi strateji, şirketi farklılaştıran ve müşteri taleplerini rakiplerinden daha etkin bir şekilde karşılayan mal ve hizmetler geliştirerek rekabet avantajı sağlar. Ürün geliştirme programı, müşterilere bazı istisnai değer veya benzersiz bir eklenti sunan özelliklere odaklanmalıdır. Bu yenilikçi özellikler, rakiplerin bu stratejileri taklit etmekte veya aynı değerde ikame ürünler sunmakta zorlanmaları nedeniyle güçlü bir avantaj sağlar.

Ortaklık

Bir ortaklık stratejisi aynı zamanda rekabet avantajı da sağlayabilir. Uygun ortaklar, stratejik olarak önemli becerilere, bileşenlere ve / veya kuruluşun yenilik yapmasına ve farklılaşmasına olanak tanıyan diğer birçok kaynağa erişim sağlayabilir. Operasyonları tedarik zinciri alanındaki ortaklarla entegre etmek de rekabet avantajı elde etmeye yardımcı olabilir. Anahtar tedariklere özel erişim sağlayabilir ve rakipler için girişte önemli engeller oluşturabilir.

Müşteri deneyimi

Forrester Research, müşteriler hakkında bilgi sahibi olmanın ve önemli ölçüde ayrıntılı hizmet sunmanın en sürdürülebilir rekabet avantajı türü olduğunu söylüyor. Dikkate alınması gereken dört temel alan var -

• Müşteri araştırması;
• Müşteri deneyimi ve müşteri hizmetlerinin kalitesi;
• Büyük müşteri bilgileri sağlayan satış kanalları; ve
• Önemli kişiselleştirme oluşturmak için müşteri bilgilerini kullanan pazarlama materyali.

Operasyonel stratejileri seçmenin yanı sıra, kuruluşların rakipler tarafından yapılan hamlelere nasıl yanıt vereceklerine de karar vermeleri gerekir. Bir rakibin hareketine verilecek tepkiyi bulmak, bir şirketin göz önünde bulundurması gereken en zorlu kararlardan biridir.

Rekabetçi bir harekete verilecek yanıtı belirleyen üç faktör vardır: farkındalık, motivasyon ve yetenek. Bu üç faktör bir arada, rakipler arasında var olan rekabet geriliminin seviyesini belirler.

Bir dizi hareketin ve karşı hamlenin sonucunu tahmin etmek zor olabilir ve daha da önemlisi, yanlış hesaplamalar yeterince maliyetli olabilir.

Hızlı Tepki Verme

Bire bir reklam kampanyaları, fiyat indirimleri ve önemli müşterileri ele geçirme girişimleri gibi birçok durumda şirketlerin hızlı tepki vermesi gerekebilir. Hızlı tepki önemlidir. Yanıtta uzun bir gecikme, genellikle saldırgana bir avantaj sağlar.

Örneğin PepsiCo, Coca-Cola'nın Mayıs 2002'deki Vanilla Coke tanıtımını kopyalamak için on beş ay bekledi. Bu arada, Vanilla Coke büyük bir pazar nişine sahipti; ABD'deki hanelerin% 29'u içeceği Ağustos 2003'e kadar satın aldı.

General Electric CEO'su Jack Welch, otobiyografisinde, rekabetçi rekabetlerin çoğunda başarının “görkemli tahminlerin bir işlevi olmaktan çok, meydana gelen gerçek değişikliklere hızla yanıt verebilmenin bir sonucudur. Bu yüzden stratejinin dinamik ve öngörücü olması gerekiyor. "

Birçok Çarpışma Noktası

Çok noktalı rekabet, rakibin hareketlerine yanıt verip vermemeye karar vermeyi zorlaştırır. Bir firma aynı rakiple birden fazla pazarda karşılaşabilir. Çok noktalı rakipler söz konusu olduğunda, şirketler bir pazardaki rekabetçi hareketin diğerlerini etkileyebileceğini anlamalıdır.

Karşılıklı bir hoşgörü, çok noktalı rekabeti bir başarı meselesi haline getirebilir. Karşılıklı hoşgörü, her bir rakip diğerinin birden fazla pazarda misilleme yapabileceğini kabul ettiğinde ortaya çıkar.

Örneğin sigara üreticileri RJ Reynolds (RJR) ve Philip Morris birçok pazarda buluşuyor. 1990'ların başında RJR, Amerika Birleşik Devletleri'nde daha düşük fiyatlı sigara markalarını kullanmaya başladı. Daha sonra Philip Morris, RJR'nin güçlü bir konum elde ettiği Doğu Avrupa'da pazar payı oluşturmaya başladı.

Yıkıcı Yeniliğe Tepki Verme

Yıkıcı inovasyona üç ana tepki vardır.

Birincisi, yöneticiler yeniliğin yerleşik tekliflerin yerini almayacağını düşünebilirler. Bu nedenle, geleneksel modlara odaklanmayı ve kesintiyi görmezden gelmeyi seçebilirler. Barnes & Noble gibi geleneksel kitapçılar, Amazon'da kitap satışının başlangıçta rekabetçi olmadığını düşünüyorlardı.

İkincisi, bir organizasyon farklı bir platforma saldırarak bu soruna tepki verebilir. Örneğin Apple, ucuz bilgisayarların Dell ve Gateway tarafından doğrudan satışına ürünlerinde güç ve çok yönlülük getirerek tepki gösterdi.

Üçüncüsü, olası tepki rakibin hareketiyle eşleşiyor. Merrill Lynch, kendi İnternet tabanlı birimini oluşturarak çevrimiçi ticaretin başlatılmasıyla yüzleşti.

Markalarla Mücadele

Bir rakip, malları veya hizmetleri için daha düşük fiyatlar talep ederek müşterileri uzaklaştırdığında firmanın başarısı zarar görebilir. Savaşan bir markanın yaratılması, bu sorunu önleyebilecek bir harekettir. Mücadele markası, firmanın mevcut markalarına zarar vermeden firmanın pazar payını korumaya çalışan düşük kaliteli bir markadır.

1980'lerin sonunda, General Motors (GM), Amerika Birleşik Devletleri'nde küçük, ucuz Japon arabalarının satışıyla karşı karşıya kaldı. GM, kaybedilen satışları yeniden ele geçirmek istedi, ancak düşük kaliteli arabaları seçerek Chevrolet, Buick ve Cadillac gibi mevcut markalara zarar vermek istemedi. GM, yeni Geo markası altında küçük, ucuz arabalarla yanıt verdi.

Rekabet önemli ve kaçınılmaz olsa da, işbirliği bazen karlı olabilir. İşbirliği hareketleri, kuruluşların, aksi takdirde ulaşılamayacak olan daha iyi bir başarıya sahip olmasına izin verebilir. İşbirliği, kuruluşların kaynakları paylaşmalarına ve birbirlerinin güçlü yönlerinden yararlanmalarına olanak sağlar. Kooperatif organizasyonları, operasyonlar üzerindeki kontrolü kaybetmek, olası gizli sızıntılar ve ortakların avantaj elde etmesine izin vermek dahil olmak üzere riskler alır.

Ortak girişimler

Ortak girişim, her birinin yeni bir varlığın inşasına katkıda bulunmasını içeren iki kuruluş arasındaki kooperatif ve özel bir düzenlemedir. Ortak girişim ortakları, ortak girişimin karar alma yetkisini, operasyon kontrolünü ve karlarını paylaşır. Genellikle, iki kuruluş bir fırsattan yararlanmak için bir ortak girişime girer.

Bazı durumlarda, ortak bir tehdide karşı koymak için bir ortak girişim tasarlanır. SABMiller ve Molson Coors Brewing Company, korkunç rakipleri Anheuser-Busch ile daha iyi rekabet edebilmek için Amerika Birleşik Devletleri'ndeki bira operasyonlarını birleştiren MillerCoors adlı bir ortak girişim kurdu.

Stratejik ittifaklar

Stratejik ittifak bir ortak girişim gibidir, ancak yeni bir oluşum yaratmaz. İki veya daha fazla kuruluş arasında işbirliğine dayalı bir düzenlemedir. Twitter ve Yahoo! Japonya'nın stratejik ittifakı, birlikte yeni bir varlık oluşturmak yerine ikisinin işbirliği yapmasına izin veriyor.

