Manajemen Strategis - Panduan Cepat

SEBUAH strategy adalah rencana tindakan yang dibangun untuk mencapai tujuan tertentu atau serangkaian tujuan dalam waktu tertentu, saat beroperasi dalam kerangka kerja organisasi.

Menurut Rajiv Nag, Donald Hambrick & Ming-Jer Chen, "Manajemen strategis adalah proses membangun kemampuan yang memungkinkan perusahaan untuk menciptakan nilai bagi pelanggan, pemegang saham, dan masyarakat saat beroperasi di pasar yang kompetitif."

Itu process of strategic management entails -

• Secara khusus menunjukkan misi, visi, dan tujuan perusahaan
• Mengembangkan kebijakan dan rencana untuk mencapai tujuan yang ditetapkan
• Mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan rencana ini

Mengawasi Pengeluaran dan Tujuan

Catatan rencana dan kebijakan yang seimbang sehubungan dengan pergerakan operasional digunakan untuk mengevaluasi kinerja bisnis secara keseluruhan. Mulai dari tingkat eksekutif, titik awal dasarnya adalah minat, kebutuhan, dan harapan pemangku kepentingan (misalnya, pemodal, pelanggan, pemilik, dll.)

Gambar berikut adalah contoh peta strategi yang dapat diterapkan pada organisasi sektor publik. Ini menunjukkan bagaimana berbagai tujuan dihubungkan satu sama lain dan menyediakan lintasan untuk mencapai tujuan tersebut.

Pendekatan Umum untuk Strategi

Richard P. Rumelt

Definisi strategi Rumelt mencakup langkah-langkah berikut -

• Diagnosis- Masalah apa yang perlu ditangani? Bagaimana visi, misi, dan tujuan perusahaan menyiratkan tindakannya?

• Guiding Policy - Apa yang menurut pendekatan perusahaan akan menjadi kerangka kerja untuk memecahkan masalah?

• Action Plans- Bagaimana operasi terlihat (secara rinci)? Bagaimana proses diberlakukan agar selaras dengan pedoman kebijakan dan untuk mengatasi masalah yang tersedia dalam diagnosis?

Michael Porter

Pada tahun 1980, Michael Porter memberikan empat elemen kunci berikut yang perlu dipertimbangkan saat membentuk strategi bersaing. Unsur-unsurnya adalah -

• SWOT, terutama kekuatan dan kelemahan perusahaan
• Poin-poin etis atau nilai-nilai pribadi para eksekutif kunci (yaitu, manajemen atau dewan)
• Peluang dan ancaman industri
• Harapan masyarakat dan pemangku kepentingan yang lebih luas

Henry Mintzberg

Mintzberg menghipotesiskan lima pendekatan dasar, yang dikenal sebagai 5P yang dapat membantu mengembangkan strategi bisnis yang kuat.

• Strategy as plan- Strategi adalah tindakan terarah untuk mencapai serangkaian tujuan yang dimaksudkan; ini mirip dengan berbagai konsep perencanaan strategis.

• Strategy as pattern- Strategi di sini muncul dari pola perilaku organisasi masa lalu yang konsisten. Sebuah strategi direalisasikan dari waktu ke waktu daripada direncanakan atau dimaksudkan.

• Strategy as position - Ini termasuk menempatkan merek, produk, atau perusahaan dalam pasar dan industri tergantung pada kerangka konseptual konsumen perusahaan atau pemangku kepentingan lainnya.

• Strategy as ploy - Ini adalah manuver dan manipulasi khusus yang dimaksudkan untuk mengecoh pesaing.

• Strategy as perspective - Strategi semacam ini didasarkan pada "teori bisnis" atau mungkin merupakan perpanjangan alami dari pola pikir atau atribut ideologis tertentu dari organisasi.

Dalam lingkungan yang stabil dan dapat diprediksi, perencanaan strategis dapat memungkinkan organisasi mencapai, mengelola, dan mempertahankan kesuksesan. Tetapi dalam situasi dunia nyata, hanya sedikit organisasi dan eksekutif mereka yang mengalami situasi yang sangat stabil dan dapat diprediksi. Itulah mengapa penting untuk memahami konsep strategi yang dimaksudkan, muncul, dan terealisasi. Demikian pula, strategi yang disengaja dan tidak disadari juga penting.

Strategi yang Dimaksudkan

Strategi yang dimaksudkan berkaitan dengan maksud organisasi. Ini adalah strategi yang diharapkan oleh organisasi di pasar untuk dieksekusi. Oleh karena itu, strategi yang dimaksudkan sering kali dijelaskan secara rinci dalam rencana strategis organisasi. Rencana strategis yang dibuat untuk perusahaan baru dikenal sebagai rencana bisnis. Rencana ini adalah strategi kasar yang dimaksudkan untuk menjaga organisasi tetap pada jalurnya. Oleh karena itu, ini merupakan strategi yang dimaksudkan.

The FedEx Intended Strategy

Frederick Smith, seorang mahasiswa S1 di Yale pada tahun 1965, mendapat tugas untuk menyiapkan rencana bisnis untuk sebuah perusahaan sebagai penugasan. Rencananya adalah layanan kurir. Smith telah menggambarkan sistem pengiriman baru yang dibuat efektif dengan mengirimkan paket melalui hub pusat dan kemudian mengirimkan paket tersebut ke tujuan mereka.

Smith sangat menyukai ide tersebut sehingga dia memulai Federal Express (FedEx) yang mengikuti rencana bisnis yang telah dia persiapkan sebagai sebuah proyek. Saat ini, Frederick Smith memiliki kekayaan lebih dari $ 2 miliar, dan FedEx adalah perusahaan kedelapan dari Perusahaan Paling Dikagumi di Dunia seperti yang dijelaskan oleh majalah Fortune . Jadi, kita dapat mengatakan bahwa strategi yang dimaksudkan Smith telah bekerja jauh lebih efektif daripada yang dapat dia impikan.

Strategi Muncul

Strategi yang muncul adalah strategi yang muncul seiring waktu. Ini adalah strategi tidak terencana yang dibuat oleh sebuah organisasi saat bertindak sebagai respons terhadap berbagai ancaman, peluang, dan tantangan yang tidak terduga. Strategi yang muncul juga bersifat dinamis. Strategi yang muncul dapat menghasilkan kesuksesan dan kegagalan tergantung pada efektivitas strategi. Berikut adalah contoh dari strategi yang muncul yang gagal.

Kegagalan Strategi Muncul ZapMail FedEx

Pada pertengahan 1980-an, FedEx menyimpang dari strategi yang dimaksudkan untuk fokus pada pengiriman paket untuk menghasilkan uang dari teknologi baru dan yang sedang berkembang: mesin faksimili. FedEx mengembangkan layanan baru, yang dikenal sebagai ZapMail, di mana dokumen dikirim melalui faks antara kantor FedEx dan kemudian dikirim ke kantor pelanggan. Sistem ZapMail telah diganggu oleh gangguan teknis yang hanya membuat pelanggan frustrasi. ZapMail dihentikan tidak lama kemudian, dan perusahaan kehilangan ratusan juta dolar.

Strategi Terwujud

Strategi yang terealisasi adalah strategi yang nyata dan praktis. Ini adalah strategi yang benar-benar diikuti oleh perusahaan. Strategi yang direalisasikan sering merupakan produk sampingan dari strategi yang dimaksudkan organisasi (yaitu, rencana perusahaan), strategi yang disengaja perusahaan (yaitu, bagian dari strategi yang dimaksudkan yang terus dikejar oleh organisasi dari waktu ke waktu), dan strategi yang muncul (yaitu, , apa yang dilakukan perusahaan dalam menanggapi peluang dan tantangan yang tidak terduga).

Dalam kebanyakan kasus lain, bagaimanapun, strategi awal yang dimaksudkan perusahaan hilang selama perjalanannya. Bagian yang ditinggalkan dari strategi asli dan yang dimaksudkan dikenal sebagainon-realized strategy. Berikut ini adalah contoh strategi tidak terealisasi yang berhasil.

Keberhasilan Strategi yang Tidak Terwujud di Avon

David McConnell adalah seorang penulis yang bercita-cita dan berjuang untuk menjual buku-bukunya. Dia memutuskan untuk menawarkan parfum gratis dengan buku-bukunya. Buku McConnell tidak pernah merasakan kesuksesan, tetapi parfumnya menjadi populer. Perusahaan Parfum California lahir, yang sekarang dikenal sebagai Avon. Bagi McConnell, strategi yang tidak terealisasi untuk menjadi penulis yang sukses tidak pernah terbentuk, tetapi melalui Avon, strategi terwujud yang sangat sukses berkembang.

The Social Network

Konsep asli pemilik Facebook Mark Zuckerberg tahun 2003 memang biasa-biasa saja. Dia menciptakan "FaceMash" di mana daya tarik wanita muda dapat dipilih. Kemudian menjadi jejaring sosial online bernama The Facebook yang hanya untuk mahasiswa Harvard.

Itu menjadi sangat populer, dan diubah menjadi Facebook, untuk digunakan oleh semua orang. Penekanan Facebook untuk membangun lingkaran pertemanan berbeda dari konsep awal Zuckerberg yang bersemangat rendah. Faktanya, strategi yang muncul dan terwujud Zuckerberg ternyata jauh lebih efektif daripada strategi yang dimaksudkan.

Manajemen strategis adalah proses menganalisis inisiatif utama yang berisi sumber daya dan kinerja di lingkungan eksternal, yang dikelola oleh manajemen puncak perusahaan atas nama pemilik perusahaan.

Diagram berikut menggambarkan lima langkah penting dari proses manajemen strategis.

Lima Langkah Manajemen Strategis

Manajemen strategis adalah upaya yang sangat besar, rumit, dan selalu berkembang. Oleh karena itu, akan berguna untuk mengelompokkannya ke dalam serangkaian langkah yang solid untuk menggambarkan proses manajemen strategis. Kerangka kerja manajemen strategis yang paling umum dan digunakan mencakup lima langkah, dikelompokkan dalam dua tahap umum - Perumusan dan Penerapan.

Perumusan

• Analysis- Analisis melibatkan riset pasar, keuangan dan bisnis yang komprehensif pada lingkungan eksternal dan kompetitif. Prosesnya meliputi melakukan analisis Porter's Five Forces, SWOT, PESTEL, dan rantai nilai serta menggabungkan keahlian di setiap industri yang menjadi bagian dari strategi.

• Strategy Formation- Setelah menganalisis lingkungan internal dan eksternal, organisasi sampai pada strategi umum (misalnya, berbiaya rendah, diferensiasi, dll.) Yang didasarkan pada implikasi rantai nilai. Hal ini dilakukan untuk memperoleh dan memaksimalkan kompetensi inti dan keunggulan kompetitif yang prospektif.

• Goal Setting- Penetapan tujuan adalah langkah selanjutnya dari pembentukan strategi. Karena strategi yang ditentukan ada di tangan, manajemen sekarang cenderung mencari dan mengkomunikasikan tujuan dan sasaran perusahaan yang terkait dengan hasil, kekuatan, dan peluang yang diprediksi.

Penerapan

• Structure- Tahap implementasi memiliki fungsi dasar penataan proses manajemen dan operasional. Karena ada strategi yang diterapkan, bisnis sekarang ingin memperkuat struktur organisasi dan pola kepemimpinan (membuat banyak perubahan jika diperlukan).

• Feedback- Umpan balik adalah tahap akhir dari proses manajemen strategis. Dalam strategi tahap akhir ini, semua angka anggaran dikumpulkan dan disebarluaskan untuk evaluasi. Perhitungan rasio keuangan dan tinjauan kinerja disampaikan kepada manajer terkait, eksekutif dan departemen terkait.

Manajemen strategis adalah proses yang berkelanjutan. Dimulai dengan mendefinisikan visi, misi, tujuan, dan tujuan organisasi.

Penglihatan

Visi tetap berada di puncak dalam hierarki utama maksud strategis. Ini menjelaskan apa yang pada akhirnya ingin dicapai organisasi dalam jangka panjang.

John Kotter mendefinisikan visi sebagai, "Ini adalah pernyataan organisasi di masa depan."

Alex Miller dan Gregory Dess mendefinisikan visi sebagai, "kategori niat yang berpikiran luas, inklusif, dan maju."

Keuntungan Visi

Beberapa manfaat yang diperoleh organisasi yang memiliki visi adalah sebagai berikut -

• Visi menumbuhkan gagasan eksperimen.
• Visi mempromosikan pemikiran jangka panjang tentang organisasi.
• Visi adalah salah satu faktor utama untuk mendorong pengambilan risiko.
• Visi membuat organisasi lebih kompetitif, orisinal, dan unik.
• Visi yang baik merupakan faktor representasi integritas.
• Visi menginspirasi dan memotivasi orang yang bekerja dalam suatu organisasi.

Misi

Pernyataan misi bertanggung jawab atas peran yang dimainkan organisasi dalam masyarakat.

Beberapa definisi misi adalah sebagai berikut -

David Hunger dan Thomas Wheelen berpandangan bahwa misi adalah "tujuan atau alasan keberadaan organisasi."

John L. Thompson menyatakan bahwa misi adalah "tujuan penting organisasi, terutama mengenai mengapa organisasi itu ada, sifat bisnisnya, dan pelanggan yang ingin dilayani dan dipuaskan".

Menurut David F. Harvey "Misi memberikan dasar kesadaran akan tujuan, lingkungan yang kompetitif, sejauh mana misi perusahaan sesuai dengan kapabilitasnya dan peluang yang ditawarkan oleh pemerintah."

MISSION STATEMENT − EXAMPLES

Apple - "Apple merancang Mac, komputer pribadi terbaik di dunia, bersama dengan OS X, iLife, iWork, dan perangkat lunak profesional. Apple memimpin revolusi musik digital dengan iPod dan toko online iTunes. Apple telah menemukan kembali ponsel dengan iPhone revolusionernya dan App store, serta mendefinisikan masa depan media seluler dan perangkat komputasi dengan iPad. "

Ranbaxy Industries - "Menjadi Perusahaan Farmasi internasional berbasis penelitian."

Tujuan dan Sasaran

Tujuan memberi tahu kami tentang hasil akhir akhir yang ingin dicapai perusahaan dengan membuat strategi untuk durasi waktu yang dipilih. Sasaran mencakup kategori luas masalah keuangan dan non-keuangan yang ingin dicapai perusahaan dalam waktu tertentu. Tujuan adalah cara yang menentukan bagaimana tujuan perusahaan akan dicapai. Yang penting, tujuan adalah manifestasi dari tujuan meskipun tidak disebutkan.

Perbedaan Antara Sasaran dan Sasaran

• Sasaran adalah kategori yang luas sedangkan sasaran ringkas dan spesifik.
• Sasaran biasanya ditetapkan untuk masa depan yang relatif lebih lama daripada sasaran.
• Tujuan biasanya merupakan tindakan yang lebih dipengaruhi oleh lingkungan eksternal.
• Tujuan tidak pernah diukur tetapi tujuan selalu diukur.

Organizational performanceadalah konsep multidimensi. Untuk bisnis, kinerja organisasi berarti seberapa banyak organisasi sesuai dengan visi, misi, dan tujuannya. Penilaian kinerja organisasi adalah inti dari manajemen strategis. Manajer harus memahami kinerja organisasi untuk mempelajari apakah perubahan strategis, jika ada, diperlukan.

Dua pertimbangan penting untuk penilaian adalah -

• Ukuran kinerja dan
• Referensi kinerja

Performance measuresadalah jenis metrik yang dapat digunakan untuk mengukur organisasi. Keuntungan, harga saham, dan kinerja penjualan adalah faktor umum untuk lebih memahami seberapa baik organisasi bersaing di pasar, dan untuk memprediksi hasil di masa depan.

Performance referentsjuga penting. Ini adalah tolok ukur atau standar yang digunakan untuk mencocokkan posisi organisasi di sepanjang ukuran kinerja.

Balanced Scorecard

Profesor Robert Kaplan dan Profesor David Norton dari Universitas Harvard mengembangkan alat yang disebut "kartu skor berimbang". Balanced scorecard melacak sejumlah kecil ukuran utama yang secara kolektif mengacu pada empat dimensi -

• Ukuran keuangan
• Tindakan pelanggan
• Langkah-langkah proses bisnis internal
• Pengukuran pembelajaran dan pertumbuhan

Ukuran Keuangan

Ukuran kinerja keuangan terkait dengan efektivitas dan keuntungan organisasi. Contohnya termasuk rasio keuangan seperti laba atas aset, laba atas ekuitas, dan laba atas investasi. Beberapa ukuran keuangan yang sangat umum lainnya adalah keuntungan dan harga saham. Tindakan seperti itu membantu kami menilai dan menjawab pertanyaan kunci "Bagaimana pemegang saham melihat kami?" Ukuran keuangan adalah inti dari keberadaan bisnis dan telah lama menjadi masalah yang menarik bagi manajer senior dan investor.

