Conceitos de gestão - Guia rápido

Introdução

Existem vários modelos de custeio usados ​​no domínio dos negócios, e o Custeio Baseado em Atividades é um deles. No custeio baseado em atividades, várias atividades na organização são identificadas e atribuídas a um custo.

Quando se trata de precificação dos produtos e serviços produzidos pela empresa, o custo da atividade é calculado para as atividades que foram realizadas no processo de produção dos produtos e serviços. Em outras palavras, o custeio baseado em atividades atribui custos indiretos a custos diretos. Esses custos indiretos também são conhecidos como despesas gerais no mundo dos negócios.

Vamos dar um exemplo. Existem várias atividades realizadas em uma organização empresarial e essas atividades pertencem a muitos departamentos e fases, como planejamento, manufatura ou engenharia. Todas essas atividades acabam contribuindo para a produção de produtos ou oferta de serviços aos clientes finais.

A atividade de Controle de Qualidade de uma empresa de confecções é um dos bons exemplos de tal atividade. Ao identificar o custo da função de Controle de Qualidade, a administração pode reconhecer o custo de cada produto, serviço ou recurso. Esse entendimento ajuda a gestão executiva a administrar a organização empresarial sem problemas.

O custeio baseado em atividades é mais eficaz quando usado em longo prazo do que em curto prazo.

Implementação em uma Organização

Quando se trata de implementar o custeio baseado em atividades em uma organização, o comprometimento da alta administração é fundamental. O custeio baseado em atividades requer uma liderança visionária que deve se sustentar a longo prazo. Portanto, é necessário que a alta administração tenha amplo conhecimento de como funciona o custeio baseado em atividades e dos pontos de interação da administração com o processo.

Antes de implementar o custeio baseado em atividades para toda a organização, é sempre uma boa ideia fazer uma execução piloto. O melhor candidato para essa execução piloto é o departamento que sofre de deficiências na geração de lucros.

Embora possa ser considerado arriscado, esses departamentos podem ter uma oportunidade de sucesso quando gerenciados com custeio baseado em atividades. Por último, isso daria à organização uma ilustração mensurável do custeio baseado em atividades e seu sucesso. No caso, se não ocorrer nenhuma redução de custos após a implementação do estudo piloto, é mais provável que o modelo não tenha sido implementado corretamente ou o modelo não seja adequado para o departamento ou empresa como um todo.

Ter uma equipe central é importante

Se uma organização está planejando empalar o custeio baseado em atividades, comissionar uma equipe central é uma grande vantagem. Se a organização for de pequena escala, uma equipe pode ser contratada com a ajuda de voluntários, que contribuirão com seu tempo em regime de meio período. Essa equipe é responsável por identificar e avaliar as atividades que devem ser revisadas para otimizar o produto ou serviço.

Idealmente, a equipe deve ser composta por profissionais de todas as práticas da organização. No entanto, contratar um consultor externo também pode se tornar uma vantagem.

O software

Ao implementar o custeio baseado em atividades, é vantajoso para uma organização usar um software de computador para cálculos e armazenamento de dados. O software de computador pode ser um banco de dados simples que armazenará as informações, como um software ABC personalizado para a organização ou um software de uso geral disponível no mercado.

O procedimento

O procedimento para a implementação bem-sucedida do custeio baseado em atividades em uma organização é o seguinte:

• Identificação de uma equipe responsável pela implementação do custeio baseado em atividades.

• A equipe identifica e avalia as atividades que envolvem os produtos e serviços em questão.

• A equipe seleciona um subconjunto de atividades que devem ser consideradas para o custeio baseado em atividades.

• A equipe identifica os elementos das atividades selecionadas que custam muito dinheiro para a organização. A equipe deve prestar atenção aos detalhes nesta etapa, pois muitas atividades podem proteger seu custo e podem parecer inocentes por fora.

• Os custos fixos e custos variáveis ​​relacionados às atividades são identificados.

• As informações de custo coletadas serão inseridas no software ABC.

• O software então executa cálculos e produz relatórios para apoiar as decisões de gerenciamento.

• Com base nos relatórios, a administração pode identificar as etapas que devem ser realizadas para aumentar as margens de lucro a fim de tornar as atividades mais eficientes.

As etapas de gerenciamento e as decisões tomadas após uma experiência de custeio baseado em atividades são geralmente conhecidas como Gerenciamento baseado em atividades. Nesse processo, a gestão toma decisões de negócios para otimizar certas atividades e liberar algumas atividades.

Coisas para estar ciente

Às vezes, as organizações enfrentam o risco de gastar muito tempo, dinheiro e recursos na coleta e análise de dados necessários para o modelo de custeio baseado em atividades. Isso pode levar à frustração e a organização pode desistir do ABC eventualmente.

A falha em conectar os resultados do custeio baseado em atividades geralmente prejudica o sucesso da implementação. Isso geralmente acontece quando os tomadores de decisão não estão cientes do "quadro geral" de como o custeio baseado em atividades pode ser usado em toda a organização. Compreender os conceitos e se envolver ativamente no processo de implementação do ABC pode facilmente eliminar isso.

Se a organização empresarial exigir soluções rápidas, o custeio baseado em atividades não será a resposta correta. Portanto, o ABC não deve ser implementado para situações em que ganhos rápidos são necessários.

Conclusão

O custeio baseado em atividades é uma maneira diferente de olhar os custos de uma organização para otimizar as margens de lucro.

Se o ABC for implementado com o entendimento correto para o propósito correto, ele pode retornar um grande valor de longo prazo para a organização.

Introdução

O Agile Project Management é um dos métodos revolucionários introduzidos para a prática de gerenciamento de projetos. Esta é uma das mais recentes estratégias de gerenciamento de projetos que se aplica principalmente à prática de gerenciamento de projetos no desenvolvimento de software. Portanto, é melhor relacionar o gerenciamento ágil de projetos ao processo de desenvolvimento de software ao entendê-lo.

Desde o início do desenvolvimento de software como um negócio, vários processos foram seguidos, como o modelo em cascata. Com o avanço do desenvolvimento de software, tecnologias e requisitos de negócios, os modelos tradicionais não são robustos o suficiente para atender às demandas.

Portanto, modelos de desenvolvimento de software mais flexíveis eram necessários para atender à agilidade dos requisitos. Como resultado disso, a comunidade de tecnologia da informação desenvolveu modelos ágeis de desenvolvimento de software.

'Agile' é um termo abrangente usado para identificar vários modelos usados ​​para o desenvolvimento ágil, como Scrum. Como o modelo de desenvolvimento ágil é diferente dos modelos convencionais, o gerenciamento de projetos ágil é uma área especializada em gerenciamento de projetos.

O Processo Ágil

É necessário ter um bom entendimento do processo de desenvolvimento ágil para entender o gerenciamento ágil de projetos.

Existem muitas diferenças no modelo de desenvolvimento ágil quando comparado aos modelos tradicionais:

• O modelo ágil enfatiza o fato de que toda a equipe deve ser uma unidade totalmente integrada. Isso inclui os desenvolvedores, garantia de qualidade, gerenciamento de projetos e o cliente.

• A comunicação frequente é um dos fatores-chave que tornam essa integração possível. Por isso, são realizadas reuniões diárias para definir a jornada de trabalho e as dependências.

• As entregas são de curto prazo. Normalmente, um ciclo de entrega varia de uma a quatro semanas. Esses são comumente conhecidos como sprints.

• As equipes de projeto Agile seguem técnicas e ferramentas de comunicação aberta que permitem aos membros da equipe (incluindo o cliente) expressar suas opiniões e feedback de forma aberta e rápida. Esses comentários são então levados em consideração ao definir os requisitos e a implementação do software.

Escopo do gerenciamento ágil de projetos

Em um projeto ágil, toda a equipe é responsável pelo gerenciamento da equipe e não apenas do gerente do projeto. Quando se trata de processos e procedimentos, o bom senso é usado sobre as políticas escritas.

Isso garante que não haja atrasos na tomada de decisões de gerenciamento e, portanto, as coisas podem progredir mais rápido.

Além de ser um gerente, a função de gerenciamento ágil de projetos também deve demonstrar liderança e habilidades para motivar outras pessoas. Isso ajuda a manter o espírito entre os membros da equipe e faz com que a equipe siga a disciplina.

O gerente de projeto Agile não é o 'chefe' da equipe de desenvolvimento de software. Em vez disso, essa função facilita e coordena as atividades e recursos necessários para o desenvolvimento de software de qualidade e ágil.

Responsabilidades de um Gerente de Projeto Ágil

As responsabilidades de uma função de gerenciamento ágil de projetos são fornecidas abaixo. De um projeto para outro, essas responsabilidades podem mudar ligeiramente e são interpretadas de forma diferente.

• Responsável por manter os valores e práticas ágeis na equipe do projeto.

• O gerente de projeto ágil remove impedimentos como a função central da função.

• Ajuda os membros da equipe do projeto a transformar o backlog de requisitos em funcionalidade de software funcional.

• Facilita e incentiva a comunicação efetiva e aberta dentro da equipe.

• Responsável por realizar reuniões ágeis que discutem os planos de curto prazo e planos para superar obstáculos.

• Aprimora a ferramenta e as práticas utilizadas no processo de desenvolvimento.

• O gerente de projeto Agile é o principal motivador da equipe e também desempenha o papel de mentor para os membros da equipe.

O Agile Project Management não

• gerenciar a equipe de desenvolvimento de software.

• anular as decisões informadas tomadas pelos membros da equipe.

• dirija os membros da equipe para executar tarefas ou rotinas.

• conduza a equipe para atingir metas ou entregas específicas.

• atribuir tarefas aos membros da equipe.

• tomar decisões em nome da equipe.

• envolver na tomada de decisões técnicas ou derivar a estratégia do produto.

Conclusão

Em projetos ágeis, é responsabilidade de todos (desenvolvedores, engenheiros de garantia de qualidade, designers, etc.) gerenciar o projeto para atingir os objetivos do projeto.

Além disso, o gerente de projetos ágil desempenha um papel fundamental na equipe ágil para fornecer os recursos, manter a equipe motivada, remover problemas de bloqueio e resolver impedimentos o mais cedo possível.

Nesse sentido, um gerente de projeto ágil é um mentor e um protetor de uma equipe ágil, ao invés de um gerente.

Introdução

Gestão é um tema tão vasto quanto o céu. Quando se trata das habilidades necessárias para se tornar um bom administrador, a lista pode ser interminável.

No dia a dia, observamos muitas pessoas considerando a gestão como - tudo o que precisa ser feito para manter uma empresa à tona - mas, na realidade, é muito mais complicado do que a crença comum.

Portanto, vamos examinar as habilidades mais básicas que precisam ser adquiridas, se alguém deseja se tornar um gerente de sucesso.

O ABC da Gestão

Você entenderá que a gestão envolve a gestão de pessoas e, portanto, a gestão da produção acumulada em favor da empresa. De acordo com o Dr. Ken Blanchard, em seu famoso livro "Colocando o Gerente de Um Minuto para Trabalhar", o ABC do mundo da gestão é o seguinte:

• Activators - O tipo de estratégia seguida por um gerente antes que sua força de trabalho inicie o desempenho.

• Behaviors - Como a força de trabalho atua ou se comporta dentro da atividade ou situação como resultado de ativadores ou consequências.

• Consequences - Como o gerente lida com a força de trabalho após a performance.

A pesquisa mostra que, embora possamos estar inclinados a pensar que o papel de um ativador produz o comportamento mais eficiente na força de trabalho, na verdade; é como os gerentes lidam com a força de trabalho após um determinado comportamento que influencia o comportamento ou desempenho futuro em grande medida.

Para quantificar, a contribuição do comportamento básico dos ativadores é calculada para compensar 15 a 25% do comportamento, enquanto 75-85% do comportamento é conhecido por ser influenciado pelas consequências.

Portanto, é crucial que entendamos e desenvolvamos as habilidades básicas de gestão que ajudarão a trazer os resultados esperados de uma força de trabalho.

Resolução de problemas e tomada de decisão

É aqui que a maioria dos gerentes é incluída em livros bons ou ruins. No entanto, o tipo de decisão que você toma não deve torná-lo idealmente um bom ou mau gerente; em vez disso, como você toma essas decisões é o que precisa ser o fator decisivo.

Você precisará conhecer a ética básica da solução de problemas e isso deve ser praticado completamente em todas as ocasiões, mesmo que o problema diga respeito a você pessoalmente.

A menos que de outra forma, um gerente se torne imparcial e totalmente profissional, ele / ela pode achar difícil construir uma relação de trabalho com colegas de trabalho em uma organização.

Planejamento e Gestão do Tempo

A última coisa que você gostaria que seus colegas de trabalho pensassem é que você cumpre o seu horário de trabalho, aninhado em uma cadeira de escritório, curtindo música leve sem fazer nada! O planejamento e a gestão do tempo são essenciais para qualquer gerente; no entanto, é ainda mais importante para eles perceber por que esses dois aspectos são importantes.

Embora você possa ter direito a certos privilégios como gerente, isso não significa necessariamente que você possa passar o tempo como quiser.

Assumir a responsabilidade de administrar o tempo é importante para que você possa se tornar o primeiro a lançar o dado, o que logo se tornará uma reação em cadeia dentro da organização.

Dito isto, quando você se comporta com eficiência, também acaba se retratando como um modelo para os colegas de trabalho, o que pode agregar muito valor à medida que você avança nas funções de gestão na empresa.

Planejar com antecedência os eventos e atividades que você prevê em seu radar e tomar as iniciativas necessárias, bem como os cuidados à medida que avança são, sem dúvida, algumas das principais expectativas dos gestores.

Se você pudesse adaptar um estilo metódico em seu local de trabalho e técnicas eficazes para realizar suas tarefas com o mínimo de obstáculos, logo desenvolverá as sagradas habilidades de planejamento e administração do tempo.

Delegação

Tendo planejado tudo o que está por vir e elaborado um plano para administrar o tempo, você pode sentir que tem mais do que pode mastigar no prato. É aqui que a delegação deve entrar em jogo.

Tornar-se um bom gestor não significa realizar todas as tarefas sozinho. Em vez disso, trata-se de ser capaz de delegar trabalho de forma eficaz para concluir a tarefa no prazo.

Muitos gerentes lidam mal com a delegação porque não têm confiança suficiente em seus colegas de trabalho e subordinados ou porque não dominam as técnicas de delegação.

Portanto, a chave para a delegação seria identificar os indivíduos que são capazes de realizar a tarefa, delegando o trabalho com instruções precisas e fornecendo suporte moral suficiente. Assim que a tarefa for concluída, você terá a oportunidade de avaliar seu desempenho e fornecer feedback construtivo.

Habilidades de comunicação

Nada jamais poderia ser realizado no mundo de um gerente sem que ele fosse capaz de comunicar de forma precisa, precisa e positiva suas instruções, sugestões ou feedback aos outros.

Portanto, você deve ser extremamente cuidadoso ao escolher suas palavras. Uma atitude 'Posso Fazer' é algo que pode ser facilmente retratado por meio de suas palavras.

Quando a sua comunicação tem uma nota positiva, ela atingirá o seu público de forma quase contagiosa.

Gerenciando a si mesmo e liderando os outros

Não importa quanto carisma você possa ter em sua personalidade ou quão boas possam ser suas habilidades de comunicação positiva, um gerente nunca deixa de ser o único a comunicar todas as coisas, sejam boas ou ruins.

Em sua posição gerencial, você está exposto tanto à camada executiva quanto à camada de trabalho de uma organização que faz de você o presunto do sanduíche.

Portanto, você pode se sentir oprimido e emocionado quando se trata de muitas decisões.

A regra número um para administrar a si mesmo é perceber que você é um profissional, que está sendo pago pela designação que possui na empresa. Se você se lembrar desse fato, sempre se lembrará de nunca levar nenhum problema para o lado pessoal.

Sempre estabeleça uma linha entre sua personalidade gerencial e sua personalidade real. É bom se relacionar com os colegas de trabalho em um nível pessoal, mantendo a distância em sua profissão. Portanto, você também precisará traçar uma linha em algum lugar.

E o mais importante, você se tornará a esponja que absorve calor dos estratos superiores da empresa e fornece o mínimo de calor e pressão aos estratos inferiores. Portanto, você precisará praticar uma parte justa da diplomacia em sua função.

Conclusão

Gerenciar pessoas e processos é um estilo em si que requer dedicação e prática combinada com a experiência. As habilidades necessárias são tão vastas e profundas quanto o oceano.

As habilidades básicas de gerenciamento apresentadas aqui são apenas uma porta para você iniciar o caminho de gerenciamento que está por vir.

Introdução

A maioria das organizações usa ferramentas da qualidade para vários fins relacionados ao controle e garantia da qualidade.

Embora um bom número de ferramentas de qualidade específicas esteja disponível para certos domínios, campos e práticas, algumas das ferramentas de qualidade podem ser usadas em tais domínios. Essas ferramentas de qualidade são bastante genéricas e podem ser aplicadas a qualquer condição.

Existem sete ferramentas básicas de qualidade usadas nas organizações. Essas ferramentas podem fornecer muitas informações sobre problemas na organização auxiliando na derivação de soluções para os mesmos.

Várias dessas ferramentas de qualidade têm um preço. Um breve treinamento, principalmente um autotreinamento, é suficiente para que alguém comece a usar as ferramentas.

Vamos dar uma olhada resumidamente nas sete ferramentas básicas da qualidade.

1. Fluxogramas

Esta é uma das ferramentas básicas da qualidade que pode ser usada para analisar uma sequência de eventos.

A ferramenta mapeia uma sequência de eventos que ocorrem sequencialmente ou em paralelo. O fluxograma pode ser usado para entender um processo complexo a fim de encontrar os relacionamentos e dependências entre os eventos.

Você também pode ter uma breve ideia sobre o caminho crítico do processo e os eventos envolvidos no caminho crítico.

Os fluxogramas podem ser usados ​​para qualquer campo para ilustrar processos complexos de uma forma simples. Existem ferramentas de software específicas desenvolvidas para desenhar fluxogramas, como o MS Visio.

Você pode baixar algumas das ferramentas de fluxograma de código aberto desenvolvidas pela comunidade de código aberto.

2. Histograma

O histograma é usado para ilustrar a frequência e a extensão no contexto de duas variáveis.

O histograma é um gráfico com colunas. Isso representa a distribuição por média. Se o histograma for normal, o gráfico assume a forma de uma curva de sino.

Se não for normal, pode assumir diferentes formas de acordo com as condições da distribuição. O histograma pode ser usado para medir algo em relação a outro. Sempre, deve haver duas variáveis.

Considere o seguinte exemplo: O histograma a seguir mostra a frequência matinal de uma aula. O eixo X é o número de alunos e o eixo Y a hora do dia.

3. Diagrama de causa e efeito

Os diagramas de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa) são usados ​​para entender as causas dos problemas organizacionais ou de negócios.

As organizações enfrentam problemas todos os dias e é necessário entender as causas desses problemas para resolvê-los de forma eficaz. O exercício de diagramas de causa e efeito é geralmente um trabalho em equipe.

Uma sessão de brainstorming é necessária para chegar a um diagrama de causa e efeito eficaz.

Todos os componentes principais de uma área de problema são listados e as possíveis causas de cada área são listadas.

Em seguida, as causas mais prováveis ​​dos problemas são identificadas para uma análise posterior.

4. Folha de verificação

Uma folha de verificação pode ser apresentada como a ferramenta mais básica para a qualidade.

Uma folha de verificação é basicamente usada para coletar e organizar dados.

Quando isso é feito com a ajuda de pacotes de software como o Microsoft Excel, você pode derivar outros gráficos de análise e automatizar através das macros disponíveis.

Portanto, é sempre uma boa ideia usar uma folha de verificação de software para reunir informações e organizar as necessidades.

Sempre se pode usar uma folha de verificação em papel quando as informações coletadas são usadas apenas para fins de backup ou armazenamento, exceto para processamento posterior.

5. Diagrama de dispersão

Quando se trata dos valores de duas variáveis, os diagramas de dispersão são a melhor maneira de apresentar. Os diagramas de dispersão apresentam a relação entre duas variáveis ​​e ilustram os resultados em um plano cartesiano.

Em seguida, análises adicionais, como análises de tendências, podem ser realizadas nos valores.

Nestes diagramas, uma variável denota um eixo e outra variável denota o outro eixo.

6. Gráficos de controle

O gráfico de controle é a melhor ferramenta para monitorar o desempenho de um processo. Esses tipos de gráficos podem ser usados ​​para monitorar quaisquer processos relacionados à função da organização.

Esses gráficos permitem que você identifique as seguintes condições relacionadas ao processo monitorado.

• Estabilidade do processo

• Previsibilidade do processo

• Identificação de causa comum de variação

• Condições especiais em que a parte de monitoramento precisa reagir

7. Gráficos de Pareto

Os gráficos de Pareto são usados ​​para identificar um conjunto de prioridades. Você pode traçar qualquer número de questões / variáveis ​​relacionadas a uma preocupação específica e registrar o número de ocorrências.

Dessa forma, você pode descobrir os parâmetros que têm o maior impacto sobre a preocupação específica.

Isso ajuda você a trabalhar nas questões de propriedade a fim de obter a condição sob controle.

Conclusão

As sete ferramentas básicas da qualidade acima ajudam você a lidar com diferentes preocupações em uma organização.

Portanto, o uso de tais ferramentas deve ser uma prática básica na organização a fim de aumentar a eficiência.

Treinamentos sobre essas ferramentas devem ser incluídos no programa de orientação organizacional, para que todos os membros da equipe possam aprender essas ferramentas básicas.

Introdução

Para ter sucesso, uma empresa precisa avaliar seu desempenho de maneira consistente.

Para fazer isso, as empresas precisam definir padrões para si mesmas e medir seus processos e desempenho em relação a líderes reconhecidos do setor ou às melhores práticas de outros setores, que operam em um ambiente semelhante.

Isso é comumente referido como benchmarking na linguagem de gestão.

O processo de benchmarking é relativamente simples. Algum conhecimento e um dente prático é tudo o que é necessário para tornar esse processo um sucesso.

Portanto, para o benefício de executivos corporativos, estudantes e a população em geral interessada, as principais etapas do processo de benchmarking são destacadas abaixo.

Uma abordagem passo a passo para o benchmarking

A seguir estão as etapas envolvidas no processo de benchmarking:

(1) Planejamento

Antes de se envolver em benchmarking, é imperativo que os stakeholders corporativos identifiquem as atividades que precisam ser benchmarking.

Por exemplo, os processos que merecem tal consideração seriam geralmente atividades essenciais com potencial para dar ao negócio em questão uma vantagem competitiva.

Esses processos geralmente exigiriam um alto custo, volume ou valor. Para que os resultados ótimos do benchmarking sejam obtidos, as entradas e saídas precisam ser redefinidas; as atividades escolhidas devem ser mensuráveis ​​e, portanto, facilmente comparáveis ​​e, portanto, as métricas de benchmarking precisam ser alcançadas.

Antes de se envolver no processo de benchmarking, o fluxo total do processo deve ser levado em consideração. Por exemplo, melhorar uma competência essencial em detrimento de outra prova ser de pouca utilidade.

Portanto, muitos optam por documentar tais processos em detalhes (um fluxograma de processo é considerado ideal para esse fim), de modo que omissões e erros sejam minimizados; permitindo assim à empresa obter uma ideia mais clara de seus objetivos estratégicos, seus principais processos de negócios, expectativas do cliente e fatores críticos de sucesso.

Uma avaliação honesta dos pontos fortes, fracos e áreas problemáticas da empresa seria de grande utilidade para o ajuste fino de tal processo.

A próxima etapa no processo de planejamento seria a empresa escolher um benchmark apropriado contra o qual seu desempenho pudesse ser medido.

O benchmark pode ser uma única entidade ou um grupo coletivo de empresas, que operam com eficiência ideal.

Conforme afirmado anteriormente, se tal empresa opera em um ambiente semelhante ou se adota uma abordagem estratégica comparável para atingir seus objetivos, sua relevância seria, de fato, maior.

Convém que medidas e práticas utilizadas em tais empresas sejam identificadas, de forma que alternativas de processos de negócios possam ser examinadas.

Além disso, é sempre prudente para uma empresa determinar seus objetivos, antes do início do processo de benchmarking.

A metodologia adotada e a forma como os resultados são documentados também devem ser levados em consideração. Nessas instâncias, deve ser encontrada uma equipe capacitada para a realização do processo de benchmarking, com um líder ou líderes devidamente indicados, de forma a garantir a execução harmoniosa e oportuna do projeto.

(2) Coleta de Informações

As informações podem ser amplamente classificadas nos subtextos de dados primários e dados secundários.

Para esclarecer melhor, aqui, os dados primários referem-se à coleta de dados diretamente da própria empresa / empresas avaliadas, enquanto os dados secundários se referem às informações coletadas na imprensa, publicações ou sites.

Pesquisa exploratória, pesquisa de mercado, pesquisa quantitativa, conversas informais, entrevistas e questionários, ainda são alguns dos métodos mais populares de coleta de informações.

Ao se engajar na pesquisa primária, a empresa que vai realizar o processo de benchmarking precisa redefinir sua metodologia de coleta de dados.

Elaborar um questionário ou um formato de entrevista padronizado, realizar pesquisas primárias por telefone, e-mail ou em entrevistas pessoais, fazer observações no local e documentar esses dados de maneira sistemática é vital, se o processo de benchmarking é para ser um sucesso.

(3) Análise de dados

Uma vez que dados suficientes sejam coletados, a análise adequada de tais informações é de extrema importância.

Análise de dados, apresentação de dados (de preferência em formato gráfico, para fácil referência), projeção de resultados, classificação das lacunas de desempenho em processos e identificação da causa raiz que leva à criação de tais lacunas (comumente referidos como facilitadores ), precisam ser então realizado.

(4) Implementação

Este é o estágio do processo de benchmarking em que se torna obrigatório fazer o que falar . Isso geralmente significa que mudanças de longo alcance precisam ser feitas, para que a lacuna de desempenho entre o ideal e o real seja reduzida e eliminada sempre que possível.

O ideal é que um plano de ação formal que promova a mudança seja formulado mantendo a cultura da organização em mente, de modo que a resistência que geralmente acompanha a mudança seja minimizada.

Garantir que a gerência e a equipe estejam totalmente comprometidas com o processo e que recursos suficientes estejam disponíveis para facilitar as melhorias necessárias seria fundamental para tornar o processo de benchmarking um sucesso.

(5) Monitoramento

Como acontece com a maioria dos projetos, para colher os benefícios máximos do processo de benchmarking, uma avaliação sistemática deve ser realizada regularmente.

Assimilar as informações necessárias, avaliar o progresso realizado, reiterar o impacto das mudanças e fazer os ajustes necessários, tudo faz parte do processo de monitoramento.

Conclusão

Como está claramente aparente, o benchmarking pode agregar valor ao fluxo de trabalho e estrutura da organização, identificando áreas para melhoria e retificação.

Na verdade, é inestimável na busca de uma organização por melhoria contínua.

Introdução

Existem várias ferramentas de produtividade e gerenciamento usadas nas organizações empresariais. O Diagrama de causa e efeito, em outras palavras, o diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, é uma dessas ferramentas de gerenciamento. Devido à popularidade desta ferramenta, a maioria dos gestores faz uso desta ferramenta independentemente da escala da organização.

Os problemas devem existir nas organizações. É por isso que deve haver um processo forte e ferramentas de suporte para identificar as causas dos problemas antes que eles prejudiquem a organização.

Passos para usar a ferramenta

A seguir estão as etapas que podem ser seguidas para desenhar com sucesso um diagrama de causa e efeito:

Etapa 1 - Identifique corretamente o problema em questão

Comece articulando o problema exato que você está enfrentando. Às vezes, a identificação do problema pode não ser direta. Nesses casos, anote todos os efeitos e observações em detalhes. Uma breve sessão de brainstorming pode ser capaz de apontar o problema real.

Quando se trata de identificar corretamente o problema, há quatro propriedades a serem consideradas; quem está envolvido, qual é o problema, quando ocorre e onde ocorre. Escreva o problema em uma caixa, que está localizada no canto esquerdo (consulte o exemplo de diagrama de causa e efeito). Na caixa, desenhe uma linha horizontal para o lado direito. O arranjo agora se parecerá com a cabeça e a espinha de um peixe.

Etapa 2 - Adicione os principais fatores que contribuem para o problema

Nesta etapa, são identificados os principais fatores do problema. Para cada fator, trace uma linha na espinha do peixe e identifique-a adequadamente. Esses fatores podem ser várias coisas, como pessoas, materiais, máquinas ou influências externas.

Pense mais e adicione tantos quantos fatores ao diagrama de causa e efeito.

O brainstorming torna-se bastante útil nesta fase, pois as pessoas podem olhar para o problema de diferentes ângulos e identificar diferentes fatores contribuintes.

Os fatores que você adicionou agora se tornam os ossos do peixe.

Etapa 3 - Identificar as causas

Considere um fator de cada vez ao identificar as possíveis causas. Faça um brainstorm e tente identificar todas as causas que se aplicam a cada fator. Adicione essas causas horizontalmente das espinhas de peixe e rotule-as.

Se a causa for grande em tamanho ou complexa por natureza, você pode decompor e adicioná-las como subcausas à causa principal. Essas subcausas devem sair das linhas de causa relevantes.

Passe mais tempo nesta etapa; a coleção de causas deve ser abrangente.

Etapa 4 - Análise do diagrama

Quando esta etapa começa, você tem um diagrama que indica o problema, os fatores contribuintes e todas as causas possíveis para o problema.

Dependendo das ideias de brainstorming e da natureza do problema, agora você pode priorizar as causas e procurar a causa mais provável.

Essa análise pode levar a outras atividades, como investigações, entrevistas e pesquisas. Consulte a seguinte amostra de diagrama de causa e efeito:

Uso de diagramas de causa e efeito

Quando se trata do uso de diagramas de causa e efeito, o brainstorming é uma etapa crítica. Sem um brainstorming adequado, um diagrama de causa e efeito frutífero não pode ser derivado.

Portanto, as seguintes considerações devem ser abordadas no processo de derivação de um diagrama de causa e efeito:

• Deve haver uma declaração de problema que descreva o problema com precisão. Todos na sessão de brainstorming devem concordar com a definição do problema.

• Precisa ser sucinto no processo.

• Para cada nó, pense em todas as causas possíveis e adicione-as à árvore.

• Conecte cada linha de vítimas de volta à sua causa raiz.

• Conecte ramos relativamente vazios a outros.

• Se um galho for muito volumoso, considere dividi-lo em dois.

Conclusão

Os diagramas de causa e efeito podem ser usados ​​para resolver problemas organizacionais com eficiência.

Não há limitações ou restrições na aplicação dos diagramas a diferentes problemas ou domínios. O nível e a intensidade do brainstorming definem a taxa de sucesso dos diagramas de causa e efeito.