Sıralama

Collocation, mal ve hizmetlerin birbirine yakın konumlanmış farklı markalar altında sunulmasıdır. Tiyatrolar ve sanat galerileri genellikle bir mahallede toplanır. Müşteriler, eşdizim durumunda çeşitli seçenekler elde ederler. Dahası, bir dizi ortak yerleşim birimi, ayrı ayrı konumların toplamından toplu olarak daha büyük bir müşteri tabanını çekebilir.

İşbirliği

İşbirliği yeni bir kavramdır. Novell'in kurucusu Ray Noorda, bu terimi iki kuruluş arasındaki rekabet ve işbirliğinin bir karışımına atıfta bulunmak için icat etti. İşbirliği kavramı, iki farklı durumun karmaşık bir etkileşiminin altını çiziyor ve birçok sektörde giderek daha popüler hale geliyor.

NEC (bir Japon elektronik şirketi) Hewlett-Packard Co. ile üç farklı ilişkiye sahiptir: müşteri, tedarikçi ve rakip. NEC ve Hewlett-Packard genellikle "dostluk" olarak tanımlanan bir ilişki içinde olarak adlandırılır - arkadaşlardan ve yarı düşmanlardan.

Tereddütsüz

Mevcut olan ezici rekabetçi ve işbirliğine dayalı hareketler karşısında kafa karıştırmak kolaydır. Endüstrilerin çoğu hızlı ilerlediğinden, tereddüt felaketlere yol açabilir. Bazen rekabet, rekabet avantajlarını zayıflatabilecek çok hızlı ve öngörülemez hareketler gerektiren hiper rekabete dönüşür. Bu nedenle, uzun süreli analizlerden sonra bir adım atmayı beklemek ve el sıkışmaktan çekinmek yerine hızlı tepki vermek genellikle daha iyidir.

Uluslararası pazarlarda rekabet, bir ülke ekonomisi için en önemli faaliyetlerden biridir. Bununla birlikte, diğer herhangi bir iş alanında olduğu gibi, sürecin birçok avantajı ve dezavantajı vardır.

Uluslararası İşletmenin Avantajı

• Earning valuable foreign currency - Uluslararası ticaret, bir ülkenin mallarını diğer ülkelere tanıtarak ve ihraç ederek değerli döviz kazanmasını sağlar.

• Division of labor- Uluslararası pazarlarda rekabet, mal üretiminde uzmanlaşmaya yol açar. Bu nedenle kaliteli ürünler en iyi oyuncular tarafından üretilir.

• Optimum utilization of available resources- Uluslararası pazarlama, ulusal kaynak israfını azaltır. Her ülke, doğal kaynaklarını en iyi şekilde kullanma eğilimindedir.

• Benefits to consumers- Tüketiciler uluslararası ticaret nedeniyle kral olur. Daha kaliteli mallar makul fiyatlarla mevcuttur.

• Encouragement to industrialization - Uluslararası pazarlamada, teknolojik bilgi alışverişi, gelişmemiş ve gelişmekte olan ülkelerin yeni endüstriler kurmasını sağlar.

• Economies of large-scale production- Yoğun talep nedeniyle büyük ölçekte üretim norm haline gelir. Büyük ölçekli üretimin avantajları, uluslararası pazarlamadaki tüm katılımcılar tarafından kullanılabilir hale gelir.

• Stability in prices of products- Uluslararası ticaret, ürün fiyatlarındaki geniş dalgalanmaları azaltır. Tüm dünyada fiyatların istikrarını sağlar.

• Widening the market for products- Uluslararası pazarlama, tüm dünyada ürün pazarını genişletir. Artan operasyon ölçeği ile işletmenin karlılığı artar.

• Creating employment opportunities- Uluslararası pazarlama, istihdam fırsatlarında artışa yol açar. Aynı zamanda ev sahibi ülkelerin yaşam standartlarını da yükseltir.

Uluslararası İşletmenin Dezavantajları

• Adverse effects on economy- Bir ülkenin hastalığı, başka bir ülkenin ekonomisini etkiler. Ayrıca, büyük ölçekli ihracat, ithalatçı ülkenin kalkınmasını engellemektedir. Bu nedenle ithalatçı ülkenin ekonomisi zarar görebilir.

• Competition with developed countries Uluslararası ticaret düzenlenip kontrol edilmezse, uluslararası ticaret gelişmekte olan ülkelerin büyümesini ve gelişmesini engeller.

• Rivalry among nations- Kesintisiz rekabet ve daha fazla mal ihraç etme eğilimi ülkeler arasındaki rekabeti artırabilir. Bu, uluslararası barış ve ilerlemeyi kesintiye uğratabilir.

• Colonization - İthalatçı ülke, ekonomik ve politik bağımlılık ve endüstriyel geri kalmışlık nedeniyle bir koloni haline gelebilir.

• Exploitation- Uluslararası ticaret, gelişmekte olan ülkelerin gelişmiş ülkeler tarafından sömürülmesine neden olabilir. Güçlü ve baskın ekonomiler, fakir ulusların ekonomisini düzenler.

• Publicity of undesirable fashion - Uluslararası ticaret, atmosferimize, kültürümüze, geleneklerimize vb. Uygun olmayabilecek reklamlara yol açabilir.

• Language problems - Farklı ülkelerdeki farklı diller ve kültürler ticaret anlaşmaları yapmak için engeller oluşturur.

• Dumping policy- Gelişmiş ülkeler, ürünlerini üretim maliyetinin altında gelişmekte olan ülkelere boşaltmaya başlayabilir. Sonuç olarak, gelişmekte olan ülkelerdeki endüstriler tahliye edilebilir.

• Adverse effects on home industry- Uluslararası ticaret nedeniyle bebek ve yeni başlayan endüstrilerin hayatta kalması tehlikede. Sınırsız ithalat ve damping, yerel endüstrilerin çökmesine neden olabilir.

Yerli bir firma uluslararası arenada başarılı olmak istiyorsa, başarı olasılığı dört faktör tarafından şekillendirilir:

• Memleketin talep koşulları
• Ülkenin faktör koşulları
• Ana ülkedeki ilgili ve destekleyici endüstriler
• Yerli rakipler arasında strateji, yapı ve rekabet

Talep Koşulları

Talep koşulları, yerli müşterilerin doğasından bahseder. Yerli müşteriler daha düşük kaliteli ürünler satın alma eğiliminde olduklarında genellikle firmaların fayda sağladığı düşünülmektedir. Yanlış bir inançtır! Bu tür inançlar yerine, yerli müşterilerin beklentilerinin yüksek olduğu durumlarda firmaların fayda sağladığı görülmüştür.

Porsche, Mercedes-Benz ve BMW gibi Alman otomobil üreticileri neden mükemmel lüks ve yüksek performanslı araçlar yaratıyor? Alman otomobil alıcıları üst düzey mühendisliğe değer veriyor. Araba sadece bir ulaşım aracı olabilir, ancak Almanya'da fahrvergnügen , “sürüş keyfi” anlamına gelen popüler bir kavram.

Faktör Koşulları

Faktör koşulları, hammadde ve firmaların arazi, işgücü, sermaye piyasaları ve altyapı dahil olmak üzere mal ve hizmetleri inşa etmek için ihtiyaç duyduğu diğer kaynakların doğası ile ilgilidir. Firmalar faktör koşullarına iyi erişime sahip olduklarında mükemmelleşirler ve iyi faktör koşullarına sahip olmadıklarında zorluklarla karşılaşırlar.

Örneğin Amerika Birleşik Devletleri'ndeki firmalar, başarılı olmak için bol miktarda doğal kaynağa, vasıflı bir işgücüne, gelişmiş ulaşım sistemlerine ve gelişmiş sermaye piyasalarına sahiptir. Çinli üreticiler, ucuz işgücünün mevcudiyetinden kısmen yararlandı.

Bağlantılı ve destekleyici endüstriler

Destekleyici endüstriler, firmaların yerel tedarikçilerinin ve diğer ilgili endüstrilerin ne kadar gelişmiş ve yardımcı olduğunu ifade eder. Salvatore Ferragamo, Prada, Gucci ve Versace gibi İtalyan ayakkabıcılar, kendi ülkelerinde en kaliteli derinin mevcudiyetinden yararlanmaktadır. Bu ayakkabıcıların ithal deriye bağımlı olmaları gerektiğinde avantajı kaybederler.