Tindakan Pelanggan

Ukuran kinerja pelanggan adalah daya tarik pelanggan, kepuasan, dan retensi. Langkah-langkah ini menjawab pertanyaan kunci "Bagaimana pelanggan melihat kami?" Contohnya mungkin jumlah pelanggan baru yang ditambahkan dan persentase pembelian berulang oleh pelanggan.

Tindakan Proses Bisnis Internal

Pengukuran kinerja proses bisnis internal dikaitkan dengan efisiensi organisasi. Mereka membantu menjawab pertanyaan kunci "Apa yang harus kita kuasai?" Contohnya adalah waktu pembuatan barang atau pengiriman layanan. Waktu yang dibutuhkan organisasi untuk membangun produk baru dan membuatnya tersedia di pasar juga merupakan contoh dari ukuran ini.

Pengukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan

Pengukuran kinerja pembelajaran dan pertumbuhan berhubungan dengan masa depan. Tindakan tersebut menawarkan wawasan untuk menjawab pertanyaan, "Bisakah kita terus meningkatkan dan menciptakan nilai?" Ukuran pembelajaran dan pertumbuhan biasanya berfokus pada aspek inovasi. Contoh ukuran ini adalah jumlah keterampilan baru yang dipelajari oleh karyawan setiap tahun.

Tiga Garis Bawah

Ralph Waldo Emerson berkata, “Melakukan dengan baik adalah hasil dari melakukan kebaikan. Itulah yang dimaksud kapitalisme. " Balanced scorecard menawarkan kerangka kerja yang baik untuk membantu para eksekutif memahami kinerja organisasi; kerangka kerja lainnya berfokus pada bidang, termasuk tanggung jawab sosial.

Salah satu kerangka kerja tersebut, triple bottom line, menekankan tiga Ps, people (memastikan bahwa tindakan tersebut bertanggung jawab secara sosial), planet (memastikan itu mempromosikan kelestarian lingkungan), dan organisasi tradisional profit.

Starbucksmemiliki tanggung jawab terhadap planet yang dibentuknya dengan membuat pernyataan misi lingkungan. Pernyataan misinya menyatakan - Starbucks berkomitmen pada peran kepemimpinan lingkungan di semua aspek bisnis kita. Untuk kepentingan "rakyat", Starbucks membeli biji kopi dari petani yang bekerja dalam kondisi baik dan dibayar dengan baik. Meskipun demikian, perusahaan juga ingin mendapatkan keuntungan.

Kata 'selebriti' biasanya digunakan untuk aktor, bintang olahraga, dan musisi. Namun, di era media massa modern, beberapa CEO seperti Bill Gates, Richard Branson, Martha Stewart, dan Donald Trump juga telah meraih status selebriti.

Selebriti CEO - Pro & Kontra

Selebriti CEO adalah aset tidak berwujud bagi perusahaan dan sering kali dapat menyebabkan peningkatan peluang yang ditawarkan kepada perusahaan. Mempekerjakan atau mengelola CEO selebriti dapat meningkatkan harga saham, meningkatkan citra perusahaan, dan memotivasi karyawan serta membuat konten pemangku kepentingan lainnya.

Ada juga kerugian yang terkait. Status CEO selebriti yang meningkat berarti kesenjangan antara kinerja perusahaan yang nyata dan yang diharapkan akan diperbesar. Selain itu, jika CEO selebriti tidak etis, salah, atau ilegal, kemungkinan perusahaan CEO tersebut akan menarik lebih banyak liputan media negatif yang akan menimbulkan masalah.

Jenis CEO

Ada berbagai jenis CEO. Yang paling umum adalah sebagai berikut -

Ikon

Ikon adalah CEO yang memiliki ketenaran dan reputasi tinggi. Ikon CEO dikaitkan dengan kombinasi gaya dan substansi dalam kinerja tanggung jawab pekerjaan CEO. Mary Kay Ash,Richard Branson, Bill Gates, dan Warren Buffett adalah Ikon.

Bajingan

CEO yang memiliki ketenaran relatif tinggi tetapi reputasi rendah disebut bajingan. Para CEO ini cukup terkenal tetapi pada saat yang sama, mereka juga cukup difitnah. TerlambatLeona Helmsley adalah bajingan prototipe.

Permata tersembunyi

Permata tersembunyi adalah CEO yang tidak memiliki banyak ketenaran tetapi mengelola reputasi positif yang tinggi. Para CEO ini tetap berada dalam ketidakjelasan yang relatif lebih tinggi saat mengelola dan memimpin perusahaan mereka menuju kesuksesan. Keterampilan dan kompetensi mereka diketahui oleh mereka yang berada di perusahaan mereka sendiri atau pesaing. Contoh dari tipe CEO permata tersembunyi adalahAnne Mulcahy.

Pembunuh Diam

Pembunuh diam-diam diabaikan dan diabaikan sebagai sumber bahaya bagi perusahaan mereka. Etika yang buruk atau ketidakmampuan para silent killer dapat terdeteksi sangat terlambat. Fakta bahwa silent killer terkadang lebih buruk dari bajingan.

THE MOVIES’ STRATEGY − Iron Man

Apakah Tony Stark sudah gila? Tony Stark, CEO Stark Industries, mengejutkan para pemegang saham, karyawan, dan dunia ketika dia mengubah misi Stark Industries dari salah satu produsen senjata terkemuka di dunia menjadi produsen energi bersih yang bertanggung jawab secara sosial.

Rehabilitasi Selebriti

Bagi CEO selebriti, ucapan dan tindakan mereka dapat dan sering muncul di halaman depan surat kabar harian nasional atau berita utama malam hari yang populer. Dengan demikian, mereka harus lebih bertanggung jawab dan sadar tentang implikasi dari segala sesuatu yang mereka katakan atau lakukan dalam semua situasi. Merupakan tanggung jawab CEO untuk menjaga integritas dan tanggung jawab tingkat tinggi setiap saat.

STEVE JOBS’S DIG ON BILL GATES

Penulis Walter Isaacson mengutip perkataan Steve Jobs tentang Gates dalam biografi Jobs -

“Bill pada dasarnya tidak imajinatif dan tidak pernah menemukan apa pun, itulah mengapa saya pikir dia sekarang lebih nyaman di bidang filantropi daripada teknologi. Dia tanpa malu-malu merobek ide orang lain. " Gates dengan bijaksana membantah komentar pedas tersebut (Kerns, 2011).

Dalam dunia bisnis dan akademis, tingkat kewirausahaan sebuah perusahaan umumnya dikenal sebagai "orientasi kewirausahaan" (EO). Konsep EO memberikan dorongan besar dalam berfokus tidak hanya pada kewirausahaan, tetapi juga perluasan dari manajemen dan menjangkau pemasaran hingga perawatan kesehatan.

EO diukur dengan faktor utama berikut.

• Risk-taking- Pengambilan risiko adalah karakteristik utama yang terkait dengan kewirausahaan. Ini adalah risiko yang diambil individu dengan bekerja untuk diri mereka sendiri daripada dipekerjakan. Ini adalah kecenderungan untuk mengambil jalur yang belum dipetakan untuk menjadi avant-garde dalam membangun strategi.

• Pro-activeness - Proaktif menggambarkan sifat dari tindakan kewirausahaan untuk mengukur peluang masa depan, baik yang berkaitan dengan produk atau teknologi dan sinkron dengan pasar dan permintaan konsumen.

• Innovativeness- Inovasi mengacu pada pengenalan berbagai jenis produk atau layanan di pasar. Pengusaha inovatif dengan fakta masuknya mereka ke pasar. Dalam konsep EO, inovasi terutama menekankan pada pentingnya kepemimpinan teknologi bagi perusahaan, dan juga beberapa perubahan pada lini produk perusahaan.

• Competitive aggressiveness- Agresivitas kompetitif adalah tindakan perusahaan dalam melibatkan para pesaingnya. Ini membedakan antara perusahaan yang menghindari persaingan langsung dari perusahaan lain yang bersaing secara agresif di pasar sasaran pesaing mereka.

• Autonomy - Otonomi mengacu pada tindakan independen dari individu atau tim dalam memunculkan ide atau visi dan membawanya sampai selesai tanpa kehilangan motivasi atau didominasi oleh kemacetan organisasi yang terlalu ketat.

Wawasan tentang Efektivitas EO

Tujuan dari penelitian empiris tentang EO oleh Miller adalah untuk "menunjukkan manfaat pendekatan konfigurasional untuk mempelajari organisasi" mengutip contoh bagaimana kewirausahaan memiliki pendorong yang berbeda dan manifestasi aktual yang berbeda dalam industri yang berbeda.

Studi telah mengungkapkan berbagai faktor yang dapat mempengaruhi bagaimana EO berhubungan dengan kinerja perusahaan. Mereka mengandung faktor internal seperti pengetahuan teknis dan pasar dalam perusahaan, dan faktor eksternal seperti dinamika industri.

Studi yang berbeda menemukan perbedaan antara konteks budaya yang berbeda dan faktor eksternal lainnya. Dari perspektif pembuatan kebijakan dan strategis, EO dapat menciptakan sekaligus menghancurkan inti dari maksud perusahaan untuk membangun pasar yang sukses di sekitar produk atau jasanya.

Pertanyaan asli yang diajukan oleh Miller - Bagaimana perbedaan kewirausahaan di berbagai perusahaan? Dan perluasan logis darinya - dapat memberikan petunjuk pada gagasan kewirausahaan dan EO.

Jika penelitian dapat menetapkan bahwa EO yang kuat bermanfaat bagi perusahaan, pembuat kebijakan dan pembuat program dapat menargetkan intervensi di perusahaan yang akan paling diuntungkan dari rasa EO yang lebih kuat.

Lingkungan eksternal terdiri dari faktor-faktor di luar perusahaan yang mempengaruhi kemampuan fungsi perusahaan. Beberapa bagian dari elemen eksternal dimanipulasi dan dikelola oleh pemasaran perusahaan, tetapi bagian lainnya membutuhkan organisasi untuk melakukan penyesuaian.

Penting untuk memantau komponen inti dari lingkungan eksternal perusahaan, dan terus mencermati setiap saat. Jika perusahaan tidak dapat menilai lingkungan eksternalnya, ia mungkin gagal memenuhi permintaan pasar.

Lingkungan Eksternal Organisasi - Lima Komponen

Berikut adalah lima komponen lingkungan eksternal -

Pelanggan

Pelanggan dapat diusahakan untuk mempengaruhi, melalui pemasaran dan peluncuran strategis informasi perusahaan. Namun, akhirnya hubungan perusahaan dengan klien didasarkan pada menemukan cara untuk membiarkan mereka membeli layanan atau produk. Riset pasar adalah alat untuk menentukan efektivitas komunikasi pemasaran perusahaan, dan untuk membuat keputusan tentang perubahan apa yang harus dilakukan pada program pemasaran yang akan datang untuk meningkatkan penjualan.

Pemerintah

Peraturan pemerintah, terutama yang terkait dengan pengembangan produk, pengemasan dan pengiriman memainkan peran penting dalam biaya menjalankan bisnis. Ini juga memengaruhi kemampuan untuk berekspansi ke pasar baru dan pasar berkembang. Pemerintah dapat memberlakukan peraturan baru tentang bagaimana perusahaan harus mengemas produk untuk pengiriman, yang dapat meningkatkan biaya unit yang mempengaruhi margin keuntungan. Aturan hukum internasional menciptakan proses yang harus diikuti perusahaan untuk memasarkan produk di pasar luar negeri.

Ekonomi

Perusahaan harus efisien dalam memantau ekonomi dan bereaksi terhadapnya, daripada mencoba membentuk atau memanipulasinya sesuai dengan kebutuhannya. Faktor ekonomi mempengaruhi bagaimana produk dipasarkan, jumlah uang yang dihabiskan untuk pertumbuhan bisnis, dan sifat pasar sasaran yang akan dikejar perusahaan.

Kompetisi

Persaingan memengaruhi cara perusahaan menjalankan bisnis dan cara menangani pasar sasaran. Ini adalah strategi untuk menemukan pasar dengan persaingan yang lebih sedikit, atau perusahaan dapat memutuskan untuk bersaing secara langsung di pasar sasaran yang sama. Keberhasilan dan kegagalan pesaing juga mempengaruhi perencanaan pemasaran. Misalnya, jika pesaing lama memutuskan untuk menghentikan pemasaran karena kerugian finansial, maka penting untuk menyesuaikan perencanaan untuk memanfaatkan kondisi tersebut.

Opini publik

Skandal dapat merusak citra organisasi. Persepsi publik tentang suatu organisasi dapat mempengaruhi penjualan. Ini mungkin turun jika negatif, atau dapat meningkatkan penjualan dengan berita perusahaan yang positif.

Suatu organisasi dapat mempengaruhi opini publik dengan mengeluarkan informasi strategis melalui siaran pers. Namun, sangat penting juga untuk memantau dan menilai opini publik untuk mencoba dan meredakan potensi masalah sebelum menjadi tidak terkendali.

Analisis lingkungan eksternal merupakan bagian penting dari manajemen strategis.

Analisis PESTEL

Analisis PESTEL meliputi analisis Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi, Lingkungan, dan Hukum. Ini adalah analisis lingkungan eksternal untuk melakukan analisis strategis atau melakukan riset pasar. Ini menawarkan gambaran umum tertentu dari berbagai faktor lingkungan makro yang harus dipertimbangkan perusahaan.

• Political factorsAnalisis terkait dengan bagaimana dan sejauh mana campur tangan pemerintah dalam perekonomian. Secara spesifik, faktor politik meliputi kebijakan perpajakan, hukum ketenagakerjaan, hukum lingkungan, pembatasan perdagangan, tarif, dan stabilitas politik. Faktor politik mungkin juga terkait dengan barang dan jasa yang diizinkan oleh pemerintah (barang jasa) dan barang yang tidak ingin diizinkan oleh pemerintah (barang yang merugikan). Pemerintah dapat memiliki pengaruh yang besar terhadap kesehatan, pendidikan, dan infrastruktur suatu negara secara keseluruhan.

• Economic factorsmengandung faktor-faktor seperti pertumbuhan ekonomi, suku bunga, nilai tukar dan tingkat inflasi. Faktor-faktor ini mungkin memiliki pengaruh yang berpengaruh pada bagaimana bisnis beroperasi dan membuat keputusan. Misalnya, suku bunga dapat mempengaruhi biaya modal perusahaan dan dengan demikian mempengaruhi pertumbuhan dan ekspansi bisnis. Nilai tukar dapat mempengaruhi biaya ekspor dan penawaran serta harga impor.

• Social factorsberisi isu-isu seperti kesadaran kesehatan, laju pertumbuhan penduduk, distribusi usia, sikap karir dan penekanan pada keselamatan. Tren faktor sosial dapat mempengaruhi permintaan barang perusahaan dan cara perusahaan beroperasi. Misalnya, populasi yang menua menyebabkan angkatan kerja yang lebih kecil dan kurang berkeinginan (dan meningkatkan biaya tenaga kerja). Selain itu, perusahaan dapat mengubah berbagai strategi manajemen yang selaras dengan tren sosial (seperti merekrut lebih banyak perempuan).

• Technological factorsmencakup aspek ekologi dan lingkungan, seperti aktivitas R&D, otomatisasi, insentif teknologi, dan laju perubahan teknologi. Mereka dapat menentukan hambatan untuk masuk, tingkat produksi efisien minimum dan mempengaruhi keputusan outsourcing. Selain itu, pergeseran teknologi dapat memengaruhi biaya, kualitas, dan mengarah pada inovasi.

• Environmental factorsadalah kondisi cuaca, iklim, dan perubahan iklim, yang secara khusus dapat mempengaruhi sektor pariwisata, pertanian, dan asuransi. Meningkatnya kesadaran terhadap perubahan iklim meningkatkan minat tentang bagaimana perusahaan beroperasi dan produk apa yang mereka tawarkan; itu menciptakan pasar baru dan merusak pasar yang sudah ada.

• Legal factorsmencakup undang-undang yang berkaitan dengan diskriminasi, urusan konsumen, antitrust, ketenagakerjaan, serta kesehatan dan keselamatan. Faktor-faktor ini dapat mempengaruhi operasi, biaya, dan permintaan produk. Faktor hukum juga dapat mempengaruhi nilai merek dan reputasi suatu perusahaan. Mereka semakin diperhatikan dalam dekade ini.

Menilai industri merupakan fungsi strategis yang penting. Tanpa pemahaman yang tepat tentang industri, tidak mungkin untuk mengambil keputusan strategis terkait produk dan layanan.

Ukuran pasar

Penting untuk mengetahui seberapa besar peluang itu dan mengapa itu layak untuk dikejar. Ini berarti menemukan jumlah pelanggan dan apa kemungkinan pendapatannya?

Kekuatan dan Tren Industri

Sekarang Anda perlu menjelaskan apa yang terjadi di industri. Analisis PEST dan Porter dapat membantu dalam hal ini.

Analisis PEST

• P - Political factors - Apa peran pemerintah?

• E - Economic factors - Bagaimana keadaan ekonominya?

