Manajemen Strategis - Gerakan Pesaing

Selain memilih strategi operasional, organisasi juga perlu memutuskan bagaimana menanggapi gerakan yang dibuat oleh saingan. Mencari tahu reaksi, jika ada, terhadap langkah pesaing adalah salah satu keputusan paling menantang yang perlu dipertimbangkan perusahaan.

Ada tiga faktor yang menentukan respons terhadap gerakan kompetitif: kesadaran, motivasi, dan kapabilitas. Kombinasi ketiga faktor tersebut menentukan tingkat ketegangan persaingan yang ada antar rival.

Hasil dari serangkaian gerakan dan tindakan balasan mungkin sulit untuk diprediksi dan yang terpenting, kesalahan perhitungan bisa jadi cukup mahal.

Bereaksi dengan Cepat

Perusahaan mungkin perlu bereaksi cepat jika terjadi banyak situasi, seperti kampanye iklan head-to-head, pemotongan harga, dan upaya untuk menarik pelanggan utama. Reaksi cepat itu penting. Penundaan yang lama dalam menanggapi biasanya memberi penyerang keunggulan.

PepsiCo, misalnya, menunggu selama lima belas bulan untuk menyalin pengenalan Vanilla Coke dari Coca-Cola pada Mei 2002. Sementara itu, Vanilla Coke mendapat ceruk pasar yang besar; 29% rumah tangga AS membeli minuman tersebut pada Agustus 2003.

CEO General Electric, Jack Welch, mencatat dalam otobiografinya, kesuksesan dalam sebagian besar persaingan kompetitif “bukanlah fungsi prediksi muluk daripada hasil dari kemampuan merespons dengan cepat perubahan nyata yang terjadi. Itulah mengapa strategi harus dinamis dan antisipatif. "

Banyak Titik Tabrakan

Persaingan multipoin membuat sulit untuk memutuskan apakah akan menanggapi gerakan saingan. Perusahaan mungkin menghadapi saingan yang sama di lebih dari satu pasar. Dalam kasus pesaing multipoint, perusahaan harus memahami bahwa pergerakan kompetitif di satu pasar dapat memengaruhi pasar lainnya.

Kesabaran bersama dapat membuat persaingan multipoin menjadi masalah kesuksesan. Saling menahan diri terjadi ketika masing-masing pesaing mengetahui bahwa yang lain dapat melakukan pembalasan di banyak pasar.

Misalnya, pembuat rokok RJ Reynolds (RJR) dan Philip Morris bertemu di banyak pasar. Pada awal 1990-an, RJR mulai menggunakan merek rokok dengan harga lebih rendah di Amerika Serikat. Belakangan, Philip Morris mulai membangun pangsa pasar di Eropa Timur di mana RJR telah membangun posisi yang kuat.

Bereaksi terhadap Inovasi yang Mengganggu

Ada tiga tanggapan utama terhadap inovasi yang mengganggu.

Pertama, para eksekutif mungkin berpikir bahwa inovasi tidak akan menggantikan penawaran yang sudah mapan. Dengan demikian, mereka dapat memilih untuk fokus pada mode tradisional dan mengabaikan gangguan. Toko buku tradisional seperti Barnes & Noble tidak menganggap penjualan buku di Amazon kompetitif pada awalnya.

Kedua, organisasi dapat bereaksi terhadap tantangan dengan menyerang di platform yang berbeda. Misalnya, Apple bereaksi terhadap penjualan langsung komputer murah oleh Dell dan Gateway dengan memperkenalkan kekuatan dan keserbagunaan dalam produknya.

Ketiga, kemungkinan respons yang sesuai dengan gerakan pesaing. Merrill Lynch telah menghadapi pengenalan perdagangan online dengan membentuk unit berbasis Internetnya sendiri.

Memerangi Merek

Keberhasilan perusahaan dapat rusak ketika pesaing menarik pelanggan dengan mengenakan harga yang lebih rendah untuk barang atau jasanya. Penciptaan brand fighting merupakan salah satu langkah yang dapat mencegah terjadinya masalah ini. Merek pertarungan adalah merek kelas bawah yang mencoba melindungi pangsa pasar perusahaan tanpa merusak merek perusahaan yang sudah ada.

Pada akhir 1980-an, General Motors (GM) dihadapkan pada penjualan mobil Jepang kecil dan murah di Amerika Serikat. GM ingin merebut kembali penjualan yang hilang, tetapi tidak ingin merusak merek yang sudah ada, seperti Chevrolet, Buick, dan Cadillac, dengan memilih mobil low-end. GM menanggapi dengan mobil kecil dan murah dengan merek Geo barunya.