Firma Stratejisi, Yapısı ve Rekabet

Firma stratejisi, yapısı ve rekabet kavramı, yerel rekabette ayakta kalmanın ne kadar zor olduğundan bahseder. Yurtiçi pazarlarda yoğun rekabetten kurtulan şirketler, uluslararası pazarlarda rekabet etmek için muhtemelen stratejiler ve yapılar geliştirmiş olacaklardır. Hyundai ve Kia, yurtdışına açılmadan önce Güney Kore pazarında birbirine ayak uydurmak zorunda kaldı.

Buna karşılık, yerel rekabet çok zayıfsa, bir şirket kendi iç pazarında yüksek kar elde edebilir. Bununla birlikte, rekabet eksikliği, firmanın yaratıcılık ve yenilikçilikteki potansiyeline ulaşmak için mücadele etmek zorunda kalacağı anlamına gelir. Bu, firmanın yurtdışında rekabet etme kabiliyetini azaltır.

Uluslararası bir kuruluş, durumuna bağlı olarak bir dizi iş stratejisi kullanabilir. Yeni kuruluşlar, eski kuruluşlardan farklı zorluklarla karşılaşacaktır. Bu nedenle, uyguladıkları stratejiler genellikle ana rakiplerin stratejilerinden farklıdır.

Bir kuruluşun seçebileceği başlıca dört tür iş stratejisi vardır.

Büyüme stratejisi

Büyüme stratejisi, yeni ürünler eklemeyi veya mevcut ürünlere yeni özellikler bulup uygulamayı ifade eder. Bazen bir kuruluş, rakipleriyle savaşmak için ürün yelpazesini değiştirmeye veya artırmaya zorlanabilir. Aksi takdirde, müşteriler rekabetçi bir şirketin yeni bir teknolojisine geçebilir. Örneğin, cep telefonu şirketlerinin yeni özellikler eklemeye veya yeni teknolojileri keşfetmeye devam etmesi gerekiyor. Tüketici talebine yetişemeyenler yakında işsiz kalacak.

Şirketin ürünleri için yeni bir pazar bularak bir büyüme stratejisi de uygulanabilir. Bazen kazayla olabilir. Örneğin, bir tüketici sabunu üreticisi, sanayi işçilerinin ürünlerini başkalarına tercih ettiğini keşfedebilir. Bu nedenle, sabunu perakende mağazalarında satmanın yanı sıra, şirket sabunu fabrika ve fabrika çalışanları için daha büyük kaplarda göndermelidir.

Ürün Farklılaştırma Stratejisi

Ürün farklılaştırma stratejisi, şirketlere üstün kalite veya hizmet gibi rekabet avantajı sağlayabilir. Örneğin, bir hava temizleyici üreticisi, üstün bir mühendislik tasarımıyla rakiplerinden farklılaşabilir. Ürün farklılaştırma stratejisi genellikle kendini kilit rakiplerden ayırmak için kullanılır. Ürün farklılaştırma stratejisinin bir şirketin marka sadakati oluşturmasına da yardımcı olabileceği bulundu.

Fiyattan Sıyırma Stratejisi

Bir fiyat kaymağı stratejisi, özellikle tanıtım aşamasında bir ürün için rakiplere kıyasla daha yüksek fiyatlar talep etmeyi ifade eder. Bir şirket, üretim ve reklam maliyetlerini hızlı bir şekilde elde etmek için bir fiyat gözden geçirme stratejisi kullanabilir. Ancak ürünle ilgili özel bir şeyler olmalı.

Örneğin, bir şirket yeni bir güneş paneli türü tanıtabilir. Ürünü satan tek şirket şirketse, müşteriler daha yüksek fiyatı ödeyebilir.

Bu stratejinin bir dezavantajı, rekabeti nispeten hızlı bir şekilde çekmesidir. Teknolojik bilgiye sahip girişimci kişiler, şirketin elde ettiği yüksek karı görebilir ve kendi ürünlerini piyasaya sürebilir.

Edinme Stratejisi

Yeterli sermayeye sahip bir kuruluş, rekabet avantajı için bir satın alma stratejisi kullanabilir. Başka bir şirketi veya başka bir şirketin bir veya daha fazla ürün hattını satın almak, bu tür bir stratejinin ana politikasıdır. Örneğin, Facebook'un WhatsApp'ı satın alması, Facebook'un satın alma ve büyüme stratejisinin bir parçasıdır.

Uluslararası pazarlarda rekabet etmek için beş temel seçenek vardır. Bunlar, (1) ihracat, (2) tamamen sahip olunan bir bağlı ortaklık oluşturmak, (3) franchising, (4) lisanslama ve (5) bir ortak girişim veya stratejik ittifak oluşturmaktır. Seçme seçeneği, bir firmanın operasyonu üzerinde ne kadar kontrole sahip olmak istediğine, içerdiği risk miktarına ve firmanın elinde tutacağı operasyon karının payına bağlıdır.

İhracat

İhracat, malların ana ülkede üretilmesini ve ardından başka bir ülkeye gönderilmesini içerir. Ürünler yabancı kıyılara ulaştığında ihracatçının rolü sona erer. Yerel bir firma daha sonra malları yerel müşterilere satıyor.

İhraç edilen ürünlerin belirli bir ülkede mevcut olduğu tespit edildiğinde, ihracat genellikle istenmeyen hale gelir. İhracatçı bir firma, satış için yerel bir firmaya teslim edildikten sonra mal satışlarının yönetimi ve işletimi üzerindeki kontrolünü kaybeder. Ayrıca bir ihracatçı, mallarını yerel bir firmaya sattığında para kazanır, ancak son kullanıcılar malları satın aldığında herhangi bir kar elde edemez. İhracat, uluslararası bir pazara girmenin en kolay yoludur ama aynı zamanda risklidir.

Tamamen Sahip Olunan İştirak

Tamamen sahip olunan bir yan kuruluş, yabancı bir ülkede yabancı firmanın sahip olduğu yeni bir işletmedir. Bu, yeşil alan girişimi olabilir, yani kuruluş tüm operasyonu kendisi oluşturur. Diğer olasılık, mevcut bir operasyonu satın almaktır.

Tamamen sahip olunan bir yan kuruluşa sahip olmak, firma operasyon üzerinde tam kontrole sahip olduğu ve tüm karı aldığı için çekici bir seçenektir. Bununla birlikte, firma onu kurmak ve işletmek için gereken tüm masrafları ödemek zorunda olduğu için oldukça riskli olabilir.

Franchising

Franchising, bir ücret (bir franchise ücreti) ve franchise alanlarının gelirlerinin önceden belirlenmiş bir yüzdesi (telif ücreti ).

Subway, The UPS Store ve Hilton Hotels, bunu yapan firmalardan sadece birkaçı. Franchising, dış pazarlara girmenin kolay ve çekici bir yoludur çünkü franchise verenin çok az finansal yatırımına ihtiyaç duyar. Olumsuz tarafı, franchise veren firma kendi markası altında elde ettiği kârın sadece küçük bir kısmını alır. Ayrıca, yerel franchise alanlar franchise verene karşı işlem yapabilir.

Lisanslama

Ruhsat verme, yabancı bir şirkete bir ücret karşılığında bir şirketin ürününü yabancı bir ülkede üretme hakkına izin vermeyi içerir. Ürünler genellikle patentli bir teknoloji kullanılarak üretilmektedir.

Lisans veren firma birçok türden maliyetten kaçınır, ancak karları da sınırlıdır. Firma ayrıca teknolojisinin kullanımı üzerindeki kontrolünü kaybeder.

Ortak Girişimler ve Stratejiler Ortaklıkları

Bir Ortak Girişimde (JV), katılımcı kuruluşlar yeni bir kuruluşun oluşturulmasına katkıda bulunur. Böyle bir düzenlemede kuruluşlar işbirliği içinde çalışır ancak yeni bir örgüt yaratılmaz. Firma ve ortağı karar verme sürecini, operasyonlar üzerindeki kontrolü ve karı paylaşır.

Ortak girişimler, bir firma yerel halkla yakın çalışmanın ona önemli bilgiler sağlayacağını, hükümet yetkilileri tarafından kabulü artıracağını veya her ikisini birden sağlayacağını düşündüğünde özellikle çekicidir.

Hero-Honda otomobil firması, Hero of India ile Japonya'dan bir şirket olan Honda arasında bir ortak girişimdi.