• S - Social factors - Bagaimana tren, demografi, sikap konsumen, pola pembelian dan opini?

• T - Technological factors - Apa efek dari perubahan tren teknologi pada industri Anda?

Analisis 5 Kekuatan Porter

• Threat of New Entrants- Seberapa sulit (atau mudah) bagi seseorang untuk memasuki industri Anda? Jika sangat mudah maka akan ramai dengan kompetitor.

• Threat of Substitute Products (or Services) - Jika produk atau layanan lain dapat menurunkan permintaan atau menggantikan Anda, ada risiko.

• Bargaining Power of Customers- Dalam hal harga dan persyaratan, seberapa besar kekuatan yang dimiliki pelanggan Anda? Apakah mereka diatur untuk menggunakan daya beli?

• Bargaining Power of Suppliers - Jika sulit atau hampir tidak mungkin bagi Anda untuk beralih, itu berarti pemasok berada di atas angin.

• Competitive Rivalry of the Market - Memfaktorkan empat kekuatan pertama, Anda bisa sampai pada pemahaman yang baik tentang lapangan permainan.

Kompetisi

Setelah Anda menemukan ukuran pasar dan memperoleh pengetahuan tentang pesaing di industri, Anda harus mulai mencantumkan nama dan menunjukkan pesaing utama Anda. Untuk ini, analisis SWOT penting dilakukan.

Analisis SWOT

• S – Strengths - Apa yang dimiliki pesaing, misalnya teknologi, merek, orang, atau rantai nilai yang ramping?

• W – Weakness - Apakah ada manajemen yang kurang berpengalaman, layanan pelanggan yang tidak dapat diandalkan, dan retensi pelanggan yang buruk?

• O - Opportunities - Keuntungan: Apakah ada kecenderungan atau perubahan lingkungan yang mungkin menguntungkan mereka?

• T – Threats - Jenis ancaman apa yang membuat para pesaing khawatir?

Strategi Kompetitif Generik

• Cost Leadership - Ini mengacu pada memiliki kapasitas untuk mengukur operasi untuk menawarkan harga yang lebih rendah.

• Differentiation - Di sinilah produk atau layanan Anda menawarkan sesuatu yang berbeda dari yang dimiliki oleh para pemimpin biaya saat ini dan menonjol berdasarkan faktor "kebaruan".

• Segmentation - Ini tentang fokus pada target pasar yang sangat spesifik atau “ceruk” dan fokus pada membangun daya tarik dengan permintaan pasar yang lebih kecil.

Strategic Mapping adalah proses untuk mengukur persaingan dan posisi relatif dari suatu organisasi.

Perspektif Pasar terhadap Pemain Lain

Konsep, kelompok strategis, digunakan dalam manajemen strategis, mengelompokkan organisasi dalam industri yang memiliki seperangkat strategi atau model bisnis serupa.

Untuk mendapatkan keuntungan dan membuat perbedaan di pasar, ambil lima pemain teratas lainnya dalam grup strategis Anda. Buat daftar. Kembangkan profil untuk masing-masing, dengan menunjukkan yang berikut -

• Layanan apa yang ditawarkan oleh mereka?

• Dengan kelompok penerima manfaat manakah mereka bekerja?

• Apa kemungkinan dampaknya?

• Apa rencana masa depan mereka? Bagaimana hubungan dengan mereka memungkinkan Anda memberikan layanan yang lebih baik?

Selain mengetahui para pemain ini, sangat penting juga untuk mengetahui tentang pasar tempat para pemain grup bekerja dan bagaimana hal ini dapat memengaruhi strategi masa depan. Pikirkan tentang dua faktor terpenting yang mendorong kesuksesan (atau memastikan hasil) bagi pengguna atau penerima manfaat dari organisasi atau layanan Anda. Berikut adalah contoh beberapa faktor -

• Kemampuan untuk mengakses layanan dengan segera
• Layanan satu atap untuk semua kebutuhan
• Layanan yang disesuaikan dengan kebutuhan unik mereka

Setelah memilih dua faktor teratas sebagaimana berlaku, buatlah matriks yang menunjukkan setiap faktor seperti yang diperlihatkan dalam contoh berikut.

Contoh Peta Grup Strategis

Deskripsi diagram

Diagram menunjukkan sebuah persegi panjang dengan empat kuadran yang memiliki 'Akses langsung' pada sumbu y dan 'Layanan yang disesuaikan' pada sumbu x. Diambil di posisi yang tepat di grid (dengan memperhatikan dua faktor ini) adalah empat pemain lainnya. Ukuran lingkaran yang mewakili masing-masing sesuai dengan ukurannya di pasar.

Buat peta grup strategis Anda sendiri

Tempatkan semua pemain lain dalam kelompok pemetaan strategis organisasi Anda pada matriks ini. Gambarlah lingkaran untuk masing-masing yang menawarkan ide tentang ukuran relatifnya. Gambarlah lingkaran untuk organisasi Anda di sana juga. Apakah ada celah? Apakah ada tumpang tindih? Apakah ada pilihan untuk berubah?

Teori berbasis sumber daya berpendapat bahwa kepemilikan sumber daya strategis memberi organisasi peluang emas untuk mengembangkan keunggulan kompetitif atas para pesaingnya.

Jenis Sumber Daya

Sumber daya sangat berharga sehingga membantu perusahaan menciptakan strategi unik yang memanfaatkan peluang dan mengurangi ancaman. Sumber daya tidak dapat diganti ketika cara alternatif untuk mendapatkan manfaat yang diberikan sumber daya tidak mungkin diperoleh. Sumber daya yang langka memberikan keuntungan strategis bagi perusahaan yang memilikinya.

Pesaing merasa sulit untuk menduplikasi sumber daya yang sulit ditiru. Beberapa di antaranya dilindungi dengan berbagai cara hukum, termasuk merek dagang, paten, dan hak cipta.

Teori berbasis sumber daya juga berfokus pada manfaat pepatah lama "keseluruhan lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya". Sumber daya strategis dapat dibuat dengan berbagai strategi dan sumber daya, menggabungkannya bersama-sama dengan cara yang tidak dapat disalin. Penting untuk membedakan sumber daya strategis dari sumber daya lain. Uang tunai adalah sumber daya yang penting. Barang berwujud, termasuk mobil dan rumah juga merupakan sumber daya yang vital.

Dari Sumber Daya hingga Kapabilitas

Tangibilitas sumber daya perusahaan merupakan pertimbangan penting dalam teori berbasis sumber daya. Tangible resourcesadalah sumber daya yang dapat memiliki keberadaan fisik. Properti, pabrik, dan peralatan perusahaan, serta uang tunai, adalah sumber daya berwujud.

Sebaliknya, intangible resourcestidak hadir secara fisik. Pengetahuan dan keterampilan karyawan, reputasi perusahaan, dan budaya perusahaan adalah sumber daya tak berwujud.

Capabilitiesadalah konsep kunci lainnya. Sumber daya mengacu pada apa yang dimiliki organisasi, kapabilitas mengacu pada apa yang dapat dilakukan organisasi. Kapabilitas sering muncul seiring berjalannya waktu saat perusahaan mengambil tindakan yang dibangun di atas sumber daya strategisnya.

Beberapa perusahaan mengembangkan a dynamic capability, di mana sebuah perusahaan memiliki kemampuan unik dalam menciptakan kemampuan baru untuk mengikuti perubahan lingkungannya.

Dynamic Capabilities of GE and Coca Cola

General Electric, misalnya, membeli dan menjual perusahaan untuk mempertahankan kepemimpinan pasarnya dari waktu ke waktu, sementara Coca-Cola dikenal karena membangun merek dan produk baru seiring perubahan pasar minuman ringan. Kedua perusahaan ini berada di antara lima belas teratas di antara "Perusahaan Paling Dikagumi di Dunia".

Pentingnya Bauran Pemasaran

Memanfaatkan sumber daya dan kemampuan untuk menciptakan produk dan layanan yang diinginkan adalah penting. Bauran pemasaran — juga dikenal sebagai empat P pemasaran — memberikan wawasan penting tentang bagaimana membuat pelanggan yakin untuk membeli barang dan jasa.

Tujuan sebenarnya dari bauran pemasaran bukanlah untuk menipu tetapi sebenarnya untuk memberikan kombinasi yang kuat di antara empat P (produk, harga, tempat, dan promosi) untuk menawarkan pesan yang berguna dan persuasif kepada pelanggan.

Kekayaan Intelektual (IP) mengacu pada ciptaan intelek yang haknya diberikan kepada pencipta oleh hukum. Hak yang melindungi merek dagang mencakup musik, sastra, dan karya seni lainnya; penemuan dan penemuan; dan kata-kata, frase, simbol, dan desain.

Kekayaan Intelektual (IP) berkaitan dengan pembuatan produk berbasis pengetahuan. Seseorang tidak bisa "memiliki" ide di kepala, mereka harus dalam bentuk yang nyata, seperti gambar, laporan, rencana, atau spesifikasi. Maka mereka adalah kekayaan intelektual yang dilindungi oleh hukum.

Paten

Pencipta harus diidentifikasi, tetapi kepemilikan dapat diberikan kepada orang lain. Jika Anda menemukan sesuatu saat dalam masa kerja dan pemberi kerja mematenkannya, Anda adalah seorang penemu, tetapi pemberi kerja memiliki penemuan dan paten (juga berlaku untuk hak cipta).

Kontrak

Kebijakan kekayaan intelektual pemberi kerja, yang biasanya diuraikan dalam kontrak kerja adalah penting. Di banyak perusahaan, karyawan menandatangani kontrak di mana semua hak atas Kekayaan Intelektual dimiliki oleh pemberi kerja.

Hak Desain Industri

Hak desain industri melindungi desain visual objek. Desain industri terdiri dari bentuk, konfigurasi atau komposisi pola atau warna, atau perpaduan pola dan warna dalam bentuk 3D yang memiliki nilai estetika.

Varietas Tanaman

Hak varietas tanaman adalah hak untuk menggunakan suatu varietas baru secara komersial. Variasi tersebut antara lain harus baru dan berbeda.

Merek Dagang

Merek dagang adalah tanda, desain, atau ekspresi yang membedakan produk atau layanan dari pedagang tertentu dari objek serupa milik orang lain.

Gaun Dagang

Ciri-ciri penampilan visual suatu produk atau kemasannya yang menandakan sumber produk tersebut bagi konsumen.

Bertukar rahasia

Rahasia dagang dapat berupa formula, praktik, proses, desain, instrumen, pola, atau kompilasi informasi yang tidak diketahui atau tidak dapat dipastikan.

Mengakui Kontributor

Siapa pun yang memiliki IP, kontributor harus menerima pengakuan yang sesuai. Dalam kasus laporan atau gambar, nama kontributor harus disertakan dalam dokumen. Namun, untuk manual teknis, perangkat lunak, atau salinan iklan, mungkin aneh bagi pencipta untuk diidentifikasi.

Kasus Pengecualian

Jika Anda mengembangkan suatu penemuan saat mengerjakan penemuan pemberi kerja, ungkapkan informasi ini dan biarkan penemuan Anda dikecualikan dari kontrak kerja.

Pelanggaran hak kekayaan intelektual, juga dikenal sebagai "pelanggaran" paten, hak cipta, dan merek dagang, dan "penyalahgunaan" rahasia dagang, adalah pelanggaran hukum perdata atau pidana, berdasarkan jenis kekayaan intelektual yang terlibat, yurisdiksi, dan sifatnya dari aksi tersebut.

Copy, Right?

Perdagangan karya berhak cipta dan merek dagang palsu adalah industri senilai $ 600 miliar di seluruh dunia dan menyumbang 5–7% dari perdagangan global pada 2011.

Itu value chain conceptdidasarkan pada pandangan proses organisasi. Ini adalah gagasan untuk mempertimbangkan organisasi manufaktur (atau jasa) sebagai sistem dinamis, yang terdiri dari berbagai subsistem masing-masing dengan masukan, proses transformasi, dan keluaran.

Input, transformasi, dan output memerlukan perolehan dan konsumsi sumber daya perusahaan, seperti uang, peralatan, bahan, tenaga kerja, bangunan, tanah, administrasi, dan manajemen. Proses manajemen dalam melaksanakan aktivitas rantai nilai menentukan biaya dan mempengaruhi profitabilitas organisasi.

Sebagian besar organisasi di dunia nyata terlibat dalam ratusan, bahkan ribuan aktivitas sambil mengubah input menjadi output. Aktivitas ini diklasifikasikan sebagai aktivitas utama atau pendukung.

Menurut Michael Porter (1985), kegiatan utama adalah -

• Inbound Logistics - Logistik masuk mengacu pada persyaratan dengan pemasok dan mencakup semua aktivitas yang diperlukan untuk menerima, menyimpan, dan menyebarkan masukan.

• Operations - Operasi mengacu pada seluruh aktivitas yang diperlukan untuk mengubah berbagai input menjadi output (produk dan layanan).

• Outbound Logistics - Logistik keluar mencakup semua rangkaian aktivitas yang diperlukan untuk mengumpulkan, menyimpan, dan mendistribusikan output.

• Marketing and Sales - Pemasaran dan penjualan mencakup kegiatan untuk menginformasikan pembeli mengenai produk dan layanan, membujuk pembeli untuk membelinya, dan memungkinkan pembelian mereka.

• Service - Layanan mengacu pada aktivitas yang diperlukan untuk menjaga produk atau layanan berfungsi secara efektif setelah dijual dan dikirim.

Kegiatan sekunder meliputi:

• Procurement - Warisan input atau berbagai sumber daya untuk perusahaan.

• Human Resource Management - Kegiatan yang melibatkan perekrutan, pelatihan, peningkatan, pemberian kompensasi dan juga pemecatan personel.

• Technological Development - Peralatan, perangkat keras dan perangkat lunak, proses dan pengetahuan teknis yang terlibat dalam transformasi masukan menjadi keluaran.

• Infrastructure - Fungsi atau departemen seperti akun, hukum dan pengaturan, keuangan, perencanaan dan pelaksanaan, urusan publik dan hubungan masyarakat, hubungan pemerintah, manajemen mutu dan manajemen umum.

Ada empat jenis ukuran kinerja -

• Key Performance Indicators (KPIs) mengatakan apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan kinerja secara dramatis.

• Key Result Indicators (KRIs)menawarkan gambaran tentang kinerja masa lalu. Mereka mengkomunikasikan bagaimana manajemen telah dilakukan dalam CSF atau dari perspektif balanced scorecard.

• Performance Indicators (PIs) berikan ide kepada staf dan manajemen apa yang harus dilakukan.

• Result Indicators (RIs) katakan tentang apa yang telah dilakukan staf.

Indikator Kinerja Utama (KPI)

KPI adalah sekumpulan ukuran yang berfokus pada aspek kinerja organisasi yang paling dibutuhkan untuk keberhasilan organisasi saat ini dan di masa depan. Ada beberapa KPI dalam sebuah organisasi (tidak lebih dari sepuluh), dan memiliki karakteristik tertentu.

Karakteristik KPI -

• Mereka adalah proses pengukuran non-finansial
• Itu sering dilakukan
• Mereka diperkenalkan oleh CEO dan manajemen senior
• Mereka dikenali oleh staf
• Mereka adalah tanggung jawab individu
• Mereka mempengaruhi organisasi secara signifikan
• Mereka juga memiliki pengaruh positif terhadap tindakan lain

Indikator Hasil Utama (KRI)

KRI adalah ukuran kinerja yang berbeda dari KPI. KRI termasuk -

• Kepuasan pelanggan
• Laba bersih sebelum pajak
• Profitabilitas pelanggan
• Kepuasan karyawan
• Pengembalian modal yang digunakan

Indikator Kinerja dan Indikator Hasil

Sekitar 80 ukuran kinerja yang berada di antara KRI dan KPI merupakan indikator kinerja dan indikator hasil (PI dan RI).

Indikator kinerja memang penting, tetapi bukan kunci bisnis. PI mendorong tim untuk menyesuaikan diri dengan strategi organisasi. Faktanya, PI melengkapi KPI dan ditampilkan dengan KPI pada kartu skor organisasi, departemen, dan tim.

Berikut adalah beberapa PI -

• Persentase peningkatan penjualan kepada 10% pelanggan teratas
• Jumlah saran karyawan yang diterapkan dalam 30 hari terakhir
• Keluhan pelanggan dari pelanggan utama
• Panggilan penjualan diatur untuk satu hingga dua minggu ke depan
• Pengiriman terlambat ke pelanggan utama

Berikut adalah beberapa RI -

• Keuntungan bersih pada lini produk utama
• Penjualan dilakukan kemarin
• Penjualan minggu ke pelanggan utama
• Koleksi debitur dalam seminggu
• Pemanfaatan tempat tidur dalam seminggu

Aturan Ukuran Kinerja 10/80/10

Sebuah organisasi harus memiliki sekitar 10 KRI, hingga 80 PI dan RI, dan 10 KPI. Tidak lebih dari ini yang sebenarnya digunakan, tetapi dalam banyak kasus, ukuran yang lebih sedikit sudah cukup.