Portanto, todas as partes relevantes devem estar presentes na sessão de brainstorming para identificar todas as causas possíveis.

Uma vez que as causas mais prováveis ​​são identificadas, uma investigação mais aprofundada é necessária para descobrir mais detalhes.

Introdução

Pensando filosoficamente, a mudança é a única constante no mundo. Como para qualquer outra coisa, isso também é válido para organizações empresariais.

De vez em quando, as organizações empresariais mudam a forma como operam e os serviços / produtos que oferecem. Existem novas iniciativas nas organizações e as velhas práticas ineficazes são forçadas a sair.

Além disso, a tecnologia está em constante mudança e as organizações de negócios também precisam se equiparar a isso.

Existem muitas abordagens sobre como mudar. Claro, podemos todos concordar que a mudança é necessária para uma organização, mas podemos todos estar de acordo sobre como a mudança deve ocorrer? Normalmente não! Portanto, derivar um processo de gerenciamento de mudanças deve ser um esforço coletivo e deve resultar de um intenso brainstorming e do refinamento das ideias.

Neste tutorial, daremos uma olhada no processo de gerenciamento de mudanças sugerido por John Kotter. Uma vez que esse processo mostrou resultados para muitas empresas da Fortune 500, a abordagem de Kotter deve ser considerada com respeito.

Processo de gerenciamento de mudanças em oito etapas

Vamos percorrer as etapas da abordagem de gerenciamento de mudança de Kotter.

Etapa 1: Criação de urgência

Uma mudança só tem sucesso se toda a empresa realmente quiser. Se você está planejando fazer uma mudança, precisa fazer com que os outros queiram isso. Você pode criar urgência em torno do que deseja alterar e criar exagero.

Isso fará com que sua ideia seja bem recebida quando você iniciar sua iniciativa. Use estatísticas e apresentações visuais para transmitir por que a mudança deve ocorrer e como a empresa e os funcionários podem tirar vantagem.

Etapa 2: construir uma equipe

Se o seu convencimento for forte, você ganhará muitas pessoas a favor da mudança. Agora você pode construir uma equipe para realizar a mudança com as pessoas que o apoiam. Já que mudar é sua ideia, certifique-se de liderar a equipe.

Organize a estrutura de sua equipe e atribua responsabilidades aos membros da equipe. Faça-os sentir que são importantes dentro da equipe.

Etapa 3: crie uma visão

Quando ocorre uma mudança, é essencial ter uma visão. A visão deixa tudo claro para todos. Quando você tem uma visão clara, os membros de sua equipe sabem por que estão trabalhando na iniciativa de mudança e o restante da equipe sabe por que sua equipe está fazendo a mudança.

Se você está enfrentando dificuldades para ter uma visão, leia o capítulo um (Missão e Valores) de VENCER, de Jack Welch.

Etapa 4: Comunicação de Visão

Derivar a visão não é apenas o suficiente para você implementar a mudança. Você precisa comunicar sua visão para toda a empresa.

Essa comunicação deve ocorrer com frequência e em fóruns importantes. Faça com que as pessoas influentes na empresa apoiem o seu esforço. Use todas as oportunidades para comunicar sua visão; pode ser uma reunião de diretoria ou apenas uma conversa durante o almoço.

Etapa 5: Remoção de obstáculos

Nenhuma mudança ocorre sem obstáculos. Depois de comunicar sua visão, você só poderá obter o apoio de uma fração da equipe. Sempre, há pessoas que resistem à mudança.

Às vezes, há processos e procedimentos que resistem à mudança também! Fique sempre atento aos obstáculos e remova-os assim que aparecerem. Isso aumentará o moral de sua equipe e também do restante da equipe.

Etapa 6: vá para vitórias rápidas

Ganhos rápidos são a melhor maneira de manter o ritmo. Por ganhos rápidos, sua equipe terá uma grande satisfação e a empresa verá imediatamente as vantagens de sua iniciativa de mudança.

De vez em quando, produza uma vitória rápida para as diferentes partes interessadas, que são afetadas pelo processo de mudança. Mas lembre-se sempre de ficar de olho nas metas de longo prazo também.

Etapa 7: Deixe a mudança amadurecer

Muitas iniciativas de mudança falham devido à declaração de vitória antecipada. Se você não tiver implementado a mudança 100% antes de declarar a vitória, as pessoas ficarão insatisfeitas ao ver as lacunas.

Portanto, conclua o processo de mudança 100% e deixe-o assim por algum tempo. Deixe que ele tenha seu próprio tempo para se integrar às vidas das pessoas e aos processos organizacionais antes de dizer 'acabou'.

Etapa 8: Integrar a mudança

Utilizar mecanismos para integrar a mudança no cotidiano das pessoas e na cultura corporativa. Tenha um mecanismo de monitoramento contínuo para monitorar se cada aspecto da mudança está ocorrendo na organização. Quando você vir o descumprimento, aja imediatamente.

Conclusão

No mundo corporativo em constante mudança, quem acolhe as mudanças fica à frente da concorrência.

Se você não se sente muito confortável com as mudanças que acontecem ao seu redor, reserve um tempo para ler 'Quem Mexeu no Meu Queijo?' pelo Dr. Spencer Johnson.

Isso vai lhe contar toda a história sobre por que a mudança é necessária e como você pode fazer uso da mudança para se destacar no que faz.

Introdução

Se você não conseguir comunicar o que pensa e o que deseja, não terá muito sucesso em realizar seu trabalho em um ambiente corporativo.

Portanto, é necessário que você conheça quais são as barreiras de comunicação, para que possa evitá-las caso as pratique intencionalmente ou não no momento.

Bloqueadores de comunicação comuns

Dê uma olhada nos seguintes bloqueadores de comunicação que podem ser comumente encontrados em ambientes corporativos:

Acusando

Acusar e culpar são as formas mais destrutivas de comunicação. Ao acusar, a outra pessoa sente que você presume que ela é culpada, mesmo sem ouvir o lado dela da história.

Nunca acuse ou culpe, a menos que seja altamente necessário para tratar de certas questões excepcionais. Em um ambiente corporativo, acusar e culpar não deve ocorrer.

Julgando

O julgamento é um dos bloqueadores que impede o fluxo de informações na comunicação. Por exemplo, se uma pessoa suspeitar que você a julga, ela não se abrirá com você e lhe dirá tudo o que ela deseja lhe dizer.

Em vez disso, eles dirão o que consideram "seguro" dizer a você. Certifique-se de não julgar as pessoas ao se comunicar com elas. Julgar faz com que os outros sintam que uma pessoa está em um nível mais alto do que as outras.

Insultuoso

O insulto não leva você a lugar nenhum na comunicação. Você gosta de ser insultado por outra pessoa? Portanto, você não deve insultar outra pessoa, independentemente de quão temperamental você seja ou de quão errados você pensa que os outros estão.

Existem muitas maneiras de controlar seu temperamento, além de insultar os outros. Insultar não fornece as informações de que você precisa.

Diagnóstico

Se você for diagnosticar algo dito por outra pessoa, pense duas vezes antes de realmente fazer isso. Se você diagnostica algo, deve ter mais experiência do que a pessoa que originalmente se relacionou com a comunicação.

Quando você tenta diagnosticar algo sem um histórico adequado para fazê-lo, os outros entendem como se você estivesse tentando mostrar sua especialidade sobre a outra pessoa.

Este é um bloqueador de comunicação e a outra pessoa pode relutar em fornecer-lhe todas as informações de que dispõe.

Sarcasmos

Para ter uma comunicação eficaz, você precisa mostrar respeito pelos outros. Se você não mostrar respeito, não obterá informações. Isso é exatamente o que o sarcasmo faz.

Se você for sarcástico com uma pessoa, essa pessoa certamente irá esconder muitas informações valiosas que são importantes para você. Mostrar senso de humor é uma coisa e sarcasmo é outra!

Globalizando

Não use palavras como "sempre" ou "nunca". Isso deixa as partes envolvidas nas discussões desconfortáveis ​​e também dá a noção de negatividade.

Tente evitar essas palavras globalizantes e concentre-se no assunto em questão.

Ameaças ou ordens

Entender o que a outra pessoa diz é a chave para um resultado bem-sucedido da comunicação. Superar em vez de compreender a outra pessoa tem muitas consequências negativas quando se trata de comunicação.

Com ameaças e ordens, há apenas uma comunicação unilateral e nada colaborativo acontecerá. Portanto, é necessário que você evite ameaças ou ordens ao se comunicar.

Interrompendo

Interromper é uma coisa boa quando você quer que algo acabado de dizer, seja esclarecido. Mas na maioria das vezes, as pessoas interrompem outra pessoa para expressar suas próprias opiniões e se opor ao que foi dito.

Quando ocorrem essas interrupções, a pessoa que fala pode sentir que você não está mais interessado no que ela está dizendo. Portanto, interrompa quando for realmente necessário e apenas para esclarecer as coisas.

Mudar o assunto

Se a outra pessoa gosta de falar sobre algo, mudar de assunto por você pode resultar em alguns problemas de comunicação.

Mudar de assunto no meio de uma discussão pode ser entendido como sua falta de interesse pelo assunto, bem como sua indisposição para prestar atenção. Isso pode resultar em resultados de comunicação improdutivos e ineficazes.

Chamando por Segurança

Às vezes, tendemos a fazer isso. Quando uma pessoa está lhe dizendo algo, você tenta obter dos outros a garantia do que foi dito.

Esse comportamento incomoda a primeira pessoa e é uma indicação de que você não acredita ou não confia no que a pessoa diz.

Se precisar de uma confirmação do que foi dito, faça-o de maneira mais privada depois que a discussão ou conversa terminar.

Conclusão

As barreiras de comunicação são aquelas que você sempre deve evitar. Se você é gerente de uma organização empresarial, deve conhecer todas as barreiras de comunicação e removê-las da cultura corporativa.

Incentive outras pessoas a evitar barreiras de comunicação, educando-as. Com barreiras de comunicação, nem a gerência nem os funcionários serão capazes de alcançar o que desejam.

Introdução

Em uma organização, as informações fluem para frente, para trás e para os lados. Esse fluxo de informações é conhecido como comunicação. Canais de comunicação referem-se à forma como essas informações fluem dentro da organização e com outras organizações.

Nessa rede conhecida como comunicação, o gerente passa a ser um link. As decisões e direções fluem para cima ou para baixo ou para os lados dependendo da posição do gerente na rede de comunicação.

Por exemplo, os relatórios do gerente de nível inferior fluirão para cima. Um bom gestor tem que inspirar, orientar e organizar seus funcionários de forma eficiente e, para tudo isso, as ferramentas que possui são palavras faladas e escritas.

Para o fluxo de informações e para um gerente lidar com seus funcionários, é importante que haja um canal de comunicação eficaz.

O funcionamento de um canal de comunicação

Por meio de um modem de comunicação, seja uma conversa face a face ou um memorando interdepartamental, as informações são transmitidas de um gerente para um subordinado ou vice-versa.

Um elemento importante do processo de comunicação é o mecanismo de feedback entre a administração e os funcionários.

Nesse mecanismo, os funcionários informam aos gerentes que compreenderam a tarefa em questão, enquanto os gerentes fornecem aos funcionários comentários e orientações sobre o trabalho dos funcionários.

Importância de um canal de comunicação

Uma falha no canal de comunicação leva a um fluxo ineficiente de informações. Os funcionários não sabem o que a empresa espera deles. Eles não estão informados sobre o que está acontecendo na empresa.

Isso fará com que eles suspeitem dos motivos e de quaisquer mudanças na empresa. Além disso, sem uma comunicação eficaz, os funcionários passam a se preocupar com o departamento em vez da empresa, e isso afeta sua tomada de decisões e produtividade no local de trabalho.

Eventualmente, isso prejudica os objetivos organizacionais gerais também. Portanto, para que uma organização seja administrada de maneira eficaz, um bom gerente deve ser capaz de comunicar aos seus funcionários o que se espera deles, certificar-se de que estão totalmente cientes das políticas da empresa e de quaisquer mudanças futuras.

Portanto, um canal de comunicação eficaz deve ser implementado pelos gerentes para otimizar a produtividade do trabalhador e garantir o bom funcionamento da organização.

Tipos de canais de comunicação

O número de canais de comunicação disponíveis para um gerente aumentou nos últimos 20 anos ímpares. Videoconferência, tecnologia móvel, quadros de avisos eletrônicos e aparelhos de fax são algumas das novas possibilidades.

Conforme as organizações crescem em tamanho, os gerentes não podem confiar apenas na comunicação face a face para transmitir sua mensagem.

Um desafio que os gestores enfrentam hoje é determinar por qual canal de comunicação devem optar para realizar uma comunicação eficaz.

Para facilitar a tarefa do gestor, os tipos de canais de comunicação são agrupados em três grupos principais: formal, informal e não oficial.

Canais de comunicação formais

• Um canal de comunicação formal transmite informações como objetivos, políticas e procedimentos de uma organização. As mensagens neste tipo de canal de comunicação seguem uma cadeia de comando. Isso significa que as informações fluem de um gerente para seus subordinados e eles, por sua vez, passam as informações para o próximo nível da equipe.

• Um exemplo de canal de comunicação formal é o boletim informativo de uma empresa, que dá aos colaboradores e também aos clientes uma ideia clara dos objetivos e da visão da empresa. Também inclui a transferência de informações sobre memorandos, relatórios, orientações e reuniões programadas na cadeia de comando.

• Um plano de negócios, pesquisa de satisfação do cliente, relatórios anuais, manual do empregador e reuniões de revisão são todos canais de comunicação formais.

Canais de comunicação informal

• Dentro de um ambiente de trabalho formal, sempre existe uma rede de comunicação informal. A estrita rede hierárquica de comunicação não pode funcionar de forma eficiente por conta própria e, portanto, existe um canal de comunicação fora dessa rede. Embora esse tipo de canal de comunicação possa perturbar a cadeia de comando, um bom gerente precisa encontrar o equilíbrio perfeito entre o canal de comunicação formal e informal.

• Um exemplo de canal de comunicação informal é a hora do almoço no refeitório / cantina da organização. Aqui, em um ambiente descontraído, as discussões entre os funcionários são incentivadas. Além disso, os gerentes andando por aí, adotando uma abordagem prática para lidar com as consultas dos funcionários é um exemplo de um canal de comunicação informal.

• Círculos de qualidade, trabalho em equipe, diferentes programas de treinamento estão fora da cadeia de comando e, portanto, se enquadram na categoria de canais de comunicação informais.

Canais de comunicação não oficiais

• Bons gerentes reconhecerão o fato de que às vezes a comunicação que ocorre dentro de uma organização é interpessoal. Embora as atas de uma reunião possam ser um tópico de discussão entre os funcionários, esportes, política e programas de TV também compartilham a palavra.

• O canal de comunicação não oficial em uma organização é o 'boato' da organização. É por meio de boatos que circulam os boatos. Além disso, aqueles que se envolvem em discussões 'boatos' freqüentemente formam grupos, que se traduzem em amizades fora da organização. Embora os boatos possam ter implicações positivas, na maioria das vezes as informações que circulam pelos boatos são exageradas e podem causar alarmes desnecessários aos funcionários. Um bom gerente deve estar a par das informações que circulam neste canal de comunicação não oficial e deve tomar medidas positivas para evitar o fluxo de informações falsas.

• Um exemplo de canal de comunicação não oficial são as reuniões sociais entre os funcionários.

Conclusão

Em qualquer organização, existem três tipos de canais de comunicação: formal, informal e não oficial.

Embora a rede de comunicação ideal seja uma estrutura formal na qual a comunicação informal pode ocorrer, canais de comunicação não oficiais também existem em uma organização.

Por meio desses vários canais, é importante para um gerente transmitir suas ideias e, em seguida, ouvir, absorver, coletar e comunicar aos funcionários.

Introdução

Todos nós sabemos a importância da comunicação em nosso dia a dia. Nada pode acontecer sem que algum método de comunicação seja usado para nos expressarmos para qualquer propósito.

A comunicação é ainda mais valiosa em um ambiente de negócios, pois há várias partes envolvidas. Vários stakeholders, sejam eles clientes, funcionários ou a mídia, estão sempre enviando informações importantes uns aos outros a todo momento.

Portanto, estamos constantemente usando alguma forma de comunicação para enviar uma mensagem. Sem esses diferentes métodos de comunicação disponíveis hoje, levaríamos eras para realizarmos negócios com a mesma eficiência e rapidez.

Vamos tentar entender quais são esses métodos de comunicação.

Tipos de comunicação

Vários novos instrumentos surgiram ao longo dos anos para ajudar as pessoas a se comunicarem com eficácia.

Comunicação Oral

A comunicação oral pode ser considerada a forma de comunicação mais utilizada. Seja para apresentar alguns dados importantes a seus colegas ou liderar uma reunião de diretoria, essas habilidades são vitais.

Estamos constantemente usando palavras verbalmente para informar nossos subordinados sobre uma decisão, fornecer informações e assim por diante. Isso é feito por telefone ou cara a cara.

A pessoa na extremidade receptora também precisa ter muito cuidado para garantir que ela entenda claramente o que está sendo dito.

Isso mostra, portanto, que você precisaria cultivar sua capacidade de ouvir e falar, pois teria que desempenhar ambas as funções no local de trabalho, com pessoas diferentes.

Comunicação escrita

A escrita é usada quando você precisa fornecer informações detalhadas, como números e fatos, mesmo durante uma apresentação.

Também é geralmente usado para enviar documentos e outros materiais importantes para as partes interessadas, que podem ser armazenados para uso posterior, pois podem ser facilmente consultados conforme são registrados. Outros documentos importantes, como contratos, memorandos e atas de reuniões também se encontram na forma escrita para esse fim.

Pode-se ver nos últimos anos, no entanto, que a comunicação verbal foi substituída em grande parte por uma forma mais rápida de comunicação escrita, que é o email.

Você também pode usar videoconferência e chamadas telefônicas de várias vias com várias pessoas simultaneamente. Além de algumas falhas que podem ocorrer, esses métodos de comunicação ajudaram as organizações a percorrer um longo caminho.

Linguagem corporal

Embora os métodos de comunicação mais comuns sejam realizados oralmente ou por escrito, quando se trata de técnicas de gestão, o poder da comunicação não verbal nunca deve ser subestimado.

Seu sorriso, seus gestos e vários outros movimentos corporais enviam uma mensagem para as pessoas ao seu redor. Você precisa estar atento a isso ao lidar com seus funcionários e clientes.

Lembre-se sempre de manter o contato visual. Isso mostraria que você está falando sério e confiante sobre o que está sendo dito.

Por que precisamos de métodos de comunicação diferentes?

Você pode perguntar por que é importante usarmos métodos diferentes de comunicação em uma organização.

A resposta é muito simples. A razão para isso é o papel central que a comunicação desempenha no funcionamento eficaz de uma empresa.

Imagine uma organização hoje sem recursos de e-mail. Como um cliente seria capaz de enviar uma proposta importante de forma rápida e direta ao empregador responsável? Da mesma forma, uma organização pode ter que parar seu trabalho se certos gerentes não estiverem no país e, portanto, não puderem fazer uma apresentação para o conselho.

Mas, é claro, isso pode ser feito hoje com a ajuda da videoconferência.

Portanto, é fundamental que diferentes métodos de comunicação sejam empregados.

Escolhendo o método certo

É importante que os métodos de comunicação mais econômicos sejam escolhidos para qualquer organização. A simples escolha de um meio de comunicação por ser um instrumento famoso não vai adiantar.

Você precisaria entender as necessidades de sua organização em particular. Existem certas perguntas que você precisa fazer:

• Qual é o nosso público-alvo?

• Quanto estamos dispostos a gastar em tal instrumento?

• Isso aumentará a produtividade dos funcionários a longo prazo?

• Que tipo de informação enviamos com mais frequência?

Você pode ter mais perguntas a fazer com base no tipo de trabalho que realiza e na mensagem que precisa enviar. Lembre-se de que não existe um método 'correto' de comunicação. Você precisaria de métodos diferentes para finalidades e tarefas diferentes.

Conclusão

Concluindo, é importante sempre lembrar a importância da comunicação em uma organização.

Os métodos de comunicação que você escolher podem, de certa forma, fazer ou quebrar a estrutura de gerenciamento de sua organização e também podem afetar seu relacionamento com os clientes, se não forem escolhidos com cuidado.

É vital, portanto, que você gaste algum tempo escolhendo os métodos certos para ajudá-lo em suas tarefas de gerenciamento.

Introdução

Há décadas, o homem conhece a importância da comunicação. Hoje, com vários meios pelos quais uma pessoa pode se comunicar, ficou muito mais fácil comunicar uma mensagem à outra parte do que há várias décadas.

Cada organização, não importa qual seja sua especialidade e onde esteja situada, e em que escala operam, percebem e valorizam a importância de uma boa comunicação.

Essa comunicação para as organizações ocorre tanto dentro da organização quanto com outras partes interessadas externas.

Portanto, é vital para qualquer organização empresarial compreender os modelos de comunicação existentes, para que possam utilizá-los para melhorar a comunicação eficaz na organização.

Compreendendo a comunicação

A comunicação hoje é principalmente de três tipos

• Comunicação escrita, na forma de emails, cartas, relatórios, memorandos e diversos outros documentos.

• Comunicação oral. Pode ser cara a cara ou por telefone / videoconferência, etc.

• Um terceiro tipo de comunicação, também comumente usado, mas muitas vezes subestimado, é a comunicação não-verbal, que é feita por meio de gestos ou mesmo simplesmente movimentos corporais. Eles também podem enviar vários sinais para a outra parte e é um método de comunicação igualmente importante.

O fluxo básico de comunicação pode ser visto no diagrama abaixo. Nesse fluxo, o remetente envia uma mensagem ao receptor e, a seguir, ele compartilha o feedback sobre o processo de comunicação.

Os métodos de comunicação também precisam ser cuidadosamente considerados antes de você decidir qual método usar para seus propósitos. Nem todos os métodos de comunicação funcionam para todas as transações.

Uma vez que os métodos de comunicação tenham sido compreendidos, o próximo passo seria considerar vários modelos de comunicação. Devido à importância da comunicação, diferentes tipos de modelos foram introduzidos por especialistas ao longo dos anos.

Os modelos ajudam as organizações empresariais e outras instituições a compreender como funciona a comunicação, como as mensagens são transmitidas, como são recebidas pela outra parte e como a mensagem é eventualmente interpretada e compreendida.

Diferentes modelos de comunicação

Vamos dar uma olhada em alguns dos modelos de comunicação mais famosos e usados ​​hoje em dia.

Modelo de Shannon

Um dos primeiros modelos de comunicação introduzidos foi o modelo de Claude Shannon. Isso foi introduzido em 1948.

Isso lançou as bases para os diferentes modelos de comunicação que temos hoje e tem ajudado e aprimorado muito o processo de comunicação em vários campos. Este modelo pode ser considerado o avô de muitos modelos de comunicação posteriores.

A seguir está uma ilustração simples desse modelo.

O diagrama acima ilustra claramente como a comunicação ocorre e também ajuda a determinar o que pode dar errado.

No modelo de Shannon, a fonte de informação normalmente se refere a uma pessoa, que então envia uma mensagem com o uso de um transmissor.

Este transmissor pode ser qualquer instrumento hoje, de telefones a computadores e outros dispositivos. Os sinais que são enviados e recebidos podem variar dependendo do método de comunicação.

A caixa na parte inferior chamada NOISE refere-se a quaisquer sinais que podem interferir com a mensagem que está sendo transportada. Novamente, isso dependeria do método de comunicação.

O receptor é o instrumento ou a pessoa do outro lado que recebe o. Este modelo é o modelo mais simples para entender o funcionamento do processo de comunicação.

Modelo de Berlo

Outro modelo de comunicação famoso é o modelo de Berlo. Nesse modelo, ele enfatiza a relação entre a pessoa que envia a mensagem e o receptor.

De acordo com esse modelo, para que a mensagem seja devidamente codificada e decodificada, as habilidades de comunicação da fonte e do receptor devem ser as melhores. A comunicação será melhor apenas se os dois pontos forem qualificados.

O modelo de Berlo tem quatro componentes principais e cada componente tem seus próprios subcomponentes que descrevem os fatores auxiliares para cada um.

A seguir está a ilustração deste modelo.

Modelo de Schramm

Schramm, por outro lado, enfatizou em 1954 que tanto o emissor quanto o receptor se revezavam no papel de codificador e decodificador quando se tratava de comunicação.

O diagrama a seguir ilustra o modelo proposto por Schramm.

Estes modelos foram seguidos por vários outros modelos, como o modelo 'Helicoidal', os modelos de Aristóteles e vários outros modelos.

Você deve sempre ter em mente que cada um desses modelos tem suas vantagens e desvantagens. Embora alguns modelos de comunicação tentem decompor todo o processo para torná-lo mais fácil de entender, nem sempre são tão simples quanto parecem.

Existem várias complexidades envolvidas nos modelos de comunicação. Isso é algo que precisa ser cuidadosamente compreendido no processo de compreensão de como esses modelos funcionam.

Conclusão

Você precisa ter em mente que essas complexidades que acompanham os modelos de comunicação podem apenas dificultar a compreensão da comunicação.

É melhor que ambas as partes, a fonte (remetente) e o receptor, tenham clareza sobre o que gostariam de discutir. Isso também é conhecido como o contexto da mensagem.

Isso tornaria muito mais fácil decodificar o que a outra parte está dizendo sem muitos problemas. O processo de comunicação, se mantido simples e direto ao ponto, geralmente não deve ter muitos problemas, e a mensagem será facilmente compreendida por ambas as partes.

Introdução

Freqüentemente, você encontrará organizações que enfatizam a importância de um bom gerenciamento da comunicação. É empírico para uma organização ter uma gestão de comunicação adequada.

Assim que isso for alcançado, a organização estará um passo mais perto de atingir seus objetivos gerais de negócios. A gestão da comunicação se refere a um plano sistemático, que implementa e monitora os canais e conteúdos da comunicação.

Para se tornar um bom gerente, é necessário ter uma abordagem de contingência em mãos quando se trata de se comunicar com os funcionários.

Um gerenciamento de comunicação eficaz é considerado um salva-vidas para muitos projetos que uma organização realiza, bem como para qualquer departamento da organização.

Os Cinco W's da Gestão da Comunicação

Os cinco W's na comunicação são cruciais e precisam ser abordados para que um projeto ou função organizacional seja bem-sucedido por meio de uma gestão de comunicação eficaz.

A seguir estão os cinco W's da gestão de comunicações:

• Quais informações são essenciais para o projeto?

• Quem requer informações e que tipo de informações são necessárias?

• Qual é o tempo necessário para a informação?

• Que tipo ou formato de informação é necessário?

• Quem são as pessoas responsáveis ​​por transmitir as informações coletadas?

Os cinco W's na gestão da comunicação são apenas as diretrizes. Portanto, você precisa levar outras considerações em consideração, como custo e acesso às informações.

O Processo de Comunicação

O principal objetivo da gestão da comunicação é garantir um fluxo regular de informações entre duas pessoas ou um grupo.

Vamos examinar o processo de comunicação com o uso de um diagrama.

O processo de comunicação consiste em três divisões principais; remetente transmite uma mensagem por meio de um canal para o receptor. De acordo com o diagrama acima, o remetente primeiro desenvolve uma ideia, que então pode ser processada como uma mensagem.

Esta mensagem é transmitida ao receptor. O receptor deve interpretar a mensagem para compreender seu significado.

Quando se trata da interpretação, o contexto da mensagem deve ser usado para derivar o significado. Além disso, para este modelo de processo de comunicação, você também utilizará codificação e decodificação.

A codificação refere-se ao desenvolvimento de uma mensagem e a decodificação refere-se à interpretação ou compreensão da mensagem. Você também notará o fator de feedback, que o emissor e o receptor envolvem.

O feedback é crucial para o sucesso de qualquer processo de comunicação. O feedback permite que os gerentes ou supervisores imediatos analisem quão bem os subordinados entendem as informações fornecidas e conheçam o desempenho do trabalho.

Métodos de comunicação

Compreender o processo de comunicação por si só não garante o sucesso para os gestores ou uma organização. Os gerentes precisam estar cientes dos métodos usados ​​no processo de comunicação.

Os métodos padrão de comunicação amplamente usados ​​por gerentes e organizações em todo o mundo são os métodos escritos ou orais.

Além desses dois mecanismos, a comunicação não verbal é outro método proeminente usado para avaliar a comunicação dentro da organização.

A comunicação não verbal refere-se ao uso da linguagem corporal como um método de comunicação. Este método inclui gestos, ações, aparência física, bem como aparência e atitude facial.

Embora a maioria desses métodos ainda esteja em uso por uma grande parte da organização, o uso de e-mail e outros meios eletrônicos como um método de comunicação diminuiu a necessidade de comunicação face a face.

Isso às vezes leva a situações em que ambas as partes envolvidas não confiam ou se sentem confortáveis ​​uma com a outra e também as mensagens podem ser facilmente mal interpretadas.

Habilidades de comunicação oral

Uma grande proporção da comunicação oral está diretamente envolvida na gestão da comunicação. Por exemplo, se um gerente não conversa ou deixa isso claro para uma equipe de vendas, isso pode levar a diferenças nos objetivos e realizações.

Existem dois aspectos da comunicação oral: escuta ativa e feedback construtivo.

Escuta activa

É aqui que a pessoa que recebe a mensagem dá atenção à informação, interpreta e lembra.

Como você deve saber, ouvir ajuda a prestar atenção e, a seguir, alguns pontos que ilustram a escuta ativa.

• Fazendo contato visual com a parte relevante

• Certifique-se de esclarecer as perguntas se não estiverem claras

• Evitar o uso de gestos, que distraem ou incomodam

Feedback construtivo

É aqui que os gerentes falham na maioria das vezes. O feedback precisa ser construtivo e, então, ajudará os funcionários a moldar seu desempenho, em vez de meras críticas.

Conclusão

O gerenciamento da comunicação é vital para qualquer organização, independentemente de seu tamanho. Contribui para alcançar os objetivos gerais da empresa e também cria um ambiente positivo e amigável.

Um processo de comunicação eficaz dentro da organização levará a um aumento nos lucros, alta satisfação dos funcionários e reconhecimento da marca.

Introdução

O conflito organizacional ocorre quando duas ou mais partes, que têm objetivos, valores ou atitudes diferentes, competem pelos mesmos recursos. Os conflitos podem surgir devido a divergências entre indivíduos ou departamentos devido ao enfoque diferente.

Ao contrário da crença popular, nem todos os conflitos organizacionais são prejudiciais ao funcionamento eficaz do negócio ou projeto em questão.