Konsantrasyon stratejileri, tek bir sektörde rekabet etmek içindir. Konsantrasyon stratejilerinin dört alt stratejisi vardır: (1) pazar penetrasyonu, (2) pazar geliştirme, (3) ürün geliştirme ve (4) yatay entegrasyon. Bununla birlikte, bir kuruluş, bir sektörde mükemmelleşmeye çalışmak için bu stratejilerin bir, iki veya tüm yönlerini kullanabilir.

Pazara nüfus etme

Pazara girme, mevcut ürünleri kullanarak bir kuruluşun mevcut pazarlarından ek pay elde etmek anlamına gelir. Reklam, mevcut pazarlardaki müşterileri çekmenin önemli bir yoludur.

Nike, rakipleri Adidas ve Lotto'dan atletik ayakkabı sektöründe pazar payını almak için basılı ve televizyon reklamlarında popüler ve tanınmış sporculara yer veriyor.

Pazar Geliştirme

Pazar geliştirme, mevcut ürünleri yeni pazarlarda satmak anlamına gelir. Yeni bir pazara ulaşmanın popüler bir yolu, yeni bir perakende kanalına girmektir.

Uzak bir Invermere kasabasında bulunan Kicking Horse Coffee, yalnızca organik adil ticaret kahvesi ve Hint çayı satıyor. Şirket 1996 yılında kurulduğundan beri şehrin temel dayanağı olmuştur. Invermere şu anda 8400 m ² üretim tesisinin temelidir .

Ürün geliştirme

Ürün geliştirme, mevcut pazarlara yeni ürünler oluşturmayı ve satmayı içerir. 1940'larda Disney ürünlerini, çizgi filmlerden uzaklaşarak ve gerçek oyuncuların yer aldığı filmler yaratarak film sektöründe geliştirdi.

2009 yılında, Starbucks, bir Starbucks mağazasına veya bir kahve makinesine kolay erişimleri olmayan müşteriler için hazır kahve çeşidi olan VIA'yı tanıttı. Artık birçok Starbucks kahvesi ve Tazo çayı karışımı, popüler tek fincan formatında pazarlarda yaygın olarak bulunmaktadır.

Yatay Entegrasyon

Rakip kuruluşlardan birini satın alarak veya birleşerek genişleme, yatay entegrasyon olarak bilinir.

Bir acquisitionbir kuruluş başka bir kuruluş satın aldığında ortaya çıkar. Genel olarak, edinilen organizasyon alıcı organizasyondan daha küçüktür.

Bir mergeriki şirketi bir şirkette birleştirir. Benzer büyüklükteki şirketlerle birleşmeler olur.

Yatay entegrasyon birçok nedenden dolayı tercih edilir ve çekicidir. Yatay entegrasyon, daha büyük bir ölçek ekonomisi kazanarak maliyetleri düşürebilir. Porter'ın beş kuvvet modelinin yanına yatay entegrasyon yerleştirmek, bu tür hareketlerin rekabet yoğunluğunu da azalttığı ve sektörü daha karlı hale getirebileceği anlamına geliyor.

Yatay entegrasyon, bir firmanın benzer - tamamlayıcı veya rekabetçi üretim birimleri üretebileceği veya satın alabileceği yeni dağıtım kanalları da sunabilir.

HORIZONTAL INTEGRATION − AN EXAMPLE

1989'da Kraft'ın ana şirketi, Kraft ve General Foods'u birleştirdi. 2000 yılında Kraft, Nabisco Holdings'i satın aldı ve 2009'da Cadbury'yi yaklaşık 19 milyar dolara satın alarak Kraft'ı "küresel şekerleme lideri" yaptı. O zamanlar Cadbury, Wrigley'den sonra dünyanın en büyük ikinci şekerleme markasıydı.

Vertical integration(VI), endüstrinin değer zinciri üzerinde kontrol sahibi olmak için stratejik olarak kullanılır. Dikkate alınması gereken önemli konu, şirketin bir faaliyete mi (bir sektör) yoksa birçok faaliyete mi (birçok sektör) katıldığıdır.

Örneğin, bir şirket yalnızca ürünlerini üretmeyi seçebilir veya perakende ve satış sonrası hizmetlerde de yer alabilir. Entegrasyondan önce iki konu dikkate alınmalıdır -

• Costs - Bir kuruluş, şirket içinde üretim maliyetleri, o ürünü pazarda elde etmenin maliyetlerinden daha düşük olduğunda dikey olarak entegre olmalıdır.

• Scope of the firm- Yeni endüstrilere girmenin mevcut yetkinliklerini zayıflatıp azaltmayacağı gerçeği üzerinde düşünmek gerekiyor. Yeni faaliyetlerin yönetilmesi ve kontrol edilmesi genellikle daha zordur. Bu faktörler, bir şirketin hiçbirini, kısmen veya tamamen takip etmeyeceği bir karara katkıda bulunur VI.

Dikey Entegrasyon Türleri

Genellikle iki tür VI vardır -

İleri Entegrasyon

Bir imalat şirketi için satış veya satış sonrası sektörlerde faaliyet göstermek, ileriye dönük bir entegrasyon stratejisidir. Bu strateji, daha yüksek ölçek ekonomileri ve daha büyük pazar payı elde etmek için kullanılır. İleri entegrasyon stratejisi internet ile güçlendirilmiştir. Birçok şirket çevrimiçi mağazalarını kurdu ve ürünlerini perakendecileri atlayarak doğrudan tüketicilere satmaya başladı.

İleri entegrasyon stratejisi şu durumlarda etkilidir:

• Sektörde az sayıda kaliteli distribütör bulunmaktadır.
• Distribütörler veya perakendeciler için kâr yüksektir.
• Distribütörler çok pahalıdır, güvenilmezdir veya kaliteli hizmet sunamazlar.
• Sektör önemli ölçüde büyüyecek.
• Kararlı üretim ve dağıtım mümkündür.
• Şirket, yeni işi yönetmek için geniş kaynaklara ve yeteneklere sahiptir.

Geriye Doğru Entegrasyon

Bir imalat şirketi kendisi için ara malı yaratmaya başlarsa veya önceki tedarikçilerini satın alırsa, geriye dönük bir entegrasyon stratejisidir. Kaynakların istikrarlı bir şekilde girilmesini sağlamak ve daha verimli hale getirmek için kullanılır.

Geriye dönük entegrasyon stratejisi en çok şu durumlarda faydalıdır:

• Mevcut tedarikçiler güvenilir değildir, pahalıdır veya gerekli girdileri sağlayamaz.
• Sektörde yalnızca birkaç küçük tedarikçi ancak birkaç rakip var.
• Sanayi hızlı genişleme modunda.
• Fiyat ve girdiler istikrarsız hale gelir.
• Tedarikçiler çok yüksek kar marjları elde ediyor.

Bir şirket, yeni işi sürdürmek için gerekli kaynaklara ve yeteneklere sahiptir.

VI Stratejisinin Avantajları

• Piyasa işlem maliyetleri düştükçe daha düşük maliyetler.
• Daha yüksek malzeme kalitesi.
• VI, kritik kaynakları kullanılabilir hale getirebilir.
• Tedarik zincirinde daha iyi koordinasyon mümkün hale gelir.
• Daha büyük bir pazar payı sağlar.
• Güvenli dağıtım kanalları.
• Özel varlıklara (saha, fiziksel varlıklar ve insan varlıkları) yatırımı artırır.
• Yeni yetkinlikler.

VI Stratejisinin dezavantajları

• Daha yüksek maliyetler, şirketin yeni faaliyetleri verimli bir şekilde yönetememesi durumunda.
• Rekabet azaldıkça daha düşük kaliteli ürünlere ve verimliliğin düşmesine neden olabilir.
• Artan bürokrasi ve daha yüksek yatırımlar nedeniyle azaltılmış esneklik.
• Boyut nedeniyle daha yüksek yasal sonuç potansiyeli.
• Yeni yetkinlikler ve eski yetkinlikler çakışabilir ve rekabet açısından dezavantaj yaratabilir.

Şirketin ürün hatlarını genişletmek ve birkaç farklı pazarda faaliyet göstermek için çeşitlendirme stratejileri kullanılır. Genel stratejiler, eşmerkezli, yatay ve konglomera çeşitlendirmeyi içerir.