SWOT Analysisadalah teknik perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman suatu proyek atau dalam badan usaha. Ini melibatkan mencari tahu tujuan dari usaha atau proyek bisnis, dan juga menunjukkan dengan tepat faktor internal dan eksternal yang menguntungkan dan tidak menguntungkan untuk mencapai tujuan itu.

Analisis SWOT harus dimulai dengan definisi hasil atau tujuan yang diinginkan. Kadang-kadang juga dimasukkan ke dalam model perencanaan strategis.

• Strengths - Karakteristik yang memberikan keunggulan dibandingkan orang lain di industri.

• Weaknesses - Karakteristik yang dirugikan.

• Opportunities - Peluang eksternal untuk memperbaiki lingkungan.

• Threats - Unsur eksternal yang dapat menimbulkan masalah bagi bisnis.

Rincian Analisis SWOT

Kekuatan

Kekuatan harus mempertimbangkan apa yang dapat dilakukan organisasi dengan sumber daya internal. Setiap aset perusahaan dapat diklasifikasikan sebagai kekuatan, tetapi tingkat kontribusinya terhadap situasi kompetitif perusahaan dapat sangat berfluktuasi. Sebuah nama merek terkenal, layanan pelanggan populer, dan / atau akses eksklusif ke jaringan rantai pasokan yang sistematis adalah kekuatannya.

Kelemahan

Setiap area di mana organisasi tidak memiliki kekuatan adalah kelemahan. Penempatan produk yang buruk, peralatan produksi yang ketinggalan zaman, dan layanan pelanggan yang buruk adalah kelemahan. Perputaran karyawan yang tinggi yang menyebabkan hilangnya bakat merupakan kelemahan utama perusahaan.

Peluang

Secara umum, perubahan lingkungan eksternal yang dapat mengangkat perusahaan dapat menjadi peluang bagi perusahaan. Melemahnya pesaing dengan posisi arus kas yang buruk merupakan peluang untuk merebut pangsa pasar. Demikian pula, perubahan dalam struktur pajak, kemajuan tren ekonomi, atau pengesahan undang-undang yang menguntungkan semuanya merupakan peluang.

Ancaman

Ancaman berasal dari kurangnya peluang atau dari kekuatan pesaing. Perubahan dalam preferensi konsumen, inovasi pesaing baru, peraturan yang membatasi, dan hambatan perdagangan yang tidak menguntungkan semuanya merupakan contoh ancaman.

Mengoptimalkan setelah SWOT

Setelah menyelesaikan analisis SWOT, perusahaan harus dapat mengatur posisinya secara keseluruhan di pasar. Ini merupakan langkah penting dalam manajemen strategis. Namun, setiap peluang tidak bisa dikejar dan setiap kekuatan belum tentu merupakan keuntungan. Organisasi harus memilih faktor-faktor yang akan dieksploitasi untuk memanfaatkan sepenuhnya posisinya. Demikian pula, organisasi harus berupaya meminimalkan kelemahan dan ancaman.

Strategi tingkat bisnis mencakup rencana atau metode yang dapat digunakan perusahaan untuk melakukan berbagai fungsi dalam menjalankan bisnis mereka. Lebih banyak strategi bisnis diperlukan dalam kasus bisnis besar karena lebih banyak departemen dengan fungsi bisnis yang berbeda ada di dalamnya. Namun, bisnis kecil juga dapat mengadopsi strategi ini. Strategi tingkat bisnis biasanya digunakan untuk memberikan pedoman bagi pemilik, manajer, dan karyawan. Itufive types of business level strategies adalah -

Kegiatan Unit Koordinasi

Koordinasi dari semua aktivitas unit individu yang berbeda yang ditemukan dalam bisnis adalah strategi umum. Kegiatan unit ini dapat dibedakan berdasarkan departemen, seksi departemen dan posisi pekerjaan individu.

Koordinasi biasanya dilakukan oleh seorang manajer atau supervisor. Manajer bertanggung jawab untuk membawa karyawan pada platform yang sama dan membantu orang-orang ini dalam mencapai berbagai tujuan atau sasaran perusahaan. Mengalokasikan sumber daya juga bisa menjadi tugas utama manajer.

Memanfaatkan Sumber Daya Manusia

Pemanfaatan sumber daya manusia yang tersedia dan perekonomian secara keseluruhan adalah suatu keharusan untuk sukses. Beberapa bentuk tenaga manusia untuk memenuhi tujuan dan sasaran bisnis selalu dibutuhkan. Perusahaan biasanya mengembangkan strategi tingkat bisnis untuk memastikan bahwa organisasi memiliki cukup karyawan untuk menghasilkan barang atau jasa tertentu.

Strategi tingkat bisnis ini juga dimaksudkan untuk memastikan bahwa jenis tenaga kerja manusia yang tepat diperoleh. Analisis untuk melihat apakah tenaga kerja terampil atau tidak terampil diperlukan untuk menyelesaikan fungsi bisnis adalah bagian umum dari strategi.

Mengembangkan Keunggulan Khas

Kompetensi inti yang khas atau keunggulan kompetitif sangat penting untuk kesuksesan perusahaan. Kompetensi inti mewakili aktivitas atau kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk menghasilkan output yang lebih baik daripada perusahaan lain. Strategi ini mungkin termasuk memperoleh sumber ekonomi yang lebih murah daripada yang lain, produksi yang lebih efisien dan efektif, barang atau jasa yang unik dan rantai pasokan yang hemat biaya.

Mengidentifikasi Relung Pasar

Identifikasi ceruk pasar biasanya mencakup analisis ekonomi dan menemukan permintaan konsumen tertentu yang tidak terpenuhi atau di mana ada pasokan yang tidak mencukupi untuk memenuhi permintaan. Relung lain mungkin termasuk memodifikasi produk, menargetkan kelompok demografis tertentu, dll.

Memantau Strategi Produk

Review strategi tingkat bisnis yang terlibat dalam operasi organisasi adalah suatu keharusan. Review atas proses akuisisi, peralatan, dan fasilitas bisnis serta biaya administrasi untuk tingkat pengembalian yang memadai diperlukan agar tetap pada jalurnya. Meninjau strategi tingkat bisnis membantu untuk tetap fleksibel dalam bisnis dan membuat perubahan yang diperlukan jika diperlukan.

Cost leadership, sebuah konsep oleh Michael Porter, menggambarkan sebuah metode untuk menegaskan dan mengelola keunggulan kompetitif. Kepemimpinan biaya, pada dasarnya, mengacu pada biaya operasi terendah di industri.

Kepemimpinan biaya adalah hasil dari efisiensi perusahaan, ukuran, skala, ruang lingkup dan akumulasi pengalaman (kurva pembelajaran). Strategi kepemimpinan biaya bertujuan untuk memanfaatkan skala produksi, ruang lingkup yang terdefinisi dengan baik, dan ekonomi lain seperti strategi pembelian yang baik, menghasilkan produk yang sangat terstandarisasi, dan menggunakan teknologi modern dan terkini.

Dalam beberapa tahun terakhir, semakin banyak perusahaan yang memilih bauran strategis untuk mencapai kepemimpinan pasar. Pola campuran ini mempertimbangkan efek simultan dari kepemimpinan biaya, layanan pelanggan yang unggul, dan kepemimpinan produk.

Price leadershipadalah konsep yang berbeda. Sebuah perusahaan dapat menjadi produsen dengan biaya terendah, namun bukan pemimpin biaya. Sebuah perusahaan dapat memiliki profitabilitas yang lebih tinggi dari rata-rata dalam hal kepemimpinan harga. Cost leader tidak hanya bersaing pada harga dan sangat efektif dalam persaingan, memiliki struktur dan manajemen biaya rendah.

Contoh

Ikea- Perusahaan Swedia, Ikea, telah merevolusi industri furnitur. Ikea mendapatkan produknya di negara-negara dengan upah rendah dan menawarkan layanan tingkat dasar. Ikea tidak merakit atau mengirimkan furnitur. Meskipun ini sedikit lebih kompleks daripada pengecer tradisional, ini memungkinkan Ikea untuk menawarkan harga yang lebih rendah dan mencapai kepemimpinan biaya.

Wal-Mart- Wal-Mart Stores, Inc. memiliki strategi harga rendah setiap hari untuk menarik pelanggan. Ide harga rendah setiap hari adalah untuk secara konsisten menawarkan produk dengan harga yang lebih menarik daripada pesaing, daripada hanya bergantung pada penjualan. Wal-Mart memiliki rantai pasokan berskala besar dan efisien. Mereka juga mendapatkan produk dari pemasok dalam negeri yang lebih murah namun lebih baik dan dari pasar luar negeri dengan upah rendah. Oleh karena itu, perusahaan dapat menjual barang mereka dengan harga rendah, mendapatkan keuntungan dari margin yang tipis tetapi volume yang tinggi.

McDonald's- Industri restoran berjalan dengan margin rendah di mana sulit untuk bersaing dengan strategi pemasaran kepemimpinan biaya. McDonald's memiliki strategi menawarkan makanan cepat saji dasar dengan harga rendah. Mereka memiliki pembagian kerja yang memungkinkannya merekrut dan melatih para freshers daripada juru masak terlatih. Itu juga bergantung pada beberapa manajer. Penghematan ini dalam berbagai proses memungkinkan perusahaan menawarkan makanannya dengan harga murah. McDonald's, jaringan restoran global, menggunakan strategi perekrutan yang khas untuk menjadi pemimpin biaya.

Southwest Airlines- Keuntungan industri penerbangan berasal dari penetapan harga tiket yang tinggi. Southwest Airlines menantang konsep ini dengan memasarkan dirinya sebagai pemimpin biaya. Southwest menawarkan harga serendah mungkin dengan menjadi lebih efisien dalam operasinya. Mereka meminimalkan waktu yang dihabiskan pesawat di landasan untuk membuat mereka tetap terbang dan mempertahankan keuntungan. Mereka juga menawarkan lebih sedikit sensasi kepada pelanggan, tetapi mampu melewati penghematan biaya.

Strategi bisnis yang dibedakan adalah salah satu dari dua jenis dasar strategi bersaing yang digunakan perusahaan sebagai strategi. Intinya, perusahaan dapat memanfaatkan salah satu dari banyak cara yang mungkin untuk membedakan diri dari pesaing untuk mendorong bisnis.

Diferensiasi

Diferensiasi berarti membuat organisasi atau merek menonjol dengan menyediakan fitur, manfaat, layanan, atau elemen unik lain dari solusi Anda. Strategi ini mengacu pada mengidentifikasi kriteria paling penting yang digunakan oleh pembeli di pasar dan kemudian merancang produk, layanan, atau penawaran lain dengan cara terbaik untuk memenuhi kriteria tersebut.

Menawarkan produk dengan kualitas terbaik, solusi terbaik, fitur atau alat eksklusif atau modern, atau bahan organik adalah contoh diferensiasi. Strategi diferensiasi dipertimbangkan bersama dengan poin harga yang lebih tinggi daripada penyedia berbiaya rendah karena lebih banyak uang diperlukan untuk menawarkan solusi keseluruhan yang lebih baik. Bergantung pada elemen nilai tambah sebelum memilih opsi berbiaya rendah adalah kuncinya.

Fokus Diferensiasi

Fokus diferensiasi bergantung pada satu atau sejumlah kecil segmen pasar sasaran. Di beberapa industri, segmen pasar yang berbeda menuntut jenis produk atau jasa yang berbeda pula. Dengan fokus diferensiasi, bisnis Anda berfokus pada satu atau dua segmen tertentu yang paling sesuai dengan kekuatan perusahaan. Pendekatan yang lebih terfokus ini memungkinkan memaksimalkan upaya pemasaran ke segmen yang dipilih dan memungkinkan organisasi menginvestasikan sumber daya untuk meyakinkan segmen tentang keunggulan merek Anda.

Batasan Biaya Rendah

Biasanya, selalu ada lebih banyak ruang untuk strategi bisnis yang berbeda daripada strategi berbiaya rendah. Pada akhirnya, hanya satu perusahaan yang muncul sebagai penyedia biaya rendah yang sebenarnya dalam suatu industri. Menjadi penyedia terendah kedua atau ketiga terendah tidak membuat permainan berubah. Dalam beberapa industri, beberapa perusahaan bersaing menjadi penyedia berbiaya rendah, namun hanya satu perusahaan yang menang atau keuntungan terbatas yang tersebar. Dengan demikian, perusahaan yang tidak ingin terlibat dalam pertempuran berisiko tinggi dalam kepemimpinan biaya harus memilih pendekatan yang berbeda.

Model Porter

Michael Porter menawarkan penyebutan diferensiasi dalam model lima kekuatan persaingannya yang terkenal dengan mencatat empat strategi keunggulan kompetitif dasar. Mereka termasuk fokus diferensiasi dan diferensiasi, yang merupakan dua strategi diferensiasi yang serupa tetapi berbeda. Porter mencatat lima kekuatan kompetitif dari saingan, pendatang baru, pemasok, pembeli, dan pengganti.

Strategi kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi memiliki satu karakteristik penting: keduanya digunakan untuk menarik pelanggan secara umum. Kebijakan untuk menarik pasar yang luas dapat dibandingkan dengan strategi yang menargetkan ceruk pelanggan potensial yang relatif lebih sempit. Strategi ini dikenal sebagai strategi fokus dan dapat diterapkan pada kepemimpinan biaya dan diferensiasi.

Strategi Kepemimpinan Biaya Terfokus

Strategi kepemimpinan biaya yang terfokus perlu bersaing berdasarkan harga untuk menargetkan ceruk pasar. Organisasi yang mengikutinya mungkin tidak mengenakan harga terendah di industri. Sebaliknya, mereka mungkin menetapkan harga rendah dibandingkan dengan organisasi lain di pasar.

Sifat dari pasar sasaran yang sempit berubah di seluruh organisasi yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya yang terfokus. Terkadang, target pasar ditentukan oleh demografi.

Dalam semua contoh lainnya, pasar sasaran dijelaskan menggunakan saluran penjualan.

FOCUSED COST LEADERSHIP STRATEGY − AN EXAMPLE

Papa Murphy menjual pizza 'masak di rumah'. Pizza murah ini dipanggang di rumah. Jadi, hukum mengizinkan Papa Murphy menerima kupon makanan sebagai pembayaran. Ini memungkinkan Papa Murphy's menarik pelanggan yang mungkin tidak mampu membeli pizza yang sudah disiapkan.

Strategi Diferensiasi Terfokus

Strategi diferensiasi yang terfokus memberikan fitur-fitur unik yang memenuhi permintaan segmen pasar yang sempit. Beberapa perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi terfokus menggunakan upaya pada saluran penjualan tertentu, seperti menjual produk hanya secara online. Yang lain menargetkan ceruk demografis tertentu.

Strategi diferensiasi mencakup penyediaan fitur unik untuk menarik berbagai pelanggan. Namun, kebutuhan untuk memenuhi permintaan pasar yang sempit berarti bahwa keinginan keunikan dibawa ke "tingkat berikutnya" oleh perusahaan dalam strategi diferensiasi yang terfokus. Oleh karena itu, fitur unik dari strategi diferensiasi terfokus sering kali dikhususkan.

FOCUSED DIFFERENTIATION STRATEGY − AN EXAMPLE

Mercedes-Benz menyukai inovasi teknologi, gaya, dan keselamatan mutakhir. Seruan ini telah tersedia selama beberapa dekade. Pada tahun 1970, acid-rocker Janis Joplin merekam lagu berjudul "Mercedes Benz" yang menonjolkan daya pikat pembuat mobil. Sejak itu, Mercedes-Benz telah menggunakan lagu tersebut di beberapa iklan televisi, termasuk selama Super Bowl 2011.

Keuntungan dari Strategi Terfokus

• Dalam kasus diferensiasi fokus, harga yang sangat tinggi dapat dikenakan. Memang, perusahaan-perusahaan ini seringkali memberi harga barang mereka jauh di atas harga umum, mengikuti strategi diferensiasi.

• Perusahaan sering kali mengembangkan keahlian teladan tentang barang dan jasa yang mereka tawarkan dalam strategi terfokus. Di pasar di mana pengetahuan produk sangat penting, pesaing dan pendatang baru mengalami kesulitan untuk bersaing dengan perusahaan yang mengikuti strategi fokus.

Kerugian dari Strategi Terfokus

• Permintaan terbatas yang tersedia dalam suatu ceruk bermasalah. Pertama, ambisi pertumbuhan bisa terhalang. Setelah target pasarnya terlayani dengan baik, ekspansi mungkin satu-satunya cara untuk tumbuh, dan ini membutuhkan seperangkat keterampilan baru.

• Ceruk bisa diencerkan atau diambil alih oleh pemain yang lebih besar. Misalnya, banyak toko senjata telah bangkrut sejak Walmart dan toko perlengkapan olahraga mulai menjual berbagai macam senjata api yang mengesankan.