Teóricos populares de gestão reconheceram o fato de que os grupos tendem a atacar antes de executar e, em certo sentido, isso pode ser vantajoso, pois traz problemas à tona, aborda a necessidade de resolver tais questões de forma satisfatória, motiva a equipe a buscar soluções aceitáveis ​​e cada departamento ou pessoa envolvida no conflito aprende a respeitar e até mesmo se beneficiar das diferenças inerentes entre si.

No entanto, alguns conflitos fogem do controle. Esse moral mais baixo dos funcionários resulta em padrões de comportamento inaceitáveis, reduz a produtividade e causa uma escalada nas diferenças que torna as pontes mais difíceis de construir.

A identificação de ações que agravam o conflito, outras que resolvem as diferenças e os diferentes métodos de lidar com o conflito fazem parte da gestão de conflitos, que são discutidos em detalhes abaixo.

Ações gerenciais que agravam conflitos

Expectativas mal definidas, mudanças não consultivas e sentimentos de impotência no processo de tomada de decisão tendem a agravar o conflito. A comunicação deficiente, um estilo autoritário de liderança e um planejamento improvisado estão no centro desses problemas.

Objetivos ambíguos, alocação inadequada de recursos, seja tempo, dinheiro ou pessoal, e estruturas de processo mal definidas aumentam ainda mais essas questões. Comportamento egoísta, batalha entre cães Alfa pela supremacia e técnicas de gerenciamento inadequadas também desempenham um papel fundamental no agravamento de conflitos.

A falta de compreensão, uma cultura cheia de desculpas e a evitação de responsabilidade também aumentam os efeitos prejudiciais dos conflitos.

Ações gerenciais que minimizam conflitos

Formular descrições de cargos bem definidas de forma consultiva, garantindo que as sobreposições sejam minimizadas e realizando revisões periódicas para verificar se tal documentação é precisa, dá aos funcionários a sensação de controle sobre seu próprio destino.

Essa abordagem participativa ajuda muito a minimizar conflitos e ajuda a promover uma melhor ética de trabalho.

Formulação de equipes interdepartamentais para resolver problemas específicos, realização de treinamentos externos, que fomentam o espírito de equipe, realização de reuniões regulares onde o feedback sobre o desempenho é dado e onde os desafios enfrentados são abordados e as soluções são discutidas são algumas das outras técnicas de construção de relacionamento utilizadas por organizações progressistas.

Diferentes métodos de tratamento de conflitos

Os quatro métodos mais populares de lidar com conflitos podem ser resumidos como lutar, fugir, fingir ou desistir .

Para elaborar mais, briga é quando uma parte tende a dominar outra por meio de argumentos repetitivos, rotulagem e xingamentos.

A fuga é quando as pessoas fogem dos problemas em vez de enfrentá-los e recorrem à evitação como meio de lidar com o conflito. Falsificar, como o próprio nome indica, significa concordar com a solução apresentada, embora, na realidade, o oposto seja verdadeiro.

Dobrar é quando um indivíduo é levado a concordar com uma solução por meio de intimidação. Porém, nenhum dos métodos citados anteriormente traria resultados satisfatórios em longo prazo.

Ainda hoje, o compromisso e a colaboração percorrem um longo caminho na resolução de conflitos de uma maneira ideal, pois ambas são situações em que todos ganham, após o que as partes interessadas podem trabalhar juntas para alcançar um objetivo comum.

O diálogo eficaz abre caminho para a resolução de conflitos. Se as divergências não puderem ser resolvidas pelas próprias partes, um árbitro ou conselheiro terceirizado pode precisar ser consultado para obter os melhores resultados.

Habilidades necessárias para resolução de conflitos

Habilidades de comunicação, habilidades de negociação e a capacidade de ver o quadro completo são habilidades necessárias na gestão de conflitos. Também vale a pena desenvolver a habilidade de ouvir e encontrar soluções que não comprometam os interesses de nenhuma das partes ao lidar com a gestão de conflitos.

Etapas na gestão de conflitos

• Identifique o problema.

• Identifique o recurso ou restrição limitante que geralmente é a causa raiz do conflito.

• Envolva-se em um diálogo participativo e encontre uma gama de soluções que sejam aceitáveis ​​para todas as partes envolvidas.

• Veja quais soluções vão de encontro aos objetivos organizacionais e não estão de acordo com a cultura da empresa.

• Elimine aqueles que não promovem a compreensão ou aceitação mútua.

• Escolha a melhor solução que satisfaça a maioria das pessoas na maioria das vezes e implemente-a.

Conclusão

Os conflitos são inevitáveis ​​na vida pessoal de uma pessoa nas organizações ou mesmo entre as nações.

Ele tem algumas vantagens notáveis ​​se for tratado corretamente, pois traz problemas à tona e obriga as partes interessadas a encontrar soluções que sejam aceitáveis ​​para todos. No entanto, os conflitos que crescem fora de controle são prejudiciais para todos na equação, portanto, o gerenciamento de conflitos se torna uma necessidade.

Algumas habilidades básicas, algum conhecimento e ter o melhor interesse da organização no coração, junto com o respeito por seu pessoal, irão percorrer um longo caminho no tratamento de conflitos admiravelmente.

O que é gerenciamento de crises?

Em qualquer organização ou negócio, é sempre essencial que você esteja preparado para quaisquer problemas que possam surgir quando menos se espera.

É na maneira como você lida com essas questões que o sucesso do seu negócio estará baseado. É sabido que o maior golpe para uma organização vem dos grandes desastres imprevisíveis que ocorrem muitas vezes deixando todos, desde a gestão ao público, envolvidos em um estado de confusão.

Nenhuma organização, por maior ou mais famosa que seja, está imune a várias crises. Isso pode incluir situações como falhas nos sistemas do seu computador ou, pior ainda, a infraestrutura sendo completamente destruída.

A gestão de crises entrou no campo da gestão apenas muito recentemente, mas desde então tem contribuído muito para a prevenção de grandes desastres de gestão.

Compreendendo uma crise

O que o gerenciamento de crises normalmente exige é que você faça previsões de certas crises que você acha que podem ocorrer em um futuro próximo, colocando sua organização em risco.

Em seguida, você também chega a uma solução de como faria para lidar com essa crise. Isso também exigiria que você tivesse um plano claro de todas as etapas que precisariam ser tomadas caso tal situação ocorresse.

No entanto, pode nem sempre ser o caso de a organização ter tempo para se preparar para tal crise. Em tal situação, a equipe de gestão precisaria trabalhar para mitigar a quantidade de perda causada e se recuperar da crise em questão.

Tipos de crise

É importante que você tenha um bom entendimento dos diferentes tipos de crise que podem ocorrer desde o início.

Isso é vital, pois todas as crises não podem ser tratadas da mesma maneira e exigiria diferentes abordagens e várias técnicas a serem aplicadas. Embora os tipos de crises possam ser classificados em vários tipos, as categorias mais comuns são as seguintes:

• Financial crises- Isso seria um grande problema para qualquer organização, mas é bastante previsível quando comparado com outros tipos de crise. Essa crise envolveria basicamente a organização caminhando na direção da falência.

• Natural disasters- Esse tipo de crise é altamente imprevisível e pode surgir a qualquer momento. Vários exemplos de tais situações poderiam ser dados hoje, por exemplo, terremotos em países como a China há alguns anos e o Haiti e outros desastres como tsunamis e furacões, você deve estar sempre pronto para enfrentar tal situação.

• Technological crises- É aqui que um sistema entra em colapso devido à falha no funcionamento de diferentes equipamentos e máquinas utilizadas. Conforme mencionado anteriormente, uma falha no sistema de computador é um exemplo de tal crise. Essas crises podem ocorrer devido a um erro humano ou a uma falha no sistema utilizado, com múltiplas consequências. Isso também pode incluir derramamentos de produtos químicos e vazamentos de óleo. Um caso famoso é o da usina nuclear de Chernobyl em 1986, que causou muitos danos.

• Political & Social - Com o clima político atual em todo o mundo, você também pode levar em consideração quaisquer ameaças à segurança e qualquer forma de atividade terrorista.

Nenhuma organização está livre de políticas internas e divergências entre os vários níveis da força de trabalho.

Portanto, é essencial que você sempre tenha em mente que os trabalhadores de alto escalão sempre podem renunciar no meio de um projeto importante ou os trabalhadores podem planejar uma greve ou protesto para expressar seu descontentamento com a forma como certos aspectos da organização são administrados.

Saber administrar a insatisfação dos funcionários é, portanto, fundamental para evitar que surjam brigas futuras, impedindo o andamento dos trabalhos realizados pela organização.

Planejando uma crise iminente

Sem um plano claro de como lidar com as crises que poderiam ocorrer no início, você apenas arrastaria a organização para problemas maiores.

É muito importante que alguém desempenhe o papel de líder e escolha uma equipe dinâmica para realizar todos os aspectos do planejamento.

É essa equipe de gestão que teria que não apenas averiguar quais tipos de crises podem ocorrer, mas então prosseguir com o estudo de várias estratégias que poderiam ser aplicadas para minimizar ou mesmo prevenir totalmente qualquer dano que pudesse ser causado.

O próximo passo seria experimentar essas estratégias e ver se funcionariam.

Em momentos como este, sua organização se beneficiaria muito com outras organizações que seriam capazes de fornecer recursos inestimáveis ​​para ajudá-lo a mitigar as crises ao máximo possível.

Lidando com crises

É fundamental ter em mente que, quando ocorre uma crise, é necessário ter uma equipe de resposta pronta para lidar com a mídia e os diversos stakeholders.

Todas essas partes precisariam de informações sobre a situação dada e o que está sendo feito para lidar com ela. Isso também requer que você tenha um plano claro de comunicação de crise com o público-alvo em mente.

Lembre-se de que cada grupo precisa ser tratado de maneira diferente; os clientes podem não exigir as mesmas informações que os funcionários da organização e assim por diante.

Conclusão

A única maneira de controlar com sucesso uma crise que não saia de suas mãos é sempre ter um bom plano e uma boa equipe pronta para lidar com as várias situações que possam surgir.

Com essas estratégias em vigor, você sempre será capaz de reduzir em grande medida os danos causados ​​à organização.

Introdução

Quando se trata de um projeto, ele tem um limite inferior de lead time possível. Isso basicamente determina o custo associado ao projeto.

A cadeia crítica de um projeto são as tarefas dependentes que definem o limite inferior de lead time possível. Portanto, é seguro assumir que a cadeia crítica é composta de tarefas dependentes sequenciadas. No agendamento de cadeia crítica (CCS), essas tarefas dependentes são agendadas da maneira mais eficaz e benéfica.

Quando se trata de programação de cadeia crítica, as dependências são usadas para determinar a cadeia crítica. Nesse caso, dois tipos de dependências são usados; dependências automáticas e dependências de recursos.

Dependências automáticas

Isso significa simplesmente que a saída de uma tarefa é a entrada de outra. Portanto, a última tarefa não pode ser iniciada até que a primeira tarefa seja concluída.

Dependências de recursos

Nesse caso, uma tarefa está utilizando um recurso, portanto, a outra tarefa não pode ser iniciada até que a primeira tarefa seja concluída e o recurso seja liberado.

De forma simples, usando a terminologia tradicional de gerenciamento de projetos, a cadeia crítica pode ser explicada como o "caminho crítico com restrição de recursos".

CCS e gerenciamento de projetos

A programação da cadeia crítica avalia o "impacto da variação" de um projeto. Normalmente, em gerenciamento de projetos, o impacto da variação é encontrado usando modelos estatísticos como PERT ou análise Mote Carlo. A programação da cadeia crítica complementa o impacto da variação com um conceito denominado "buffer".

Discutiremos mais sobre o buffer mais tarde. O buffer basicamente protege a cadeia crítica de variações em outras cadeias não críticas, garantindo que a cadeia crítica seja realmente crítica.

O que é um buffer?

Buffer é um dos conceitos mais interessantes em escalonamento de cadeia crítica. Os amortecedores são construídos e aplicados a um projeto para garantir o sucesso do projeto. O buffer protege as datas de entrega devidas de variações na cadeia crítica.

Com um "buffer de alimentação" de tamanho adequado, as tarefas dependentes na cadeia crítica que dependem da saída das tarefas da cadeia não críticas têm uma grande oportunidade de iniciar a tarefa assim que sua tarefa dependente predecessora na cadeia crítica está terminado. Portanto, com o buffer de alimentação, as tarefas dependentes na cadeia crítica não precisam esperar que as tarefas não críticas da cadeia sejam concluídas.

Isso garante que a cadeia crítica se mova mais rapidamente em direção à conclusão do projeto.

Quando há vários projetos em execução em uma organização, a programação da cadeia crítica emprega algo chamado "buffers de capacidade". Esses buffers são usados ​​para isolar as variações de desempenho dos recursos principais em um projeto que causa impacto em outro.

Buffers de recursos são o outro tipo de buffer empregado para projetos a fim de gerenciar o impacto dos recursos no andamento do projeto.

Cadeia Crítica Vs Caminho Crítico

Normalmente, o caminho crítico vai do início ao final do projeto. Em vez disso, a cadeia crítica termina no início do buffer atribuído ao projeto. Esse buffer é chamado de "buffer de projeto". Esta é a diferença fundamental entre o caminho crítico e a cadeia crítica. Quando se trata de caminho crítico, o sequenciamento de atividades é executado. Mas com a cadeia crítica, o agendamento da cadeia crítica é executado.

Quando se trata do cronograma do projeto, o caminho crítico é mais subjetivo em relação aos marcos e prazos. No caminho crítico, não se dá muita ênfase à utilização de recursos. Portanto, muitos especialistas acreditam que o caminho crítico é o que você obtém antes de nivelar os recursos do projeto. Um outro motivo para isso é que, no caminho crítico, as dependências manuais têm precedência.

Quando se trata de cadeia crítica, é mais definido como um conjunto de tarefas de projeto com nível de recurso.

Software para programação de cadeia crítica

Da mesma forma que para a metodologia do caminho crítico, existe um software para programação da cadeia crítica. Este software pode ser classificado nas categorias "autônomo" e "cliente-servidor". Este software suporta ambientes multiprojetos por padrão. Portanto, este software é útil quando se trata de gerenciar um grande portfólio de projetos de uma grande organização.

Conclusão

A programação da cadeia crítica é uma metodologia focada no nivelamento de recursos. Embora as tarefas dependentes definam principalmente os cronogramas do projeto, a utilização de recursos desempenha um papel fundamental. Uma metodologia como o caminho crítico pode ter muito sucesso em ambientes onde não há escassez de recursos. Mas, na realidade, não é esse o caso.

Projetos executados com recursos limitados e o nivelamento de recursos é um fator crítico quando se trata de praticidade. Portanto, a programação da cadeia crítica fornece uma resposta melhor para projetos que consomem muitos recursos para gerenciar suas entregas.

Introdução

Se você já estudou gerenciamento de projetos, tenho certeza de que já ouviu o termo 'método do caminho crítico'.

Se você é novo no assunto, é melhor começar entendendo o 'caminho crítico' e então passar para o 'método do caminho crítico'.

Caminho crítico são as atividades sequenciais do início ao fim de um projeto. Embora muitos projetos tenham apenas um caminho crítico, alguns projetos podem ter mais de um caminho crítico, dependendo da lógica de fluxo usada no projeto.

Se houver um atraso em qualquer uma das atividades sob o caminho crítico, haverá um atraso nas entregas do projeto.

Na maioria das vezes, ocorrendo esse atraso, é feita a aceleração ou re-sequenciamento do projeto para cumprimento dos prazos.

O método do caminho crítico é baseado em cálculos matemáticos e é usado para agendar atividades do projeto. Este método foi introduzido pela primeira vez na década de 1950 como uma joint venture entre a Remington Rand Corporation e a DuPont Corporation.

O método do caminho crítico inicial foi usado para gerenciar projetos de manutenção da planta. Embora o método original tenha sido desenvolvido para trabalhos de construção, este método pode ser usado para qualquer projeto onde haja atividades interdependentes.

No método do caminho crítico, as atividades críticas de um programa ou projeto são identificadas. Essas são as atividades que têm impacto direto na data de conclusão do projeto.

Principais etapas no método do caminho crítico

Vamos dar uma olhada em como o método do caminho crítico é usado na prática. O processo de uso do método do caminho crítico na fase de planejamento do projeto tem seis etapas.

Etapa 1: especificação da atividade

Você pode usar a Estrutura analítica do projeto (WBS) para identificar as atividades envolvidas no projeto. Esta é a principal entrada para o método do caminho crítico.

Na especificação da atividade, apenas as atividades de nível superior são selecionadas para o método do caminho crítico.

Quando atividades detalhadas são usadas, o método do caminho crítico pode se tornar muito complexo para gerenciar e manter.

Etapa 2: estabelecimento da sequência de atividades

Nesta etapa, a sequência de atividades correta é estabelecida. Para isso, você precisa fazer três perguntas para cada tarefa de sua lista.

• Quais tarefas devem ocorrer antes que essa tarefa aconteça.

• Quais tarefas devem ser concluídas ao mesmo tempo que esta tarefa.

• Quais tarefas devem acontecer imediatamente após esta tarefa.

Etapa 3: diagrama de rede

Assim que a sequência de atividades for identificada corretamente, o diagrama de rede pode ser desenhado (consulte o diagrama de amostra acima).

Although the early diagrams were drawn on paper, there are a number of computer softwares, such as Primavera, for this purpose nowadays.

Etapa 4: estimativas para cada atividade

Isso pode ser uma entrada direta da planilha de estimativa baseada na EAP. A maioria das empresas usa o método de estimativa de 3 pontos ou métodos de estimativa baseados em COCOMO (baseados em pontos de função) para estimar tarefas.

Você pode usar essas informações de estimativa para esta etapa do processo.

Etapa 5: Identificação do caminho crítico

Para isso, você precisa determinar quatro parâmetros de cada atividade da rede.

• Hora de início mais cedo (ES) - A hora mais cedo em que uma atividade pode ser iniciada depois que as atividades dependentes anteriores terminarem.

• Tempo de chegada mais cedo (EF) - duração da atividade ES +.

• Último horário de término (LF) - O último horário em que uma atividade pode terminar sem atrasar o projeto.

• Última hora de início (LS) - LF - duração da atividade.

O tempo de flutuação para uma atividade é o tempo entre o primeiro (ES) e o último (LS) de início ou entre o primeiro (EF) e o último (LF) de término.

Durante o tempo de folga, uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de término do projeto.

O caminho crítico é o caminho mais longo do diagrama de rede. As atividades no caminho crítico afetam o prazo final do projeto. Se uma atividade desse caminho for atrasada, o projeto será atrasado.

Caso o gerenciamento do projeto precise acelerar o projeto, os tempos para as atividades do caminho crítico devem ser reduzidos.

Etapa 6: Diagrama do caminho crítico para mostrar o progresso do projeto

O diagrama do caminho crítico é um artefato vivo. Portanto, este diagrama deve ser atualizado com os valores reais assim que a tarefa for concluída.

Isso dá um valor mais realista para o prazo e o gerenciamento do projeto pode saber se eles estão no caminho certo em relação às entregas.

Vantagens do método do caminho crítico

A seguir estão as vantagens dos métodos de caminho crítico:

• Oferece uma representação visual das atividades do projeto.

• Apresenta o tempo para concluir as tarefas e o projeto geral.

• Acompanhamento de atividades críticas.

Conclusão

A identificação do caminho crítico é necessária para qualquer fase de planejamento do projeto. Isso dá ao gerenciamento do projeto a data de conclusão correta de todo o projeto e a flexibilidade para atividades flutuantes.

Um diagrama de caminho crítico deve ser constantemente atualizado com informações reais quando o projeto progride, a fim de refinar as previsões de duração da atividade / duração do projeto.

Introdução

A tomada de decisão é uma atividade diária de qualquer ser humano. Não há exceção quanto a isso. Quando se trata de organizações empresariais, a tomada de decisões é um hábito e também um processo.

Decisões eficazes e bem-sucedidas geram lucro para a empresa e as malsucedidas geram prejuízos. Portanto, o processo de tomada de decisão corporativa é o processo mais crítico em qualquer organização.

No processo de tomada de decisão, escolhemos um curso de ação entre algumas alternativas possíveis. No processo de tomada de decisão, podemos usar muitas ferramentas, técnicas e percepções.

Além disso, podemos tomar nossas próprias decisões privadas ou preferir uma decisão coletiva.

Normalmente, a tomada de decisão é difícil. A maioria das decisões corporativas envolve algum nível de insatisfação ou conflito com outra parte.

Vamos dar uma olhada em detalhes no processo de tomada de decisão.

Etapas do processo de tomada de decisão

A seguir estão as etapas importantes do processo de tomada de decisão. Cada etapa pode ser apoiada por diferentes ferramentas e técnicas.

Etapa 1: Identificação do propósito da decisão

Nesta etapa, o problema é analisado minuciosamente. Há algumas perguntas que devemos fazer quando se trata de identificar o propósito da decisão.

• Qual é exatamente o problema?

• Por que o problema deve ser resolvido?

• Quem são as partes afetadas pelo problema?

• O problema tem um prazo ou um cronograma específico?

Etapa 2: coleta de informações

Um problema de organização terá muitos stakeholders. Além disso, pode haver dezenas de fatores envolvidos e afetados pelo problema.

No processo de resolução do problema, você terá que reunir o máximo de informações relacionadas aos fatores e partes interessadas envolvidas no problema. Para o processo de coleta de informações, ferramentas como 'Folhas de Verificação' podem ser utilizadas de forma eficaz.

Etapa 3: Princípios para julgar as alternativas

Nesta etapa, os critérios de linha de base para julgar as alternativas devem ser estabelecidos. Na definição dos critérios, devem ser levados em consideração os objetivos organizacionais e também a cultura corporativa.

Por exemplo, o lucro é uma das principais preocupações em todo processo de tomada de decisão. As empresas geralmente não tomam decisões que reduzam os lucros, a menos que seja um caso excepcional. Da mesma forma, os princípios básicos devem ser identificados em relação ao problema em questão.

Etapa 4: Brainstorm e analisar as diferentes escolhas

Para esta etapa, o brainstorming para listar todas as ideias é a melhor opção. Antes da etapa de geração da ideia, é vital entender as causas do problema e priorizar as causas.

Para isso, pode-se fazer uso dos diagramas de causa e efeito e da ferramenta Gráfico de Pareto. O diagrama de causa e efeito ajuda a identificar todas as causas possíveis do problema e o gráfico de Pareto ajuda a priorizar e identificar as causas com maior efeito.

Então, você pode prosseguir gerando todas as soluções possíveis (alternativas) para o problema em questão.

Etapa 5: Avaliação de alternativas

Use seus princípios de julgamento e critérios de tomada de decisão para avaliar cada alternativa. Nesta etapa, a experiência e a eficácia dos princípios de julgamento entram em jogo. Você precisa comparar cada alternativa para seus pontos positivos e negativos.

Etapa 6: Selecione a melhor alternativa

Depois de passar da Etapa 1 à Etapa 5, esta etapa é fácil. Além disso, a seleção da melhor alternativa é uma decisão informada, visto que você já seguiu uma metodologia para derivar e selecionar a melhor alternativa.

Etapa 7: Executar a decisão

Converta sua decisão em um plano ou sequência de atividades. Execute seu plano sozinho ou com a ajuda de subordinados.

Etapa 8: Avalie os resultados

Avalie o resultado de sua decisão. Veja se há algo que você deve aprender e corrigir em futuras decisões. Esta é uma das melhores práticas que irão melhorar suas habilidades de tomada de decisão.

Conclusão

Quando se trata de tomar decisões, deve-se sempre pesar as consequências positivas e negativas do negócio e favorecer os resultados positivos.

Isso evita possíveis perdas para a organização e mantém a empresa funcionando com um crescimento sustentado. Às vezes, evitar a tomada de decisões parece mais fácil; especialmente, quando você entra em muitos confrontos depois de tomar uma decisão difícil.

Mas, tomar as decisões e aceitar suas consequências é a única maneira de manter o controle de sua vida corporativa e de seu tempo.

Introdução

Design de Experimentos (DOEs) se refere a um método estruturado e planejado, que é usado para encontrar a relação entre diferentes fatores (digamos, variáveis ​​X) que afetam um projeto e os diferentes resultados de um projeto (digamos, variáveis ​​Y).

O método foi cunhado por Sir Ronald A. Fisher nas décadas de 1920 e 1930.

Dez a vinte experimentos são planejados nos quais os fatores aplicáveis ​​variam metodicamente. Os resultados dos experimentos são então analisados ​​para classificar as condições ideais para encontrar os fatores que têm maior influência nos resultados, bem como aqueles que não têm e para identificar interfaces e sinergias entre os fatores.

Os DOEs são usados ​​principalmente no departamento de pesquisa e desenvolvimento de uma organização, onde a maioria dos recursos vai para problemas de otimização.

Para minimizar problemas de otimização, é importante manter os custos baixos conduzindo poucos experimentos. O Design de Experimentos é útil neste caso, pois necessita apenas de um pequeno número de experimentos, ajudando assim a reduzir custos.

Conceitos Fundamentais de DoE

Para usar o Design de Experimentos com sucesso, é importante aderir a oito conceitos fundamentais.

Depois que as oito etapas a seguir forem seguidas sequencialmente, você poderá receber um resultado bem-sucedido do Projeto de Experimentos.

Passo 1

Set Good Objectives:Antes de começar a projetar um experimento, é importante definir seu objetivo. Com um objetivo definido, é fácil filtrar fatores não relevantes para o experimento. Desta forma, otimiza-se os principais fatores críticos.

Nas fases iniciais de desenvolvimento do projeto, recomenda-se a utilização de um desenho de experimento, escolha de um fatorial fracionário de dois níveis. Este projeto de experimentos analisa um grande número de fatores em execuções mínimas.

No entanto, quando se define um conjunto de bons objetivos, muitos fatores irrelevantes são eliminados. Com objetivos bem definidos, os gerentes podem usar um projeto de experimento de superfície de resposta que explora alguns fatores, embora em vários níveis.

Além disso, traçar bons objetivos no início ajuda a construir uma compreensão sólida do projeto, bem como a criar expectativas realistas de seu resultado.

Passo 2

Measure Responses Quantitatively: Muitos projetos de experimentos terminam em falha porque suas respostas não podem ser medidas quantitativamente.

Por exemplo, os inspetores de produto usam um método qualitativo para determinar se um produto passa na garantia de qualidade ou não. Isso não é eficiente em projetos de experimentos, pois aprovação / reprovação não é precisa o suficiente.

etapa 3

Replicar para amortecer a variação incontrolável: a replicação de um determinado conjunto de condições muitas vezes oferece mais oportunidades de estimar respostas com precisão.

A replicação também dá a oportunidade de detectar efeitos significativos, como sinais em meio às variações incontroláveis ​​do processo natural, como ruído.

Para alguns projetos, variações como ruído abafam o sinal, por isso é útil encontrar a relação sinal / ruído antes de fazer um projeto de experimento.

Passo 4

Randomize the Run Order: Para evitar influências incontroláveis, como mudanças na matéria-prima e desgaste da ferramenta, é necessário realizar experimentos em uma ordem aleatória.

Essas influências de variáveis ​​podem ter um efeito significativo na variável selecionada. Se um experimento não for executado em uma ordem aleatória, o projeto do experimento especificará os efeitos dos fatores que são, de fato, dessas influências variáveis.

Etapa 5

Bloqueie fontes conhecidas de variação: por meio do bloqueio, pode-se filtrar os efeitos de variáveis ​​conhecidas, como mudanças de turno ou diferenças de máquina.

Pode-se dividir as execuções experimentais em blocos homogêneos e, em seguida, remover matematicamente as diferenças. Isso aumenta a sensibilidade do projeto do experimento. No entanto, é importante não bloquear nada que se queira estudar.

Etapa 6

Know Which Effects (if any) Will be Aliased: Um alias significa que alguém mudou uma ou mais coisas da mesma maneira ao mesmo tempo.

Etapa 7

Do a Sequential Series of Experiments: Ao conduzir um planejamento de experimento, é importante conduzi-lo de maneira cronológica, ou seja, as informações coletadas em um experimento devem poder ser aplicadas no próximo.

Etapa 8

Always Confirm Critical Findings: No final de um projeto de experimento, é fácil presumir que os resultados são precisos.

No entanto, é importante confirmar as descobertas e verificar os resultados. Essa validação pode ser feita usando muitas outras ferramentas de gerenciamento disponíveis.

Conclusão

O Design de Experimentos é uma ferramenta importante que pode ser utilizada na maioria das indústrias de manufatura. Os gestores que utilizam o método não só economizarão nos custos, mas também farão melhorias na qualidade de seus produtos, além de garantir a eficiência do processo.

Uma vez que o Design de Experimentos esteja concluído, os gerentes devem fazer um esforço extra para validar o resultado e realizar análises adicionais dos resultados.

Introdução

A comunicação é a única interação que fazemos quando nos envolvemos com outra parte. Independentemente de ser uma relação pessoal ou profissional, a comunicação nos mantém conectados uns aos outros na comunidade.

Portanto, a comunicação é o principal mecanismo onde os conflitos surgem e são resolvidos.

Portanto, uma comunicação eficaz pode garantir que você se comunique de forma adequada e correta para minimizar tais confrontos.

Caso haja desentendimentos ou conflitos, a comunicação eficaz pode ser utilizada novamente para solucionar tais questões.

As principais habilidades para uma comunicação eficaz

A seguir estão as principais habilidades que você deve dominar para se tornar um comunicador eficaz.

Embora adquirir todas essas habilidades e dominá-las no mesmo nível pareça ser um desafio, conhecer todas essas habilidades e trabalhar lentamente nelas o levará ao nível que deseja em comunicação.

Manter o foco

Quando você lida com uma crise atual ou uma discussão, relatar algo do passado é bastante natural.

Quando isso acontece, na maioria das vezes, a discussão sai do assunto e a situação pode se tornar bastante complicada.

Manter o foco é uma das melhores habilidades não apenas para se comunicar sob pressão, mas para todos os tipos de comunicação, desde bate-papos no almoço até discussões do conselho.

Se você perder o foco, há uma grande chance de que o resultado final da comunicação não seja eficaz.

Ouvindo com Atenção

Embora as pessoas pensem que estão listando quando outra pessoa fala, na verdade elas estão gastando tempo planejando o que dizer a seguir.

Isso é o que realmente fazemos! Portanto, você precisa fazer um esforço extra para ouvir o que a outra pessoa diz e então descobrir o que deseja dizer.

Se não tiver certeza do que ouviu, repita e peça a confirmação.

Compreendendo os pontos de vista dos outros

Na maioria das comunicações, queremos ser ouvidos e compreendidos. Falamos muito sobre o nosso ponto de vista e tentamos captar quem está nos ouvindo.

Lembre-se de que outros também fazem o mesmo! Se você quer que eles ouçam você, você precisa ouvi-los e entender o ponto de vista deles também.

Se você pode realmente ver através do ponto de vista deles, você pode realmente explicar o seu de uma forma clara e aplicável.