Her strateji belirli bir çeşitlendirme yöntemine odaklanır. Konsantrik strateji, bir firma ürün portföyünü aynı şirket içinde üretilen benzer ürünleri içerecek şekilde artırmak istediğinde kullanılır, yatay strateji şirket benzer bir pazarda yeni ürünler üretmek istediğinde kullanılır ve holding çeşitlendirme stratejisi ne zaman kullanılır? bir şirket iki veya daha fazla ilgisiz sektörde faaliyet göstermeye başlar.

Çeşitlendirme stratejileri, yavaş ekonomik dönemlerde esnekliği artırmaya ve karı korumaya yardımcı olur.

Warren Buffet on Diversification

“Diversification is protection against ignorance, it makes little sense for those who know what they’re doing.”

Konsantrik Çeşitlendirme

Eş merkezli bir çeşitlendirme stratejisi, bir firmanın halihazırda kurulmuş bir işletmeye benzer ürünler eklemesine izin verir. Örneğin, kuleler kullanarak kişisel bilgisayarlar üreten bir bilgisayar şirketi dizüstü bilgisayar üretmeye başladığında, eş merkezli stratejiler kullanır. Yeni girişim için teknik bilgi, mevcut kalifiye çalışanlar alanından gelmektedir.

Eş merkezli çeşitlendirme stratejileri, gıda üretim endüstrisinde çok yaygın. Örneğin bir ketçap üreticisi, mevcut üretim tesislerini kullanarak salsa üretmeye başlar.

Yatay Çeşitlendirme

Yatay çeşitlendirme, bir firmanın ürün üretimi açısından diğer bölgeleri keşfetmesine izin verir. Şirketler, bu stratejide sadık müşterilerin mevcut pazar payına bağlıdır. Bir televizyon üreticisi buzdolapları, derin dondurucular ve çamaşır makineleri veya kurutucular üretmeye başladığında, yatay çeşitlendirme kullanır.

Bir dezavantaj, şirketin bir grup tüketiciye bağımlılığıdır. Şirket, mevcut ürünlerle ilişkili marka bağlılığından yararlanmak zorundadır. Bu tehlikelidir, çünkü yeni ürünler şirketin diğer ürünleriyle aynı iyiliği sağlamayabilir.

Konglomera Çeşitlendirmesi

Şirketler grubu çeşitlendirme stratejilerinde, şirketler daha önce kullanılmayan bir pazara girmeye çalışacaklar. Bu genellikle birleşme ve devralmalar kullanılarak yapılır.

Yeni bir sektöre geçmek, yeni sektöre aşina olmama nedeniyle oldukça tehlikelidir. Kalite yönetilmediğinde de marka sadakati azalabilir. Ancak bu strateji, yeni ekonomik pazarlara ulaşmada artan bir esneklik sunmaktadır.

Örneğin, otomotiv onarım parçaları üreten bir şirket oyuncak üretim endüstrisine girebilir. Her şirket daha geniş bir müşteri tabanına izin verir. Bir sektörün satışları azaldığında bir gelir fırsatı vardır.

Şirketlerin genellikle yalın olmak ve katı rekabete karşı daha iyi rekabet edebilmek için kendilerini küçültmeleri gerekir. Buradaki fikir, daha üretken bir şirketin daha az maliyete neden olmasıdır. Yeniden boyutlandırma ve Yeniden Yapılandırma olarak bilinen başlıca iki ana yol vardır.

Kıdem tazminatı

20. yüzyılın başlarında, I.Dünya Savaşı'nda çatışmalar paralel siperlerde meydana geldi. Saldıran bir ordu düşmanı bir siperi terk etmeye zorladıysa, savunucular bir sonraki sipere geri dönüyordu. Kullanışlı ayarlamalar, savaşı tamamen kaybetmektense çok daha fazla tercih edildi. Artık popüler bir iş stratejisi olan geri çekilme, kökenini bu siper savaşına borçludur. Tasarruf stratejisini izleyen firmalar genellikle bir veya daha fazla iş birimini küçültür.

İşten çıkarılmaya genellikle çalışanların işten çıkarılması eşlik eder. Bu, genel yönetim maliyetini düşürür ve çalışanları daha verimli bir şekilde yönetmek için daha iyi bir yol sağlar. Bu tür bir strateji, perakendecilerin kar hanesini iyileştirmek için stoklarına gıda dışı ürünler eklemeye çalıştıkları yiyecekler gibi doymuş ve düşük marjlı bir pazar için en iyi şekilde uygulanabilir.

Yeniden yapılandırma

Bazı firmaların hayatta kalması ve gelecekte başarılı olabilmesi için daha iyi ve daha etkili stratejilere ihtiyaç vardır. Divestmentfirmanın faaliyetlerinin bir kısmının satılması anlamına gelir. Bazen, elden çıkarma, Ford'un Hertz'i sattığı durumda olduğu gibi, genellikle ileriye dönük bir dikey entegrasyon stratejisini tersine çevirir. Elden çıkarma ayrıca geriye doğru dikey entegrasyonun tersine de yol açabilir.

General Motors (GM), bir zamanlar Delphi Automotive Systems Corporation adlı parça tedarikçisini orijinal GM yan kuruluşundan yeni kurulmuş ve bağımsız bir firmaya dönüştürdü. Bu, hisse senetleri yatırımcılara ait olan tamamen yeni bir şirket yaratmayı içeren bir bölünme yoluyla yapıldı. Bu genellikle büyük şirketler için hisse senedi bölünmelerine eşlik eder.

Elden çıkarma, şirketin çeşitlendirme stratejilerini geri almasına da yardımcı olabilir. İlgisiz çeşitlendirme ile uğraşan firmalar, çeşitlendirme stratejilerini daha faydalı bulmaktadır. Bununla birlikte, yatırımcılar, çeşitlendirilmiş firmaların sürecini anlamayı genellikle karmaşık bulurlar ve bu, bu tür firmaların hisse senetlerinin nispeten düşük performans göstermesine neden olabilir. Bu denirdiversification discount.

Yöneticiler bazen hisse senedi değerini elde etmek için çeşitlendirilmiş şirketleri ayırırlar. Bazen bir firmanın operasyonlarının hiçbir değeri yoktur. İşletmenin bir bölümünün satışı mümkün olmadığında, en iyi seçenekliquidation. Tasfiyede, değer üretmeyen parçalar genellikle büyük bir mali kayıpla kapatılır.

GM, Geo, Saturn, Oldsmobile ve Pontiac markalarını tasfiye etti. Yatırımların büyük bölümlerinin silinmesi gerektiğinden bu tür hamleler acı vericidir, ancak "daha zayıf ve daha anlamsız" hale gelmek, en azından şirketi modası geçmiş olmaktan kurtarabilir.

Portfolio planningçok kullanışlı bir araçtır. Şirket yöneticilerinin, firmalarının endüstrilerinin her birinde kazanan bir pay için beklentilerini değerlendirmelerine yardımcı olan yöntemdir. Ayrıca, her bir sektörde ne yapılması gerektiği hakkında öneriler sunar ve yöneticilerin, sektörler arasında kaynakları nasıl tahsis edecekleri konusunda fikir sahibi olmalarını sağlar. Portföy planlama, şirketin sektör içindeki konumunu belirler.

Birçok farklı işletmede yer alan büyük firmalardan sorumlu yönetim, bu tür portföyleri nasıl yöneteceğini bulmalıdır. Örneğin, General Electric (GE), finansal hizmetler, sigorta, elektrik üretimi, ampuller, televizyon, eğlence parkları, robotik, tıbbi ekipman, demiryolu lokomotifleri ve uçak jet motorları dahil olmak üzere çok geniş bir endüstri portföyüne sahiptir. Bu nedenle GE yöneticileri, hangi birimlerin büyüyeceği, hangilerinin küçültüleceği ve hangilerinin terk edilmesi gerektiğine karar vermelidir.

Boston Consulting Group (BCG) Matrisi

Boston Consulting Group (BCG) matrisi, portföy planlamasına yönelik en popüler yaklaşımdır. Matris, bir firmanın işlerini iki boyutta yüksek veya düşük olarak sınıflandırır: pazar payı ve sektörünün büyüme oranı.

Yavaş büyüyen bir endüstriye sahip yüksek pazar payına sahip birimlere cash cows. Endüstrilerinin oldukça kasvetli beklentileri olduğundan, nakit ineklerden elde edilen karlar, nakit ineklere yatırılmamalı, daha çok gelecek vaat eden işlere yönlendirilmelidir.