Strategi biaya terbaik bergantung pada menawarkan pelanggan nilai uang yang lebih baik dengan berfokus pada perbedaan biaya rendah dan kelas atas. Tujuan akhir dari strategi biaya terbaik adalah untuk menjaga biaya dan harga lebih rendah daripada penyedia produk serupa lainnya dengan kualitas dan fitur yang sebanding.

Tantangan Strategi Biaya Terbaik

Beberapa organisasi bersaing berdasarkan penawaran harga rendah atau beberapa fitur unik. Beberapa organisasi ingin keduanya efektif dalam strategi mereka. Perusahaan yang menawarkan produk atau jasa dengan harga rendah dan juga menawarkan diferensiasi substansial dikatakan mengikuti strategi biaya terbaik.

Strategi ini cukup sulit untuk dijalankan karena membuat beberapa fitur unik dan kemudian mengkomunikasikan kegunaan fitur-fitur ini umumnya meningkatkan biaya dalam menjalankan bisnis. Pengembangan produk dan iklan itu mahal. Namun, organisasi yang mampu mengelola dan menerapkan strategi biaya terbaik yang efektif mencapai kesuksesan yang luar biasa.

TARGET’S BEST COST STRATEGY

Target mengikuti strategi biaya terbaik. Produk perusahaan relatif lebih murah di antara pengecer sementara keduanya menarik pelanggan yang sadar tren. Target mengusung produk dari desainer ternama, seperti Michael Graves, Isaac Mizrahi, Fiorucci, Liz Lange, dan lainnya. Ini adalah posisi yang menguntungkan untuk Target, tetapi posisinya saat ini sedang diserang dari semua sudut.

Strategi Berbiaya Terbaik dan Model Bisnis Overhead Rendah

Strategi biaya terbaik memungkinkan organisasi untuk mengadopsi model bisnis dengan biaya tetap dan overhead yang sangat rendah dibandingkan dengan biaya yang ditimbulkan oleh pesaingnya. Internet telah memungkinkan hal ini untuk beberapa organisasi.

Amazon, misalnya, membebankan biaya yang lebih rendah karena tidak menanggung biaya yang dilakukan pengecer "fisik dan mortir" seperti Walmart dan Target dalam pengoperasiannya. Dianggap sendiri, ini akan menjadi strategi berbiaya rendah tetapi Amazon juga menawarkan portofolio barang yang tak tertandingi. Kombinasi ini membuat Amazon menjadi pemimpin e-commerce yang tidak diragukan lagi di Amerika Utara.

Mengadopsi strategi biaya terbaik dengan mengurangi biaya secara signifikan juga dimungkinkan. Operasi restoran memiliki biaya overhead yang signifikan, termasuk sewa dan utilitas. Beberapa koki yang cerdas menghindari biaya seperti itu dengan membawa makanan mereka ke jalan. Truk makanan yang menyajikan hidangan khusus kelas atas dengan harga lebih murah menjadi tren yang populer.

BEST-COST STRATEGY APPLIED BY FOOD TRUCKS

Jika diizinkan, truk makanan beberapa kota sering kali mengubah posisi dan mengirimkan lokasinya untuk siang (atau malam) di Twitter. Selain menjaga biaya tetap rendah, truk makanan keliling memiliki keunggulan lain dibandingkan restoran tradisional karena mereka dapat mengubah lokasi untuk melayani lebih banyak klien yang berbeda.

Misalnya, truk makanan menjual makan siang di pusat kota dan makanan ringan sore di dekat kereta bawah tanah dan kemudian pindah ke area klub malam untuk menjual makanan ringan larut malam sebelum hewan pesta pulang.

Organisasi dapat mengadopsi sejumlah langkah strategis yang berbeda untuk menciptakan keunggulan kompetitif di segmen pasarnya. Tujuan utamanya adalah untuk menciptakan perbedaan yang jelas dan dapat dikenali yang mungkin penting bagi pelanggan, dan itu harus menjadi sesuatu yang tidak dapat ditandingi oleh pesaing.

Keunggulan kompetitif dapat diciptakan dengan mengembangkan strategi kepemimpinan yang berfokus pada atribut operasional dan fungsional seperti biaya, kualitas, inovasi, dan pengalaman pelanggan. Namun, Konsultasi Manajemen PRTM mengatakan bahwa sebuah organisasi harus mengidentifikasi satu faktor yang luar biasa baik dan kemudian fokus pada strategi yang tepat tergantung pada faktor yang diidentifikasi.

Pengetahuan

Berbagai strategi sistem informasi dapat membuat organisasi memiliki keunggulan kompetitif yang kuat dengan membuatnya mampu menangkap dan berbagi pengetahuan dari para ahli di perusahaan. Dengan memanfaatkan perangkat lunak penangkap pengetahuan atau forum yang aman dan berdedikasi di situs web, seseorang dapat meminta para ahli untuk menyumbangkan praktik terbaik, saran atau informasi tentang berbagai proses bisnis penting. Berbagi pengetahuan dapat mengurangi biaya atau meningkatkan kinerja dan efisiensi di bidang keunggulan kompetitif, seperti pengembangan produk, produksi, teknik, dan layanan pelanggan.

Biaya

Biaya dapat menjadi keunggulan kompetitif yang penting. Dengan menjadi produsen berbiaya rendah, sebuah organisasi dapat menawarkan pelanggan harga yang tidak dapat ditandingi oleh pesaing. Menawarkan harga rendah dengan tetap menjaga kualitas tetap utuh dapat memperkuat keunggulan kompetitif lebih lanjut. Ada sejumlah langkah strategis yang dapat diterapkan untuk mengurangi biaya, termasuk melakukan investasi pada peralatan yang efisien, melakukan outsourcing produksi ke produsen berbiaya rendah, atau bermitra dengan pemasok untuk meningkatkan efisiensi rantai pasokan.

Inovasi

Strategi inovatif menawarkan keunggulan kompetitif dengan mengembangkan barang dan jasa yang membedakan perusahaan dan memenuhi permintaan pelanggan secara lebih efektif daripada pesaing. Program pengembangan produk harus fokus pada fitur yang menawarkan pelanggan beberapa nilai luar biasa atau tambahan unik. Fitur-fitur inovatif ini memberikan keuntungan yang kuat karena para pesaing merasa sulit untuk meniru strategi ini atau menawarkan pengganti dengan nilai yang sama.

Kemitraan

Strategi kemitraan juga dapat menawarkan keunggulan kompetitif. Mitra yang sesuai dapat memberikan akses ke keterampilan, komponen, dan / atau banyak sumber daya penting secara strategis yang dapat memungkinkan organisasi untuk berinovasi dan berdiferensiasi. Mengintegrasikan operasi dengan mitra di area rantai pasokan juga dapat membantu mendapatkan keunggulan kompetitif. Ini dapat memberikan akses eksklusif ke pasokan utama dan dapat secara signifikan menciptakan hambatan masuk bagi pesaing.

Pengalaman pelanggan

Forrester Research mengatakan bahwa pengetahuan pelanggan dan memberikan layanan yang sangat rinci adalah satu-satunya jenis keunggulan kompetitif yang paling berkelanjutan. Ada empat bidang utama yang perlu dipertimbangkan -

• Riset pelanggan;
• Kualitas pengalaman pelanggan dan layanan pelanggan;
• Saluran penjualan memberikan informasi pelanggan yang sangat besar; dan
• Materi pemasaran menggunakan informasi pelanggan untuk menciptakan personalisasi yang signifikan.

Selain memilih strategi operasional, organisasi juga perlu memutuskan bagaimana menanggapi gerakan yang dibuat oleh saingan. Mencari tahu reaksi, jika ada, terhadap langkah pesaing adalah salah satu keputusan paling menantang yang perlu dipertimbangkan perusahaan.

Ada tiga faktor yang menentukan respons terhadap gerakan kompetitif: kesadaran, motivasi, dan kapabilitas. Kombinasi ketiga faktor ini menentukan tingkat ketegangan persaingan yang ada di antara rival.

Hasil dari serangkaian gerakan dan langkah balasan mungkin sulit untuk diprediksi dan yang terpenting, kesalahan perhitungan bisa jadi cukup mahal.

Bereaksi dengan Cepat

Perusahaan mungkin perlu bereaksi cepat jika terjadi banyak situasi, seperti kampanye iklan head-to-head, pemotongan harga, dan upaya untuk menarik pelanggan utama. Reaksi cepat itu penting. Penundaan yang lama dalam menanggapi biasanya memberi penyerang keunggulan.

PepsiCo, misalnya, menunggu selama lima belas bulan untuk meniru pengenalan Vanilla Coke dari Coca-Cola pada Mei 2002. Sementara itu, Vanilla Coke mendapat ceruk pasar yang besar; 29% rumah tangga AS membeli minuman tersebut pada Agustus 2003.

CEO General Electric, Jack Welch, mencatat dalam otobiografinya, kesuksesan dalam sebagian besar persaingan kompetitif “bukanlah fungsi prediksi muluk daripada hasil dari kemampuan merespons dengan cepat perubahan nyata yang terjadi. Itulah mengapa strategi harus dinamis dan antisipatif. "

Banyak Titik Tabrakan

Persaingan multipoin membuat sulit untuk memutuskan apakah akan menanggapi gerakan saingan. Perusahaan mungkin menghadapi saingan yang sama di lebih dari satu pasar. Dalam kasus pesaing multipoint, perusahaan harus memahami bahwa pergerakan kompetitif di satu pasar dapat memengaruhi pasar lainnya.

Kesabaran bersama dapat membuat persaingan multipoin menjadi masalah kesuksesan. Saling menahan diri terjadi ketika masing-masing pesaing menyadari bahwa yang lain dapat melakukan pembalasan di banyak pasar.

Misalnya, pembuat rokok RJ Reynolds (RJR) dan Philip Morris bertemu di banyak pasar. Pada awal 1990-an, RJR mulai menggunakan merek rokok dengan harga lebih rendah di Amerika Serikat. Belakangan, Philip Morris mulai membangun pangsa pasar di Eropa Timur di mana RJR telah membangun posisi yang kuat.

Bereaksi terhadap Inovasi yang Mengganggu

Ada tiga tanggapan utama terhadap inovasi yang mengganggu.

Pertama, para eksekutif mungkin berpikir bahwa inovasi tidak akan menggantikan penawaran yang sudah mapan. Dengan demikian, mereka dapat memilih untuk fokus pada mode tradisional dan mengabaikan gangguan. Toko buku tradisional seperti Barnes & Noble tidak menganggap penjualan buku di Amazon kompetitif pada awalnya.

Kedua, organisasi dapat bereaksi terhadap tantangan dengan menyerang pada platform yang berbeda. Misalnya, Apple bereaksi terhadap penjualan langsung komputer murah oleh Dell dan Gateway dengan memperkenalkan kekuatan dan keserbagunaan dalam produknya.

Ketiga, kemungkinan respons yang sesuai dengan gerakan pesaing. Merrill Lynch telah menghadapi pengenalan perdagangan online dengan membentuk unit berbasis Internetnya sendiri.

Memerangi Merek

Keberhasilan perusahaan dapat rusak ketika pesaing menarik pelanggan dengan mengenakan harga yang lebih rendah untuk barang atau jasanya. Penciptaan merek fighting merupakan langkah yang dapat mencegah masalah ini. Merek pertempuran adalah merek kelas bawah yang mencoba melindungi pangsa pasar perusahaan tanpa merusak merek perusahaan yang sudah ada.

Pada akhir 1980-an, General Motors (GM) dihadapkan pada penjualan mobil Jepang kecil dan murah di Amerika Serikat. GM ingin merebut kembali penjualan yang hilang, tetapi tidak ingin merusak merek yang sudah ada, seperti Chevrolet, Buick, dan Cadillac, dengan memilih mobil low-end. GM menanggapi dengan mobil kecil dan murah dengan merek Geo barunya.

Meskipun persaingan itu penting dan tidak dapat dihindari, kerja sama terkadang bisa menguntungkan. Gerakan kooperatif memungkinkan organisasi menikmati kesuksesan yang lebih baik yang mungkin tidak dapat dicapai jika tidak. Kerja sama memungkinkan organisasi untuk berbagi sumber daya dan mendapatkan keuntungan dari kekuatan satu sama lain. Organisasi koperasi mengambil risiko, termasuk kehilangan kendali atas operasi, kemungkinan kebocoran rahasia, dan mengizinkan mitra untuk mengambil keuntungan.

Usaha bersama

Usaha patungan adalah kerjasama dan pengaturan khusus antara dua organisasi yang melibatkan masing-masing memberikan kontribusi untuk membangun entitas baru. Mitra usaha patungan berbagi otoritas pengambilan keputusan, kendali operasi, dan keuntungan usaha patungan. Biasanya, dua organisasi memasuki usaha patungan untuk mendapatkan keuntungan dari suatu peluang.

Dalam beberapa kasus, usaha patungan dirancang untuk melawan ancaman bersama. SABMiller dan Molson Coors Brewing Company menciptakan usaha patungan bernama MillerCoors yang menggabungkan operasi bir mereka di Amerika Serikat untuk bersaing lebih baik dengan saingan mereka yang mengerikan, Anheuser-Busch.

Aliansi Strategis

Aliansi strategis seperti perusahaan patungan tetapi tidak menciptakan entitas baru. Ini adalah pengaturan kerja sama antara dua atau lebih organisasi. Twitter dan Yahoo! Aliansi strategis Jepang memungkinkan keduanya berkolaborasi sebagai lawan menciptakan entitas baru bersama.

Sanding kata

Kolokasi adalah penawaran barang dan jasa dengan merek berbeda yang lokasinya berdekatan satu sama lain. Teater dan galeri seni sering kali berkumpul di satu lingkungan. Pelanggan mendapatkan berbagai pilihan jika terjadi kolokasi. Selain itu, sekumpulan organisasi yang terkumpul dapat menarik basis pelanggan yang lebih besar secara kolektif daripada jumlah tambahan dari lokasi individu.

Kerjasama

Co-opetition adalah konsep baru. Ray Noorda, pendiri Novell, menciptakan istilah tersebut untuk merujuk pada pencampuran persaingan dan kerja sama antara dua organisasi. Konsep koopetisi menyoroti interaksi yang kompleks dari dua situasi yang berbeda dan menjadi semakin populer di banyak industri.

NEC (perusahaan elektronik Jepang) memiliki tiga hubungan berbeda dengan Hewlett-Packard Co.: pelanggan, pemasok, dan pesaing. NEC dan Hewlett-Packard sering disebut berada dalam hubungan yang digambarkan sebagai "frienemies" - sebagian teman dan sebagian musuh.

Tidak Ada Ragu-ragu

Sangat mudah untuk menjadi bingung dengan banyaknya rangkaian gerakan kompetitif dan kooperatif yang tersedia. Karena sebagian besar industri bergerak cepat, keraguan dapat menyebabkan bencana. Terkadang, persaingan diubah menjadi persaingan yang berlebihan, membutuhkan gerakan yang sangat cepat dan tidak dapat diprediksi yang dapat merusak keunggulan kompetitif. Oleh karena itu, seringkali lebih baik untuk bereaksi dengan cepat daripada menunggu untuk mengambil langkah setelah analisis jangka panjang dan ragu-ragu untuk berjabat tangan.

Bersaing di pasar internasional adalah salah satu kegiatan terpenting bagi perekonomian suatu negara. Namun, seperti halnya domain bisnis lainnya, ada banyak keuntungan dan kerugian dari proses tersebut.

Keuntungan Bisnis Internasional

• Earning valuable foreign currency - Bisnis internasional memungkinkan suatu negara memperoleh mata uang asing yang berharga dengan mempromosikan dan mengekspor barangnya ke negara lain.

• Division of labor- Bersaing di pasar internasional mengarah pada spesialisasi dalam produksi barang. Oleh karena itu, barang berkualitas dihasilkan oleh para pemain terbaik.

• Optimum utilization of available resources- Pemasaran internasional mengurangi pemborosan sumber daya nasional. Setiap negara cenderung memanfaatkan sumber daya alamnya secara optimal.

• Benefits to consumers- Konsumen menjadi raja karena bisnis internasional. Barang berkualitas lebih baik tersedia dengan harga yang wajar.

• Encouragement to industrialization - Dalam pemasaran internasional, pertukaran pengetahuan teknologi memungkinkan negara-negara maju dan berkembang untuk membangun industri baru.

• Economies of large-scale production- Produksi dalam skala besar menjadi hal yang biasa karena banyaknya permintaan. Keuntungan produksi skala besar tersedia bagi semua peserta di pemasaran internasional.

• Stability in prices of products- Bisnis internasional mengurangi fluktuasi harga produk yang luas. Ia menawarkan stabilisasi harga di seluruh dunia.

• Widening the market for products- Pemasaran internasional memperluas pasar produk di seluruh dunia. Dengan meningkatnya skala operasi, profitabilitas bisnis meningkat.

• Creating employment opportunities- Pemasaran internasional mengarah pada peningkatan peluang kerja. Ini juga meningkatkan standar hidup negara tuan rumah.