Empatia ao criticar

Às vezes, ficamos muito na defensiva quando alguém nos critica. Uma vez que a crítica está intimamente ligada às emoções, podemos facilmente entrar em erupção.

Mas, na comunicação, é muito importante ouvir a dor e as dificuldades do outro e responder com empatia.

Ao mesmo tempo, tente extrair os fatos e a verdade naquilo que eles dizem, pode ser útil para você.

Assumindo a propriedade

Assumir a responsabilidade pessoal é um ponto forte. Quando se trata de comunicação eficaz, admitir o que você fez de errado é respeitado e obrigatório.

Na maioria das vezes, há muitas pessoas que compartilham responsabilidades em um conflito. Nesses casos, admita o que é seu. Esse comportamento mostra maturidade e dá exemplo.

Seu comportamento provavelmente inspirará outros a assumir a responsabilidade por sua parte.

Comprometa se necessário

Adoramos ganhar discussões o tempo todo, mas com que frequência você se sentiu vazio por dentro depois de vencer uma discussão? Às vezes, vencer uma discussão não faz sentido.

Você pode ganhar a discussão, mas pode perder a corporação de outras pessoas. Comunicação não é vencer, é fazer as coisas acontecerem.

Para ter o objetivo de fazer as coisas, você pode ter que se comprometer no processo. Se for necessário, faça!

Dê um tempo se necessário

Às vezes, você precisa fazer uma pausa no meio da discussão. Se a comunicação for intensa, pode haver um padrão de comunicação ineficaz à tona.

Depois de perceber esses padrões, você precisa fazer uma pausa e continuar. Quando você continuar após o intervalo, todas as partes envolvidas na discussão serão capazes de contribuir de forma construtiva para a discussão.

Competir por seu objetivo

Embora possa haver muitos obstáculos em seu caminho, não desista do que está lutando.

Certamente você pode ter que se comprometer, mas claramente defenda aquilo em que você acredita. Quando se trata de comunicação, todas as partes envolvidas devem ficar satisfeitas com o resultado.

Peça por ajuda

Às vezes, você pode ter dificuldades para comunicar certas coisas a certas partes. Isso pode ser devido a um problema relacionado ao respeito ou outra coisa.

Nesses casos, procure a ajuda de outras pessoas. Seu gerente será uma das melhores pessoas para ajudá-lo.

Conclusão

Em um ambiente corporativo, a comunicação eficaz é a chave para conquistar o seu caminho para o sucesso.

Independentemente de você estar almejando o crescimento de sua carreira ou ganhando o próximo grande projeto, a comunicação eficaz pode chegar ao seu objetivo.

Além disso, uma comunicação eficaz também pode obter muito apoio de seus subordinados.

Introdução

Você já viu uma apresentação feita por Steve Jobs, o CEO da Apple Inc? Se o fez, você sabe o que significa ter 'habilidades eficazes de apresentação'. Steve Jobs não é o único que tem essa habilidade, há muito mais.

Os problemas devem existir nas organizações. É por isso que deve haver um processo forte e ferramentas de suporte para identificar as causas dos problemas antes que eles prejudiquem a organização.

Se você pretende comunicar uma ideia, conceito ou produto, precisa ter boas habilidades de apresentação para chamar a atenção do público e se tornar o centro das atenções.

Dessa forma, é fácil para você obter o apoio do público. O público pode variar de seus colegas de faculdade a um conselho executivo de uma empresa multinacional.

Existem muitos pacotes de software que você pode usar para fins de apresentação. Claro, não é obrigatório usar software para sua apresentação, mas o efeito é muito maior quando você usa essas ferramentas para seu propósito. Muitas dessas ferramentas de software são equipadas com recursos e facilidades para tornar sua experiência de apresentação fácil e agradável.

Ter apenas uma ideia ou um produto para comunicar e um pacote de software para criar suas apresentações não o torna um apresentador eficaz. Para isso, você deve se preparar com antecedência e também desenvolver algumas habilidades. Vamos dar uma olhada em algumas das dicas que o ajudarão a se tornar um apresentador de primeira classe.

Diretrizes para projetar a apresentação

O design e o layout da apresentação têm um impacto em como o público a recebe. Portanto, você precisa se concentrar mais na clareza de sua apresentação e no conteúdo.

A seguir estão alguns pontos que você deve considerar ao projetar sua apresentação.

• Deduza os três principais objetivos que você deseja alcançar por meio de sua apresentação. Toda a apresentação deve se concentrar em atingir esses três objetivos. Se você não tiver certeza do que deseja alcançar, seu público pode facilmente perder o objetivo de sua apresentação.

• Entenda qual é o seu público. Pense por que eles estão lá para ver sua apresentação e suas expectativas. Estude a experiência do público com antecedência, se possível. Ao fazer a apresentação, certifique-se de comunicar a eles que eles estão 'selecionados' para esta apresentação.

• Tenha uma lista de pontos que você deseja comunicar ao seu público e priorize-os de acordo. Veja se há algum ponto que seja difícil de entender pelo público. Se houver tais pontos, agrupe-os ainda mais.

• Decida o tom que deseja usar na apresentação. Pode ser motivacional, informativo, comemorativo, etc.

• Prepare um discurso de abertura para a apresentação. Não gaste muito tempo nisso.

• Aponte todos os conteúdos resumidamente e explique-os conforme planejado.

• Faça uma sessão de perguntas e respostas (perguntas e respostas) no final da apresentação.

Escolha dos materiais de apresentação

Quando sua apresentação é apoiada por material adicional, você pode causar mais impacto no público. Relatórios, artigos e folhetos são apenas alguns exemplos.

Se sua apresentação for informativa e muitos dados forem apresentados, entregar uma cópia eletrônica ou impressa de sua apresentação é uma boa ideia.

A seguir estão algumas orientações sobre materiais de apresentação:

• Certifique-se de verificar o computador, projetor e conectividade de rede antes da apresentação. Tenho certeza que você não quer gastar a primeira metade de sua apresentação consertando isso na frente de seu público.

• Use um layout simples, mas consistente. Não sobrecarregue a apresentação com imagens e animações.

• Quando se trata de alocação de tempo, gaste de 3 a 5 minutos para cada slide. Cada slide deve ter, idealmente, cerca de 5-8 linhas de marcadores. Dessa forma, o público pode manter o foco e agarrar seus pontos.

• Não distribua o material complementar antes da apresentação. Eles podem ler o material durante a apresentação e perder o que você diz. Portanto, distribua o material após a apresentação.

Entrega de apresentação

Fazer a apresentação é a etapa mais importante do processo. É aqui que você faz o contato principal com o seu público. Considere os seguintes pontos para fazer uma apresentação eficaz.

• Esteja preparado para sua apresentação. Conclua a fase de design da apresentação e pratique algumas vezes antes de realmente fazê-la. Esta é a parte mais importante da sua apresentação. Conheça o conteúdo da sua apresentação dentro e fora. Quando você conhece sua apresentação, pode se recuperar se algo der errado.

• Use exemplos verdadeiros para explicar seus pontos. Se esses exemplos forem comuns a você e ao público, terá um grande impacto. Use suas experiências pessoais para mostrar-lhes o ponto de vista prático.

• Relaxar! Fique relaxado e calmo durante a apresentação. Sua linguagem corporal é muito importante para o público. Se eles o virem tenso, podem não receber o que você diz. Eles podem até julgar você!

• Use humor na apresentação. Use-o naturalmente para fazer seu ponto. Não tente fazer piadas quando não deveria.

• Preste atenção aos detalhes. Lembre-se do velho ditado; o diabo está nos detalhes. Escolha o local, as pessoas e os materiais com sabedoria.

Conclusão

Apresentar sua ideia para convencer o público é sempre um desafio.

Cada apresentação é uma experiência nova para todos nós. Portanto, você deve planejar suas apresentações com bastante antecedência.

Preste muita atenção aos pontos que discutimos acima e siga-os em sua próxima apresentação.

Good luck!

Introdução

Em qualquer setor, algumas das demandas que os gerentes enfrentam é que sejam eficazes em termos de custos. Além disso, eles também enfrentam desafios como analisar custos e lucros por produto ou consumidor, ser flexíveis para enfrentar os requisitos de negócios em constante alteração e estar informados sobre os processos de tomada de decisão de gestão e mudanças nas formas de fazer o negócio.

No entanto, alguns dos desafios que prendem os gerentes incluem a dificuldade em obter informações precisas, falta de aplicativos que imitem as práticas de negócios existentes e interfaces ruins. Quando alguns desafiadores estão impedindo um gerente, é aí que entra o Enterprise Resource Planning (ERP).

Ao longo dos anos, os aplicativos de negócios evoluíram de Sistemas de Informação de Gerenciamento sem suporte de decisão para Sistemas de Informação Corporativos, que oferecem algum suporte de decisão para Planejamento de Recursos Corporativos. O Enterprise Resource Planning é uma solução de software que atende às necessidades de uma organização, levando em consideração a visão do processo para atender aos objetivos de uma organização, incorporando todas as funções de uma organização.

Seu objetivo é facilitar o fluxo de informações entre todas as funções de negócios dentro dos limites da organização e gerenciar as conexões da organização com seus stakeholders externos.

Em suma, o software Enterprise Resource Planning tenta integrar todos os diferentes departamentos e funções de uma organização em um único sistema de computador para atender às várias necessidades desses departamentos.

A tarefa em mãos, de implementar um programa de software que cuide das necessidades do Departamento de Finanças juntamente com as necessidades do Departamento de Recursos Humanos e do Almoxarifado, parece impossível. Esses diferentes departamentos geralmente possuem um programa de software individual que é otimizado na forma como cada departamento funciona.

No entanto, se instalada corretamente, essa abordagem integrada pode ser muito econômica para uma organização. Com uma solução integrada, diferentes departamentos podem facilmente compartilhar informações e se comunicar uns com os outros.

O diagrama a seguir ilustra as diferenças entre sistemas não integrados e um sistema integrado para planejamento de recursos empresariais.

A força motriz por trás do ERP

Existem duas forças motrizes principais por trás do Enterprise Resource Planning para uma organização empresarial.

• Do ponto de vista empresarial, o Enterprise Resource Planning garante a satisfação do cliente, pois leva ao desenvolvimento do negócio, que é o desenvolvimento de novas áreas, novos produtos e novos serviços.

  Além disso, permite que as empresas enfrentem a concorrência para implementar o Enterprise Resource Planning e garante processos eficientes que impulsionam a empresa para a marcha mais alta.

• Em um sentido de TI: a maioria dos softwares não atende totalmente às necessidades de negócios e os sistemas legados de hoje são difíceis de manter. Além disso, hardware e software desatualizados são difíceis de manter.

Portanto, pelos motivos acima, o Enterprise Resource Planning é necessário para o gerenciamento no mundo dos negócios de hoje. O ERP é um software único, que lida com problemas como escassez de material, atendimento ao cliente, gerenciamento financeiro, questões de qualidade e problemas de estoque. Um sistema ERP pode ser o painel dos gerentes da era moderna.

Implementando Sistema ERP

A produção de software Enterprise Resource Planning (ERP) é complexa e também tem muitas implicações significativas para a prática de trabalho da equipe. Implementar o software também é uma tarefa difícil e que os especialistas de TI "internos" não podem realizar. Portanto, para implementar o software ERP, as organizações contratam empresas de consultoria terceirizadas ou um fornecedor de ERP.

Esta é a maneira mais econômica. O tempo gasto para implementar um sistema ERP depende do tamanho do negócio, do número de departamentos envolvidos, do grau de customização envolvido, da magnitude da mudança e da cooperação dos clientes no projeto.

Vantagens do sistema ERP

• Com o software Enterprise Resource Planning (ERP), é possível fazer previsões precisas. Quando níveis de estoque de previsão precisos são mantidos com eficiência máxima, isso permite que a organização seja lucrativa.

• A integração dos diversos departamentos garante comunicação, produtividade e eficiência.

• A adoção do software ERP elimina o problema de coordenação de mudanças entre muitos sistemas.

• O software ERP fornece uma visão de cima para baixo de uma organização, para que as informações estejam disponíveis para a tomada de decisões a qualquer hora e em qualquer lugar.

Desvantagens do sistema ERP

• A adoção de sistemas ERP pode ser cara.

• A falta de limites criados pelo software ERP em uma empresa pode causar problemas de quem assume a culpa, linhas de responsabilidade e moral dos funcionários.

Conclusão

Embora o emprego de um sistema ERP possa ser caro, ele oferece às organizações um sistema de baixo custo a longo prazo.

O software ERP funciona integrando todos os diferentes departamentos da organização em um sistema de computador, permitindo uma comunicação eficiente entre esses departamentos e, portanto, aumentando a produtividade.

As organizações devem tomar precauções extras quando se trata de escolher o sistema ERP correto para elas. Houve muitos casos em que as organizações perderam muito dinheiro por escolherem a solução ERP "errada" e um provedor de serviços para elas.

Introdução

Nos estágios iniciais de um projeto, processos complexos e os muitos riscos envolvidos tornam impossível modelar com precisão. Um modelo de projeto é necessário para uma gestão eficiente do projeto.

A Event Chain Methodology, uma técnica improvável de modelagem e análise de rede de cronograma, é uma solução para esse problema. Esta técnica é usada para gerenciar eventos e cadeias de eventos que influenciam os cronogramas do projeto.

Não é uma simulação nem um método de análise de risco, mas funciona usando metodologias existentes, como a Análise de Monte Carlo e a Bayesian Believe Network. Além disso, a metodologia da cadeia de eventos é usada para modelar probabilidades para diferentes negócios e muitos processos tecnológicos, um deles é o gerenciamento de projetos.

Princípios da Metodologia da Cadeia de Eventos

A Metodologia da Cadeia de Eventos é baseada em seis princípios principais

Princípio 1

Moment of Risk and State of Activity -Em um processo de projeto da vida real, uma tarefa ou atividade nem sempre é um procedimento contínuo. Também não é uniforme. Um fator que influencia as tarefas são os eventos externos, que por sua vez transformam as tarefas ou atividades de uma posição para outra.

Durante o curso de um projeto, o momento ou momento em que um evento ocorre é um componente muito importante do evento. Este momento ou momento é predominantemente probabilístico e pode ser caracterizado por distribuição estatística. Na maioria das vezes, esses eventos externos têm um impacto negativo no projeto.

Princípio 2

Event Chains -Um evento externo pode levar a outro evento e assim por diante. Isso cria cadeias de eventos. As cadeias de eventos têm um impacto significativo no curso de um projeto.

Por exemplo, qualquer alteração nos requisitos dos materiais necessários para o projeto pode causar o atraso da atividade. O gerente de projeto então aloca recursos de outra atividade. Isso leva a prazos perdidos e, eventualmente, leva ao fracasso do projeto.

Princípio 3

Monte Carlo Simulations - Na definição clara de eventos e cadeias de eventos, a Análise de Monte Carlo é utilizada para quantificar as consequências coletivas dos eventos.

A probabilidade de ocorrência dos riscos e os efeitos que eles podem ter são usados ​​como dados de entrada para a Análise de Monte Carlo. Esta análise fornece uma curva de probabilidade do cronograma do projeto.

Princípio 4

Critical Event Chains -Eventos críticos ou cadeias de eventos críticos são aqueles com o potencial de interferir mais em um projeto. Ao identificar esses eventos logo no início, é possível diminuir o efeito negativo que eles têm nos projetos.

Esses tipos de eventos podem ser detectados examinando as conexões entre os parâmetros primários do projeto.

Princípio 5

Performance Tracking With Event Chains -É importante para um gerente acompanhar o andamento de uma atividade ao vivo. Isso garante que as informações atualizadas sejam usadas para a Análise de Monte Carlo.

Portanto, durante a duração do projeto, a probabilidade de eventos pode ser calculada com mais precisão usando dados reais.

Princípio 6

Event Chain Diagrams -Os diagramas de cadeia de eventos representam os relacionamentos entre eventos e tarefas externos e como os dois afetam um ao outro. Essas cadeias são representadas por setas associadas a uma determinada atividade ou intervalo de tempo em um gráfico de Gantt.

Cada evento e cadeia de eventos é representado por uma cor diferente. Os eventos globais afetam todas as tarefas em um projeto, enquanto os eventos locais afetam apenas uma tarefa ou atividade em um projeto. Os diagramas da cadeia de eventos permitem a modelagem e análise simples de riscos.

Fenômeno da Metodologia da Cadeia de Eventos

O uso da Metodologia da Cadeia de Eventos no gerenciamento de projetos produz alguns fenômenos interessantes:

• Repeated Activity - Certos eventos externos causam a repetição de atividades que já foram concluídas.

  

• Event Chains and Risk Mitigation -Quando um evento ocorre durante o curso de um projeto, um plano de mitigação, que é uma atividade que amplia o cronograma do projeto, é traçado. Os mesmos planos de mitigação podem ser usados ​​para vários eventos.

• Resource Allocation Based on Events - Outro fenômeno que ocorre com a Event Chain Methodology é a realocação de recursos de uma atividade para outra.

Conclusão

Usando técnicas existentes, como a Análise de Monte Carlo, a Metodologia da Cadeia de Eventos gerencia eventos e cadeias de eventos subsequentes no gerenciamento de projetos.

Trabalhando por seis princípios, esta metodologia simplifica os riscos e reservas associados aos cronogramas de projetos. Portanto, os gerentes de projeto e outros gerentes seniores, que são responsáveis ​​pelas contas do projeto, devem ter um entendimento claro da Metodologia da Cadeia de Eventos.

Visto que a Metodologia da Cadeia de Eventos está intimamente relacionada a muitas outras técnicas usadas no gerenciamento de projetos, como Gráficos de Gantt e Análise de Monte Carlo, o gerenciamento de projetos deve ser completo com todas as técnicas e ferramentas de suporte para a Metodologia da Cadeia de Eventos.

Introdução

Existem muitas metodologias e técnicas utilizadas quando se trata de gerenciamento de projetos. Algumas dessas metodologias já existem há décadas e algumas delas são novas.

As últimas metodologias foram introduzidas no mundo do gerenciamento de projetos a fim de abordar algumas das dificuldades enfrentadas pelas antigas metodologias quando se trata de atender aos requisitos e desafios modernos do gerenciamento de projetos.

O gerenciamento extremo de projetos é uma das abordagens modernas de gerenciamento de projetos na indústria de software. Como todos sabemos, a indústria de software é um domínio que cresce e muda rapidamente.

Portanto, a maioria dos projetos de desenvolvimento de software tem requisitos de mudança desde o início até o final do projeto. Adicionar novos requisitos ou alterar os requisitos durante o período de execução do projeto é um dos principais desafios enfrentados pela abordagem tradicional de gerenciamento de projetos.

A nova abordagem, Extreme Project Management, aborda principalmente o aspecto da mudança de requisitos.

A definição

Vamos fazer uma comparação visual entre a abordagem de gerenciamento de projeto tradicional e a abordagem de gerenciamento de projeto extremo para entender claramente a natureza do gerenciamento de projeto extremo.

Na abordagem tradicional, as fases do projeto são semelhantes a abaixo

Na abordagem extrema, um projeto assumirá a seguinte forma

Ao comparar as duas representações visuais, você agora entenderá a dinâmica da abordagem extrema. Na metodologia de gerenciamento de projeto extremo, não há fases fixas do projeto e um conjunto fixo de diretrizes sobre como executar as atividades do projeto.

Em vez disso, a metodologia extrema se adapta à situação e executa a atividade do projeto da melhor maneira possível.

Por natureza, a metodologia de gerenciamento de projetos extremos não tem prazos longos ou datas de entrega. Os ciclos de entrega são mais curtos e geralmente são de 2 semanas.

Portanto, toda a equipe do projeto está focada em entregar o escopo da entrega no curto prazo. Isso permite que a equipe dê boas-vindas a qualquer mudança de escopo ou requisito para o próximo ciclo de entrega.

Gerenciamento de Projetos Extremo Vs Convencional

A melhor maneira de comparar o gerenciamento de projetos tradicional e o gerenciamento de projetos extremo é por meio de uma comparação entre música clássica e jazz. O gerenciamento extremo de projetos é como música jazz.

Os membros da equipe têm muita liberdade para adicionar sua variedade à equipe do projeto. Sempre que um membro da equipe sente que está tomando uma decisão que agregará valor ao projeto como um todo, ela é permitida pela gerência do projeto.

Além disso, cada indivíduo da equipe do projeto é responsável pela gestão de sua própria atribuição e pela qualidade da mesma.

Em contraste, a abordagem tradicional é muito mais simplificada e bem definida, na qual o gerente de projeto orienta toda a equipe em direção aos objetivos do projeto.

Na abordagem extrema de gerenciamento de projetos, os membros da equipe compartilham coletivamente as responsabilidades de gerenciamento de projetos.

The Mindset

A mentalidade é o fator mais crítico quando se trata de gerenciamento de projeto extremo. Em primeiro lugar, a equipe deve passar por um treinamento abrangente em abordagem extrema, a fim de compreender os princípios básicos e centrais da abordagem.

Nesse treinamento, os indivíduos também têm a oportunidade de se auto-avaliar e ver se estão se encaixando ou não.

Na abordagem extrema, as coisas são feitas de maneira totalmente diferente, quando comparadas às abordagens tradicionais. Portanto, mudar a mentalidade da equipe do projeto é um dos principais requisitos e responsabilidades da equipe de gerenciamento.

Quando se trata de mudar a mentalidade, considere as seguintes regras como as regras básicas para uma abordagem extrema para gerenciamento de projetos.

• Requisitos e atividades do projeto sendo caóticas é normal

• A incerteza é a característica mais certa de um projeto extremo

• Este tipo de projeto não é totalmente controlável

• A mudança é o rei e você precisa recebê-la de todas as maneiras possíveis

• A sensação de segurança é aumentada relaxando os controles do projeto

Auto Gerenciamento

O autogerenciamento é um dos principais aspectos do gerenciamento extremo de projetos. Como já elaboramos, não há autoridade central de gerenciamento de projetos em tais projetos. O gerente de projeto é apenas um facilitador e um mentor.

Portanto, as responsabilidades de gerenciamento do projeto são distribuídas entre os membros da equipe do projeto. Cada membro do projeto deve executar suas responsabilidades de gerenciamento e contribuir indiretamente para a função de gerenciamento do projeto.

Conclusão

O gerenciamento extremo de projetos é como viver em um planeta diferente. Você não pode comparar a abordagem extrema à abordagem tradicional e tentar encontrar uma trégua.

Portanto, passar da abordagem tradicional para a abordagem extrema não é tão fácil quanto mover do Windows para o Mac.

Se você tem a responsabilidade de gerenciar uma equipe por meio de uma abordagem extrema, primeiro veja se está pronto para o desafio. Faça um bom treinamento em gerenciamento de projetos extremos e aprenda o máximo que puder.

Nunca tente definir ou abordar tarefas extremas do projeto por meio de definições e abordagens convencionais.

Introdução

O gráfico de Gantt é um tipo de gráfico de barras usado para ilustrar cronogramas de projetos. Os gráficos de Gantt podem ser usados ​​em qualquer projeto que envolva esforço, recursos, marcos e entregas.

Atualmente, os gráficos de Gantt se tornaram a escolha popular dos gerentes de projeto em todos os campos.

Os gráficos de Gantt permitem que os gerentes de projeto acompanhem o andamento de todo o projeto. Por meio de gráficos de Gantt, o gerente de projeto pode controlar as tarefas individuais, bem como a progressão geral do projeto.

Além de rastrear a progressão das tarefas, os gráficos de Gantt também podem ser usados ​​para rastrear a utilização dos recursos no projeto. Esses recursos podem ser recursos humanos, bem como materiais usados.

O gráfico de Gantt foi inventado por um engenheiro mecânico chamado Henry Gantt em 1910. Desde a invenção, o gráfico de Gantt percorreu um longo caminho. Atualmente, ele assume diferentes formas, desde simples gráficos em papel até sofisticados pacotes de software.

O uso

Como já discutimos, os gráficos de Gantt são usados ​​para fins de gerenciamento de projetos. Para usar os gráficos de Gantt em um projeto, existem alguns requisitos iniciais atendidos pelo projeto.

Em primeiro lugar, o projeto deve ter uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) suficientemente detalhada.

Em segundo lugar, o projeto deve ter identificado seus marcos e entregas.

Em alguns casos, os gerentes de projeto tentam definir a estrutura de divisão do trabalho ao criar o gráfico de Gantt. Este é um dos erros frequentemente praticados no uso de gráficos de Gantt. Os gráficos de Gantt não são projetados para auxiliar o processo de EAP; em vez disso, os gráficos de Gantt são para rastreamento do progresso da tarefa.

Os gráficos de Gantt podem ser usados ​​com sucesso em projetos de qualquer escala. Ao usar gráficos de Gantt para grandes projetos, pode haver uma complexidade aumentada ao rastrear as tarefas.

Este problema de complexidade pode ser superado com sucesso usando pacotes de software de computador projetados para oferecer funcionalidades de gráfico de Gantt.

Ferramentas Disponíveis

Existem dezenas de ferramentas de gráfico de Gantt que podem ser usadas para o rastreamento de projetos com sucesso. Essas ferramentas geralmente variam de acordo com o recurso oferecido.

O tipo mais simples de gráfico de Gantt pode ser criado usando uma ferramenta de software como o Microsoft Excel. Nesse caso, qualquer ferramenta de planilha pode ser usada para projetar um modelo de gráfico de Gantt.

Se o projeto for de pequena escala e não envolver muitas tarefas paralelas, um gráfico de Gantt baseado em planilha pode ser o tipo mais eficaz.

O Microsoft Project é uma das principais ferramentas de gráfico de Gantt usadas hoje. Especialmente para projetos de desenvolvimento de software, os gráficos de Gantt baseados em MS Project são essenciais para rastrear as centenas de tarefas paralelas envolvidas no ciclo de vida de desenvolvimento de software.

Existem muitas outras ferramentas de gráfico de Gantt disponíveis gratuitamente e por um preço. Os recursos oferecidos por essas ferramentas vão desde os mesmos recursos oferecidos pelos gráficos de Gantt baseados no Excel até os gráficos de Gantt do MS Project. Essas ferramentas vêm com diferentes preços e níveis de recursos, de modo que se pode selecionar a ferramenta de gráfico de Gantt adequada para o propósito em questão.

Criando o seu próprio

Às vezes, alguém pode decidir criar sua própria ferramenta de gráfico de Gantt sem comprar uma existente. Se for esse o caso, em primeiro lugar, deve-se pesquisar na Internet os modelos de gráfico de Gantt gratuitos.

Dessa forma, pode-se realmente encontrar o modelo de gráfico de Gantt exato (provavelmente no Excel) necessário para o propósito. No caso, se nenhuma correspondência for encontrada, então é sensato criar a sua própria.

O Excel é a ferramenta mais popular para a criação de gráficos de Gantt personalizados. Claro, pode-se criar um gráfico de Gantt do zero no Excel, mas é sempre aconselhável usar um complemento de gerenciamento de projetos no Excel para criar gráficos de Gantt.

Esses complementos de gerenciamento de projeto são publicados pela Microsoft e outras empresas terceirizadas.

Vantagens desvantagens

A capacidade de compreender o status geral de um projeto e suas tarefas de uma só vez é a principal vantagem do uso de uma ferramenta de gráfico de Gantt. Portanto, a alta gerência ou os patrocinadores do projeto podem tomar decisões informadas apenas olhando para a ferramenta de gráfico de Gantt.

Os gráficos de Gantt baseados em software são capazes de mostrar as dependências de tarefas em um cronograma de projeto. Isso ajuda a identificar e manter o caminho crítico do cronograma de um projeto.

As ferramentas do gráfico de Gantt podem ser usadas como a única entidade para gerenciar pequenos projetos. Para pequenos projetos, nenhuma outra documentação pode ser necessária; mas para grandes projetos, a ferramenta de gráfico de Gantt deve ser apoiada por outros meios de documentação.

Para grandes projetos, as informações exibidas nos gráficos de Gantt podem não ser suficientes para a tomada de decisão.

Embora os gráficos de Gantt representem com precisão os aspectos de custo, tempo e escopo de um projeto, eles não entram em detalhes sobre o tamanho do projeto ou dos elementos de trabalho. Portanto, a magnitude das restrições e problemas pode ser facilmente mal interpretada.

Conclusão

As ferramentas de gráfico de Gantt facilitam a vida do gerente de projeto. Portanto, as ferramentas do gráfico de Gantt são importantes para a execução bem-sucedida do projeto.

Identificar o nível de detalhe necessário no cronograma do projeto é a chave ao selecionar uma ferramenta de gráfico de Gantt adequada para o projeto.

Não se deve complicar demais os cronogramas do projeto, usando gráficos de Gantt para gerenciar as tarefas mais simples.

Introdução

A fabricação just-in-time foi um conceito introduzido nos Estados Unidos pela empresa automotiva Ford. Ele funciona com base na demanda puxada, ao contrário das técnicas até então utilizadas, que funcionavam na base do impulso da produção.

Para elaborar mais, na manufatura just-in-time (coloquialmente referida como sistemas de produção JIT), os pedidos reais ditam o que deve ser fabricado, de modo que a quantidade exata seja produzida no momento exato que é necessário.

A fabricação just-in-time anda de mãos dadas com conceitos como Kanban, melhoria contínua e gestão da qualidade total (TQM).

A produção just-in-time requer um planejamento intrincado em termos de políticas de compras e processo de fabricação para que sua implementação seja um sucesso.

Os sistemas de suporte tecnológico altamente avançado fornecem o back-up necessário que a fabricação Just-in-time exige, sendo o software de programação de produção e o intercâmbio eletrônico de dados os mais procurados.

Vantagens Sistemas Just-In-Time

A seguir estão as vantagens de adotar sistemas de manufatura just-in-time

• A fabricação just-in-time mantém os custos de manutenção de estoque ao mínimo. A liberação do espaço de armazenamento resulta em uma melhor utilização do espaço e, portanto, tem um impacto favorável no aluguel pago e em quaisquer prêmios de seguro que, de outra forma, precisariam ser pagos.

• A fabricação just-in-time elimina desperdícios, como produtos desatualizados ou expirados; não entre nesta equação.

• Como nessa técnica, apenas os estoques essenciais são obtidos, menos capital de giro é necessário para financiar as compras. Aqui, um nível mínimo de novo pedido é definido e, apenas quando essa marca é atingida, novos estoques são pedidos, tornando isso uma vantagem para o gerenciamento de estoque também.

• Devido ao já mencionado baixo nível de ações mantidas, o retorno sobre o investimento das organizações (referido como ROI, no jargão administrativo) seria geralmente alto.

• Como a produção just-in-time funciona com base na demanda, todas as mercadorias feitas seriam vendidas e, portanto, incorpora mudanças na demanda com surpreendente facilidade. Isso o torna especialmente atraente hoje, onde a demanda do mercado é volátil e um tanto imprevisível.