Yavaş büyüyen sektörlere düşen düşük pazar payına sahip birimlere dogs. Bu birimler tasfiye için iyidir.

Hızla büyüyen endüstrilere giren yüksek pazar payı birimleri şu şekilde bilinir: stars. Bu birimlerin çok parlak beklentileri var ve bu nedenle büyüme için iyi adaylar olarak kabul ediliyor.

Hızlı büyüyen endüstriler içinde yer alan düşük pazar payına sahip birimlere question marks. Bu birimler yıldızlara dönüştürülebilir veya elden çıkarılabilir.

BCG matrisi, tek portföy planlama tekniği değildir. GE, çeşitli faaliyetler portföyünü incelemek için çekicilik gücü matrisini geliştirdi. Bu planlama tekniği, firmanın her bir işinin çekiciliği ve firmanın sektör içindeki gücü açısından derecelendirilmesini içerir. Her boyut genellikle dokuz kutu ile sonuçlanan üç kategoriye ayrılır. Bu kutuların her birinin kendisiyle ilgili belirli bir dizi tavsiyesi vardır.

Portföy Planlamanın Sınırlamaları

Portföy planlaması yararlı bir araçtır ancak önemli sınırlamaları vardır.

• Portföy planlama, şirketin bir sektördeki faaliyetlerini analiz ederken yalnızca bir çift boyuta odaklanarak genellikle rekabetin pratik gerçekliğini aşırı basitleştirir. Stratejik kararlar alırken dikkate alınması gereken birçok boyutun önemi vardır, bu nedenle iki boyut yeterli değildir.

• Portföy planlama yararlı bir araçtır ancak çalışanlar arasında motivasyon sorunlarına yol açabilir. Örneğin, işçiler, şirketlerinin bir köpek olarak sınıflandırıldığını kolayca bilirlerse, ilerlemekten vazgeçebilir ve gelecek için tüm umutlarını kaybedebilirler.

• Portföy planlaması herhangi bir yeni kapsam tanımlamaz. Bu araç yalnızca mevcut işletmelerle ilgilenir.

Şirketlerin yönetim yetkilerini ve iç ve dış iletişim süreçlerini anlamak için kullandıkları çerçeve, organizasyon yapısı olarak bilinir. Yapı, organizasyondaki her bir bireyin politikalarını, görevlerini ve sorumluluklarını içerir. Organizasyon yapısı, hem iç hem de dış olmak üzere çeşitli faktörlerden etkilenir. İşletme sahipleri, şirketlerinin organizasyon yapısı çerçevesini oluşturmaktan sorumludur.

Boyut

Büyüklük, bir şirketin organizasyon yapısı için itici faktörlerden biridir. Daha küçük işletmelerin geniş bir yapıya ihtiyacı yoktur, ancak daha büyük işletme organizasyonları genellikle daha yoğun bir çerçeve gerektirir.

Çalışan tabanı genişse şirketler, çalışanları denetlemek için daha fazla yöneticiye ihtiyaç duyar. Son derece uzmanlaşmış işletmeler, daha resmi ve uzmanlaşmış bir organizasyon yapısı gerektirir.

Yaşam döngüsü

Şirketin yaşam döngüsü, bir organizasyon yapısının gelişimini etkiler. Genellikle faaliyetlerini büyütme ve genişletme eğiliminde olan işletme sahipleri, iş misyonlarını, vizyonlarını ve hedeflerini ana hatlarıyla belirtmek için bir organizasyon yapısı geliştirirler.

En yüksek performansa ulaşan işletmeler, genellikle detaylı ve daha mekanik bir organizasyon yapısına sahiptir. Bu, komuta zincirinin yukarıdan aşağıya doğru artmaya devam etmesi nedeniyle oluşur. Organizasyon yapısı aynı zamanda verimliliği ve karlılığı artırmak için bir araç olabilir. Pazara daha fazla rakip girdikçe bu tür iyileştirmeler gerekebilir.

Strateji

İş stratejileri, organizasyon yapısının gelişimini etkiler. Hızlı büyüyen firmalar, iş ortamındaki değişikliklere hızla uyum sağlamak için genellikle daha küçük organizasyon yapılarına sahiptir. İşletme sahipleri genellikle operasyonlardaki yönetimsel kontrolü azaltma konusunda isteksizdir.

İş stratejilerini göstermek isteyen daha küçük firmalar, genellikle bir organizasyon yapısı oluşturmayı geciktirebilir. İşletme sahiplerinin, dahili bir iş yapısı oluşturmaktan ziyade iş stratejileri belirlemekle giderek daha fazla ilgilendikleri görülmüştür.

İş çevresi

Dış iş ortamı, şirketin organizasyon yapısını etkiler. Hızlı ve sürekli değişen tüketici davranışına sahip dinamik ortamlar, genellikle istikrarlı ortamlardan daha çalkantılı ve sallantılıdır.

Tüketici taleplerini karşılamaya çalışan şirketler, hızla değişen ve dinamik bir ortamda bir organizasyon yapısı oluştururken mücadele edebilir. Dinamik ortamlarda daha fazla zaman ve sermaye de harcanabilir.

İyi bir organizasyon yapısı, çalışanlarının kaliteli ürünler ve harika hizmetler yaratmaya odaklanmasını sağlar. Üretken organizasyonlar, çalışanlarına yeni beceriler oluşturma ve kullanma fırsatları sunar. Bu, iş operasyonlarında sürekli iyileştirmeye izin verir ve şirketin dinamik bir küresel pazarda sürdürülebilirliğini sürdürmesini sağlar. Bir organizasyon yapısı oluştururken aklınızda bulundurmanız gereken adımlar şunlardır -

Step 1- Planları, politikaları ve prosedürleri analiz edin. Verimli üretim süreçleri oluşturmaya yardımcı olmak için yönetim çerçevesini yapılandırın. Çeşitli grubun performans hedeflerini şirketin stratejik hedefleriyle hizalayın. Kuruluşun misyonunu, vizyonunu ve hedeflerini geliştirin ve / veya revize edin. Dış çevrede meydana gelen sosyal ve ekonomik değişiklikleri hesaba katın.

Step 2- Şirketin hiyerarşik yapısının kaydını tutun ve belgeleyin ve bunu şirketin web sitesinde, e-posta yoluyla veya basılı olarak yayınlamayı unutmayın. Bu, şirketteki herkesin raporlama yapısını, rolleri ve sorumlulukları görmesine yardımcı olur.

Step 3- Sektör trendlerini öğrenmek ve takip etmek için İnsan Kaynakları Yönetimi Derneği web sitesi tarafından sağlanan kaynakları kullanmak akıllıca olacaktır. İşletmenin yıllık izin yasaları veya gerekli dinlenme saatleri gibi kural ve düzenlemelere uyduğundan emin olun.

Step 4- Yıllık anket önemli bir bölümdür. Çalışanlar için çevre desteğini ölçmek için çalışanlardan anonim yanıt başlatın. Anket, çalışanların şirket ve operasyonları hakkındaki algılarını ölçmeyi sağlar. Yıllık anketler, sonuçları yıldan yıla karşılaştırmaya izin verebilir.

Step 5- Bir örgütü çalışanlar için sağlıklı ve güvenli tutmak için hızlı iyileştirilmesi gereken alanları belirleyin. Mind Tools Problem Solving Techniques web sitesi gibi çevrimiçi araçlar, sorunları tanımlamak için neden ve sonuç diyagramları oluşturmanıza yardımcı olabilir.

Step 6- Çalışanlar, düzenli iletişim kurarak değişime uyum sağlama konusunda motive edilmelidir. Tüm çalışanların çevrelerindeki insanlara saygı duyduğundan ve onları desteklediğinden emin olun. Kültürel çeşitliliği kolaylaştırın, işyeri çatışmalarının üstesinden gelin ve zaman yönetimi politikalarına yanıt verin. Mesleki gelişim, çalışanların türbülans durumunda uygun şekilde hareket etmesini ve tepki vermesini de sağlayabilir.

Step 7- Çalışanları becerilerini ve bilgilerini paylaşmaya teşvik edin. Aynı yerde çalışmayabilecek insanlarla anlamlı bağlantılar kurun.