Kekurangan Bisnis Internasional

• Adverse effects on economy- Penyakit satu negara mempengaruhi perekonomian negara lain. Selain itu, ekspor skala besar menghambat perkembangan negara pengimpor. Oleh karena itu, perekonomian negara pengimpor dapat menderita.

• Competition with developed countries −Bisnis internasional menghambat pertumbuhan dan perkembangan negara berkembang, jika bisnis internasional tidak diatur dan dikendalikan.

• Rivalry among nations- Persaingan ketat dan kecenderungan mengekspor lebih banyak komoditas dapat meningkatkan persaingan antar negara. Ini dapat mengganggu perdamaian dan kemajuan internasional.

• Colonization - Negara pengimpor dapat menjadi koloni karena ketergantungan ekonomi dan politik, dan keterbelakangan industri.

• Exploitation- Bisnis internasional dapat mengakibatkan eksploitasi negara berkembang oleh negara maju. Ekonomi yang kuat dan dominan mengatur ekonomi negara-negara miskin.

• Publicity of undesirable fashion - Bisnis internasional dapat menghasilkan iklan yang mungkin tidak sesuai dengan suasana, budaya, tradisi, dll.

• Language problems - Bahasa dan budaya yang berbeda di negara yang berbeda menciptakan hambatan untuk membuat perjanjian perdagangan.

• Dumping policy- Negara maju dapat mulai membuang produknya ke negara berkembang di bawah biaya produksi. Akibatnya, industri di negara berkembang bisa tergusur.

• Adverse effects on home industry- Kelangsungan hidup industri bayi dan baru lahir terancam karena bisnis internasional. Impor dan dumping yang tidak dibatasi dapat menyebabkan runtuhnya industri dalam negeri.

Jika perusahaan domestik ingin sukses di arena internasional, kemungkinan keberhasilannya dibentuk oleh empat faktor -

• Kondisi permintaan negara asal
• Faktor kondisi negara asal
• Industri terkait dan pendukung di dalam negeri
• Strategi, struktur, dan persaingan di antara pesaing domestik

Kondisi Permintaan

Kondisi permintaan berbicara tentang sifat pelanggan domestik. Seringkali sering dianggap bahwa perusahaan mendapat keuntungan ketika pelanggan domestik cenderung membeli produk yang lebih rendah. Itu adalah keyakinan yang salah! Alih-alih keyakinan semacam itu, ditemukan bahwa perusahaan mendapatkan keuntungan ketika pelanggan domestik memiliki ekspektasi yang tinggi.

Mengapa pembuat mobil Jerman seperti Porsche, Mercedes-Benz, dan BMW menciptakan kendaraan mewah dan performa tinggi yang luar biasa? Pembeli mobil Jerman menghargai rekayasa kelas atas. Mobil mungkin hanya alat transportasi, tetapi di Jerman fahrvergnügen , yang berarti “kenikmatan berkendara” adalah konsep yang populer.

Kondisi Faktor

Kondisi faktor terkait dengan sifat bahan mentah dan sumber daya lain yang dibutuhkan perusahaan untuk membangun barang dan jasa, termasuk tanah, tenaga kerja, pasar modal, dan infrastruktur. Ketika perusahaan memiliki akses yang baik ke kondisi faktor, mereka unggul, dan menghadapi tantangan ketika mereka tidak memiliki kondisi faktor yang baik.

Perusahaan di Amerika Serikat, misalnya, memiliki sumber daya alam yang melimpah, tenaga kerja yang terampil, sistem transportasi yang canggih, dan pasar modal yang canggih untuk menjadi sukses. Produsen China diuntungkan sebagian dengan ketersediaan tenaga kerja murah.

Industri Terkait dan Penunjang

Industri pendukung menunjukkan sejauh mana pemasok domestik perusahaan dan industri terkait lainnya dikembangkan dan membantu. Pembuat sepatu Italia seperti Salvatore Ferragamo, Prada, Gucci, dan Versace mendapatkan keuntungan dari ketersediaan kulit berkualitas tinggi di negara asalnya. Jika pembuat sepatu ini perlu bergantung pada kulit impor, mereka akan kehilangan keuntungan.

Strategi, Struktur, dan Persaingan Perusahaan

Konsep strategi, struktur, dan persaingan perusahaan berbicara tentang betapa menantangnya untuk bertahan dalam persaingan domestik. Perusahaan yang bertahan dari persaingan yang intens di pasar dalam negeri, mereka cenderung telah mengembangkan strategi dan struktur untuk bersaing di pasar internasional. Hyundai dan Kia harus mengimbangi satu sama lain di pasar Korea Selatan sebelum berekspansi ke luar negeri.

Sebaliknya, jika persaingan dalam negeri sangat lemah, perusahaan dapat memperoleh laba tinggi di pasar asalnya. Namun, kurangnya persaingan berarti perusahaan harus berjuang untuk mencapai potensinya dalam kreativitas dan inovasi. Hal ini menurunkan kemampuan perusahaan untuk bersaing di luar negeri.

Organisasi internasional dapat menggunakan sejumlah strategi bisnis, berdasarkan situasinya. Organisasi baru akan menghadapi tantangan yang berbeda dari organisasi lama. Oleh karena itu, strategi yang mereka terapkan seringkali berbeda dengan strategi pesaing utama.

Terutama ada empat jenis strategi bisnis yang dapat dipilih organisasi.

Strategi Pertumbuhan

Strategi pertumbuhan mengacu pada penambahan produk baru atau menemukan dan menerapkan fitur baru ke produk yang sudah ada. Kadang-kadang, sebuah organisasi mungkin dipaksa untuk memodifikasi atau meningkatkan lini produknya untuk bertarung dengan pesaingnya. Jika tidak, pelanggan dapat beralih ke teknologi baru dari perusahaan yang kompetitif. Misalnya, perusahaan telepon seluler perlu terus menambahkan fitur baru atau menemukan teknologi baru. Mereka yang tidak memenuhi permintaan konsumen akan segera gulung tikar.

Strategi pertumbuhan juga dapat dilakukan dengan mencari pasar baru bagi produk perusahaan. Terkadang, itu bisa terjadi secara tidak sengaja. Misalnya, produsen sabun konsumen mungkin menemukan bahwa pekerja industri lebih memilih produknya daripada orang lain. Oleh karena itu, selain menjual sabun di toko eceran, perusahaan harus mengirimkan sabun dalam wadah yang lebih besar untuk pekerja pabrik dan pabrik.

Strategi Diferensiasi Produk

Strategi diferensiasi produk dapat memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan, seperti kualitas atau layanan yang unggul. Misalnya, produsen pemurni udara dapat membedakan kompetitor dengan desain teknik yang unggul. Strategi diferensiasi produk biasanya digunakan untuk membedakan diri dari pesaing utama. Diketahui bahwa strategi diferensiasi produk juga dapat membantu perusahaan membangun loyalitas merek.

Strategi Skimming Price

Strategi price-skimming mengacu pada penetapan harga yang lebih tinggi untuk suatu produk dibandingkan dengan pesaing, terutama selama fase perkenalan. Sebuah perusahaan dapat menggunakan strategi price-skimming untuk mendapatkan biaya produksi dan iklannya dengan cepat. Namun, pasti ada yang istimewa dari produk tersebut.

Misalnya, sebuah perusahaan dapat memperkenalkan panel surya jenis baru. Jika perusahaan adalah satu-satunya yang menjual produk, pelanggan dapat membayar harga yang lebih tinggi.

Salah satu kelemahan dari strategi ini adalah ia menarik persaingan dengan relatif cepat. Individu yang giat dan memiliki pengetahuan teknologi mungkin melihat keuntungan tinggi yang diperoleh perusahaan dan meluncurkan produk mereka sendiri.

Strategi Akuisisi

Suatu organisasi dengan modal yang cukup dapat menggunakan strategi akuisisi untuk keunggulan kompetitif. Membeli perusahaan lain atau satu atau lebih lini produk dari perusahaan lain adalah kebijakan utama dalam strategi semacam itu. Misalnya, akuisisi Facebook atas WhatsApp adalah bagian dari akuisisi dan strategi pertumbuhan Facebook.

Ada lima opsi dasar untuk bersaing di pasar internasional. Ini adalah (1) mengekspor, (2) membuat anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya, (3) waralaba, (4) perizinan, dan (5) membuat usaha patungan atau aliansi strategis. Pilihan untuk memilih tergantung pada seberapa besar kontrol yang ingin dimiliki perusahaan atas operasinya, jumlah risiko yang terlibat, dan bagian dari keuntungan operasi yang dapat disimpan perusahaan.

Mengekspor

Mengekspor termasuk memproduksi barang di negara asal dan kemudian mengirimkannya ke negara lain. Begitu produk mencapai pantai luar negeri, peran eksportir berakhir. Perusahaan lokal kemudian menjual barang tersebut ke pelanggan lokal.

Setelah produk yang diekspor ditemukan tersedia di negara tertentu, mengekspor sering kali menjadi tidak diinginkan. Perusahaan pengekspor kehilangan kendali atas manajemen dan operasi penjualan barang setelah mereka diserahkan ke perusahaan lokal untuk dijual. Selain itu, eksportir mendapatkan uang saat menjual barangnya ke perusahaan lokal, tetapi tidak bisa mendapatkan keuntungan saat pengguna akhir membeli barang tersebut. Mengekspor adalah cara termudah untuk memasuki pasar internasional tetapi juga berisiko.

Anak Perusahaan yang Dimiliki Sepenuhnya

Anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya adalah bisnis baru di negara asing yang dimiliki oleh perusahaan asing. Ini bisa menjadi usaha greenfield, yang berarti bahwa organisasi membangun seluruh operasi itu sendiri. Kemungkinan lainnya adalah membeli operasi yang sudah ada.

Memiliki anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya adalah pilihan yang menarik karena perusahaan memiliki kendali penuh atas operasi dan mendapatkan semua keuntungan. Ini bisa sangat berisiko, bagaimanapun, karena perusahaan harus membayar semua biaya yang diperlukan untuk mengatur dan mengoperasikannya.

Waralaba

Waralaba melibatkan perusahaan (pemberi waralaba) yang memberikan hak untuk menggunakan nama merek, produk, dan prosesnya kepada perusahaan lain (penerima waralaba) sebagai pengganti biaya (biaya waralaba) dan persentase pendapatan penerima waralaba yang telah ditentukan sebelumnya (biaya royalti ).

Subway, The UPS Store, dan Hilton Hotels hanyalah beberapa dari perusahaan yang telah melakukannya. Waralaba adalah cara yang mudah dan menarik untuk memasuki pasar luar negeri karena hanya membutuhkan sedikit investasi finansial oleh pemilik waralaba. Sisi negatifnya, perusahaan pewaralaba hanya mendapat sebagian kecil dari keuntungan yang dihasilkan dengan nama mereknya. Juga, pewaralaba lokal dapat beroperasi melawan pemilik waralaba.

Perizinan

Perizinan termasuk mengizinkan perusahaan asing hak untuk memproduksi produk perusahaan di negara asing dengan imbalan sejumlah biaya. Produk biasanya diproduksi dengan menggunakan teknologi yang dipatenkan.

Perusahaan yang memberikan lisensi menghindari banyak jenis biaya, tetapi juga keuntungannya terbatas. Perusahaan juga kehilangan kendali atas penggunaan teknologinya.

Usaha Patungan dan Aliansi Strategi

Dalam Joint Venture (JV), organisasi yang berpartisipasi berkontribusi pada pembuatan entitas baru. Dalam pengaturan seperti itu, organisasi bekerja secara kooperatif, tetapi organisasi baru tidak dibuat. Perusahaan dan mitranya berbagi pengambilan keputusan, kendali atas operasi, dan keuntungan.

JV sangat menarik ketika perusahaan berpikir bahwa bekerja sama dengan penduduk setempat akan memberinya pengetahuan penting, meningkatkan penerimaan oleh pejabat pemerintah, atau keduanya.

Perusahaan mobil Hero-Honda adalah JV antara Hero of India dan Honda, sebuah perusahaan dari Jepang.

Strategi konsentrasi dimaksudkan untuk bersaing dalam satu industri tunggal. Ada empat sub-strategi strategi konsentrasi: (1) penetrasi pasar, (2) pengembangan pasar, (3) pengembangan produk dan (4) integrasi horizontal. Namun, organisasi dapat menggunakan satu, dua, atau semua aspek strategi ini untuk mencoba unggul dalam suatu industri.

Penetrasi Pasar

Penetrasi pasar berarti mendapatkan bagian tambahan dari pasar organisasi yang ada dengan memanfaatkan produk yang ada. Periklanan adalah cara utama untuk menarik pelanggan di pasar yang ada.

Nike menampilkan atlet populer dan terkenal dalam iklan media cetak dan televisi untuk merebut pangsa pasar dalam bisnis sepatu atletik dari rival Adidas dan Lotto.

Perkembangan Pasar

Pengembangan pasar berarti menjual produk yang sudah ada di pasar baru. Cara yang populer untuk menjangkau pasar baru adalah dengan memasuki saluran ritel baru.

Kicking Horse Coffee, yang berbasis di kota terpencil di Invermere, BC, hanya menjual kopi fair trade organik dan chai India. Ini telah menjadi andalan kota sejak perusahaan dimulai pada tahun 1996. Invermere sekarang menjadi basis untuk fasilitas produksi 8400 m ² .

Pengembangan produk

Pengembangan produk melibatkan pembangunan dan penjualan produk baru ke pasar yang sudah ada. Pada 1940-an, Disney mengembangkan produknya dalam bisnis film yang keluar dari kartun dan membuat film yang menampilkan aktor sungguhan.

Pada tahun 2009, Starbucks memperkenalkan VIA, varietas kopi instan untuk pelanggan ketika mereka tidak memiliki akses mudah ke toko Starbucks atau kedai kopi. Sekarang banyak kopi Starbucks dan teh Tazo telah banyak tersedia di pasar dalam format satu cangkir yang populer.

Integrasi horisontal

Memperluas dengan mengakuisisi atau bergabung dengan salah satu organisasi pesaing dikenal sebagai integrasi horizontal.

Sebuah acquisitionterjadi ketika sebuah organisasi membeli organisasi lain. Umumnya, organisasi yang diakuisisi lebih kecil daripada organisasi pembeli.

SEBUAH mergermenggabungkan dua perusahaan menjadi satu. Merger terjadi dengan perusahaan berukuran serupa.

Integrasi horizontal lebih disukai dan menarik karena berbagai alasan. Integrasi horizontal dapat menurunkan biaya dengan mendapatkan skala ekonomi yang lebih besar. Menyesuaikan integrasi horizontal dengan model lima kekuatan Porter, ini berarti bahwa langkah tersebut juga mengurangi intensitas persaingan dan dapat membuat industri lebih menguntungkan.

Integrasi horizontal juga dapat menawarkan saluran distribusi baru, di mana perusahaan dapat memproduksi atau memperoleh unit produksi yang serupa — baik yang saling melengkapi atau bersaing.

HORIZONTAL INTEGRATION − AN EXAMPLE

Pada tahun 1989, perusahaan induk Kraft menggabungkan Kraft dan General Foods. Pada tahun 2000, Kraft membeli Nabisco Holdings, dan pada tahun 2009 membeli Cadbury seharga sekitar US $ 19 miliar, menjadikan Kraft sebagai "pemimpin pembuat gula global". Pada saat itu, Cadbury adalah merek kembang gula terbesar kedua di dunia setelah Wrigley's.

Vertical integration(VI) digunakan secara strategis untuk mendapatkan kendali atas rantai nilai industri. Hal penting yang perlu diperhatikan adalah, apakah perusahaan berpartisipasi dalam satu kegiatan (satu industri) atau banyak kegiatan (banyak industri).

Misalnya, sebuah perusahaan dapat memilih bahwa ia hanya memproduksi produknya atau akan terlibat dalam layanan ritel dan purna jual juga. Dua masalah harus dipertimbangkan sebelum integrasi -

• Costs - Sebuah organisasi harus berintegrasi secara vertikal ketika biaya produksi di dalam perusahaan lebih kecil daripada biaya ketersediaan produk tersebut di pasar.

• Scope of the firm- Perlu dipikirkan, apakah pindah ke industri baru tidak akan mengurangi kompetensi yang ada. Aktivitas baru seringkali lebih sulit untuk dikelola dan dikendalikan. Faktor-faktor ini berkontribusi pada keputusan jika perusahaan tidak akan mengejar apapun, sebagian atau seluruhnya VI.

Jenis Integrasi Vertikal

Biasanya ada dua jenis VI -

Integrasi kedepan

Terlibat dalam penjualan atau industri purna jual untuk perusahaan manufaktur, itu adalah strategi integrasi ke depan. Strategi ini digunakan untuk mencapai skala ekonomi yang lebih tinggi dan pangsa pasar yang lebih besar. Strategi integrasi ke depan didorong oleh internet. Banyak perusahaan telah membangun toko online mereka dan mulai menjual produk mereka langsung ke konsumen, melewati pengecer.