• A fabricação just-in-time incentiva o conceito de 'tempo certo na primeira vez', de forma que os custos de inspeção e retrabalho sejam minimizados.

• Produtos de alta qualidade e maior eficiência podem ser obtidos seguindo um sistema de produção just-in-time.

• Relacionamentos próximos são promovidos ao longo da cadeia de produção sob um sistema de manufatura just-in-time.

• A comunicação constante com o cliente resulta em alta satisfação do cliente.

• A superprodução é eliminada quando a fabricação just-in-time é adotada.

Desvantagens

A seguir estão as desvantagens de adotar sistemas de fabricação just-in-time

• A fabricação just-in-time oferece tolerância zero para erros, pois torna o retrabalho muito difícil na prática, já que o estoque é reduzido ao mínimo.

• Existe uma grande dependência de fornecedores, cujo desempenho geralmente está fora da competência do fabricante.

• Por não haver buffers para atrasos, podem ocorrer paradas de produção e inatividade da linha, o que teria um efeito prejudicial nas finanças e no equilíbrio do processo de produção.

• A organização não seria capaz de atender a um aumento inesperado nos pedidos devido ao fato de não haver excesso de produtos de acabamento.

• Os custos de transação seriam relativamente altos, já que transações frequentes seriam feitas.

• A fabricação just-in-time pode ter certos efeitos prejudiciais ao meio ambiente devido às entregas frequentes que resultariam no aumento do uso de transporte, que por sua vez consumiria mais combustíveis fósseis.

Precauções

A seguir estão os itens a serem lembrados ao implementar um sistema de manufatura just-in-time

• A adesão e o apoio da administração em todos os níveis da organização são necessários; se um sistema de manufatura just-in-time deve ser adotado com sucesso.

• Recursos adequados devem ser alocados, de modo a obter software tecnologicamente avançado, que geralmente é necessário para que um sistema just-in-time seja um sucesso.

• Construir um relacionamento próximo e de confiança com fornecedores de renome e testados pelo tempo minimizará atrasos inesperados no recebimento de estoque.

• A fabricação just-in-time não pode ser adotada da noite para o dia. Requer compromisso em termos de tempo e ajustes na cultura corporativa seriam necessários, pois é totalmente diferente dos processos de produção tradicionais.

• O processo de fluxo de design precisa ser redesenhado e os layouts precisam ser reformatados, de modo a incorporar a manufatura just-in-time.

• Os tamanhos dos lotes precisam ser minimizados.

• A capacidade da estação de trabalho deve ser equilibrada sempre que possível.

• A manutenção preventiva deve ser realizada, de forma a minimizar as quebras da máquina.

• Os tempos de configuração devem ser reduzidos sempre que possível.

• Programas de melhoria da qualidade devem ser adotados, de forma que práticas de controle de qualidade total possam ser adotadas.

• A redução nos prazos de entrega e nas entregas frequentes deve ser incorporada.

• O desperdício de movimento deve ser minimizado, de modo que a incorporação de correias transportadoras pode ser uma boa ideia ao implementar um sistema de manufatura just-in-time.

Conclusão

A manufatura just-in-time é uma filosofia que foi implementada com sucesso em muitas organizações de manufatura.

É um sistema ideal que reduz o estoque e, ao mesmo tempo, responde cada vez mais às necessidades do cliente, o que não quer dizer que tenha suas armadilhas.

No entanto, essas desvantagens podem ser superadas com um pouco de premeditação e muito comprometimento em todos os níveis da organização.

Introdução

A gestão do conhecimento é uma atividade praticada por empresas em todo o mundo. No processo de gestão do conhecimento, essas empresas reúnem informações de forma abrangente, usando vários métodos e ferramentas.

Em seguida, as informações coletadas são organizadas, armazenadas, compartilhadas e analisadas usando técnicas definidas.

A análise dessas informações será baseada em recursos, documentos, pessoas e suas habilidades.

As informações devidamente analisadas serão então armazenadas como 'conhecimento' da empresa. Esse conhecimento é posteriormente usado para atividades como tomada de decisão organizacional e treinamento de novos membros da equipe.

Tem havido muitas abordagens para a gestão do conhecimento desde os primeiros dias. A maioria das primeiras abordagens consistia em armazenamento e análise manual de informações. Com a introdução dos computadores, a maioria dos processos de gerenciamento e conhecimento organizacional foram automatizados.

Portanto, o armazenamento, a recuperação e o compartilhamento de informações se tornaram convenientes. Hoje em dia, a maioria das empresas possui sua própria estrutura de gestão do conhecimento.

A estrutura define os pontos de coleta de conhecimento, técnicas de coleta, ferramentas usadas, ferramentas e técnicas de armazenamento de dados e mecanismo de análise.

O Processo de Gestão do Conhecimento

O processo de gestão do conhecimento é universal para qualquer empresa. Às vezes, os recursos usados, como ferramentas e técnicas, podem ser exclusivos do ambiente organizacional.

O processo de Gestão do Conhecimento possui seis etapas básicas auxiliadas por diferentes ferramentas e técnicas. Quando essas etapas são seguidas sequencialmente, os dados se transformam em conhecimento.

Etapa 1: coleta

Esta é a etapa mais importante do processo de gestão do conhecimento. Se você coletar dados incorretos ou irrelevantes, o conhecimento resultante pode não ser o mais preciso. Portanto, as decisões tomadas com base em tal conhecimento também podem ser imprecisas.

Existem muitos métodos e ferramentas usados ​​para a coleta de dados. Em primeiro lugar, a coleta de dados deve ser um procedimento no processo de gestão do conhecimento. Esses procedimentos devem ser devidamente documentados e seguidos pelas pessoas envolvidas no processo de coleta de dados.

O procedimento de coleta de dados define certos pontos de coleta de dados. Alguns pontos podem ser o resumo de certos relatórios de rotina. Por exemplo, o relatório mensal de vendas e os relatórios de presença diária podem ser dois bons recursos para a coleta de dados.

Com os pontos de coleta de dados, as técnicas e ferramentas de extração de dados também são definidas. Como exemplo, o relatório de vendas pode ser um relatório em papel, onde um operador de entrada de dados precisa alimentar os dados manualmente para um banco de dados, enquanto o relatório de atendimento diário pode ser um relatório online onde é armazenado diretamente no banco de dados.

Além dos pontos de coleta de dados e mecanismo de extração, o armazenamento de dados também é definido nesta etapa. A maioria das organizações agora usa um aplicativo de banco de dados de software para essa finalidade.

Etapa 2: Organização

Os dados coletados precisam ser organizados. Essa organização geralmente acontece com base em certas regras. Essas regras são definidas pela organização.

Por exemplo, todos os dados relacionados a vendas podem ser arquivados juntos e todos os dados relacionados à equipe podem ser armazenados na mesma tabela de banco de dados. Esse tipo de organização ajuda a manter os dados com precisão em um banco de dados.

Se houver muitos dados no banco de dados, técnicas como 'normalização' podem ser usadas para organizar e reduzir a duplicação.

Dessa forma, os dados são organizados de forma lógica e relacionados uns com os outros para fácil recuperação. Quando os dados passam pela etapa 2, eles se tornam informações.

Etapa 3: Resumindo

Nesta etapa, as informações são resumidas de forma a captar sua essência. As informações extensas são apresentadas em formato tabular ou gráfico e armazenadas de forma adequada.

Para resumir, existem muitas ferramentas que podem ser usadas, como pacotes de software, gráficos (Pareto, causa e efeito) e diferentes técnicas.

Etapa 4: Analisando

Nesta fase, as informações são analisadas a fim de encontrar as relações, redundâncias e padrões.

Um especialista ou uma equipe de especialistas deve ser designada para esse propósito, pois a experiência da pessoa / equipe desempenha um papel vital. Normalmente, existem relatórios criados após a análise das informações.

Etapa 5: Sintetizando

Nesse ponto, a informação se torna conhecimento. Os resultados da análise (geralmente os relatórios) são combinados para derivar vários conceitos e artefatos.

Um padrão ou comportamento de uma entidade pode ser aplicado para explicar outra e, coletivamente, a organização terá um conjunto de elementos de conhecimento que podem ser usados ​​em toda a organização.

Esse conhecimento é então armazenado na base de conhecimento organizacional para uso posterior.

Normalmente, a base de conhecimento é uma implementação de software que pode ser acessada de qualquer lugar pela Internet.

Você também pode comprar esse software de base de conhecimento ou baixar uma implementação de código aberto do mesmo gratuitamente.

Etapa 6: tomada de decisão

Nesta fase, o conhecimento é utilizado para a tomada de decisões. A título de exemplo, ao estimar um tipo específico de projeto ou tarefa, pode-se utilizar o conhecimento relacionado às estimativas anteriores.

Isso acelera o processo de estimativa e adiciona alta precisão. É assim que a gestão do conhecimento organizacional agrega valor e economiza dinheiro no longo prazo.

Conclusão

A gestão do conhecimento é uma prática essencial para organizações empresariais. O conhecimento organizacional agrega benefícios de longo prazo à organização em termos de finanças, cultura e pessoas.

Portanto, todas as organizações maduras devem tomar as medidas necessárias para a gestão do conhecimento, a fim de aprimorar as operações de negócios e a capacidade geral da organização.

Introdução

Quando se trata de gerenciamento de atividades de projeto, o sequenciamento de atividades é uma das principais tarefas. Entre muitos outros parâmetros, float é um dos conceitos-chave usados ​​na programação do projeto.

Float pode ser usado para facilitar a liberdade para uma tarefa particular. Vamos dar uma olhada no float em detalhes.

Flutuador

Quando se trata de cada atividade do projeto, existem quatro parâmetros para cada uma relacionados aos cronogramas. Esses são definidos como:

• Earliest start time (ES) - A primeira vez, uma atividade pode começar assim que as atividades dependentes anteriores terminarem.

• Earliest finish time (EF) - Esta seria a duração da atividade do ES +.

• Latest finish time (LF) - A última vez que uma atividade pode terminar sem atrasar o projeto.

• Latest start time (LS) - Isso seria LF - duração da atividade.

O tempo de flutuação para uma atividade é o tempo entre o primeiro (ES) e o último (LS) de início ou entre o primeiro (EF) e o último (LF) de término. Durante o tempo de folga, uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de término do projeto. Em uma ilustração, é assim que parece:

Leads e Lags

Leads e Lags são tipos de float. Vamos dar um exemplo para entender isso.

No gerenciamento de projetos, existem quatro tipos de dependências:

• Finish to Start (FS) - A tarefa posterior não começa até que a tarefa anterior seja concluída

• Finish to Finish (FF) - A tarefa posterior não termina até que a tarefa anterior seja concluída

• Start to Start (SS) - A tarefa posterior não começa até que a tarefa anterior comece

• Start to Finish (SF) - A tarefa posterior não termina antes do início da tarefa anterior

Considere o cenário de construção de duas paredes idênticas da mesma casa usando o mesmo material. Digamos que construir a primeira parede é a tarefa A e construir a segunda é a tarefa B. O engenheiro deseja atrasar a tarefa B por dois dias. Isso se deve ao fato de que o material usado para A e B são de um novo tipo, então o engenheiro quer aprender com A e então aplicar se houver alguma coisa para B. Portanto, as duas tarefas A e B têm uma relação SS .

O tempo entre as datas de início das duas tarefas pode ser definido como um atraso (2 dias neste caso).

Se a relação entre as tarefas A e B for do término ao início (FS), a 'liderança' pode ser ilustrada como:

A tarefa B foi iniciada antes da tarefa A com uma 'liderança'.

Conclusão

Para um gerente de projeto, os conceitos de flutuação, liderança e atraso têm muito significado e sentido. Esses aspectos das tarefas são importantes para calcular as variações do cronograma do projeto e, eventualmente, o tempo de conclusão do projeto.

Introdução

O gerenciamento é a função central de qualquer organização. A gestão é responsável pelo bem-estar da empresa e de seus stakeholders, como investidores e colaboradores.

Portanto, a gestão deve ser um conjunto de pessoas capacitadas, experientes e motivadas, que farão o que for necessário para o melhor interesse da empresa e dos stakeholders.

As melhores práticas geralmente são resultados da gestão do conhecimento. As melhores práticas são as práticas reutilizáveis ​​da organização que tiveram sucesso nas respectivas funções.

Existem dois tipos de práticas recomendadas em uma organização:

• Internal best practices - As melhores práticas internas são originadas pelos esforços internos de gestão do conhecimento.

• External (industry) best practices - As melhores práticas externas são adquiridas para a empresa por meio da contratação de funcionários qualificados, qualificados e experientes e por meio de treinamentos externos.

Quando se trata de melhores práticas de gerenciamento, existem muitas. Eles podem ser subdivididos em diferentes subdomínios dentro da gestão, como recursos humanos, técnicos, etc.

Mas, neste breve artigo, tomamos o gerenciamento como uma prática geral e não entraremos em detalhes sobre diferentes subdomínios.

As Áreas Principais

Quando se trata de melhores práticas de gestão, podemos identificar cinco áreas distintas onde as melhores práticas podem ser aplicadas.

1 - Comunicação

A gestão consiste na comunicação com os funcionários e clientes. A comunicação eficaz é fundamental quando se trata de uma gestão bem-sucedida.

A gestão deve ter um conjunto de melhores práticas definidas para uma comunicação clara e eficaz de / para a equipe e os clientes.

2 - Liderando pelo Exemplo

Respeito é algo que você deve conquistar em um ambiente corporativo. Liderar por meio de exemplos é a melhor maneira de fazer isso. Defina e cumpra a liderança por meio de práticas recomendadas de exemplo e também certifique-se de que seus subordinados façam o mesmo.

3 - Definição e exigência de metas realistas

Metas realistas podem aumentar o moral corporativo. Na maioria das vezes, as organizações falham devido a metas e objetivos irrealistas e inatingíveis.

Existem muitas práticas recomendadas sobre como definir metas e objetivos, como a análise SWAT. Uma vez que as metas são o fator impulsionador da sua organização, você precisa fazer uso de todas as melhores práticas possíveis para o estabelecimento de metas.

4 - Estilo de gerenciamento aberto

Quando seu estilo de gestão é aberto e transparente, os outros o respeitam mais. Além disso, as informações fluem diretamente das áreas problemáticas para você.

Sempre tente seguir as políticas de portas abertas que não restrinjam seus subordinados a virem até você diretamente.

5 - Planejamento Estratégico

Esta é a área de melhores práticas mais importante quando se trata de benefícios de longo prazo para a empresa. Normalmente, pessoas experientes em administração, como Jack Welch, têm suas próprias melhores práticas de planejamento estratégico corporativo.

É sempre uma boa ideia aprender essas ideias com pessoas excepcionais e aplicá-las em seu próprio contexto.

As ferramentas

Existem muitas ferramentas que um gerente pode usar para praticar as melhores práticas de gerenciamento. A seguir estão algumas áreas onde você pode usar essas ferramentas.

avaliação comparativa

O benchmarking é um domínio em si. O benchmarking preciso ajuda você a entender a capacidade da sua empresa ou dos departamentos.

Os benchmarks podem então ser usados ​​para avaliar e avaliar o desempenho de sua empresa.

Previsão

Previsão, especialmente, previsão financeira é uma função chave para uma organização empresarial. Existem muitas ferramentas, como tabelas de preços, estimativas de esforço para previsões precisas.

Monitoramento de Desempenho

Matrix é uma das melhores práticas em monitoramento de desempenho. Além disso, você pode definir certos KPIs (Indicadores Chave de Desempenho) para medir e avaliar o desempenho de departamentos, funções e pessoas.

Teremos uma visão detalhada dos KPIs na próxima seção.

Indicadores-chave de desempenho (KPIs)

Esta é a forma mais eficaz de monitorar todos os aspectos de sua organização empresarial.

Você pode configurar KPIs para qualquer aspecto do negócio e começar a monitorar o andamento dos respectivos aspectos.

Como exemplo, você pode definir KPIs para metas de vendas e monitorar seu progresso ao longo do tempo. Quando os números de vendas não atendem aos KPIs, você pode examinar os problemas e corrigi-los.

Os KPIs usados ​​dependem do domínio do seu negócio. Quando os KPIs são definidos, eles devem se alinhar com seus objetivos gerais de negócios.

Conclusão

As organizações podem alcançar um grande sucesso empregando as melhores práticas de gerenciamento.

Essa é uma maneira de garantir que o mesmo erro não se repita. Uma vez que uma melhor prática é derivada por meio da gestão do conhecimento, ela deve ser devidamente documentada e integrada às funções relevantes da empresa.

As melhores práticas devem ser incluídas nos treinamentos corporativos regularmente.

Introdução

Em uma organização, os gerentes desempenham muitas funções e desempenham muitos papéis. Eles são responsáveis ​​por lidar com muitas situações e essas situações geralmente são diferentes umas das outras.

Quando se trata de lidar com tais situações, os gerentes usam seus próprios estilos de gestão.

Alguns estilos de gerenciamento podem ser os melhores para a situação e outros não. Portanto, a consciência sobre os diferentes tipos de estilos de gestão ajudará os gerentes a lidar com diferentes situações da maneira ideal.

Em suma, um estilo de gestão é um método de liderança usado por um gerente. Vamos dar uma olhada em quatro estilos de gestão principais praticados por gerentes em todo o mundo.

Autocrático

Nesse estilo de gestão, o gerente se torna o único tomador de decisões.

O gerente não se preocupa com os subordinados e seu envolvimento na tomada de decisões. Portanto, as decisões refletem a personalidade e a opinião do gerente.

A decisão não reflete a opinião coletiva da equipe. Em alguns casos, esse estilo de gestão pode mover uma empresa em direção a seus objetivos rapidamente e pode lutar em um momento desafiador.

Se o gerente tem uma grande personalidade, experiência e exposição, as decisões tomadas por ele podem ser melhores do que a tomada de decisão coletiva. Por outro lado, os subordinados podem se tornar dependentes das decisões do gerente e podem exigir supervisão completa.

Existem dois tipos de gerentes autocráticos:

• Directive autocrat. Esse tipo de gerente toma suas decisões sozinho e supervisiona de perto os subordinados.

• Permissive autocrat. Esse tipo de gerente toma suas decisões sozinho, mas permite que os subordinados executem as decisões livremente.

Democrático

Nesse estilo, o gerente está aberto às opiniões dos outros e acolhe sua contribuição no processo de tomada de decisão. Portanto, toda decisão é tomada com o acordo da maioria.

As decisões tomadas refletem a opinião da equipe. Para que esse estilo de gerenciamento funcione com sucesso, uma comunicação robusta entre os gerentes e os subordinados é uma obrigação.

Esse tipo de gerenciamento é mais bem-sucedido quando se trata de tomada de decisão em um assunto complexo, em que é necessária uma série de pareceres e opiniões de especialistas.

Antes de tomar uma decisão de negócios, geralmente ocorre uma série de reuniões ou sessões de brainstorming nas organizações. Essas reuniões são devidamente planejadas e documentadas.

Portanto, a organização sempre pode voltar ao processo de tomada de decisão e ver as razões por trás de certas decisões. Devido ao caráter coletivo, esse estilo de gestão proporciona mais satisfação aos colaboradores.

Se a tomada de decisões através do estilo democrático demorar muito para uma situação crítica, então é hora de empregar o estilo de gestão autocrata antes que seja tarde demais.

Paternalista

Este é um dos tipos de gestão ditatorial. As decisões tomadas geralmente são no melhor interesse da empresa, bem como dos funcionários.

Quando a direção toma uma decisão, ela é explicada aos funcionários e também obtém seu apoio.

Nesse estilo de gestão, o equilíbrio entre vida profissional e pessoal é enfatizado e, eventualmente, mantém o moral elevado dentro da organização. No longo prazo, isso garante a fidelidade dos funcionários.

Uma desvantagem desse estilo é que os funcionários podem se tornar dependentes dos gerentes. Isso limitará a criatividade dentro da organização.

Laissez-faire

Nesse tipo de gestão, o gestor é um facilitador para a equipe. Os funcionários assumem a responsabilidade por diferentes áreas de seu trabalho. Sempre que os funcionários encontram um obstáculo, o gerente intervém e o remove. Nesse estilo, o funcionário é mais independente e assume suas responsabilidades. O gerente tem apenas algumas pequenas tarefas gerenciais para realizar.

Quando comparado com outros estilos, uma comunicação mínima ocorre neste estilo de gestão entre os funcionários e os gerentes.

Esse estilo de gestão é o mais adequado para empresas como empresas de tecnologia, onde há funcionários altamente profissionais e criativos.

Conclusão

Diferentes estilos de gerenciamento são capazes de lidar com diferentes situações e resolver diferentes problemas.

Portanto, um gerente deve ser uma pessoa dinâmica, que conhece muitos tipos de estilos de gestão.

Introdução

Existem vários tipos e filosofias de gestão usados ​​no mundo dos negócios. Esses tipos de gerenciamento diferem uns dos outros.

Em alguns casos, alguns desses tipos de gerenciamento podem ser combinados para criar algo personalizado para um requisito específico.

O gerenciamento por objetivos (MBO) é um dos tipos de gerenciamento mais usados. A popularidade e os resultados comprovados são os principais motivos por que todos adotam essa técnica em sua organização.

Tão válido quanto para muitos tipos de gestão, o MBO é uma abordagem sistemática e organizada que enfatiza o cumprimento de metas. No longo prazo, isso permite que a administração mude a mentalidade da organização para se tornar mais orientada para os resultados.

Os conceitos

O objetivo central da gestão por objetivos é o alinhamento das metas da empresa e dos objetivos subordinados de forma adequada, de forma que todos na organização trabalhem para alcançar o mesmo objetivo organizacional. Para identificar os objetivos organizacionais, a alta administração costuma seguir técnicas como GQM (Goal, Questions and Metrics).

Para definir os objetivos para os funcionários, as seguintes etapas são seguidas:

• A gestão divide as metas organizacionais e atribui partes aos gerentes seniores.

• Os gerentes seniores, então, derivam objetivos para atingirem as metas organizacionais atribuídas. É aqui que os gerentes seniores atribuem os objetivos à gestão operacional.

• O gerenciamento operacional então divide seus objetivos e identifica as atividades necessárias para alcançá-los. Esses sub-objetivos e atividades são então atribuídos ao restante da equipe.

• Quando os objetivos e as atividades são atribuídos, a administração fornece fortes contribuições para identificar claramente os objetivos, o prazo para conclusão e as opções de rastreamento.

• Cada objetivo é devidamente monitorado e a administração fornece feedback periódico ao proprietário do objetivo.

• Na maioria das vezes, a organização define processos e procedimentos a fim de rastrear os objetivos e feedback.

• No final do período acordado (geralmente um ano), o cumprimento do objetivo é revisado e uma avaliação é realizada. Normalmente, os resultados desta avaliação são usados ​​para determinar os aumentos salariais para o ano seguinte e bônus relevantes para os funcionários.

A armadilha da atividade é um dos problemas que impedem o sucesso do processo de MBO. Isso acontece quando os funcionários estão mais focados nas atividades diárias do que nos objetivos de longo prazo. Atividades sobrecarregadas são resultado de ciclos viciosos e esse ciclo deve ser quebrado por meio de um planejamento adequado.

O foco

No MBO, o foco da gestão está no resultado, não na atividade. As tarefas são delegadas por meio de negociações e não há um roteiro fixo para a implementação. A implementação é feita de forma dinâmica e adequada à situação.

Quando usar o MBO?

Embora o MBO seja extremamente orientado para os resultados, nem todas as empresas podem se beneficiar das implementações do MBO. O MBO é mais adequado para empresas baseadas no conhecimento, onde a equipe é bastante competente no que faz.

Principalmente, se a administração planeja implantar uma cultura de autoliderança entre os funcionários, o MBO é a melhor forma de iniciar esse processo.

Responsabilidade dos Indivíduos

Uma vez que os indivíduos têm poderes para realizar tarefas e responsabilidades extensas sob o MBO, as responsabilidades individuais desempenham um papel vital para o sucesso do MBO.

Na MBO, existe um vínculo construído entre o pensamento estratégico da alta administração e a execução operacional dos níveis inferiores da hierarquia.

A responsabilidade de atingir os objetivos é passada da organização para cada indivíduo da organização.

O gerenciamento por objetivos é alcançado principalmente por meio do autocontrole. Hoje em dia, principalmente em organizações baseadas no conhecimento, os funcionários são autogestionários, capazes de tomar suas próprias decisões. Em tais organizações, a administração deve fazer três perguntas básicas a seus funcionários.

• Quais devem ser suas responsabilidades?

• Que informações são exigidas por você da administração e dos pares?

• Que informações você deve fornecer à gerência e aos pares em troca?

Conclusão

O gerenciamento por objetivos tornou-se uma prática de fato para o gerenciamento em organizações baseadas no conhecimento, como empresas de desenvolvimento de software. Os funcionários recebem responsabilidade e autoridade suficientes para atingir seus objetivos individuais.

A realização de objetivos individuais eventualmente contribui para atingir as metas organizacionais. Portanto, deve haver um processo forte e robusto de avaliação das realizações objetivas de cada indivíduo.

Este processo de revisão deve ocorrer periodicamente e feedback suficiente garantirá que os objetivos individuais estejam em sintonia com as metas organizacionais.

Introdução

Tendo recebido o nome de um principado famoso por seus cassinos, o termo Análise de Monte Carlo evoca imagens de uma estratégia intrincada que visa maximizar os ganhos em um jogo de cassino.

No entanto, a Análise de Monte Carlo refere-se a uma técnica em gerenciamento de projetos em que um gerente calcula e calcula o custo total do projeto e o cronograma do projeto várias vezes.

Isso é feito usando um conjunto de valores de entrada que foram selecionados após cuidadosa deliberação de distribuições de probabilidade ou custos potenciais ou durações potenciais.

Importância da Análise de Monte Carlo

A Análise de Monte Carlo é importante no gerenciamento de projetos, pois permite que um gerente de projeto calcule um custo total provável de um projeto, bem como encontre um intervalo ou uma data potencial de conclusão para o projeto.

Como uma Análise de Monte Carlo usa dados quantificados, isso permite que os gerentes de projeto se comuniquem melhor com a alta administração, especialmente quando esta está pressionando por datas de conclusão do projeto impraticáveis ​​ou custos de projeto irrealistas.

Além disso, esse tipo de análise permite que os gerentes de projeto quantifiquem os perigos e ambigüidades nos cronogramas do projeto.

Um exemplo simples da análise de Monte Carlo

Um gerente de projeto cria três estimativas para a duração do projeto: uma sendo a duração mais provável, uma sendo o pior cenário e a outra sendo o melhor cenário. Para cada estimativa, o gerente de projeto atribui a probabilidade de ocorrência.

O projeto envolve três tarefas:

• A primeira tarefa provavelmente levará três dias (probabilidade de 70%), mas também pode ser concluída em dois ou até quatro dias. A probabilidade de levar dois dias para ser concluído é de 10% e a probabilidade de levar quatro dias para ser concluído é de 20%.

• A segunda tarefa tem 60% de probabilidade de levar seis dias para ser concluída, e 20% de probabilidade de cada uma ser concluída em cinco ou oito dias.

• A tarefa final tem 80% de probabilidade de ser concluída em quatro dias, 5% de probabilidade de ser concluída em três dias e 15% de probabilidade de ser concluída em cinco dias.

Usando a Análise de Monte Carlo, uma série de simulações são feitas nas probabilidades do projeto. A simulação deve ser executada mil vezes ímpares e, para cada simulação, uma data de término é anotada.

Depois que a Análise de Monte Carlo for concluída, não haverá uma data única de conclusão do projeto. Em vez disso, o gerente de projeto tem uma curva de probabilidade que descreve as datas prováveis ​​de conclusão e a probabilidade de atingir cada uma.

Usando essa curva de probabilidade, o gerente de projeto informa à alta administração a data prevista de conclusão. O gerente de projeto escolheria a data com 90% de chance de atingi-la.

Portanto, pode-se dizer que usando a Análise de Monte Carlo, o projeto tem 90% de chance de ser concluído em X dias.

Da mesma forma, um gerente de projeto pode julgar o orçamento estimado para um projeto usando probabilidades para simular diferentes resultados finais e, por sua vez, usar as descobertas em uma curva de probabilidade.

Como a análise de Monte Carlo é realizada?

O exemplo acima continha apenas três tarefas. Na realidade, esses projetos contêm centenas, senão milhares de tarefas.

Usando a Análise de Monte Carlo, um gerente de projeto é capaz de derivar uma curva de probabilidade para mostrar a ambigüidade em torno da duração e os custos em torno dessas centenas ou milhares de tarefas.

Realizar simulações envolvendo centenas ou milhares de tarefas é um trabalho tedioso de ser feito manualmente.

Hoje existe um software de agendamento de gerenciamento de projetos que pode conduzir milhares de simulações e oferecer ao gerente de projetos diferentes resultados finais em uma curva de probabilidade.

Os diferentes tipos de distribuições / curvas de probabilidade

Uma Análise de Monte Carlo mostra a análise de risco envolvida em um projeto por meio de uma distribuição de probabilidade que é um modelo de valores possíveis.

Algumas das distribuições ou curvas de probabilidade comumente usadas para a Análise de Monte Carlo incluem:

• The Normal or Bell Curve - Nesse tipo de curva de probabilidade, os valores do meio são os mais prováveis ​​de ocorrer.

• The Lognormal Curve -Aqui os valores estão distorcidos. Uma Análise de Monte Carlo fornece esse tipo de distribuição de probabilidade para gerenciamento de projetos no setor imobiliário ou no setor de petróleo.

• The Uniform Curve -Todas as instâncias têm chances iguais de ocorrer. Esse tipo de distribuição de probabilidade é comum com custos de fabricação e receitas de vendas futuras de um novo produto.

• The Triangular Curve -O gerente de projeto insere os valores mínimo, máximo ou mais provável. A curva de probabilidade, triangular, exibirá valores em torno da opção mais provável.

Conclusão

A Análise de Monte Carlo é um método importante adotado pelos gerentes para calcular as muitas datas possíveis de conclusão do projeto e o orçamento mais provável necessário para o projeto.

Usando as informações coletadas por meio da Análise de Monte Carlo, os gerentes de projeto são capazes de fornecer à alta administração a evidência estatística para o tempo necessário para concluir um projeto, bem como propor um orçamento adequado.

Introdução

A motivação é um dos fatores-chave que nos levam a alcançar algo. Sem motivação, não faremos nada. Portanto, a motivação é um dos aspectos-chave quando se trata de gestão corporativa. Para alcançar os melhores resultados de negócios, a organização precisa manter os funcionários motivados.

Para motivar os funcionários, as organizações realizam diversas atividades. As atividades que as empresas realizam basicamente são os resultados e descobertas de certas teorias motivacionais.