Step 8- Personelin kariyerlerini ilerletmek için bilgi ve rehberlik almasına izin verin. İyi bir organizasyon, bireysel başarıların değerini tanır ve motive eder. Geri bildirim ve tavsiye sağlayarak, yeni personel ek sorumluluklar üstlenmeye teşvik edilebilir.

Step 9- Performansa dayalı yönetimi teşvik edin. Çalışanların kendi hedeflerine ulaşma yeteneklerine göre değerlendirilmesi, kişisel sorumluluklarını doğrular. Motive olmuş çalışanları elde tutarak ve besleyerek şirket rekabet üstünlüğünü koruyabilir.

Step 10- Çalışanların işlerini daha iyi yapmalarına yardımcı olmak için mesleki ve kişisel beceri geliştirme programları kullanın. Çalışanları profesyonel kimlik bilgileriyle bağlantılı performansla ilgili sınavlara kaydolmaya ve temizlemeye teşvik edin.

Organizasyonel kontrol, organizasyonun ne kadar iyi performans gösterdiğini bilmek, sorunlu alanları belirlemek ve ardından uygun bir eylemde bulunmak için önemlidir. Yöneticilerin kullanabileceği üç temel kontrol sistemi türü vardır: (1) çıktı kontrolü, (2) davranışsal kontrol ve (3) klan kontrolü. Farklı şirketler farklı denetim türlerini tercih eder, ancak birçok kuruluş bu üç türün tümünün bir karışımını kullanır.

Çıkış Kontrolü

Çıktı kontrolü, bir organizasyon içindeki ölçülebilir çıktıları sıfırlar. Çıktı kontrolünde, yöneticiler kabul edilebilir performans düzeyine karar vermeli, genel beklentileri çalışanlara iletmeli, performans değerlerinin beklentileri karşılayıp karşılamadığını izlemeli ve ardından gerekli değişiklikleri yapmalıdır.

Davranışsal Kontrol

Davranışsal kontrol genellikle çıktı kontrolü durumunda sonuçlardan farklı olarak eylemleri kontrol etmeye odaklanır. Özellikle, davranışı yapılandırmak veya dikte etmek için belirli kurallar ve süreçler kullanılır. Örneğin, çalışanların hırsızlığını önlemeye çalışmak için iki kişi tarafından kontrollerin imzalanmasını gerektiren bir kurala sahip firmalar.

Klan Kontrolü

Klan kontrolü, standartlaştırılmamış bir kontrol türüdür. Ortak geleneklere, beklentilere, değerlere ve normlara bağlıdır. Klan kontrolü, birçok yüksek teknoloji işletmesi gibi yaratıcılığın hayati önem taşıdığı sektörlerde yaygındır.

Yönetim Fad'leri

Organizasyonel kontrol sistemlerine yakından bağlı birçok yönetim hevesi vardır. Management by objectives (MBO)yönetici ve çalışanların hedefleri oluşturmak ve bunlara ulaşmak için birlikte çalıştıkları bir prosedürdür. Bu hedefler, firmanın çalışan davranışına rehberlik etmesine yardımcı olur ve performanslarını ölçmek için kıyaslama görevi görür.

Bir quality circleorganizasyonel problemler için çeşitli çözümler beyin fırtınası yapmak için düzenli olarak toplanan resmi bir çalışan grubudur. "Kalite çemberi" adından da anlaşılacağı gibi, ürünlerin kalitesini ve / veya ürünleri oluşturan operasyon yönetimi prosedürlerini iyileştirmeye yardımcı olacak davranışları bulmak bu çemberin resmi göreviydi.

Sensitivity training groups (or T-groups)1960'lı yıllarda birçok kuruluşta kullanılmıştır. İşyeri sorunları hakkındaki duygularını, hislerini, inançlarını ve önyargılarını açıkça tartışmak için bir araya gelen yaklaşık sekiz ila on beş kişiyi içeriyordu. MBO'nun katı doğasına sahip değildi, ancak T grubu serbest akışlı konuşmalar içeriyordu. Bu tartışmalar, bireylerin kendilerini ve başkalarını daha iyi anlamalarına yol açar. Beklenen sonuçlar aydınlanmış çalışanları, çok daha fazla karşılıklı anlayışı ve daha iyi bir ekip çalışmasını içeriyordu.

Hukuk açısından esas olarak üç tür ticari organizasyon vardır. Her iş türü için gerekli yasal süreçler ve gerekli belgeler farklılık gösterse de, bu tür işletmelerin tümü genellikle kısa ve uzun vadede karlı olmayı hedefler.

Sole traderişletmeler, işletme olarak kurulmaları en kolay olanlardır ve işletme sahibi aynı hukuk kişisidir. Tek tüccarın herhangi bir sınırlı sorumluluğu yoktur, bu da iş yaparken ortaya çıkan tüm borçlardan sorumlu olduğu anlamına gelir. Tek tüccarın, ödenecek kar ve vergilerden ayrı olarak gelir ve zararları gösteren yıllık bir muhasebe getirisi oluşturması gerekir.

Partnershipişletmeler, bir tanığı olan ortaklar (bir avukat) tarafından oluşturulan bir belge olan bir Ortaklık Anlaşması tarafından kurulur. Bu belge ortaklar arasındaki yasal ilişkiyi göstermektedir, örneğin kar paylaşımı, ortakların sorumlulukları vb.

Geleneksel ortaklıklarda, ortakların genellikle sınırsız bir sorumluluğu vardır, yani işin borçlarından müştereken sorumludurlar. Muhasebe firmaları gibi bazı ortaklıkların sınırlı sorumluluğu olabilir.

Companiesişin hissedarlarından kanunda ayrı bir varlıktır. Bu, hissedarların sadece şirkete kattıkları meblağa kadar olan bu borçlardan sorumlu oldukları anlamına gelir. Şirketler Yasası, şirketlerin işlerini nasıl yürütmeleri gerektiğini belirler.

Şirket içindeki dahili ilişkileri ve üçüncü şahıslarla genel dış ilişkileri gösteren bir Memorandum ve Ana Sözleşme dahil olmak üzere çeşitli belgeler Şirketler Meclisine kaydedilmelidir. Halka açık bir şirket, hisse senetlerini ancak gerekli tüm evrak işlerini yaptıktan sonra Borsa'da satabilir.

Özel bir şirket, hisseleri asla daha geniş halka satmaz. Hisseler Yönetim Kurulu izni ile işlem görmektedir. Buna karşılık, halka açık bir şirket hisse senetlerini tüm Borsa aracılığıyla satmaktadır. Özel bir şirketin adından sonra genellikle Ltd., halka açık bir şirketin PLC'si vardır.

Halka açık şirketler, hissedarlar için Yıllık Genel Kurul yapmak zorundadır. Şirketler Yasası, yöneticilerinin yetki ve sorumluluğunu sağlar. Halka açık şirketler, diğer sorumluluklarından ayrı olarak yıllık rapor ve hesap beyanı hazırlamalıdır. Halka açık bir şirket kurmakla ilgili evrak işleri, özel bir şirketten çok daha karmaşıktır.

Stratejik insan kaynakları yönetimi, şirketlere çalışan ihtiyaçlarını karşılamada yardımcı olmayı amaçlamaktadır. İnsan kaynakları yönetimi veya İKY, eğitim, faydalar, işe alma ve işten çıkarma, ödeme ve yönetim konuları ile ilgilidir. İK departmanı ayrıca tatiller ve hasta günleri, güvenlik prosedürü bilgileri ve iş teşvikleri sunar.

Stratejik İKY'nin Rolü

Stratejik İKY, bir şirketin insan kaynakları sermayesini geliştirir. Esas olarak bir kuruluşun uzun vadeli insan sorunlarına odaklanır ve birleşme, gerileme ve devralma gibi değişikliklere uyum sağlamak için bir organizasyon yapısı oluşturmaya yardımcı olur. Stratejik İKY, iş süreçlerinin toplum üzerinde geniş anlamda yapacağı etkilerin yönetilmesinin yanı sıra, etik konuların uygulanmasına ve iyileştirilmesine vurgu yapmayı da ele alır.

Stratejik İKY şunları içerir:

• Strategies for Organizational Leadership- Liderler ve kurumsal yöneticiler, organizasyonun hedeflerine ulaşmada çok önemli bir rol oynarlar. Organizasyon başkanlarının ve yöneticilerinin seçimi ve yönetimi İK departmanı tarafından yapılır. Bu nedenle, İKY, kuruluşun iş hedeflerine yardımcı olmada önemli bir rol oynar.