Strategi integrasi ke depan efektif jika -

• Beberapa distributor berkualitas ada di industri.
• Keuntungan tinggi bagi distributor atau pengecer.
• Distributor sangat mahal, tidak dapat diandalkan atau tidak dapat menawarkan layanan yang berkualitas.
• Industri ini akan tumbuh secara signifikan.
• Produksi dan distribusi yang stabil dimungkinkan.
• Perusahaan memiliki sumber daya dan kemampuan yang sangat besar untuk mengelola bisnis baru.

Integrasi Mundur

Jika perusahaan manufaktur mulai membuat barang setengah jadi untuk dirinya sendiri atau membeli pemasok sebelumnya, itu adalah strategi integrasi ke belakang. Ini digunakan untuk mengamankan input sumber daya yang stabil dan menjadi lebih efisien.

Strategi integrasi mundur paling menguntungkan ketika -

• Pemasok yang ada tidak dapat diandalkan, mahal atau tidak dapat memberikan masukan yang diperlukan.
• Hanya sedikit pemasok kecil tetapi beberapa pesaing ada di industri.
• Industri sedang dalam mode ekspansi cepat.
• Harga dan input menjadi tidak stabil.
• Pemasok mendapatkan margin keuntungan yang sangat tinggi.

Perusahaan memiliki sumber daya dan kemampuan yang dibutuhkan untuk mempertahankan bisnis baru.

Keuntungan dari Strategi VI

• Menurunkan biaya karena biaya transaksi pasar berkurang.
• Kualitas persediaan lebih baik.
• VI dapat menyediakan sumber daya penting.
• Koordinasi yang lebih baik dalam rantai pasokan menjadi mungkin.
• Memberikan pangsa pasar yang lebih besar.
• Saluran distribusi yang aman.
• Ini meningkatkan investasi dalam aset khusus (situs, aset fisik, dan aset manusia).
• Kompetensi baru.

Kekurangan dari Strategi VI

• Biaya yang lebih tinggi, jika perusahaan tidak dapat mengelola aktivitas baru secara efisien.
• Dapat menyebabkan produk berkualitas lebih rendah dan efisiensi berkurang saat persaingan surut.
• Fleksibilitas yang berkurang karena peningkatan birokrasi dan investasi yang lebih tinggi.
• Potensi dampak hukum yang lebih tinggi karena ukuran.
• Kompetensi baru dan lama dapat bertabrakan dan menyebabkan kerugian kompetitif.

Strategi diversifikasi digunakan untuk memperluas lini produk perusahaan dan beroperasi di beberapa pasar yang berbeda. Strategi umum meliputi diversifikasi konsentris, horizontal dan konglomerat.

Setiap strategi berfokus pada metode diversifikasi tertentu. Strategi konsentris digunakan ketika perusahaan ingin meningkatkan portofolio produknya untuk memasukkan produk serupa yang diproduksi dalam perusahaan yang sama, strategi horizontal digunakan ketika perusahaan ingin menghasilkan produk baru di pasar yang sama, dan strategi diversifikasi konglomerat digunakan ketika sebuah perusahaan mulai beroperasi di dua atau lebih industri yang tidak terkait.

Strategi diversifikasi membantu meningkatkan fleksibilitas dan mempertahankan keuntungan selama periode ekonomi yang lesu.

Warren Buffet on Diversification

“Diversification is protection against ignorance, it makes little sense for those who know what they’re doing.”

Diversifikasi Konsentris

Strategi diversifikasi konsentris memungkinkan perusahaan menambahkan produk serupa ke bisnis yang sudah mapan. Misalnya, ketika perusahaan komputer yang memproduksi komputer pribadi menggunakan menara mulai memproduksi laptop, itu menggunakan strategi konsentris. Pengetahuan teknis untuk usaha baru berasal dari bidang karyawan yang terampil saat ini.

Strategi diversifikasi konsentris merajalela di industri produksi pangan. Misalnya, produsen saus tomat mulai memproduksi salsa dengan menggunakan fasilitas produksinya saat ini.

Diversifikasi Horizontal

Diversifikasi horizontal memungkinkan perusahaan untuk mulai menjelajahi zona lain dalam hal pembuatan produk. Perusahaan bergantung pada pangsa pasar pelanggan setia saat ini dalam strategi ini. Ketika produsen televisi mulai memproduksi lemari es, freezer dan mesin cuci atau pengering, ia menggunakan diversifikasi horizontal.

Sisi negatifnya adalah ketergantungan perusahaan pada satu kelompok konsumen. Perusahaan harus memanfaatkan loyalitas merek yang terkait dengan produk saat ini. Ini berbahaya karena produk baru mungkin tidak mendapatkan keuntungan yang sama seperti produk perusahaan lainnya.

Diversifikasi Konglomerat

Dalam strategi diversifikasi konglomerat, perusahaan akan berusaha memasuki pasar yang sebelumnya belum dimanfaatkan. Ini sering dilakukan dengan menggunakan merger dan akuisisi.

Pindah ke industri baru sangat berbahaya, karena tidak terbiasa dengan industri baru. Loyalitas merek juga dapat berkurang jika kualitas tidak dikelola. Namun, strategi ini menawarkan peningkatan fleksibilitas dalam menjangkau pasar ekonomi baru.

Misalnya, perusahaan yang bergerak di bidang reparasi otomotif dapat memasuki industri produksi mainan. Setiap perusahaan memungkinkan basis pelanggan yang lebih luas. Ada peluang pendapatan ketika penjualan satu industri goyah.

Perusahaan sering kali perlu mengecilkan diri untuk menjadi ramping dan bersaing lebih baik dalam menghadapi persaingan yang ketat. Idenya adalah untuk membuat perusahaan yang lebih produktif dengan biaya yang lebih rendah. Ada dua cara utama untuk berhemat, yang dikenal sebagai Penghematan dan Restrukturisasi.

Penghematan

Pada awal abad ke-20, pertempuran dalam Perang Dunia I, terjadi dalam rangkaian parit paralel. Jika pasukan penyerang memaksa musuh untuk meninggalkan parit, para pembela biasanya kembali ke parit berikutnya. Penyesuaian praktis jauh lebih disukai daripada kalah dalam pertempuran sepenuhnya. Penghematan, strategi bisnis yang populer sekarang, berutang budi pada perang parit ini. Perusahaan yang mengikuti strategi penghematan biasanya mengecilkan satu atau lebih unit bisnis.

Penghematan sering kali disertai dengan merumahkan karyawan. Ini mengurangi biaya manajemen secara keseluruhan dan memberikan cara yang lebih baik untuk mengelola karyawan dengan lebih produktif. Jenis strategi ini paling baik diterapkan pada pasar yang jenuh dan memiliki margin rendah seperti toko bahan makanan di mana pengecer ingin menambahkan barang dagangan non-makanan ke dalam stok mereka untuk meningkatkan laba.

Restrukturisasi

Beberapa strategi yang lebih baik dan efektif diperlukan agar beberapa perusahaan dapat bertahan dan menjadi sukses di masa depan. Divestmentberarti menjual sebagian dari operasi perusahaan. Terkadang, divestasi biasanya membalikkan strategi integrasi vertikal ke depan, seperti dalam kasus di mana Ford menjual Hertz. Divestasi juga dapat menyebabkan kebalikan integrasi vertikal.

General Motors (GM), pernah mengubah pemasok suku cadang mereka, yang disebut Delphi Automotive Systems Corporation, dari anak perusahaan GM yang asli menjadi perusahaan yang baru dibentuk dan independen. Ini dilakukan melalui spin-off, termasuk membuat perusahaan baru yang sahamnya dimiliki oleh investor. Ini sering menyertai pemecahan saham untuk perusahaan besar.

Divestasi juga dapat membantu perusahaan untuk membatalkan strategi diversifikasi. Perusahaan yang telah terlibat dalam diversifikasi yang tidak terkait menemukan strategi diversifikasi lebih berguna. Namun, investor sering merasa rumit untuk memahami proses perusahaan yang terdiversifikasi, dan ini dapat mengakibatkan kinerja yang relatif buruk dari saham perusahaan tersebut. Ini disebutdiversification discount.

Para eksekutif terkadang membubarkan perusahaan yang terdiversifikasi untuk mendapatkan nilai saham. Terkadang, operasi suatu perusahaan tidak memiliki nilai sama sekali. Ketika penjualan bagian bisnis tidak memungkinkan, opsi terbaik mungkinliquidation. Dalam likuidasi, bagian-bagian yang tidak menghasilkan nilai hanya ditutup, seringkali dengan kerugian finansial yang sangat besar.

GM telah melikuidasi merek Geo, Saturn, Oldsmobile, dan Pontiac. Perpindahan seperti itu menyakitkan karena sebagian besar investasi harus dihapuskan, tetapi menjadi "lebih ramping dan lebih kejam" setidaknya dapat menyelamatkan perusahaan dari menjadi usang.

Portfolio planningadalah alat yang sangat berguna. Ini adalah metode yang membantu para eksekutif perusahaan untuk menilai prospek perusahaan mereka untuk mendapatkan saham yang menang dalam setiap industrinya. Ini juga menawarkan saran tentang apa yang harus dilakukan dalam setiap industri, dan memungkinkan para manajer memiliki ide tentang bagaimana mengalokasikan sumber daya di seluruh industri. Perencanaan portofolio menentukan posisi perusahaan dalam industri.

Manajemen yang bertanggung jawab atas perusahaan besar yang terlibat dalam banyak bisnis berbeda harus mencari tahu bagaimana mengelola portofolio tersebut. Misalnya, General Electric (GE) memiliki portofolio industri yang sangat beragam, termasuk jasa keuangan, asuransi, pembangkit listrik, bola lampu, televisi, taman hiburan, robotika, peralatan medis, lokomotif kereta api, dan mesin jet pesawat. Oleh karena itu, eksekutif GE harus membuat keputusan tentang unit mana yang akan tumbuh, unit mana yang akan menyusut, dan unit mana yang perlu ditinggalkan.

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks Boston Consulting Group (BCG) adalah pendekatan paling populer untuk perencanaan portofolio. Matriks tersebut mengkategorikan bisnis perusahaan sebagai tinggi atau rendah dalam dua dimensi: pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan industrinya.

Unit pangsa pasar yang tinggi yang memiliki industri yang tumbuh lambat disebut cash cows. Karena industrinya memiliki prospek yang cukup suram, keuntungan yang dihasilkan dari sapi perah tidak boleh diinvestasikan kembali menjadi sapi perah tetapi mereka harus dialihkan ke bisnis yang lebih menjanjikan.

Unit pangsa pasar rendah yang termasuk dalam industri yang tumbuh lambat disebut dogs. Unit ini bagus untuk divestasi.

Unit pangsa pasar yang tinggi yang termasuk dalam industri yang tumbuh cepat dikenal sebagai stars. Unit-unit ini memiliki prospek yang sangat cerah dan karenanya dianggap sebagai kandidat yang baik untuk pertumbuhan.

Unit pangsa pasar rendah yang termasuk dalam industri yang tumbuh cepat disebut question marks. Unit-unit ini dapat diubah menjadi bintang atau divestasi.

Matriks BCG bukan satu-satunya teknik perencanaan portofolio. GE telah mengembangkan matriks kekuatan-daya tarik untuk memeriksa portofolio berbagai aktivitasnya. Teknik perencanaan ini melibatkan pemeringkatan setiap bisnis perusahaan dalam hal daya tarik dan kekuatan perusahaan dalam industri. Setiap dimensi biasanya dibagi menjadi tiga kategori yang menghasilkan sembilan kotak. Masing-masing kotak ini memiliki seperangkat rekomendasi yang terkait dengannya.

Batasan Perencanaan Portofolio

Perencanaan portofolio adalah alat yang berguna, tetapi memiliki keterbatasan penting.

• Perencanaan portofolio biasanya terlalu menyederhanakan realitas praktis persaingan dengan hanya berfokus pada sepasang dimensi sambil menganalisis operasi perusahaan dalam suatu industri. Ada pentingnya banyak dimensi untuk dipertimbangkan saat membuat keputusan strategis, oleh karena itu dua tidak cukup.

• Perencanaan portofolio adalah alat yang berguna tetapi dapat menyebabkan masalah motivasi di antara karyawan. Misalnya, jika pekerja dengan mudah mengetahui bahwa perusahaan mereka diklasifikasikan sebagai anjing, maka mereka mungkin menyerah untuk terus maju dan kehilangan semua harapan untuk masa depan.

• Perencanaan portofolio tidak mengidentifikasi ruang lingkup baru. Alat ini hanya menangani bisnis yang sudah ada.

Kerangka kerja yang digunakan perusahaan untuk mengetahui otoritas manajemen mereka, dan proses komunikasi internal dan eksternal dikenal sebagai struktur organisasi. Struktur tersebut meliputi kebijakan, tugas dan tanggung jawab masing-masing dan setiap individu dalam organisasi. Struktur organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, baik internal maupun eksternal. Pemilik bisnis bertanggung jawab untuk membuat kerangka struktur organisasi perusahaan mereka.

Ukuran

Ukuran merupakan salah satu faktor pendorong struktur organisasi perusahaan. Bisnis kecil tidak memerlukan struktur yang luas, tetapi organisasi bisnis yang lebih besar umumnya memerlukan kerangka kerja yang lebih intens.

Perusahaan membutuhkan lebih banyak manajer untuk mengawasi karyawan jika basis karyawannya besar. Bisnis yang sangat terspesialisasi memerlukan struktur organisasi yang lebih formal dan terspesialisasi.

Lingkaran kehidupan

Siklus hidup perusahaan mempengaruhi perkembangan struktur organisasi. Pemilik bisnis yang biasanya cenderung untuk mengembangkan dan memperluas operasi mereka mengembangkan struktur organisasi untuk menguraikan misi, visi dan tujuan bisnis mereka.

Bisnis yang mencapai kinerja puncak umumnya memiliki struktur organisasi yang lebih detail dan mekanis. Ini terjadi karena fakta bahwa rantai komando terus meningkat dari atas ke bawah. Struktur organisasi juga dapat menjadi alat untuk meningkatkan efisiensi dan profitabilitas. Perbaikan seperti itu mungkin diperlukan karena lebih banyak pesaing memasuki pasar.

Strategi

Strategi bisnis mempengaruhi perkembangan struktur organisasi. Perusahaan dengan pertumbuhan tinggi umumnya memiliki struktur organisasi yang lebih kecil untuk beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan dalam lingkungan bisnis. Pemilik bisnis sering kali enggan untuk mengurangi kontrol manajerial dalam operasi.

Perusahaan kecil yang ingin mengilustrasikan strategi bisnis mereka biasanya dapat menunda pembuatan struktur organisasi. Pemilik bisnis ternyata semakin tertarik untuk menetapkan strategi bisnis daripada membuat struktur bisnis internal.

Lingkungan bisnis

Lingkungan bisnis eksternal mempengaruhi struktur organisasi perusahaan. Lingkungan dinamis yang memiliki perilaku konsumen yang cepat dan terus berubah seringkali lebih bergejolak dan goyah daripada lingkungan yang stabil.

Perusahaan yang berusaha untuk memenuhi permintaan konsumen dapat berjuang sambil menciptakan struktur organisasi dalam lingkungan yang berubah dengan cepat dan dinamis. Lebih banyak waktu dan modal juga dapat dihabiskan dalam lingkungan yang dinamis.

Struktur organisasi yang baik memungkinkan pekerjanya untuk fokus menciptakan produk berkualitas dan layanan yang luar biasa. Organisasi yang produktif menawarkan kesempatan kepada karyawannya untuk membuat dan menggunakan keterampilan baru. Hal ini memungkinkan peningkatan yang konstan dalam operasi bisnis dan memastikan bahwa perusahaan mempertahankan keunggulannya untuk mempertahankan pasar global yang dinamis. Berikut adalah langkah-langkah yang perlu diingat saat membuat struktur organisasi -

Step 1- Menganalisis rencana, kebijakan dan prosedur. Buat struktur kerangka kerja manajemen untuk membantu proses produksi yang efisien. Selaraskan berbagai tujuan kinerja grup dengan tujuan strategis perusahaan. Mengembangkan dan / atau merevisi misi, visi dan tujuan organisasi. Perhatikan perubahan sosial dan ekonomi yang terjadi di lingkungan eksternal.

Step 2- Mencatat dan mendokumentasikan struktur hierarki perusahaan dan jangan lupa untuk mempublikasikannya di website perusahaan, melalui email atau dalam bentuk cetak. Ini membantu semua orang di perusahaan untuk melihat struktur pelaporan, peran dan tanggung jawab.

Step 3- Adalah bijaksana untuk memanfaatkan sumber daya yang disediakan oleh situs web Society of Human Resource Management untuk mempelajari dan melacak tren industri. Pastikan bisnis mematuhi aturan dan regulasi, seperti undang-undang cuti tahunan atau jam istirahat yang diwajibkan.