A seguir estão as principais teorias motivacionais praticadas no mundo moderno:

As teorias

1. Teoria das Necessidades Adquiridas

De acordo com essa teoria, as pessoas são motivadas pela ganância de poder, conquistas e afiliação. Ao oferecer capacitação, títulos e outros tokens relacionados, as pessoas podem ser motivadas para fazer seu trabalho.

2. Teoria de Ativação

Os humanos podem ser despertados facilmente por sua natureza. Nesta teoria da motivação, a excitação é usada para manter as pessoas motivadas. Pegue um exército como exemplo. A excitação para eliminar o inimigo é um bom fator de motivação.

3. Afeta a Perseverança

Vamos dar um exemplo. Um funcionário é atraído por uma empresa devido à sua reputação. Uma vez que o funcionário começa a trabalhar, ele desenvolve lealdade para com a empresa. Posteriormente, devido a algum problema, a empresa perde sua reputação, mas a lealdade do funcionário permanece.

4. Consistência Atitude-Comportamento

Nesta teoria da motivação, o alinhamento de atitude e comportamento é usado para motivar as pessoas.

5. Teoria de atribuição

O desejo que as pessoas têm de atribuir é usado como um fator motivacional. Normalmente, as pessoas gostam de se atribuir a si mesmas e também aos outros em contextos diferentes. Essa necessidade é usada para motivação nesta teoria.

Por exemplo, ter o nome de alguém publicado em uma revista é uma boa motivação para a mesma pessoa se envolver mais na escrita.

6. Dissonância Cognitiva

Essa teoria enfatiza o fato de que o não alinhamento com algo pode deixar as pessoas desconfortáveis ​​e, eventualmente, motivá-las a fazer a coisa certa.

7. Teoria da Evolução Cognitiva

Essa pode ser considerada a teoria da motivação mais amplamente usada em muitos domínios. Quando selecionamos tarefas a serem concluídas, nós as dividimos para serem executáveis. A pessoa está motivada para fazer as tarefas porque são simplesmente realizáveis.

8. Teoria da Consistência

Essa teoria usa nossos valores internos para nos manter motivados. Por exemplo, se prometermos fazer algo, nos sentiremos mal por não fazê-lo.

9. Teoria de Controle

Dar o controle a alguém é uma das melhores maneiras de motivá-los. As pessoas ficam emocionadas por ter controle sobre as coisas.

10. Viés de desconfirmação

As pessoas podem ser motivadas mantendo-as em um ambiente alinhado com o que acreditam.

11. Teoria do Drive

A necessidade das pessoas de satisfazer suas necessidades é usada nesta teoria. Como exemplo, imagine um caso em que uma pessoa está com fome em uma casa desconhecida e encontra um pouco de comida embaixo da escada. Quando a mesma pessoa sente fome em alguma outra casa desconhecida, a pessoa pode olhar embaixo da escada.

12. Efeito do progresso dotado

Essa teoria da motivação usa o progresso como fator de motivação.

13. Teoria de fuga

Manter a pessoa no lugar errado pode motivá-la a fugir daquele lugar. Isso às vezes é usado em ambientes corporativos para que os funcionários descubram onde realmente pertencem.

14. Motivação Extrínseca

Essa também é uma das teorias mais utilizadas no mundo corporativo. O funcionário é motivado por meio de recompensas.

15. Teoria do estabelecimento de metas

O desejo de atingir metas é a força motriz por trás dessa teoria da motivação.

16. Modelo de Investimento

A organização faz com que os funcionários invistam em certas coisas. Se você investiu em algo, ficará motivado para aprimorá-lo e aprimorá-lo.

17. Psicologia Positiva

Dessa forma, os funcionários são motivados por fazê-los felizes quando se trata de meio ambiente, recompensas, espaço pessoal, etc.

18. Teoria da Reactância

Reduzir o salário de quem tem baixo desempenho e posteriormente estabelecer metas para recuperar o salário é um dos exemplos desse tipo de motivação.

Conclusão

As teorias da motivação sugerem muitas maneiras de manter os funcionários motivados no que fazem. Embora um gerente não seja obrigado a aprender todas essas teorias de motivação, ter uma ideia de certas teorias pode ser uma vantagem para as atividades do dia-a-dia.

Essas teorias fornecem aos gerentes um conjunto de técnicas que eles podem experimentar no ambiente corporativo. Algumas dessas teorias têm sido usadas nos negócios há décadas, embora não as conheçamos explicitamente.

Introdução

As técnicas da função de gerenciamento nunca estarão completas sem que o gerente e até mesmo vários outros funcionários sejam capazes de negociar com eficácia.

Qualquer organização funciona bem com base nas habilidades de seus funcionários. De habilidades de comunicação a habilidades de negociação, toda organização precisaria aprimorar essas habilidades em seus funcionários para garantir o funcionamento eficiente de uma organização empresarial.

Você precisa entender que essas habilidades de negociação não são muito difíceis de entender e só levarão tempo e alguns movimentos cuidadosos com a outra parte para que você possa fechar um bom negócio, aumentando assim em grande medida a produtividade dos funcionários.

Estágios de Negociação

A definição mais precisa de 'negociação' foi dada por Richard Shell em seu livro 'Bargaining for Advantage' como um processo de comunicação interativa que pode ocorrer sempre que queremos algo de outra pessoa ou outra pessoa deseja algo de nós.

Richard Shell então passou a descrever o processo de negociação em quatro etapas:

1. Preparação

Quando se trata de preparação, você basicamente precisa ter uma ideia clara de como proceder com seus pontos. Um dos segredos para uma negociação eficaz é ser capaz de expressar claramente suas necessidades e pensamentos para a outra parte.

É importante que você faça algumas pesquisas sobre a outra parte antes de iniciar o processo de negociação.

Desta forma, você será capaz de descobrir a reputação da outra parte e quaisquer táticas famosas usadas por ela para tentar fazer as pessoas concordarem.

Você estará então bem preparado para enfrentar o negociador com confiança. Ler sobre como negociar com eficácia o ajudará em grande medida.

2. Troca de informações

As informações que você fornece devem ser sempre bem pesquisadas e comunicadas de forma eficaz. Não tenha medo de fazer muitas perguntas.

Essa é a melhor maneira de entender o negociador e enxergar o negócio do seu ponto de vista. Se você tiver alguma dúvida, esclareça sempre.

3. Negociação

A fase de negociação pode ser considerada a mais importante das quatro fases. É aqui que a maior parte do trabalho é realizada por ambas as partes. É aqui que o negócio real começará a tomar forma. Os termos e condições são estabelecidos.

Barganhar nunca é fácil. Ambas as partes teriam que aprender a se comprometer em vários aspectos para chegar a um acordo final.

Isso significaria que cada parte teria que abrir mão de algo para ganhar outra. É essencial que você sempre tenha uma mente aberta e tenha tato e, ao mesmo tempo, não dê muito e se conforme com menos.

4. Fechamento e Compromisso

A fase final seria onde os últimos ajustes ao negócio são feitos pelas partes envolvidas, antes de fechar o negócio e depositar sua confiança um no outro para que cada um cumpra seu papel.

Essas quatro etapas têm se mostrado excelentes resultados se estudadas com cuidado e aplicadas. Muitas organizações usam essa estratégia para ajudar seus funcionários a negociar com sucesso.

Com o tempo, você descobrirá que domina a arte da negociação e será capaz de fechar um bom negócio sem muito esforço.

Negociando com eficácia

Para que a tarefa de negociação seja eficaz, você deve garantir sempre que não está sendo muito agressivo.

Às vezes, é fácil se deixar levar durante o processo e adotar uma abordagem agressiva para afirmar suas necessidades. Isso não vai funcionar. É vital que você esteja positivo sobre o processo de negociação.

Você precisa ter em mente que a outra parte também tem necessidades, ouça os pontos de vista e as opiniões do negociador e considere o negócio sob seu ângulo.

Você deve sempre garantir que conquistou a confiança dos negociadores e que eles sabem que você é confiável.

Você também precisaria trabalhar em suas habilidades de comunicação se quiser ser um bom negociador. Embora as palavras que saem de sua boca possam significar uma coisa, sua linguagem corporal pode ser bastante hostil.

Isso não será um bom presságio se um processo de negociação for bem-sucedido. Você sempre precisaria verificar sua linguagem corporal para garantir que não está enviando vibrações negativas, o que pode afastar o negociador completamente.

É essencial estar sempre agradável e calmo, não importa o quão estressante o processo possa ser. Essas duas habilidades, portanto, andam de mãos dadas até certo ponto.

Conclusão

Pode terminar com uma frase de Freund em 'Anatomy of a Merger' 1975: Em última análise, você não pode aprender técnicas de negociação em um livro. Você deve realmente negociar.

Isso por si só resume o fato de que a negociação requer prática. Aprender as técnicas e aplicá-las o tornará um profissional em negociação.

Introdução

Qualquer organização operacional deve ter sua própria estrutura para operar de forma eficiente. Para uma organização, a estrutura organizacional é uma hierarquia de pessoas e suas funções.

A estrutura organizacional de uma organização informa o caráter de uma organização e os valores em que ela acredita. Portanto, quando você faz negócios com uma organização ou consegue um novo emprego em uma organização, é sempre uma ótima ideia conhecer e compreender sua estrutura organizacional.

Dependendo dos valores organizacionais e da natureza do negócio, as organizações tendem a adotar uma das seguintes estruturas para fins de gestão.

Embora a organização siga uma estrutura particular, pode haver departamentos e equipes seguindo alguma outra estrutura organizacional em casos excepcionais.

Às vezes, algumas organizações podem seguir uma combinação das seguintes estruturas organizacionais também.

Tipos de estrutura organizacional

A seguir estão os tipos de estruturas organizacionais que podem ser observados nas organizações empresariais modernas.

Estruturas Burocráticas

As estruturas burocráticas mantêm hierarquias rígidas quando se trata de gestão de pessoas. Existem três tipos de estruturas burocráticas:

1 - Pre-bureaucratic structures

Este tipo de organização carece de padrões. Normalmente, esse tipo de estrutura pode ser observado em empresas start-up de pequena escala. Normalmente, a estrutura é centralizada e há apenas um tomador de decisões-chave.

A comunicação é feita em conversas individuais. Este tipo de estrutura é bastante útil para pequenas organizações, pois o fundador tem total controle sobre todas as decisões e operações.

2 - Bureaucratic structures

Essas estruturas possuem um certo grau de padronização. Quando as organizações se tornam complexas e grandes, estruturas burocráticas são necessárias para o gerenciamento. Essas estruturas são bastante adequadas para organizações altas.

3 - Post-bureaucratic Structures

As organizações que seguem estruturas pós-burocráticas ainda herdam as hierarquias rígidas, mas abertas a ideias e metodologias mais modernas. Eles seguem técnicas como gestão da qualidade total (TQM), gestão da cultura, etc.

Estrutura funcional

A organização é dividida em segmentos com base nas funções de gerenciamento. Isso permite que a organização aumente a eficiência desses grupos funcionais. Como exemplo, considere uma empresa de software.

Os engenheiros de software ocuparão apenas todo o departamento de desenvolvimento de software. Dessa forma, o gerenciamento desse grupo funcional torna-se fácil e eficaz.

As estruturas funcionais parecem ter sucesso em grandes organizações que produzem grandes volumes de produtos a baixo custo. O baixo custo pode ser alcançado por tais empresas devido às eficiências dentro dos grupos funcionais.

Além de tais vantagens, pode haver desvantagem de uma perspectiva organizacional se a comunicação entre os grupos funcionais não for eficaz. Nesse caso, a organização pode achar difícil atingir alguns objetivos organizacionais no final.

Estrutura Divisional

Esses tipos de organizações dividem as áreas funcionais da organização em divisões. Cada divisão está equipada com recursos próprios para funcionar de forma independente. Pode haver muitas bases para definir divisões.

As divisões podem ser definidas com base na base geográfica, produtos / serviços ou qualquer outra medida.

Como exemplo, considere uma empresa como a General Electrics. Pode ter divisão de microondas, divisão de turbina, etc., e essas divisões têm suas próprias equipes de marketing, equipes de finanças, etc. Nesse sentido, cada divisão pode ser considerada como uma microempresa com a organização principal.

Estrutura matriz

Quando se trata de estrutura matricial, a organização posiciona os colaboradores com base na função e no produto.

A estrutura da matriz oferece o melhor dos dois mundos de estruturas funcionais e divisionais.

Nesse tipo de organização, a empresa usa equipes para realizar tarefas. As equipes são formadas com base nas funções a que pertencem (ex: engenheiros de software) e no produto em que estão envolvidos (ex: Projeto A).

Dessa forma, há muitas equipes nesta organização, como engenheiros de software do projeto A, engenheiros de software do projeto B, engenheiros de QA do projeto A, etc.

Conclusão

Toda organização precisa de uma estrutura para operar sistematicamente. As estruturas organizacionais podem ser usadas por qualquer organização se a estrutura se adequar à natureza e maturidade da organização.

Na maioria dos casos, as organizações evoluem por meio de estruturas quando progridem e aprimoram seus processos e mão de obra. Uma empresa pode começar como uma empresa pré-burocrática e pode evoluir para uma organização matricial.

Introdução

Antes de iniciar qualquer atividade relacionada ao trabalho de um projeto, todo projeto requer uma estimativa de tempo avançada e precisa. Sem uma estimativa precisa, nenhum projeto pode ser concluído dentro do orçamento e da data de conclusão prevista.

Desenvolver uma estimativa é uma tarefa complexa. Se o projeto for grande e tiver muitos interessados, as coisas podem ser mais complexas.

Portanto, tem havido muitas iniciativas para chegar a diferentes técnicas para a fase de estimativa do projeto, a fim de tornar a estimativa mais precisa.

PERT (técnica de avaliação e revisão do programa) é um dos métodos bem-sucedidos e comprovados entre as muitas outras técnicas, como CPM, contagem de pontos de função, estimativa de cima para baixo, WAVE, etc.

O PERT foi inicialmente criado pela Marinha dos Estados Unidos no final dos anos 1950. O projeto-piloto foi para o desenvolvimento de mísseis balísticos e houve milhares de contratados envolvidos.

Depois que a metodologia PERT foi empregada para este projeto, ele realmente terminou dois anos antes de seu cronograma inicial.

Os fundamentos do PERT

No fundo, o PERT trata de probabilidades de gerenciamento. Portanto, o PERT envolve muitos métodos estatísticos simples também.

Às vezes, as pessoas categorizam e colocam PERT e CPM juntos. Embora o CPM (Critical Path Method) compartilhe algumas características com o PERT, o PERT tem um foco diferente.

Assim como a maioria das outras técnicas de estimativa, o PERT também divide as tarefas em atividades detalhadas.

Em seguida, será elaborado um gráfico de Gantt ilustrando as interdependências entre as atividades. Em seguida, uma rede de atividades e suas interdependências são desenhadas de forma ilustrativa.

Neste mapa, um nó representa cada evento. As atividades são representadas como setas e são desenhadas de um evento para outro, com base na sequência.

A seguir, o Horário mais antigo (TE) e o Horário mais recente (TL) são calculados para cada atividade e identificam o tempo de folga para cada atividade.

Quando se trata de derivar as estimativas, o modelo PERT segue uma rota estatística para fazer isso. Abordaremos mais sobre isso nas próximas duas seções.

A seguir está um exemplo de gráfico PERT:

As três chances

Existem três tempos de estimativa envolvidos no PERT; Estimativa de tempo otimista (TOPT), estimativa de tempo mais provável (TLIKELY) e estimativa de tempo pessimista (TPESS).

No PERT, esses três tempos estimados são derivados para cada atividade. Dessa forma, um intervalo de tempo é dado para cada atividade com o valor mais provável, TLIKELY.

A seguir estão mais detalhes sobre cada estimativa:

1. TOPT

Este é o tempo mais rápido em que uma atividade pode ser concluída. Para isso, pressupõe-se que todos os recursos necessários estejam disponíveis e todas as atividades anteriores sejam concluídas conforme planejado.

2. TLIKELY

Na maioria das vezes, os gerentes de projeto são solicitados a enviar apenas uma estimativa. Nesse caso, essa é a estimativa que vai para a alta administração.

3. TPESS

Este é o tempo máximo necessário para concluir uma atividade. Nesse caso, presume-se que muitas coisas dêem errado em relação à atividade. Muito retrabalho e indisponibilidade de recursos são assumidos quando esta estimativa é derivada.

A Matemática PERT

A distribuição de probabilidade BETA é o que funciona por trás do PERT. O tempo de conclusão esperado (E) é calculado conforme abaixo:

E = (TOPT + 4 x TLIEKLY + TPESS) / 6

Ao mesmo tempo, a possível variação (V) da estimativa é calculada como abaixo:

V = (TPESS - TOPT)^2 / 6^2

Agora, a seguir está o processo que seguimos com os dois valores:

• Para cada atividade no caminho crítico, E e V são calculados.

• Então, o total de todos os Es é obtido. Este é o tempo de conclusão geral esperado para o projeto.

• Agora, o V correspondente é adicionado a cada atividade do caminho crítico. Esta é a variação de todo o projeto. Isso é feito apenas para as atividades no caminho crítico, pois apenas as atividades do caminho crítico podem acelerar ou atrasar a duração do projeto.

• Em seguida, é calculado o desvio padrão do projeto. Isso é igual à raiz quadrada da variância (V).

• Agora, a distribuição de probabilidade normal é usada para calcular o tempo de conclusão do projeto com a probabilidade desejada.

Conclusão

A melhor coisa sobre PERT é sua capacidade de integrar a incerteza nas estimativas de tempo do projeto em sua metodologia.

Também faz uso de muitas suposições que podem acelerar ou atrasar o andamento do projeto. Com o PERT, os gerentes de projeto podem ter uma ideia da possível variação de tempo para as entregas e oferecer datas de entrega ao cliente de forma mais segura.

Introdução

O gerenciamento de projetos eficaz é essencial em absolutamente qualquer organização, independentemente da natureza do negócio e da escala da organização.

Desde a escolha de um projeto até o fim, é importante que o projeto seja gerenciado de forma cuidadosa e próxima. Este é essencialmente o papel do gerente de projeto e de sua equipe de funcionários.

Gerenciar e acompanhar o andamento de um projeto não é uma tarefa fácil. Todo gerente de projeto deve saber (e comunicar à sua equipe) todas as metas, especificações e prazos do projeto que precisam ser cumpridos para ser econômico, economizar tempo e também garantir que a qualidade seja mantida para que o cliente está completamente satisfeito.

O plano do projeto e outros documentos são, portanto, muito importantes durante todo o projeto. O gerenciamento de projetos eficaz, no entanto, não pode ser alcançado simplesmente sem o emprego de certas técnicas e métodos. Um desses métodos é o PRINCE2.

PRINCE2. O que é isso?

PRINCE significa Projects in Controlled Environments. Lidando com um pouco de história, esse método foi estabelecido pela primeira vez pela Agência Central de Computação e Telecomunicações (agora chamada de Office of Government Commerce).

Desde então, tornou-se um método de gerenciamento de projetos muito usado em todas as partes do mundo e, portanto, provou ser altamente eficaz em vários aspectos.

O método também ajuda a identificar e, posteriormente, atribuir funções aos diferentes membros da equipe com base na experiência. Ao longo dos anos, houve uma série de estudos de caso positivos de projetos que usaram a metodologia de gerenciamento de projetos PRINCE2.

Este método lida com os vários aspectos que precisam ser gerenciados em qualquer projeto.

O diagrama abaixo ilustra a ideia.

No diagrama acima:

• Os sete princípios mostrados no diagrama acima devem ser aplicados se o projeto for chamado de projeto PRINCE2. Esses princípios mostrarão se e quão bem o projeto está sendo executado usando este método específico de gerenciamento de projetos.

• Da mesma forma, os temas do PRINCE2 referem-se aos sete princípios que precisam ser referidos em todos os momentos durante o projeto, para que o projeto seja realmente eficaz. Se a adesão a esses princípios não for cuidadosamente rastreada desde o início do projeto até o final, há uma grande chance de que o projeto falhe totalmente.

• Os processos referem-se às etapas que precisam ser seguidas. É por isso que esse método é conhecido como método 'baseado em processo'.

• Por fim, com relação ao ambiente de projetos, é importante saber que este método de gerenciamento de projetos não é rígido. As mudanças podem ser feitas com base no tamanho do projeto e nos requisitos e objetivos de cada organização. PRINCE2 oferece essa flexibilidade para o projeto e esta é uma das razões pelas quais PRINCE2 é tão popular entre os gerentes de projeto.

Os prós e contras da metodologia

Pode-se dizer que um benefício de usar esse método em relação a outros é o fato de ser baseado no produto e também dividir o projeto em diferentes estágios, tornando-o fácil de gerenciar. Isso com certeza ajudará a equipe do projeto a permanecer focada e a entregar um resultado de qualidade no final do dia.

O mais importante de todos os benefícios é que melhora a comunicação entre todos os membros da equipe e também entre a equipe e outras partes interessadas externas, dando assim à equipe mais controle do projeto.

Também dá às partes interessadas a oportunidade de ter uma palavra a dizer quando se trata da tomada de decisões, visto que são sempre mantidas informadas pela emissão de relatórios em intervalos regulares.

PRINCE2 também garante que melhorias podem ser feitas na organização. Isso porque você seria capaz de identificar e corrigir quaisquer falhas que fizesse nos projetos, o que, obviamente, o ajudaria muito no longo prazo.

A flexibilidade do PRINCE2 permite que essas alterações sejam feitas em tempo de execução. Embora possa haver algumas implicações e problemas no cronograma do projeto quando certas mudanças são feitas em tempo de execução, PRINCE2 oferece algumas das melhores práticas para minimizar o impacto.

Sua equipe também aprenderá a economizar muito tempo e a ser mais econômica no uso de ativos e diversos outros recursos, garantindo assim que você também consiga reduzir muito os custos.

Quando se trata de desvantagens, PRNCE2 não oferece o nível de flexibilidade oferecido por algumas das modernas metodologias de gerenciamento de projetos. Visto que o gerenciamento de projetos, especialmente na indústria de software, cresceu para um nível diferente, PRINCE2 pode encontrar dificuldades em atender algumas das necessidades de gerenciamento de projetos modernos.

Conclusão

Deve-se ter em mente que PRINCE2 é um método muito complexo e não pode ser executado sem treinamento especial. A falta de compreensão precisa de como funciona pode levar a muitos problemas e dificuldades durante a execução do projeto.

As diretrizes PRINCE2 podem ser aplicadas seletivamente a determinados projetos que não duram muito. Isso torna o método ainda mais flexível e, portanto, mais atraente para organizações e projetos dinâmicos.

Introdução

Definir prioridades é uma das principais funções de gestão de uma organização. Se os gerentes não priorizam suas tarefas e objetivos organizacionais, a organização irá na direção errada e eventualmente entrará em colapso.

Portanto, a administração deve priorizar suas tarefas e se concentrar nos itens prioritários que terão um alto impacto na organização.

A ferramenta Gráfico de Pareto é uma das ferramentas mais eficazes que a gestão pode usar para identificar os fatos necessários para definir as prioridades. Os gráficos de Pareto ilustram claramente as informações de maneira organizada e relativa.

Dessa forma, a gerência pode descobrir a importância relativa dos problemas ou as causas dos problemas. Quando se trata de priorizar as causas do problema, um gráfico de Pareto pode ser usado junto com um diagrama de causa e efeito.

Depois que o gráfico de Pareto é criado, ele mostra um gráfico de barras verticais da maior importância para a menor. A importância de cada parâmetro é medida por vários fatores, como frequência, tempo, custo, etc.

O Princípio de Pareto

Os gráficos de Pareto são criados com base no princípio de Pareto. O princípio sugere que, quando vários fatores afetam uma situação, menos fatores serão responsáveis ​​pela maior parte do afeto.

Isso é quase o mesmo que a teoria 80/20 da qual você já deve ter ouvido falar. Diz que 80% do impacto é causado por 20% das causas.

A Importância Prática

Quando uma equipe trabalha junta em um projeto grande e complexo, pode ser bastante complicado entender a importância de certas questões. Os gráficos de Pareto podem mostrar à equipe algumas coisas importantes que realmente importam mais.

A maioria das equipes usa os gráficos de Pareto ao longo do tempo para identificar se a solução sugerida realmente responde ao problema. Se a solução for eficaz, a importância relativa do fator identificado deve assumir um valor menor ao longo do tempo.

Criando um gráfico de Pareto

Passo 1

Em primeiro lugar, liste tudo o que você precisa para comparar. Pode ser uma lista de problemas, itens ou uma lista de causas de problemas.

Passo 2

Decida sobre as medidas padrão para comparar os itens da lista. Você precisa considerar os objetivos organizacionais e as tendências atuais para determinar as medidas. Algumas medidas são:

• Frequency - Com que frequência ocorre (erros, reclamações, complicações, etc.)

• Cost - Quantos recursos estão sendo utilizados ou afetados

• Time - Quanto tempo leva

etapa 3

Selecione um prazo para o processo de coleta de dados.

Passo 4

Agora, fazemos algumas contas simples com os dados que coletamos. Pegue cada item da lista (ou causa) e registre-o na medida selecionada. Em seguida, determine sua porcentagem no contexto e todas as ocorrências de itens.

Por exemplo, se a lista de itens contém as causas que atrasaram os atrasos no escritório, a tabela de contagem será semelhante a abaixo.

Causa para chegar tarde	Ocorrências	% Contagem
Trânsito	32	44
Chuva ou neve	3	4
Não me sinto bem	6	8
Transporte público atrasado	4	6
Compromissos Pessoais	8	11
Trabalho até tarde da noite	20	27
Total	73	100

Etapa 5

Agora, reorganize a lista e liste o item em ordem decrescente. Em nosso exemplo, liste-o desde o maior número de ocorrências até o menor número de ocorrências. Em seguida, registre a porcentagem cumulativa ao viajar do item superior para o item inferior.

Consulte o seguinte exemplo:

Causa para chegar tarde	Ocorrências	% Contagem	% Cumulativa
Trânsito	32	44	44
Trabalho até tarde da noite	20	27	71
Compromissos Pessoais	8	11	82
Não me sinto bem	6	8	90
Transporte público atrasado	4	6	96
Chuva ou neve	73	100	100

Etapa 6

Crie um gráfico de barras. Os itens da lista devem ser exibidos ao longo do eixo 'Y', do mais alto ao mais baixo. O eixo vertical esquerdo deve ser a medida que você selecionou.

Em nosso exemplo, deve ser o número de ocorrências. Selecione o eixo vertical direito como a porcentagem cumulativa. Cada item deve ter uma barra.

Etapa 7

Agora, desenhe um gráfico de linha para porcentagens cumulativas. O primeiro ponto da linha deve estar no topo da primeira barra. Você pode usar um software de planilha como o Microsoft Excel para esta etapa.

Ele oferece muitas ferramentas para criar e analisar gráficos. Agora, você deve ter algo assim.

Etapa 8

Analise seu gráfico. Agora você precisa identificar os itens que parecem ter o maior impacto. Identifique o ponto de interrupção (uma mudança rápida) no gráfico (consulte o círculo vermelho).

Se não houver ponto de interrupção, contabilize as causas / itens que têm 50% ou mais de impacto. Em nosso exemplo, há um ponto de interrupção visível.

Existem duas causas antes do ponto de interrupção, tráfego nas estradas e Trabalho até tarde da noite. Portanto, as duas causas que mais afetam nosso problema são o trânsito nas estradas e o trabalho até tarde da noite.

Conclusão

Os gráficos de Pareto podem ser realmente úteis quando usados ​​no contexto adequado. Isso ajuda a gestão a priorizar tarefas, riscos, atividades e causas.

Portanto, os gráficos de Pareto devem ser usados ​​tanto quanto possível quando se trata de priorização do dia a dia.

Introdução

Somente os líderes com grandes qualidades de liderança apresentaram o bem ao mundo. Esses líderes desenvolveram habilidades de liderança poderosas ao longo do tempo e, eventualmente, se tornaram visionários. Eles inspiram seus subordinados e os levam a realizar seus sonhos na vida. Portanto, desenvolver habilidades de liderança poderosas o ajudará a se tornar um líder eficaz e a fazer a diferença na vida de outras pessoas.

Bons líderes são bons em obter o resultado desejado no final. Eles são bons em inspirar pessoas e obter sua contribuição com seu total apoio.

Os bons líderes elevam constantemente os padrões e as expectativas dos funcionários, para que os funcionários se aprimorem continuamente. Funcionários e outras pessoas seguem esses grandes líderes de boa vontade.

Sete habilidades de liderança mais poderosas

Vamos dar uma olhada nas habilidades de liderança mais poderosas que mais importam no mundo corporativo.

1. Lidere pelo exemplo

Esta é a habilidade número um que você deve desenvolver. Quando há uma grande equipe trabalhando sob você, definir os exemplos é a melhor maneira de gerenciá-los.

Se você não seguir suas próprias regras, talvez não consiga fazer com que aqueles que trabalham para você cumpram as regras. Quando se trata de liderar por meio de exemplos, inclui justiça, honestidade, respeito e profissionalismo.

2. Sem política e sem bons garotos

O local de trabalho nunca deve ser dirigido por políticos e pelos bons e velhos rapazes. Esse pode ser o principal motivo para desmotivar os funcionários talentosos e entusiasmados.

No caso, se você premiar as pessoas de sua preferência, isso vai desmotivar o talento da organização e eles vão embora no final do dia. Os demais funcionários ficarão totalmente frustrados e a cultura e a produtividade da empresa nunca mais serão as mesmas.

3. Recompense o talento

Recompensar é uma ótima maneira de aumentar a satisfação do funcionário. Um bom líder identifica o talento do funcionário e recompensa de forma adequada. Um bom líder usará fatos para avaliar o desempenho dos funcionários, em vez de usar percepções para o mesmo.

4. Seja responsável e mantenha os outros responsáveis

Dependendo das consequências de um evento, pode haver resultados negativos ou positivos. Em um ambiente corporativo, na maioria das vezes, as pessoas relutam em assumir a responsabilidade e prestar contas quando as coisas dão errado.

Se você é responsável por algo, que seja. Mostre aos funcionários que você está sendo responsável e transmita a mensagem de que espera o mesmo deles.

Como um bom líder, você não deve tolerar mau desempenho e mau comportamento de seus funcionários. Sua tolerância pode matar a motivação dos funcionários. Nenhum funcionário fará um esforço extra se quiser cobrir o trabalho de alguém fazendo isso.

5. Padrões de desempenho

Definir expectativas e definir padrões de desempenho razoáveis ​​para os funcionários é uma das principais habilidades de liderança. A avaliação de desempenho e os critérios de avaliação dos funcionários devem ser transparentes e devem permitir que os funcionários encontrem o caminho para o sucesso.