• Strategies for Talent Growth- İnsan sermayesi yeteneği, kuruluşun en önemli varlığıdır. En iyi yetenekleri elde tutmak ve işe almak insan kaynakları yönetiminin görevidir. Çalışanların sürekli gelişimi ve eğitimi de İKY'nin önemli bir görevidir.

• Strategies for Promotion of High Performance- Performans ölçütlerinin tanımlanması, bir organizasyonun başarısının önemli bir parçasıdır. İşyeri davranışı, bir organizasyonun başarısızlığı veya başarısı üzerinde büyük bir etkiye sahiptir. İKY stratejileri, liderlere bir organizasyon kültürü oluşturma fırsatı sunmayı amaçlar.

• Planning Strategies- Stratejik planlama, bir organizasyonun başarısının temel sebebidir. Stratejik İKY, stratejik planlamanın temellerinin atılması için son derece önemlidir. İKY, üst düzey yeteneklerin elde tutulması ve çalışan memnuniyeti ölçüm süreçleri ile müşteri memnuniyetinin belirlenmesinde büyük rol oynar.

Stratejik İKY anlaşmaları -

• Human Resource Planning- Küçük şirketler, büyük şirketlere kıyasla kaynaklardan yoksundur. İK yöneticileri, bütçeye ve kaynakların kullanılabilirliğine göre iyi plan yapmalıdır. Küçük şirketlerde fayda ve eğitim programları yerine, çalışanlara yerinde eğitim programı sunmalıdır.

• Employee Development- Çalışan gelişimi, stratejik insan kaynakları yönetiminin önemli bir parçasıdır. Yeni çalışanların işe alınmasıyla başlar. Şirkete uygun olmayan başvuru sahiplerinin elenmesi önemlidir.

• Employee Training- Etkili mentorluk ve eğitim programı, yeni çalışanların oluşturulması ve yönlendirilmesinde önemlidir. Şirketler, çalışan performansını iyileştirmek için koçluk, düzenli değerlendirme ve sürekli eğitim programlarından yararlanmalıdır.

• Improving Employee Performance- Şirketin insan sermayesinin geliştirilmesine odaklanan İK departmanı, bir organizasyonun çok önemli bir parçasıdır. Çalışan memnuniyetini ve performansını artırmaya yardımcı olur.

Kuruluşun İK stratejisini kurumsal stratejiye bağlamak, birçok nedenden dolayı ticari açıdan mantıklıdır.

İK'nın Stratejik Hizalanması

İK yöneticileri bazen işe alma, performans ölçümü, eğitim ve ücretlendirme gibi yalnızca idari işlevlerle ilgilenmek zorunda kalırlar. Bu süreçler önemlidir, ancak kendi başlarına, bir kuruluşun insan kaynaklarının planlarını ve hedeflerini gerçekleştirmesi için nasıl planlaması gerektiğini göstermezler. İK departmanını güçlendirmek, işlevsel faaliyetleri büyümeyi ve başarıyı destekleyecek şekilde üstlendiği için kuruluşun iş stratejisine değer katabilir.

Stratejiyi Sunmak

İş stratejisiyle net bağlantıları olan etkili bir İK stratejisi, organizasyonun faaliyetlerini insan kaynaklarıyla daha uyumlu hale getirmesini sağlayabilir. İş stratejinizin taleplerini anlayan bir İK departmanı, kuruluşun yolunda gitmesine yardımcı olabilir.

Etkili Eğitim ve Geliştirme

Kuruluşlar, bireysel iş rollerinin doğasını ve beceri setlerine duyulan ihtiyacı değiştirebilecek birçok dış ve iç faktörden etkilenir. Organizasyonel stratejiye bağlı bir İK stratejisi, böyle bir değişikliği önceden tahmin etmek için daha iyi yerleştirilir.

İyileştirilmiş İşe Alım ve Elde Tutma

İşlerinde desteklenen ve eğitilen çalışanlar daha mutlu ve daha üretken olma eğilimindedir. Dahası, olumlu bir üne sahip kuruluşlar, etkili işe alım konusunda daha az engelle karşılaşır. Bu faktörler, İK stratejisinin neden kurumsal stratejiyle ilişkilendirilmesi gerektiğini anlamada önemli unsurlardır.

İK Tahrik Stratejisi

İK stratejisi, bir kuruluşun genel kapasitesinin ve kapasitesinin merkezindedir. Çalışanlar hakkında net bir konsept ve onların farklı becerileri, bir organizasyonun gerekli gelişme ve büyümeye sahip olmasına yardımcı olabilir. Kuruluşlar, İK'yı stratejinin temel itici gücü ve gelecekteki başarılarının ayrılmaz bir parçası olarak görüyor.

Örgütsel performans fikri, hem 'Ne' hem de 'Nasıl' başarıyı içerir. Genellikle finansal sonuçlar (karlılık) veya üretkenlik ile ilgili olan temel performans göstergeleri (KPI'ler) gibi firmanın performansını ölçmenin çeşitli yolları vardır. "Nasıl" ın ölçülmesi, etkililiğin değerlendirilmesinin nitel yönlerine dayandığından daha zordur.

Aşağıdaki dört faktör, İKY'nin organizasyonel performansla ilişkilendirilmesi için en önemli nedenlerdir:

Roller

İnsanlar, bir organizasyondaki başkalarının rollerinin yanı sıra kendilerinin de net bir fikrine sahip olmalıdır. Her başarılı takımın üyeleri için iyi tanımlanmış bir konumu vardır. Herkes ne yapması gerektiğinin, bunu nasıl yapacağının ve performansının organizasyonu nasıl etkileyebileceğinin farkındadır.

İş dünyasında bu, net bir raporlama yapısına sahip olmanız gerektiği anlamına gelir. Çalışanlar için kurallar belirlemek ve belirlemek İKY'nin görevidir.

Kurallar

Açık bir davranışsal beklentilere sahip olmak, bir işveren olarak kötü davranışa katkıda bulunmadığınızı kanıtlamak için önemlidir. Açık ve belirli kurallar koymak, davranışsal standartların ihlallerini tespit etmek ve ele almak için bir çerçeve oluşturur.

Gevşek tanımlanmış genel standartlar ihlallere yol açar. Bu tür belirsizliğin sonucu genellikle davadır. HRM, şirket standartlarının tanımlanmasında ve ihlallerin en aza indirilmesinde kilit bir rol oynar.

Sonuçlar

Davranışsal standartların ihlalinin sonuçlarını açıkça belirtmek gerekir. Ek olarak, net sonuçlar, ihlallerle başa çıkma seçeneklerinin sınırlı olmadığından emin olmaya yardımcı olur. Standartları ve ihlal sonuçlarını belirlemek için, hangi çalışanların eylemlerinin derhal işten çıkarılmayı gerektirdiğini önceden bilmek önemlidir.

İK, bu ince çizgileri çizmekten sorumludur. Benzer şekilde, İK yöneticileri, hangi performans konularının daha ilerici bir disiplin yaklaşımı için uygun olabileceğini bilirler ve böyle bir yaklaşımın içerdiği adımları tanımlarlar. Bu nedenle İKY, örgütsel performans için vazgeçilmez olan bir disiplin rolü de oynar.

Araçlar

Araçlar sadece davadan kaçınmaya yardımcı olmak için değil, aynı zamanda mal sahibinin temel iş süreçleri yerine üretken olmayan insan sorunlarıyla ilgilenmesi için geçen süreyi kısaltmak için de hayati öneme sahiptir. Birçok küçük işletme sahibi, bu tür sorunları ele almak için alakart olarak avukatlar ve İK danışmanları kullanır.

Yaklaşım ne olursa olsun, başarının anahtarı, işletmeniz için bir politika ve uygulama stratejisi geliştirmek için gereken zamanı ve kaynakları ayırmaktır. Organizasyonun insanlarına yatırım yapmak akıllıcadır çünkü organizasyonu onlar oluşturur. Bu, artan üretkenlik ve asgariye indirilmiş davalar açısından büyük kazançlar sağlayabilecek bir yatırımdır. Bununla birlikte, kapsamlı insan stratejinizin önemli bir bileşenidir ve İKY, bu alanın genel olarak beslenmesinden ve büyümesinden sorumludur.