Step 4- Survei tahunan adalah bagian penting. Memulai tanggapan anonim oleh karyawan untuk mengukur dukungan lingkungan bagi karyawan. Sebuah survei memungkinkan untuk mengukur persepsi karyawan tentang perusahaan dan operasinya. Survei tahunan memungkinkan seseorang membandingkan hasil dari tahun ke tahun.

Step 5- Identifikasi area yang membutuhkan perbaikan cepat untuk menjaga organisasi tetap sehat dan aman bagi pekerja. Alat online, seperti situs web Mind Tools Problem Solving Techniques, dapat membantu Anda membuat diagram sebab dan akibat untuk mengidentifikasi masalah.

Step 6- Karyawan harus termotivasi untuk beradaptasi dengan perubahan dengan berkomunikasi secara teratur. Pastikan semua karyawan menghormati dan mendukung orang-orang di sekitar mereka. Memfasilitasi keragaman budaya, menangani konflik di tempat kerja dan menanggapi kebijakan manajemen waktu. Pengembangan profesional juga memungkinkan karyawan untuk bertindak dan bereaksi dengan tepat jika terjadi turbulensi.

Step 7- Mendorong karyawan untuk berbagi keterampilan dan pengetahuan mereka. Buat hubungan yang bermakna dengan orang-orang yang mungkin tidak bekerja di lokasi yang sama.

Step 8- Izinkan personel menerima pengetahuan dan pendampingan untuk memajukan karier mereka. Organisasi yang baik mengakui dan memotivasi nilai pencapaian individu. Dengan memberikan umpan balik dan nasihat, personel baru dapat terinspirasi untuk mengambil tanggung jawab tambahan.

Step 9- Mendorong manajemen berbasis kinerja. Evaluasi karyawan yang bergantung pada kemampuan mereka untuk mencapai tujuan mereka sendiri menegaskan akuntabilitas pribadi mereka. Dengan mempertahankan dan memelihara karyawan yang termotivasi, perusahaan dapat mempertahankan keunggulan kompetitifnya.

Step 10- Menggunakan program pengembangan keterampilan profesional dan pribadi untuk membantu karyawan melakukan pekerjaannya dengan lebih baik. Dorong karyawan untuk mendaftar dan jelaskan ujian terkait kinerja yang terkait dengan kredensial profesional.

Pengendalian organisasi penting untuk mengetahui seberapa baik kinerja organisasi, mengidentifikasi area yang menjadi perhatian, dan kemudian mengambil tindakan yang sesuai. Ada tiga tipe dasar sistem kontrol yang tersedia untuk eksekutif: (1) kontrol keluaran, (2) kontrol perilaku, dan (3) kontrol klan. Perusahaan yang berbeda memilih jenis kontrol yang berbeda, tetapi banyak organisasi menggunakan campuran dari ketiga jenis ini.

Kontrol Keluaran

Kontrol keluaran membidik pada hasil yang dapat diukur dalam suatu organisasi. Dalam pengendalian keluaran, eksekutif harus memutuskan tingkat kinerja yang dapat diterima, mengkomunikasikan harapan umum kepada karyawan, melacak apakah nilai kinerja memenuhi harapan, dan kemudian membuat perubahan yang diperlukan.

Kontrol Perilaku

Kontrol perilaku umumnya berfokus pada pengendalian tindakan tidak seperti hasil dalam kasus kontrol keluaran. Secara khusus, aturan dan proses tertentu digunakan untuk menyusun atau mendikte perilaku. Misalnya, perusahaan yang memiliki aturan yang mengharuskan cek ditandatangani oleh dua orang untuk mencegah pencurian karyawan.

Kontrol Klan

Kontrol klan adalah jenis kontrol yang tidak standar. Itu tergantung pada tradisi, harapan, nilai, dan norma bersama. Kontrol klan adalah hal biasa dalam industri di mana kreativitas sangat penting, seperti banyak bisnis teknologi tinggi.

Mode Manajemen

Ada banyak mode manajemen yang terkait erat dengan sistem kontrol organisasi. Management by objectives (MBO)adalah prosedur di mana manajer dan karyawan bekerja sama untuk menciptakan dan mencapai tujuan. Sasaran ini membantu perusahaan memandu perilaku karyawan dan berfungsi sebagai tolok ukur untuk mengukur kinerja mereka.

SEBUAH quality circlemerupakan kelompok karyawan formal yang sering bertemu secara berkala untuk bertukar pikiran tentang berbagai solusi untuk masalah organisasi. Seperti yang disarankan oleh nama “lingkaran kualitas”, mencari tahu perilaku yang akan membantu meningkatkan kualitas produk dan / atau prosedur manajemen operasi yang menciptakan produk adalah tanggung jawab formal lingkaran ini.

Sensitivity training groups (or T-groups)digunakan di banyak organisasi pada 1960-an. Ini melibatkan sekitar delapan hingga lima belas orang yang berkumpul untuk secara terbuka mendiskusikan emosi, perasaan, keyakinan, dan bias mereka tentang masalah tempat kerja. Itu tidak memiliki sifat MBO yang kaku, tetapi grup T melibatkan percakapan yang mengalir bebas. Diskusi ini menuntun individu untuk memelihara pemahaman yang lebih besar tentang diri mereka sendiri dan orang lain. Hasil yang diharapkan termasuk pekerja yang tercerahkan dan saling pengertian yang jauh, dan kerja tim yang lebih baik.

Terutama ada tiga jenis organisasi bisnis menurut hukum. Meskipun proses hukum yang diperlukan dan dokumen yang diperlukan berbeda untuk setiap bentuk bisnis, semua jenis bisnis ini biasanya ditujukan untuk mendapatkan keuntungan dalam jangka pendek dan panjang.

Sole traderbisnis adalah yang paling mudah untuk didirikan karena bisnis tersebut dan pemiliknya adalah orang yang sama dalam hukum. Pedagang tunggal tidak memiliki kewajiban terbatas, artinya mereka bertanggung jawab atas semua hutang yang timbul saat melakukan bisnis. Pedagang tunggal perlu membuat pengembalian akuntansi tahunan yang menunjukkan pendapatan dan kerugian selain dari keuntungan dan hutang pajak.

Partnershipbisnis diatur oleh Akta Kemitraan yang merupakan dokumen yang dibuat oleh mitra yang memiliki saksi (pengacara). Akta ini menggambarkan hubungan hukum antara mitra, misalnya bagi hasil, tanggung jawab mitra, dll.

Dalam kemitraan tradisional, para mitra biasanya memiliki kewajiban yang tidak terbatas, yaitu mereka secara bersama-sama bertanggung jawab atas hutang bisnis. Beberapa kemitraan, seperti firma akuntansi dapat memiliki kewajiban terbatas.

Companiesadalah badan hukum yang terpisah dari pemegang saham bisnis. Ini berarti bahwa pemegang saham hanya bertanggung jawab atas hutang yang naik ke jumlah yang telah mereka kontribusikan kepada perusahaan. Companies Act menetapkan cara-cara di mana perusahaan harus menjalankan urusan mereka.

Berbagai dokumen harus didaftarkan di Companies House termasuk Memorandum dan Anggaran Dasar yang menggambarkan hubungan internal dalam perusahaan, dan hubungan eksternal umum dengan pihak ketiga. Perusahaan publik hanya dapat menjual saham di Bursa Efek setelah semua dokumen yang diperlukan selesai.

Perusahaan swasta tidak pernah menjual sahamnya kepada masyarakat luas. Saham tersebut diperdagangkan dengan izin dari Dewan Direksi. Sebaliknya, perusahaan publik menjual saham ke seluruh Bursa Efek. Perusahaan swasta biasanya memiliki Ltd. setelah namanya sementara perusahaan publik memiliki PLC.

Perusahaan publik wajib menyelenggarakan Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan. Companies Act memberikan kekuasaan dan tanggung jawab direkturnya. Perusahaan publik harus membuat laporan tahunan dan laporan akun selain tanggung jawab lainnya. Dokumen yang terkait dengan pendirian perusahaan publik jauh lebih kompleks daripada perusahaan swasta.

Manajemen sumber daya manusia yang strategis bertujuan untuk membantu perusahaan dalam memenuhi kebutuhan karyawan. Manajemen sumber daya manusia atau HRM berkaitan dengan masalah pelatihan, tunjangan, perekrutan dan pemberhentian, gaji dan administrasi. Departemen SDM juga menawarkan liburan dan hari sakit, informasi prosedur keselamatan, dan insentif kerja.

Peran HRM Strategis

HRM strategis mengembangkan modal sumber daya manusia sebuah perusahaan. Ini terutama berfokus pada masalah manusia jangka panjang dari suatu organisasi dan membantu menciptakan struktur organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan seperti merger, penurunan dan akuisisi. HRM strategis juga berkaitan dengan penekanan pada penerapan dan perbaikan masalah etika, selain mengelola efek yang akan ditimbulkan oleh proses bisnis pada masyarakat luas.

HRM Strategis meliputi -

• Strategies for Organizational Leadership- Pemimpin dan eksekutif perusahaan memainkan peran penting dalam mencapai tujuan organisasi. Pemilihan dan pengelolaan kepala dan eksekutif organisasi dilakukan oleh departemen SDM. Oleh karena itu, HRM memainkan peran kunci dalam membantu tujuan bisnis organisasi.

• Strategies for Talent Growth- Bakat sumber daya manusia sejauh ini merupakan aset terpenting organisasi. Ini adalah tugas manajemen sumber daya manusia untuk mempertahankan dan merekrut talenta terbaik. Pengembangan dan pelatihan karyawan yang berkelanjutan juga merupakan tugas utama HRM.

• Strategies for Promotion of High Performance- Mendefinisikan ukuran kinerja merupakan bagian penting dari kesuksesan sebuah organisasi. Perilaku tempat kerja berdampak besar terhadap kegagalan atau kesuksesan suatu organisasi. Strategi HRM dimaksudkan untuk menawarkan pemimpin kesempatan untuk menghasilkan budaya organisasi.

• Planning Strategies- Perencanaan strategis adalah alasan utama keberhasilan suatu organisasi. HRM strategis sangat penting untuk meletakkan dasar perencanaan strategis. HRM berperan besar dalam mempertahankan talenta terbaik dan menentukan kepuasan pelanggan melalui proses pengukuran kepuasan karyawan.

Kesepakatan HRM strategis di -

• Human Resource Planning- Perusahaan kecil kekurangan sumber daya dibandingkan dengan perusahaan besar. Manajer SDM harus merencanakan dengan baik sesuai dengan anggaran dan ketersediaan sumber daya. Alih-alih program manfaat dan pelatihan di perusahaan kecil, ia harus menawarkan program pelatihan di tempat untuk karyawan.

• Employee Development- Pengembangan karyawan merupakan bagian penting dari manajemen sumber daya manusia strategis. Ini dimulai dengan perekrutan karyawan baru. Penting untuk menghilangkan pelamar yang tidak cocok untuk perusahaan.

• Employee Training- Program mentoring dan pelatihan yang efektif penting dalam membangun dan mengarahkan karyawan baru. Perusahaan harus memanfaatkan program pembinaan, penilaian rutin dan pelatihan berkelanjutan untuk meningkatkan kinerja karyawan.

• Improving Employee Performance- Departemen SDM yang berfokus pada pengembangan sumber daya manusia perusahaan merupakan bagian yang sangat esensial dari sebuah organisasi. Ini membantu dalam meningkatkan kepuasan dan kinerja karyawan.

Menghubungkan strategi SDM organisasi dengan strategi organisasi membuat bisnis yang baik masuk akal karena sejumlah alasan.

Penyelarasan Strategis SDM

Eksekutif HR terkadang hanya berurusan dengan fungsi administratif, seperti rekrutmen, pengukuran kinerja, pelatihan dan kompensasi. Proses ini penting, tetapi dengan sendirinya, mereka tidak menunjukkan bagaimana organisasi harus merencanakan sumber daya manusia untuk memenuhi rencana dan ambisinya. Memberdayakan departemen SDM dapat menambah nilai pada strategi bisnis organisasi karena menjalankan aktivitas fungsional dengan cara yang mendukung pertumbuhan dan kesuksesan.

Menyampaikan Strategi

Strategi SDM yang efektif yang memiliki keterkaitan yang jelas dengan strategi bisnis dapat meningkatkan organisasi untuk menyelaraskan aktivitasnya dengan lebih baik dengan sumber daya manusianya. Departemen SDM yang memahami tuntutan strategi bisnis Anda dapat membantu organisasi tetap pada jalurnya.

Pelatihan dan Pengembangan yang Efektif

Organisasi dipengaruhi oleh banyak faktor eksternal dan internal yang dapat mengubah sifat peran pekerjaan individu dan kebutuhan akan keahlian. Strategi SDM yang terkait dengan strategi organisasi lebih baik ditempatkan untuk mengantisipasi perubahan semacam itu.

Rekrutmen dan Retensi yang Lebih Baik

Karyawan yang didukung dan dilatih dalam pekerjaannya cenderung lebih bahagia dan lebih produktif. Selain itu, organisasi dengan reputasi positif menghadapi lebih sedikit rintangan untuk perekrutan yang efektif. Faktor-faktor ini merupakan elemen penting dalam memahami mengapa strategi SDM harus dikaitkan dengan strategi organisasi.

Strategi Penggerak SDM

Strategi SDM merupakan pusat dari keseluruhan kapasitas dan kapabilitas organisasi. Memiliki konsep yang jelas tentang karyawan dan keterampilan mereka yang berbeda dapat membantu organisasi memiliki perkembangan dan pertumbuhan yang dibutuhkan. Organisasi melihat SDM sebagai pendorong utama strategi dan integral untuk kesuksesan masa depan mereka.

Gagasan tentang kinerja organisasi mencakup pencapaian 'Apa' dan 'Bagaimana'. Terdapat berbagai cara untuk mengukur kinerja perusahaan, seperti key performance indicator (KPI) yang biasanya berkaitan dengan hasil keuangan (profitabilitas) atau produktivitas. Mengukur “bagaimana” lebih sulit karena mengandalkan aspek kualitatif dari penilaian efektivitas.

Empat faktor berikut adalah alasan terpenting mengapa HRM harus dikaitkan dengan kinerja organisasi -

Peran

Orang harus memiliki gagasan yang jelas tentang peran mereka serta peran orang lain dalam suatu organisasi. Setiap tim yang sukses memiliki posisi yang jelas untuk anggotanya. Setiap orang menyadari apa yang harus dia lakukan, bagaimana melakukannya dan bagaimana kinerja mereka dapat mempengaruhi organisasi.

Dalam bisnis, ini berarti Anda harus memiliki struktur pelaporan yang jelas. Merupakan tugas HRM untuk menentukan dan menetapkan aturan bagi karyawan.

Aturan

Memiliki serangkaian ekspektasi perilaku yang jelas penting untuk memastikan bahwa Anda tidak berkontribusi pada perilaku buruk sebagai majikan. Menetapkan aturan yang jelas dan spesifik membentuk kerangka kerja untuk menemukan dan menangani pelanggaran standar perilaku.

Standar umum yang didefinisikan secara longgar menyebabkan pelanggaran. Hasil dari ambiguitas tersebut seringkali berupa litigasi. HRM memainkan peran kunci dalam menentukan standar perusahaan dan meminimalkan pelanggaran.

Konsekuensi

Konsekuensi dari pelanggaran standar perilaku perlu dinyatakan dengan jelas. Selain itu, konsekuensi yang jelas membantu memastikan bahwa opsi untuk menangani pelanggaran tidak dibatasi. Untuk menetapkan standar dan konsekuensi pelanggaran, penting untuk mengetahui sebelumnya tindakan karyawan apa yang memerlukan pemecatan segera.

HR bertanggung jawab untuk menggambar garis halus ini. Demikian pula, manajer SDM tahu masalah kinerja apa yang memenuhi syarat untuk pendekatan disipliner yang lebih progresif, dan mereka menentukan langkah-langkah yang terlibat dalam pendekatan semacam itu. HRM dengan demikian memainkan peran disipliner juga, yang sangat diperlukan untuk kinerja organisasi.

Alat

Alat sangat penting tidak hanya untuk membantu menghindari litigasi, tetapi juga untuk mengurangi durasi waktu yang dibutuhkan pemilik untuk menangani masalah orang yang tidak produktif daripada proses bisnis inti. Banyak pemilik usaha kecil menggunakan pengacara dan konsultan SDM secara a la carte untuk mengatasi masalah tersebut.

Apa pun pendekatannya, kunci suksesnya adalah mencurahkan waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk mengembangkan strategi kebijakan dan praktik untuk bisnis Anda. Adalah bijaksana untuk berinvestasi pada orang-orang dalam organisasi karena mereka membangun organisasi. Ini adalah investasi yang dapat memberikan dividen besar dalam hal peningkatan produktivitas dan meminimalkan litigasi. Meskipun demikian, ini adalah komponen penting dari strategi SDM komprehensif Anda dan HRM bertanggung jawab atas pemeliharaan dan pertumbuhan domain ini secara keseluruhan.