Os padrões não são aplicáveis ​​apenas ao desempenho dos funcionários. Você pode definir padrões para muitos outros aspectos do ambiente corporativo. Por exemplo, pode ser como se comportar no escritório ou como escrever um documento de qualidade. Definir e praticar esses padrões elevados irá aprimorar as carreiras dos funcionários, bem como a organização no longo prazo.

6. Compartilhe sua visão

Bons líderes são visionários. Eles têm uma visão do que fazem. Uma habilidade de liderança poderosa é compartilhar sua visão com o restante dos funcionários.

Desta forma, você os torna conscientes daquilo em que você acredita fundamentalmente e haverá muitas pessoas dispostas a ajudá-lo. Eventualmente, você será capaz de melhorar a vida deles e torná-los visionários também.

7. Mantenha uma política de portas abertas

Manter uma política de portas abertas é uma habilidade real para um grande líder. Embora muitas empresas afirmem que praticam a política de portas abertas, ninguém realmente se importaria em escalar informações pela porta aberta.

Para ter uma política de portas realmente abertas, o líder deve primeiro praticar a política e mostrar ao resto da equipe que o fluxo de informações não tem barreiras.

Conclusão

Poderosas habilidades de liderança são a melhor maneira de atingir seus objetivos profissionais e pessoais. O poder das habilidades de liderança são observados e necessários quando você sobe na escada corporativa.

Sem as habilidades de liderança adequadas, você pode não ser capaz de gerenciar uma equipe grande e levá-los a atingir os objetivos. Portanto, comece a fortalecer suas habilidades de liderança a partir de agora e faça os treinamentos necessários, se necessário.

Introdução

A gestão baseada em processos é uma técnica de gestão que alinha a visão, a missão e os sistemas de valores centrais de uma empresa ao formular a estratégia corporativa.

Ajuda a definir as políticas que regem as operações da empresa em questão; ao mesmo tempo que garante que a empresa não está apenas funcionando em uma plataforma de eficiência, mas também de eficácia.

Como a gestão por processos parte da esfera estratégica, os rumos dos projetos empreendidos permanecem inalterados, ao contrário do que ocorre no caso de objetivos formulados em nível tático, onde alguns projetos tendem a se desviar. Trabalhar para um objetivo comum ajuda a alcançar a harmonia entre os diferentes grupos de trabalho e departamentos.

No entanto, deve ser reiterado que o suporte estratégico por si só é inadequado para tornar a filosofia de gestão baseada em processos um sucesso; e que a média gerência e também os funcionários precisam reconhecer sua parte no processo e se apropriar dele para obter os melhores resultados.

As seis fases da gestão baseada em processos

(1) Definindo o processo

O processo precisa ser claramente identificado e documentado para produzir alguma clareza.

Documentação departamental, acordos baseados no cliente, manuais de compra e fluxogramas de processo ajudariam na documentação do processo mencionado.

Convém que a entrada necessária para que o processo seja operacional, a saída esperada do processo e as pessoas ou departamentos responsáveis ​​por cada parte constituinte do processo sejam identificados para que a propriedade e a responsabilidade não sejam comprometidas.

(2) Estabelecer medidas para avaliar o processo

O desempenho do processo precisa ser medido, se a eficácia, a qualidade e os prazos devem ser monitorados e aprimorados.

Idealmente, as métricas selecionadas devem ser quantificáveis, para que a clareza seja mantida por toda parte. No entanto, isso pode nem sempre ser possível, mas dados comparativos e benchmarks relevantes podem sempre ser obtidos para análise relevante.

(3) Analisando o desempenho do processo

Uma variedade de ferramentas está disponível para analisar o desempenho do processo com facilidade.

Representações gráficas, gráficos de barras, gráficos de setores circulares, análise de variância, análise de lacunas e análise de causa e efeito são algumas das mais populares.

(4) Analisar a estabilidade do processo e definir novos objetivos, se necessário

Nessa fase de gerenciamento baseado em processos, as auditorias de conformidade ajudariam na análise da estabilidade do processo.

Caso seja considerado deficiente, novas metas precisam ser definidas e alinhadas ao direcionamento estratégico da empresa.

(5) Melhorias de planejamento

As melhorias de processo devem ser planejadas de acordo com a visão da organização, sua declaração de missão e sua cultura.

Recursos suficientes devem ser alocados e uma equipe eficaz deve estar no local para que as mudanças propostas tenham sucesso.

(6) Implementação de melhorias

É aqui que cada uma das melhorias planejadas ganha vida a partir de seu antigo rascunho em papel. O treinamento pode ser realizado se e quando necessário, e o apoio da equipe deve ser obtido sempre que possível.

Posteriormente, o monitoramento regular e as melhorias contínuas precisam ser facilitadas se a organização deseja ter uma posição de classe mundial.

Identificar uma organização baseada em processos

Uma organização baseada em processos teria algumas características inerentes que a tornam instantaneamente reconhecível.

Por exemplo, tal empresa veria o negócio como uma coleção de processos, teria planos estratégicos que conduzem os processos com comprometimento da alta administração para baixo e tais processos estariam alinhados às metas e principais resultados de negócios da organização.

Padronização de processos, alta dependência da precisão dos dados e a busca contínua por melhorias sustentáveis ​​são outras marcas de uma organização baseada em processos.

Vantagens da gestão baseada em processos

Os benefícios de adotar o gerenciamento baseado em processos são muitos.

Melhorias nos processos atuais, aumento nas atividades de agregação de valor, redução de custos e alinhamento à visão estratégica da organização são os benefícios mais buscados.

Também facilita técnicas modernas de alocação de custos, como o custeio baseado em atividades. A gestão baseada em processos ajuda o sistema a estar em conformidade com certos padrões nacionais e internacionais e com os requisitos de órgãos reguladores de renome.

Conclusão

A gestão baseada em processos é uma ferramenta inestimável na satisfação e retenção do cliente, pois identifica os principais processos que têm em mente os interesses e a satisfação das partes interessadas.

Como muitos, um gerente experiente em escalões mais altos passou a perceber que a visão de uma empresa tem menos probabilidade de mudar com o tempo, em oposição aos objetivos e procedimentos usados ​​para atingir essa visão.

Portanto, a gestão baseada em processos necessita que os gerentes avaliem os processos existentes e tomem medidas para ajustar a estrutura e a função da organização em questão, de modo que a eficiência máxima possa ser obtida.

Fatores variáveis, como mudanças nas expectativas do cliente, flutuações na economia geral e a necessidade de desenvolver melhores linhas de produtos resultarão em uma força de trabalho mais inovadora que assume a responsabilidade pelas tarefas e inicia um melhor desempenho em seu campo de especialização relacionado.

Introdução

Para compreender os documentos de aquisição, é importante compreender o termo Gestão de Aquisições .

Aquisição é a compra de bens e serviços ao melhor preço possível para atender a demanda do comprador em termos de quantidade, qualidade, dimensões e local.

O ciclo de compras nas empresas funciona, que segue as etapas abaixo:

• Information Gathering - Um cliente potencial pesquisa primeiro os fornecedores que atendem aos requisitos do produto necessário.

• Supplier Contact -Quando um fornecedor potencial é identificado, o cliente solicita cotações, propostas, informações e licitações. Isso pode ser feito por meio de anúncios ou do contato direto com o fornecedor.

• Background Review - O cliente agora examina as referências dos produtos / serviços em questão e também pode considerar amostras dos produtos / serviços ou realizar testes.

• Negotiation -Em seguida, são realizadas as negociações sobre opções de preço, disponibilidade e customização. O contrato relativo à compra de bens ou serviços está concluído.

• Fulfilment -Com base no contrato assinado, os bens ou serviços adquiridos são enviados e entregues. O pagamento também é concluído nesta fase. Treinamento adicional ou instalação do produto também podem ser fornecidos.

• Renewal -Uma vez que os bens ou serviços são consumidos ou eliminados e o contrato expirou, o produto ou serviço precisa ser pedido novamente. O cliente agora decide se continua com o mesmo fornecedor ou procura um novo.

Os documentos envolvidos no ciclo de compras são chamados de documentos de compras. Os documentos de aquisição são parte integrante dos estágios iniciais do início do projeto.

A finalidade dos documentos de aquisição atende a um aspecto importante do elemento organizacional no processo do projeto. Refere-se aos mecanismos e ferramentas de entrada e saída que são implementados durante o processo de licitação e apresentação de propostas de projetos e as facetas de trabalho que constituem um projeto.

Resumindo, os documentos de aquisição são a relação contratual entre o cliente e o fornecedor de bens ou serviços.

Exemplos de documentos de aquisição

Alguns exemplos do que constitui documentos de aquisição incluem o início da licitação do comprador e a intimação pela parte financeiramente responsável pelas concessões.

Além disso, as solicitações de informações entre duas partes e as solicitações de cotações, as propostas e a resposta do vendedor também fazem parte dos documentos de aquisição.

Basicamente, os documentos de aquisição compreendem todos os documentos que servem como convites para licitações, solicitam propostas e estabelecem os termos e condições de um contrato.

Tipos de documentos de aquisição

Alguns tipos de documentos de aquisição são:

• RFP - Uma solicitação de proposta é um estágio inicial em um processo de aquisição que envia um convite aos fornecedores, geralmente por meio de um processo de licitação, para enviar uma proposta sobre uma mercadoria ou serviço específico.

• RFI - Uma solicitação de informações (RFI) é uma proposta solicitada de um potencial vendedor ou prestador de serviços para determinar quais produtos e serviços estão potencialmente disponíveis no mercado para atender às necessidades de um comprador e para saber a capacidade de um vendedor em termos de ofertas e pontos fortes do vendedor.

• RFQ - Uma solicitação de cotação (RFQ) é usada quando as discussões com os licitantes não são necessárias (principalmente quando as especificações de um produto ou serviço já são conhecidas) e quando o preço é o principal ou único fator na seleção do licitante vencedor.

• Solicitations:Trata-se de editais de licitações, solicitações de cotações e propostas. Estes podem servir como um contrato vinculativo.

• Offers - Este tipo de documentos de aquisição são licitações, propostas e orçamentos feitos por fornecedores potenciais para clientes potenciais.

• Contracts - Os contratos referem-se aos acordos finais assinados entre clientes e fornecedores.

• Amendments/Modifications -Refere-se a quaisquer alterações nas solicitações, ofertas e contratos. Emendas / modificações devem ser na forma de um documento escrito.

Estrutura de um documento de aquisição

A maioria dos documentos de aquisição adota uma estrutura definida. Isso porque simplifica o processo de documentação e também permite sua informatização.

A informatização permite eficiência e eficácia no processo de compras. Em geral, os documentos de aquisição têm os seguintes atributos:

• Requer que os licitantes em potencial enviem todos os dados para que o empregador avalie o licitante.

• Todas as submissões devem ser apresentadas de maneira clara e honesta para garantir que o critério da lista restrita seja inequívoco.

• Definição clara das responsabilidades, direitos e compromissos de ambas as partes no contrato.

• Definição clara da natureza e qualidade dos bens ou serviços a serem fornecidos.

• Disposições sem prejuízo dos interesses de qualquer das partes.

• Linguagem clara e fácil de entender.

Documentos de aquisição comumente encontrados

• Engineering and Construction Work

  • Contratos de risco menor / baixo: neste tipo de contrato, os serviços são exigidos por uma organização por um período curto e o trabalho geralmente é repetitivo. Conseqüentemente, esse tipo de contrato não requer técnicas de gerenciamento de ponta.

  • Contratos de risco principal / alto: Aqui, o tipo de trabalho exigido é de natureza mais difícil e aqui a implicação de técnicas de gestão sofisticadas é necessária.

• Services

  • Profissional - Isso requer mais experiência baseada no conhecimento e isso requer gestores, que estão dispostos a despender mais tempo e esforço na busca por pesquisas que atendam aos critérios do cliente.

  • Instalações - Na maioria das vezes, neste tipo de serviço a terceirização é a manutenção ou operação de uma estrutura ou sistema existente.

• Supplies

  • Compras locais / simples - as mercadorias estão mais prontamente disponíveis e, portanto, não requerem gerenciamento do processo de compra e entrega.

  • Compras internacionais / complexas: neste caso, as mercadorias precisam ser compradas de outros países. A tarefa de um gerente é mais complicada e um processo de gerenciamento é necessário para comprar e entregar. Além disso, o gerente precisa examinar as formalidades transfronteiriças.

Conclusão

Na maioria das organizações, o departamento de compras é um dos mais ocupados. Os gerentes precisam comprar bens ou serviços necessários para o bom funcionamento de sua organização.

Por exemplo, em um hospital, um gerente de compras precisa comprar medicamentos e instrumentos cirúrgicos, entre outros. Esses bens e serviços precisam ser adquiridos ao menor custo possível, sem qualquer déficit de qualidade.

A documentação que passa entre o gerente de compras de uma organização e um fornecedor são os documentos de compras.

Introdução

Hoje, diferentes organizações empregam várias técnicas de gestão para realizar o funcionamento eficiente de seus departamentos. O gerenciamento de aquisições é uma forma de gerenciamento, em que bens e serviços são adquiridos de uma organização ou empresa diferente.

Todas as organizações lidam com essa forma de gestão em algum momento da vida de seus negócios. É na forma como as compras são realizadas e no planejamento do processo que vai garantir o bom andamento das coisas.

Mas, com muitas outras técnicas de gerenciamento em uso, há algum motivo especial para usar essa forma particular de gerenciamento para adquirir bens e serviços? Sim, esta é uma das perguntas frequentes sobre gestão de compras.

O gerenciamento de aquisições é conhecido por ajudar uma organização a economizar muito do dinheiro gasto na compra de bens e serviços de fora. Ele também tem várias outras vantagens.

Como funciona o gerenciamento de aquisições?

A seguir estão as quatro principais áreas de trabalho de preocupação quando se trata de gerenciamento de aquisições. Os seguintes pontos devem ser considerados sempre que o processo de aquisição estiver envolvido:

• Nem todos os bens e serviços de que uma empresa precisa precisam ser adquiridos de fora. É por esta razão que é muito essencial pesar os prós e os contras de comprar ou alugar esses bens e serviços de fora.

  Você precisaria se perguntar se, a longo prazo, seria eficaz em termos de custos e se é absolutamente necessário.

• Você precisaria ter uma boa ideia do que exatamente precisa e depois considerar várias opções e alternativas. Embora possa haver vários fornecedores, que fornecem os mesmos produtos e serviços, uma pesquisa cuidadosa mostraria qual desses fornecedores lhe dará o melhor negócio para sua organização.

  Você pode definitivamente solicitar algum tipo de licitação para sua necessidade por esses fornecedores e usar um critério de seleção para selecionar o melhor fornecedor.

• A próxima etapa normalmente seria solicitar lances. Durante esta fase, os diferentes fornecedores fornecerão orçamentos.

  Esta etapa é semelhante à de escolha de projetos, pois você precisaria considerar diversos critérios, além de apenas o custo, para finalmente decidir com qual fornecedor você gostaria de ir.

• Após o processo de avaliação, você poderá selecionar o melhor fornecedor. Em seguida, você precisaria passar para a etapa de discussão do que deve ser incluído no contrato. Lembre-se de citar todos os termos de financiamento, como deseja efetuar os pagamentos, e assim por diante, para evitar confusões posteriores, pois este contrato será vinculativo.

  Lembre-se sempre que é de extrema importância manter um bom relacionamento com o fornecedor. Isso inclui chegar a um acordo que ambos considerem satisfatório. Isso ajuda a sustentabilidade do seu negócio, bem como o negócio do fornecedor.

Essas quatro etapas simples o ajudariam a adquirir seus produtos com facilidade e rapidez, sem muito trabalho, mas sempre exigem uma consideração cuidadosa em cada etapa.

Fazendo o processo funcionar com eficiência

Para garantir que tudo corra bem até o fim, você teria que acompanhar o andamento da aquisição. Isso significa que você deve continuar verificando os fornecedores para garantir que eles cumpram os termos do contrato e sejam capazes de fornecer os bens e serviços dentro do prazo.

Em caso de divergências ou problemas, deverá sempre avisar o fornecedor através do meio de comunicação escolhido na altura da celebração do contrato.

A organização deve estar sempre disposta e aberta à mudança. Isso se aplica a todas as mudanças necessárias para garantir a eficiência do processo. Essas mudanças podem ser na forma de avanços tecnológicos e até mesmo mudanças na força de trabalho, entre outras mudanças.

Em termos de tecnologia, qualquer novo equipamento e maquinário necessário para lidar com esses bens pode precisar ser adquirido.

Da mesma forma, no que diz respeito à força de trabalho, você precisaria empregar trabalhadores altamente qualificados e treinados para lidar diretamente com os fornecedores.

É sempre melhor para uma organização ter equipes diferentes, especializadas em campos diferentes. Isso tornaria o gerenciamento de compras ainda mais fácil. Cada equipe pode então lidar com as áreas relevantes de compra e também terá a experiência necessária. Por exemplo, aqueles que têm experiência na compra de máquinas podem não ter a mesma habilidade quando se trata de obter serviços específicos de outra organização.

Conclusão

Deve-se ter em mente, entretanto, que este sistema de gestão de aquisições deve funcionar de forma eficiente e sem problemas para que todos os benefícios sejam colhidos. A chave para isso seria, portanto, um sistema eficiente, bem como o fornecedor e os recursos certos.

Para fins de gestão de aquisições, deve haver uma equipe de pessoas altamente treinadas, se a gestão de aquisições desempenhar um papel fundamental.

Por exemplo, um hospital deve ter uma equipe de compras dedicada e deve empregar fortes técnicas e ferramentas de gestão de compras.

Introdução

Quando se trata de um projeto, todo o projeto é dividido em muitas tarefas interdependentes. Neste conjunto de tarefas, a sequência ou ordem das tarefas é muito importante.

Se a sequência estiver errada, o resultado final do projeto pode não ser o que a gerência esperava.

Algumas tarefas nos projetos podem ser executadas com segurança em paralelo a outras tarefas. Em um diagrama de atividades de projeto, a sequência das tarefas é simplesmente ilustrada.

Existem muitas ferramentas que podem ser usadas para desenhar diagramas de atividades do projeto. O Microsoft Project é um dos softwares mais populares para esse tipo de trabalho.

Além disso, o Microsoft Vision (para Windows) e Omni Graffle (para Mac) podem ser usados ​​para desenhar diagramas de atividades.

O Fluxo de Trabalho

Você já viu diagramas de fluxo de processo? Em caso afirmativo, os diagramas de atividades assumem a mesma forma. Normalmente, existem duas formas principais nos diagramas de atividades, caixas e setas.

As caixas do diagrama de atividades indicam as tarefas e as setas mostram os relacionamentos. Normalmente, os relacionamentos são as sequências que ocorrem nas atividades.

A seguir está um exemplo de diagrama de atividades com tarefas em caixas e relacionamento representado por setas.

Este tipo de diagrama de atividades também é conhecido como diagrama de atividades no nó . Isso se deve ao fato de que todas as atividades (tarefas) são mostradas nos nós (caixas).

Como alternativa, existe outra maneira de apresentar um diagrama de atividades. Isso é chamado de diagrama de atividade na seta . Neste diagrama, as atividades (tarefas) são apresentadas pelas setas.

Comparados aos diagramas de atividade no nó , os diagramas de atividade na seta introduzem um pouco de confusão. Portanto, na maioria dos casos, as pessoas costumam usar diagramas de atividade em nós . A seguir está um diagrama de atividade na seta :

Como desenhar o diagrama de atividades?

Criar um diagrama de atividades é fácil. Você pode usar um material em papel, como um post-it ou software para essa finalidade. Independentemente do meio usado, o processo de criação do diagrama de atividades permanece o mesmo.

A seguir estão as principais etapas envolvidas na criação de um diagrama de atividades:

Passo 1

Em primeiro lugar, identifique as tarefas do projeto. Você pode usar WBS (Work Breakdown Structure) para esta finalidade e não há necessidade de repetir o mesmo.

Apenas use a mesma divisão de tarefas para o diagrama de atividades também. Se você usar um software para criar o diagrama de atividades (o que é recomendado), crie uma caixa para cada atividade.

Ilustre todas as caixas do mesmo tamanho para evitar confusão. Certifique-se de que todas as suas tarefas tenham a mesma granularidade.

Passo 2

Você pode adicionar mais informações às caixas de tarefas, como quem está fazendo a tarefa e os prazos. Você pode adicionar essas informações dentro da caixa ou pode adicioná-las em algum lugar perto da caixa.

etapa 3

Agora, organize as caixas na sequência em que são realizadas durante a execução do projeto. As primeiras tarefas estarão no lado esquerdo e as tarefas realizadas na parte posterior da execução do projeto estarão no lado direito. As tarefas que podem ser realizadas em paralelo devem ser mantidas paralelas entre si (verticalmente).

Você pode ter que ajustar a sequência várias vezes até acertar. É por isso que o software é uma ferramenta fácil para criar diagramas de atividades.

Passo 4

Agora, use as setas para juntar as caixas de tarefas. Essas setas mostrarão a sequência das tarefas. Às vezes, uma caixa de 'início' e uma caixa de 'fim' podem ser adicionadas para apresentar claramente o início e o fim do projeto.

Para entender o que fizemos nas quatro etapas acima, consulte o seguinte diagrama de atividades:

Conclusão

Os diagramas de atividades podem ser usados ​​para ilustrar a sequência de tarefas do projeto. Esses diagramas podem ser criados com um mínimo de esforço e fornecem uma compreensão clara das tarefas interdependentes.

Além disso, o diagrama de atividades é uma entrada para o método do caminho crítico.

Introdução

O termo de abertura do projeto refere-se a uma declaração de objetivos em um projeto. Esta declaração também estabelece metas, funções e responsabilidades detalhadas do projeto, identifica as principais partes interessadas e o nível de autoridade de um gerente de projeto.

Ele atua como um guia para projetos futuros e também como um importante material no sistema de gestão do conhecimento da organização.

O termo de abertura do projeto é um pequeno documento que consistiria em uma nova solicitação de oferta ou uma solicitação de proposta. Este documento faz parte do processo de gerenciamento de projetos, exigido pela Initiative for Policy Dialogue (IPD) e Customer Relationship Management (CRM).

O papel do termo de abertura do projeto

A seguir estão as funções de um termo de abertura do projeto:

• Ele documenta as razões para a realização do projeto.

• Descreve os objetivos e as restrições enfrentadas pelo projeto.

• Fornece soluções para o problema em questão.

• Identifica as principais partes interessadas do projeto.

Benefícios do termo de abertura do projeto

A seguir estão os benefícios proeminentes do termo de abertura do projeto para um projeto:

• Ele melhora e abre caminho para um bom relacionamento com o cliente.

• O termo de abertura do projeto também funciona como uma ferramenta que melhora os processos de gerenciamento de projetos.

• As comunicações regionais e da sede também podem ser melhoradas ainda mais.

• Por ter um termo de abertura do projeto, o patrocínio do projeto também pode ser obtido.

• O termo de abertura do projeto reconhece as funções de gerenciamento sênior.

• Permite a progressão, que visa atingir as melhores práticas da indústria.

Elementos no termo de abertura do projeto

Visto que o termo de abertura do projeto é uma ferramenta de planejamento de projeto, que visa resolver um problema ou oportunidade, os elementos abaixo são essenciais para um bom projeto de termo de abertura.

Para um projeto charter eficaz, ele precisa abordar estes elementos-chave:

• Identidade do projeto.

• Horário: a data de início e o prazo do projeto.

• Pessoas envolvidas no projeto.

• Objetivos delineados e metas estabelecidas.

• O motivo para um termo de abertura do projeto ser realizado, geralmente referido como 'caso de negócio'.

• Descrição detalhada de um problema ou oportunidade.

• O retorno esperado do projeto.

• Resultados que podem ser esperados em termos de desempenho.

• A data prevista para que os objetivos sejam alcançados.

• Funções e responsabilidades claramente definidas dos participantes envolvidos.

• Necessidade de recursos que serão necessários para que os objetivos sejam alcançados.

• Barreiras e riscos envolvidos no projeto.

• Plano de comunicação informado e eficaz.

Dentre todos os elementos acima, existem três elementos mais importantes e essenciais que precisam de mais elaboração.

Caso de Negócios

Isso descreve a necessidade de um termo de abertura do projeto. Um caso de negócios deve estabelecer os benefícios obtidos com a execução de um termo de abertura do projeto. Os benefícios não precisam ser apenas em termos financeiros, como receita, redução de custos, etc., mas também o benefício que o cliente recebe.

A seguir estão as características de um bom caso de negócios:

• As razões da realização do projeto.

• Os benefícios obtidos ao realizar o projeto agora.

• As consequências de não fazer o projeto.

• Os fatores que concluem que se encaixa nos objetivos do negócio.

Escopo do Projeto

Como o nome indica, refere-se ao escopo que o projeto dará ao negócio se eles o realizarem.

Antes de fazer um projeto, as seguintes questões devem ser abordadas:

• O dentro e fora do escopo precisa ser considerado.

• O processo em que cada equipe se concentrará.

• Os pontos inicial e final de um processo.

• Disponibilidade de recursos.

• Restrições sob as quais a equipe trabalhará.

• Limitações de tempo.

• O impacto na carga de trabalho normal se o projeto for realizado.

A necessidade de um bom plano de comunicação

A necessidade de um bom plano de comunicação é fundamental quando se trata de planejar um projeto. Os gerentes de projeto precisam trabalhar na construção de um bom plano de comunicação que ajudará a cumprir os objetivos gerais de um termo de abertura do projeto.

Ao criar um plano de comunicação, o gerente de projeto precisa levar em consideração o seguinte:

• Who - responsabilidade de cada um dos participantes do projeto.

• What - o motivo e a razão do plano de comunicação.

• Where - local onde o receptor pode encontrar informações.

• When - a duração e a frequência do plano de comunicação.

• How - o mecanismo que é usado para facilitar a comunicação.

• Whom - Os receptores da comunicação.

Conclusão

O termo de abertura do projeto não é apenas uma ferramenta usada para o planejamento de projetos, mas também um mecanismo de comunicação que atua como uma referência. Um projeto bem planejado com um plano de comunicação eficaz certamente trará sucesso para o projeto realizado.

Portanto, o Termo de abertura do projeto deve ser um dos documentos freqüentemente referidos em um projeto e toda a equipe do projeto precisa estar ciente do conteúdo do termo de abertura. Este é um elemento chave para um projeto de sucesso.

Introdução

No mundo dos negócios, os contratos são usados ​​para estabelecer negócios e parcerias. As partes envolvidas no compromisso de negócios decidem o tipo de contrato.

Normalmente, o tipo de contrato usado para o compromisso comercial varia dependendo do tipo de trabalho e da natureza do setor.

O contrato é simplesmente um acordo elaborado entre duas ou mais partes. Uma ou mais partes podem fornecer produtos ou serviços em troca de algo fornecido por outras partes (cliente).

O tipo de contrato é o relacionamento principal entre as partes envolvidas no negócio e o tipo de contrato determina o risco do projeto.

Vamos dar uma olhada nos tipos de contrato mais amplamente usados.

Preço fixo (soma global)

Este é o tipo mais simples de todos os contratos. Os termos são bastante diretos e fáceis de entender.

Para simplificar, o provedor de serviços concorda em fornecer um serviço definido por um período de tempo específico e o cliente concorda em pagar uma quantia fixa de dinheiro pelo serviço.

Este tipo de contrato pode definir vários marcos para as entregas, bem como KPIs (indicadores chave de desempenho). Além disso, o contratante pode ter critérios de aceitação definidos para os marcos e a entrega final.

As principais vantagens desse tipo de contrato é que o empreiteiro sabe o custo total do projeto antes do seu início.

Preço unitário

Nesse modelo, o projeto é dividido em unidades e o encargo para cada unidade é definido. Este tipo de contrato pode ser apresentado como um dos métodos mais flexíveis em comparação com o contrato de preço fixo.

Normalmente, o proprietário (empreiteiro / cliente) do projeto decide sobre os orçamentos e pede aos licitantes que licitem cada elemento do projeto.

Após a licitação, dependendo dos valores licitados e das qualificações dos licitantes, todo o projeto pode ser entregue ao mesmo prestador de serviço ou unidades diferentes podem ser alocadas a prestadores de serviço diferentes.

Esta é uma boa abordagem quando diferentes unidades de projeto requerem diferentes conhecimentos para serem concluídas.

Custo acrescido

Neste modelo de contrato, o prestador de serviços é reembolsado pelo maquinário, mão de obra e outros custos, além de o contratante pagar uma taxa acordada ao prestador de serviço.

Neste método, o provedor de serviço deve oferecer um cronograma detalhado e a alocação de recursos para o projeto. Além disso, todos os custos devem ser devidamente listados e devem ser informados ao contratante periodicamente.

Os pagamentos podem ser pagos pelo contratante em uma determinada frequência (como mensalmente, trimestralmente) ou até o final dos marcos.

Incentivo

Os contratos de incentivos são geralmente usados ​​quando há algum nível de incerteza no custo do projeto. Embora existam estimativas quase precisas, os desafios tecnológicos podem afetar os recursos gerais, bem como o esforço.

Esse tipo de contrato é comum para os projetos que envolvem programas-piloto ou que aproveitem novas tecnologias.

Existem três fatores de custo em um contrato de incentivo; preço-alvo, lucro-alvo e custo máximo.

O principal mecanismo do contrato de incentivos é dividir qualquer estouro de preço-alvo entre o cliente e o prestador de serviço, a fim de minimizar os riscos do negócio para ambas as partes.

Retentor (tempo e material - T&M)

Este é um dos mais belos noivados que podem ser celebrados por duas ou mais partes. Este tipo de contratação é o tipo mais livre de risco em que o tempo e o material usados ​​para o projeto são avaliados.

O contratante necessita apenas saber o tempo e o material do projeto para efetuar os pagamentos. Este tipo de contrato possui ciclos de entrega curtos e, para cada ciclo, são enviados orçamentos separados da contratada.

Assim que o contratante assinar a estimativa e a Declaração de Trabalho (SOW), o provedor de serviços pode começar a trabalhar.

Ao contrário da maioria dos outros tipos de contrato, os contratos de retenção são usados ​​principalmente para compromissos de negócios de longo prazo.

Porcentagem da taxa de construção

Este tipo de contrato é usado para projetos de engenharia. Com base nos recursos e materiais necessários, estima-se o custo da construção.

Em seguida, o cliente contrata um prestador de serviço e paga uma porcentagem do custo do projeto como taxa para o prestador de serviço.

Como exemplo, considere o cenário de construção de uma casa. Suponha que a estimativa chegue a $ 230.000.

Quando este projeto é contratado para um prestador de serviços, o cliente pode concordar em pagar 30% do custo total como a taxa de construção que chega a $ 69.000.

Conclusão

Selecionar o tipo de contrato é a etapa mais importante para estabelecer um acordo comercial com outra parte. Esta etapa determina os possíveis riscos de engajamento.

Portanto, as empresas devem firmar contratos em que haja um risco mínimo para seus negócios. É sempre uma boa ideia fazer licitações fixas (preço fixo) sempre que o projeto for de curto prazo e previsível.

Se a natureza do projeto for exploratória, é sempre melhor adotar os tipos de retenção ou custo mais contrato.

Introdução

Quase todos os projetos precisam ser totalmente orientados para receber a produção necessária e esperada no final do projeto. É a equipe responsável pelo projeto e, mais importante, o gerente do projeto que precisa ser capaz de realizar um controle eficaz dos custos. Existem, no entanto, várias técnicas que podem ser utilizadas para esse fim.

Além das metas do projeto que o gerente de projeto deve supervisionar, o controle de vários custos também é uma tarefa muito importante para qualquer projeto. O gerenciamento de projetos não seria eficaz se um gerente de projeto falhasse nesse aspecto, pois basicamente determinaria se sua organização teria lucro ou prejuízo.

Técnicas de controle de custos

A seguir estão algumas das técnicas valiosas e essenciais usadas para o controle eficiente dos custos do projeto:

1 - Planejando o Orçamento do Projeto

Idealmente, você precisaria fazer um orçamento no início da sessão de planejamento em relação ao projeto em questão. É esse orçamento que você teria para ajudá-lo em todos os pagamentos que precisam ser feitos e custos que você incorrerá durante o ciclo de vida do projeto. A elaboração deste orçamento, portanto, envolve muita pesquisa e pensamento crítico.

Como qualquer outro orçamento, você sempre terá que deixar espaço para ajustes, pois os custos podem não permanecer os mesmos durante todo o período do projeto. Respeitar o orçamento do projeto em todos os momentos é a chave para o lucro do projeto.

2 - Manter um controle dos custos

Manter o controle de todos os custos reais também é tão importante quanto qualquer outra técnica. Aqui, é melhor preparar um orçamento baseado no tempo. Isso o ajudará a controlar o orçamento de um projeto em cada uma de suas fases. Os custos reais terão de ser comparados com as metas periódicas que foram definidas no orçamento. Essas metas podem ser mensais, semanais ou até anuais, se o projeto durar muito.

É muito mais fácil trabalhar com isso do que ter um orçamento completo para todo o período do projeto. Se for necessário realizar algum novo trabalho, você precisará fazer estimativas para isso e ver se pode ser acomodado com o valor final do orçamento. Caso contrário, você pode ter que trabalhar nos arranjos necessários para 'Solicitações de Mudança', onde o cliente pagará pelo novo trabalho ou pelas mudanças.

3 - Gestão Eficaz do Tempo

Outra técnica eficaz seria o gerenciamento eficaz do tempo. Embora essa técnica se aplique a várias áreas de gerenciamento, é muito importante no que diz respeito ao controle de custos do projeto.

A razão para isso é que o custo do seu projeto pode continuar subindo se você não conseguir cumprir os prazos do projeto; quanto mais tempo o projeto se arrasta, maiores são os custos incorridos, o que efetivamente significa que o orçamento será excedido.

O gerente de projeto precisaria lembrar constantemente sua equipe dos prazos importantes do projeto para garantir que o trabalho fosse concluído no prazo.

4 - Controle de Mudança de Projeto

O controle de mudanças no projeto é outra técnica vital. Os sistemas de controle de mudanças são essenciais para levar em consideração quaisquer mudanças potenciais que possam ocorrer durante o curso do projeto.

Isso se deve ao fato de que cada mudança no escopo do projeto terá um impacto nos prazos das entregas, então as mudanças podem aumentar o custo do projeto, aumentando o esforço necessário para o projeto.

5 - Uso do Valor Agregado

Da mesma forma, para identificar o valor do trabalho realizado até o momento, é muito útil utilizar a técnica contábil comumente conhecida como 'Valor Agregado'.

Isso é particularmente útil para grandes projetos e o ajudará a fazer quaisquer mudanças rápidas que sejam absolutamente essenciais para o sucesso do projeto.

As etapas adicionais para o controle de custos do projeto

É aconselhável revisar constantemente o orçamento, bem como as tendências e outras informações financeiras. O fornecimento de relatórios sobre as finanças do projeto em intervalos regulares também ajudará a acompanhar o andamento do projeto.

Isso garantirá que não haja gastos excessivos, pois você não gostaria de saber quando já é tarde demais. Quanto mais cedo o problema for encontrado, mais fácil e rapidamente ele poderá ser resolvido.

Todos os documentos também devem ser fornecidos em intervalos regulares aos auditores, que também serão capazes de apontar para você quaisquer riscos de custo potenciais.

Conclusão

Simplesmente apresentar um orçamento de projeto não é adequado durante as sessões de planejamento do projeto. Você e sua equipe deveriam ficar atentos para ver se os custos permanecem próximos aos valores do orçamento inicial.

Você precisa sempre ter em mente os riscos que vêm com o aumento de custos e precisa evitar isso da melhor maneira possível. Para isso, utilize as técnicas acima explicadas e monitore constantemente os custos do projeto.

Introdução

Uma reunião de lançamento de projeto é a melhor oportunidade para um gerente de projeto energizar sua equipe. Durante esta reunião, a gerência de projetos pode estabelecer um senso de objetivo comum e começar a entender cada indivíduo.

Embora uma reunião de lançamento de projeto pareça ser uma reunião simples com todas as partes interessadas do projeto, uma reunião de lançamento de projeto bem-sucedida requer um planejamento adequado.

As etapas a seguir são alguns dos pontos de preparação importantes para uma reunião de lançamento de projeto bem-sucedida. Essas etapas ajudam a manter o foco, estabelecer e demonstrar liderança e ajudar a integrar membros individuais à equipe do projeto.

A Agenda

Uma agenda forte e clara é essencial para uma reunião de lançamento de projeto. Se você não tem ideia de qual deve ser a agenda, pergunte a seus subordinados experientes ou obtenha algumas das agendas usadas por outras pessoas em reuniões iniciais.

A agenda geralmente inclui o propósito do projeto, as entregas e as metas, os principais fatores de sucesso do projeto, o plano de comunicação e o plano do projeto.

Antes da reunião de lançamento do projeto, certifique-se de divulgar a agenda da reunião a todos os participantes.

Desta forma, todos os participantes ficam cientes da estrutura e do que fazer ao final da reunião.

Começando

Quando a reunião começa, o gerente do projeto deve assumir o controle da reunião. A seguir, todos os participantes devem ser recebidos e deve ocorrer uma rodada de autoapresentação.

Embora você já tenha compartilhado a pauta da reunião com os participantes, leve-os rapidamente pela pauta enquanto faz uma breve introdução a cada item da pauta.

Preste mais atenção na introdução das funções do projeto e enfatize os motivos pelos quais os membros do termo foram atribuídos às respectivas funções.

Se houver pessoas desempenhando papéis exagerados, reconheça isso. Quando você fizer todas essas coisas, não entre em detalhes. O objetivo desta reunião é levar todos para a mesma plataforma.

Apresentação do Projeto

Depois de definir o tom, apresente a agenda de maneira estruturada. Em primeiro lugar, fale sobre as premissas do projeto e como você desenvolveu o plano do projeto.

Apresente seu raciocínio por trás do plano e transmita a mensagem de que você estará aberto a sugestões quando o projeto progredir. Repasse cada tarefa no plano do projeto e elabore suficientemente.

Enfatize o fato de que o plano do projeto e o cronograma ainda estão no estágio inicial e que você espera a ajuda de todos para concluí-lo.

Identifique e reconheça os gargalos potenciais ou tarefas desafiadoras no cronograma do projeto.

Definindo as expectativas

Decida um horário conveniente para realizar reuniões regulares para falar sobre o andamento do projeto. Enfatize a necessidade da participação de todos nas reuniões regulares.

O trabalho em equipe é uma das expectativas mais importantes a se estabelecer. Você precisa elaborar mais sobre o trabalho em equipe e planejar algumas atividades do trabalho em equipe logo após o início do projeto.

Fale sobre a natureza sensível do tempo do projeto e como as licenças são concedidas durante o período do projeto.

Se o projeto exigir longas horas de trabalho, avisar com antecedência e mostrar como você pode ajudá-los a manter o equilíbrio entre vida pessoal e profissional é uma boa estratégia.

Durante a reunião, dê autonomia aos membros da equipe para realizar certas tarefas e torná-los responsáveis.

Plano de comunicação

A comunicação é um dos principais aspectos de um projeto. Portanto, a reunião de lançamento do projeto deve enfatizar mais o plano de comunicação do projeto.

Isso geralmente inclui as reuniões e os caminhos de escalonamento. A seguir estão algumas das reuniões que ocorrem durante o ciclo de vida do projeto:

• Reunião semanal de status

• Atualizações do plano do projeto

• Sessões de planejamento de tarefas e atividades

• Atualizações de gestão

Além disso, você pode enfatizar nos outros canais de comunicação, como comunicações por e-mail, fóruns, etc.

Feedback e fechamento

No final da reunião inicial, abra uma sessão de perguntas e respostas que permita que os membros da equipe se expressem livremente.

Se o tempo não for suficiente para facilitar a todos os membros da equipe, peça que enviem suas dúvidas e feedback por e-mail. Depois de dar uma olhada nesses e-mails, você pode configurar outra discussão para abordá-los.

Nunca arraste muito uma reunião planejada, pois pode ser um mau exemplo. Antes que todos saiam, resuma a reunião e descreva os itens de ação e as próximas etapas.

Conclusão

Para concluir, há quatro áreas principais que devem ser enfatizadas sobre a realização de reuniões de lançamento de projetos.

• Esteja preparado para a reunião inicial. Demonstre sua capacidade de organização e liderança.

• Capacite os membros de sua equipe. Atribua responsabilidades a eles.

• Desenvolva e incentive o trabalho em equipe.

• Demonstre suas qualidades de liderança.

Introdução

Os projetos variam em termos de propósito, custo, magnitude e prazos envolvidos.

No entanto, todos eles têm características comuns e as lições aprendidas com um projeto podem ser facilmente incorporadas em outro, se as circunstâncias permitirem.

Algumas das experiências assim coletadas são reveladas abaixo. Esta não é, de forma alguma, uma lista extensa de todas as lições aprendidas do projeto, mas algumas das mais relevantes são declaradas aqui:

20 lições úteis aprendidas do projeto

• O sucesso de um projeto depende muito das habilidades e pontos fortes das pessoas envolvidas. Portanto, um projeto precisa ter um conjunto dedicado e talentoso de indivíduos trabalhando em prol de um objetivo comum.

• Juntamente com as habilidades de liderança, o gerente de projetos precisa estar ciente dos pontos fortes e fracos de sua equipe, de modo que os talentos sejam aproveitados e as deficiências minimizadas em benefício do projeto.

• Uma equipe campeã e uma equipe campeã são de fato diferentes. O primeiro levaria a um projeto bem-sucedido, enquanto o último iria ceder a um conflito de egos, cada um perseguindo um objetivo individual.

• Vale a pena saber quem são os tomadores de decisão. Esses indivíduos podem nem sempre estar prontamente visíveis, mas são eles que comandam, portanto, desenvolver uma linha forte de comunicação com esses indivíduos trará benefícios a longo prazo.

• Se você tem o conhecimento e a experiência para tomar uma decisão, deve ir em frente e assim, sem esperar que os gerentes de topo o alimentem a cada passo.

• A procrastinação não funciona. Depois de assimilar as informações relevantes, as decisões precisam ser tomadas. As decisões erradas podem ser salvas, se descobertas cedo; mas as decisões corretas não podem ser adiadas. Então, Carpe Diem, (aproveite o dia), como preconiza a máxima popular.

• Quando as coisas dão errado, como sempre acontecerão; desculpas não vão funcionar. Em vez disso, encontre um curso de ação alternativo ou proposições corretivas. Atribuir culpas só causa dissensão e hostilidade, a busca de soluções unirá a equipe.

• Seja pró-ativo em sua abordagem. A reatividade não é boa o suficiente.

• Esteja aberto para mudanças. Às vezes, você pode descobrir que as coisas que conhecia podem não estar corretas neste momento, sob essas condições específicas.

• Saiba quais recursos estão disponíveis. Não apenas aqueles sob sua supervisão, mas aqueles que ficam a critério de outras equipes. Às vezes, outras pessoas ficarão felizes em ajudar. Afinal, o conceito de banco de favores, coloquialmente conhecido como a filosofia "você coça minhas costas e eu coçarei as suas", também é evidente no mundo dos negócios.

• A papelada e a documentação são necessárias para fins de relatório. Mas, ao tomar decisões, confiar demais em dados que podem ter mudado em um período de tempo surpreendentemente curto paga poucos dividendos, especialmente em um ambiente imprevisível.

• Conheça o seu cliente e conheça os objetivos do projeto em questão. Se alguma mudança significativa precisar ser feita, faça-a, mas lembre-se de que você precisa consultar o cliente primeiro.

• Respeite seu líder e suas decisões. Às vezes, você pode não concordar com eles. Está bem. Expresse suas objeções, especialmente se forem razoáveis. Mas, uma vez que uma ação foi decidida, mesmo que seja contrária à sua ideia do que deveria ter sido feito, apoie-a e tente torná-la um sucesso.

• Leve em consideração todos os fatos conhecidos. Tente entender isso, mas não force cegamente os cenários em um molde pré-estabelecido. Esses cenários podem ter sido corretos antes e, com toda a probabilidade, estarão corretos novamente, mas talvez não neste caso.

• Não tenha medo de correr riscos calculados. Afinal, como diz o ditado, um navio está seguro no porto, mas não é para isso que os navios foram construídos .

• Quando as coisas derem errado, saiba a quem você pode recorrer para obter ajuda.

• Divulgue sempre informações para quem vai precisar. Este não é o momento nem o lugar para obter vantagem sobre os outros, mantendo dados cruciais perto de seu peito. As pessoas, que sabem o que se espera delas e têm os meios para fazer isso, desempenharão um papel fundamental para tornar o projeto um sucesso.

• Use tecnologia moderna e habilidades de gerenciamento testadas pelo tempo a seu favor.

• A boa comunicação é aquela que impede que os erros se transformem em fracassos. Erros acontecem e a recuperação é sempre possível. Mas o fracasso é uma rua sem saída.

• Não se precipite cegamente em decisões. Uma reflexão cuidadosa deve ser dada às circunstâncias em questão antes de se envolver na tomada de decisão. Isso economizará tempo a longo prazo, minimizando a necessidade de refazer o trabalho.

Conclusão

Erros repetitivos são os mais evitados. As lições aprendidas do projeto devem ser documentadas para que futuros líderes de equipe possam fazer uso da experiência de aprendizagem de outras pessoas para evitar as mesmas armadilhas.

Introdução

Para atingir metas e resultados planejados dentro de um cronograma e orçamento definidos, um gerente usa um projeto. Independentemente de qual campo ou comércio, há uma variedade de metodologias para ajudar os gerentes em todas as fases de um projeto, desde o início até a implementação e o encerramento. Neste tutorial, tentaremos discutir as metodologias de gerenciamento de projetos mais comumente usadas.

Uma metodologia é um modelo que os gerentes de projeto empregam para a concepção, planejamento, implementação e cumprimento dos objetivos do projeto. Existem diferentes metodologias de gerenciamento de projetos para beneficiar projetos diferentes.

Por exemplo, existe uma metodologia específica, que a NASA usa para construir uma estação espacial, enquanto a Marinha emprega uma metodologia diferente para construir submarinos. Portanto, existem diferentes metodologias de gerenciamento de projetos que atendem às necessidades de diferentes projetos abrangidos por diferentes domínios de negócios.

Metodologias de Projeto

A seguir estão as metodologias de gerenciamento de projetos mais frequentemente usadas na prática de gerenciamento de projetos:

1 - Estrutura de Projeto Adaptativa

Nesta metodologia, o escopo do projeto é uma variável. Além disso, o tempo e o custo são constantes para o projeto. Portanto, durante a execução do projeto, o escopo do projeto é ajustado a fim de obter o máximo valor comercial do projeto.

2 - Desenvolvimento Ágil de Software

A metodologia Agile de desenvolvimento de software é para um projeto que precisa de extrema agilidade nos requisitos. Os principais recursos do Agile são seus ciclos de entrega de curto prazo (sprints), requisitos ágeis, cultura de equipe dinâmica, controle de projeto menos restritivo e ênfase na comunicação em tempo real.

3 - Métodos de Cristal

No método de cristal, os processos de projeto têm baixa prioridade. Em vez dos processos, esse método se concentra mais na comunicação da equipe, nas habilidades dos membros da equipe, nas pessoas e na interação. Os métodos de cristal estão na categoria ágil.

4 - Modelo de Desenvolvimento de Sistemas Dinâmicos (DSDM)

Este é o sucessor da metodologia Rapid Application Development (RAD). Este também é um subconjunto da metodologia ágil de desenvolvimento de software e se orgulha do suporte de treinamento e documentos que essa metodologia tem. Este método enfatiza mais o envolvimento ativo do usuário durante o ciclo de vida do projeto.

5 - Programação Extrema (XP)

Reduzir o custo das mudanças de requisitos é o principal objetivo da programação extrema. O XP enfatiza o feedback de escala fina, processo contínuo, compreensão compartilhada e bem-estar do programador. No XP, não há especificação de requisitos detalhada ou arquitetura de software construída.

6 - Desenvolvimento baseado em recursos (FDD)

Essa metodologia é mais focada em processos simples e bem definidos, ciclos de entrega iterativos curtos e baseados em recursos. Todo o planejamento e execução neste tipo de projeto ocorrem com base nas características.

7 - Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia da Informação (ITIL)

Esta metodologia é uma coleção de melhores práticas em gerenciamento de projetos. O ITIL cobre um amplo aspecto do gerenciamento de projetos que começa no nível de gerenciamento organizacional.

8 - Desenvolvimento de aplicativos conjuntos (JAD)

Envolver o cliente desde os estágios iniciais com as tarefas do projeto é enfatizado por esta metodologia. A equipe do projeto e o cliente realizam sessões JAD em colaboração para obter a contribuição do cliente. Essas sessões JAD ocorrem durante todo o ciclo de vida do projeto.

9 - Desenvolvimento Enxuto (LD)

O desenvolvimento Lean se concentra no desenvolvimento de software de tolerância à mudança. Nesse método, satisfazer o cliente é a maior prioridade. A equipe está motivada para oferecer o maior valor pelo dinheiro pago pelo cliente.

10 - PRINCE2

PRINCE2 adota uma abordagem baseada em processos para gerenciamento de projetos. Essa metodologia é baseada em oito processos de alto nível.

11 - Desenvolvimento Rápido de Aplicativos (RAD)

Essa metodologia foca no desenvolvimento de produtos com maior rapidez e qualidade. Quando se trata de coletar requisitos, ele usa o método de workshop. A prototipagem é usada para obter requisitos claros e reutilizar os componentes de software para acelerar os cronogramas de desenvolvimento.

Nesse método, todos os tipos de comunicação interna são considerados informais.

12 - Rational Unified Process (RUP)

O RUP tenta capturar todos os aspectos positivos das metodologias modernas de desenvolvimento de software e oferecê-los em um pacote. Esta é uma das primeiras metodologias de gerenciamento de projetos que sugeriram uma abordagem iterativa para o desenvolvimento de software.

13 - Scrum

Esta é uma metodologia ágil. O principal objetivo desta metodologia é melhorar drasticamente a produtividade da equipe, removendo todos os encargos possíveis. Os projetos Scrum são gerenciados por um Scrum master.

14 - Espiral

A metodologia espiral é o modelo em cascata estendido com prototipagem. Este método é usado em vez de usar o modelo em cascata para grandes projetos.

15 - Ciclo de Vida de Desenvolvimento de Sistemas (SDLC)

Este é um modelo conceitual usado em projetos de desenvolvimento de software. Neste método, existe a possibilidade de combinar duas ou mais metodologias de gerenciamento de projetos para o melhor resultado. SDLC também enfatiza fortemente o uso de documentação e tem diretrizes rígidas sobre ela.

16 - Cachoeira (Tradicional)

Este é o modelo legado para projetos de desenvolvimento de software. Essa metodologia já estava em prática por décadas antes que as novas metodologias fossem introduzidas. Neste modelo, o ciclo de vida de desenvolvimento tem fases fixas e cronogramas lineares. Este modelo não é capaz de enfrentar os desafios do moderno domínio de desenvolvimento de software.

Conclusão

Selecionar a metodologia de gerenciamento de projeto mais adequada pode ser uma tarefa complicada. Quando se trata de selecionar um apropriado, existem algumas dezenas de fatores que você deve considerar. Cada metodologia de gerenciamento de projetos carrega seus próprios pontos fortes e fracos.

Portanto, não existe uma metodologia boa ou ruim e o que você deve seguir é o mais adequado para seus requisitos de gerenciamento de projetos.

Introdução

Quando as organizações crescem, elas estabelecem diferentes entidades para governar as respectivas práticas.

O Project Management Office (PMO) é a entidade criada para governar os processos, práticas, ferramentas e outras atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos em uma organização.

Este escritório (equipe) define e mantém os padrões de gerenciamento de projetos na organização.

Normalmente, a gerência da organização designa uma equipe de especialistas na área de gerenciamento de projetos para administrar o escritório de gerenciamento de projetos.

A organização busca qualificações como certificações PMI e vasta experiência em gerenciamento de grandes projetos ao selecionar pessoas para o escritório de gerenciamento de projetos.

Construindo um Escritório de Gerenciamento de Projetos

Devido à complexidade dos projetos atuais, a função de gerenciamento de projetos deve ser uma prática amadurecida e simplificada.

Portanto, as organizações buscam formas melhores de gerenciar os projetos de forma a maximizar as margens de lucro. Para isso, as organizações buscam a otimização de processos, o aumento da produtividade e a construção de seus resultados financeiros.

Como há muitos parâmetros envolvidos na função de gerenciamento de projetos (como pessoas, tecnologia, comunicação e recursos), administrar a função de gerenciamento de projetos pela alta administração pode ser arriscado.

Portanto, um escritório de gerenciamento de projetos é a solução ideal para construir e manter a prática de gerenciamento de projetos como uma função capaz da organização.

A implementação de um escritório de gerenciamento de projetos é igual a qualquer outro projeto de mudança organizacional. Portanto, é abordado com uma metodologia forte e rígida com muita experiência.

Existem várias etapas importantes envolvidas na construção de um escritório de gerenciamento de projetos e o PMBOK (Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos) pode ser uma grande referência para esse propósito.

É uma sobrecarga?

Algumas organizações tradicionais veem o escritório de gerenciamento de projetos como uma sobrecarga. Isso se deve principalmente ao fato de que a organização é pequena o suficiente, onde não há necessidade explícita de um escritório de gerenciamento de projetos.

Em tais organizações, o gerenciamento geral pode governar a prática de gerenciamento de projetos. Para o restante das organizações onde há grandes projetos, um escritório de gerenciamento de projetos é muito mais do que uma sobrecarga.

Atualmente, a economia mundial está em recessão. Portanto, muitas empresas buscam cortar custos para mantê-los no ambiente corporativo.

Entre as maneiras de fazer isso, a redução de pessoal e o fechamento de departamentos tornaram-se duas opções populares. Nesses casos, o escritório de gerenciamento de projetos se tornou uma vítima fácil, pois não acrescenta nenhum valor aos resultados financeiros da empresa.

Portanto, tornou-se um desafio para os escritórios de gerenciamento de projetos justificar seu trabalho para a alta administração.

As vantagens de um PMO

O gerenciamento de projetos é uma das principais funções de uma organização. Portanto, refinar os processos relacionados ao gerenciamento de projetos pode agregar muito valor aos resultados financeiros da organização.

Isso é exatamente o que um escritório de gerenciamento de projetos de sucesso faz.

Por que o PMO falha?

Com base nas estatísticas históricas, apenas um terço dos escritórios de gerenciamento de projetos funciona e o restante não funciona como esperado.

Esta é uma das principais preocupações que a alta administração enfrenta ao decidir construir um escritório de gerenciamento de projetos para uma organização. A gerência duvida do sucesso do escritório de gerenciamento de projetos desde o início.

Um dos principais motivos do fracasso do escritório de gerenciamento de projetos é a falta de suporte da gerência executiva. Na maioria dos casos, a gerência executiva não tem conhecimento suficiente sobre como apoiar e orientar um escritório de gerenciamento de projetos.

Em segundo lugar, a incapacidade do escritório de gerenciamento de projetos causa falhas. Isso se deve principalmente às pessoas e recursos atribuídos ao escritório de gerenciamento de projetos.

Conclusão

O escritório de gerenciamento de projetos é uma das entidades que agregará valor a grandes organizações no longo prazo. Um escritório de gerenciamento de projetos pode ser uma sobrecarga para organizações de menor escala e tal estabelecimento pode terminar como um fracasso.

Um escritório de gerenciamento de projetos bem-sucedido pode aumentar a produtividade das equipes de projeto e causar uma grande economia de custos. Além disso, pode tornar a organização uma entidade mais madura e capaz.

Introdução

O gerenciamento de projetos é um dos processos críticos de qualquer projeto. Isso se deve ao fato de que o gerenciamento de projetos é o processo central que conecta todas as outras atividades e processos do projeto.

Quando se trata de atividades de gerenciamento de projetos, existem muitas. No entanto, essas diversas atividades de gerenciamento de projetos podem ser categorizadas em cinco processos principais.

Vamos dar uma olhada nos cinco principais processos de gerenciamento de projetos em detalhes.

1 - Iniciação do Projeto

O início do projeto é o ponto de partida de qualquer projeto. Nesse processo, ocorrem todas as atividades relacionadas à conquista de um projeto. Normalmente, a atividade principal desta fase é a pré-venda.

Durante o período de pré-venda, o prestador de serviço prova ao cliente a elegibilidade e a capacidade de concluir o projeto e, eventualmente, ganha o negócio. Então, é a coleta detalhada de requisitos que vem a seguir.

Durante a atividade de coleta de requisitos, todos os requisitos do cliente são coletados e analisados ​​para implementação. Nesta atividade, podem ocorrer negociações para alterar certos requisitos ou remover certos requisitos completamente.

Normalmente, o processo de iniciação do projeto termina com a aprovação dos requisitos.

2 - Planejamento do Projeto

O planejamento de projetos é um dos principais processos de gerenciamento de projetos. Se a equipe de gerenciamento do projeto errar nessa etapa, pode haver consequências negativas pesadas durante as próximas fases do projeto.

Portanto, a equipe de gerenciamento do projeto terá que prestar atenção detalhada a este processo do projeto.

Neste processo, o plano do projeto é derivado para atender aos requisitos do projeto, como escopo dos requisitos, orçamento e cronogramas. Uma vez que o plano do projeto é derivado, o cronograma do projeto é desenvolvido.

Dependendo do orçamento e do cronograma, os recursos são então alocados ao projeto. Esta fase é a fase mais importante quando se trata de custo e esforço do projeto.

3 - Execução do Projeto

Depois que toda a papelada é feita, nesta fase, o gerenciamento do projeto executa o projeto para atingir os objetivos do projeto.

Na execução, cada membro da equipe realiza suas atribuições dentro do prazo determinado para cada atividade. O cronograma detalhado do projeto será usado para rastrear o andamento do projeto.

Durante a execução do projeto, há muitas atividades de relatório a serem feitas. A alta administração da empresa exigirá atualizações de status diárias ou semanais sobre o andamento do projeto.

Além disso, o cliente também pode querer acompanhar o andamento do projeto. Durante a execução do projeto, é necessário monitorar o esforço e o custo do projeto para determinar se ele está progredindo na direção certa ou não.

Além de relatórios, existem várias entregas a serem feitas durante a execução do projeto. Normalmente, as entregas do projeto não são entregas únicas feitas no final do projeto. Em vez disso, as entregas são espalhadas por todo o período de execução do projeto e entregues nos prazos acordados.

4 - Controle e Validação

Durante o ciclo de vida do projeto, as atividades do projeto devem ser totalmente controladas e validadas. O controle pode ser feito principalmente pela adesão aos protocolos iniciais, como plano de projeto, plano de teste de garantia de qualidade e plano de comunicação para o projeto.

Às vezes, pode haver casos que não são cobertos por esses protocolos. Nesses casos, o gerente de projetos deve usar medidas adequadas e necessárias para controlar tais situações.

A validação é uma atividade de suporte que vai do primeiro ao último dia de um projeto. Cada atividade e entrega deve ter seus próprios critérios de validação para verificar o resultado ou a conclusão bem-sucedida.

Quando se trata de entregas e requisitos do projeto, uma equipe separada chamada 'equipe de garantia de qualidade' ajudará a equipe do projeto nas funções de validação e verificação.

5 - Encerramento e Avaliação

Uma vez que todos os requisitos do projeto foram atendidos, é hora de entregar o sistema implementado e encerrar o projeto. Se as entregas do projeto estiverem de acordo com os critérios de aceitação definidos pelo cliente, o projeto será devidamente aceito e pago pelo cliente.

Assim que o encerramento do projeto ocorrer, é hora de avaliar todo o projeto. Nesta avaliação, os erros cometidos pela equipe do projeto serão identificados e tomarão as medidas necessárias para evitá-los nos projetos futuros.

Durante o processo de avaliação do projeto, o prestador de serviço pode perceber que não obteve as margens esperadas para o projeto e pode ter excedido os prazos planejados no início.

Nesses casos, o projeto não é 100% de sucesso para o provedor de serviços. Portanto, tais casos devem ser estudados cuidadosamente e devem ser tomadas as medidas necessárias para evitar no futuro.

Conclusão

O gerenciamento de projetos é um processo responsável. O processo de gerenciamento de projetos conecta todas as outras atividades do projeto e cria harmonia no projeto.

Portanto, a equipe de gerenciamento de projetos deve ter uma compreensão detalhada de todos os processos de gerenciamento de projetos e das ferramentas que eles podem usar para cada processo de gerenciamento de projetos.

Introdução

O gerenciamento de projetos é uma das tarefas de alta responsabilidade nas organizações modernas. O gerenciamento de projetos é usado em muitos tipos de projetos, desde o desenvolvimento de software até o desenvolvimento de aeronaves de caça de última geração.

Para executar um projeto com sucesso, o gerente do projeto ou a equipe de gerenciamento do projeto deve ser apoiado por um conjunto de ferramentas.

Essas ferramentas podem ser ferramentas especificamente projetadas ou ferramentas de produtividade regulares que podem ser adotadas para o trabalho de gerenciamento de projetos.

O uso de tais ferramentas geralmente facilita o trabalho dos gerentes de projetos, bem como padroniza o trabalho e a rotina de um gerente de projetos.

A seguir estão algumas das ferramentas usadas por gerentes de projeto em todos os domínios:

Plano de projeto

Todos os projetos que devem ser gerenciados por um gerente de projeto devem ter um plano de projeto. O plano do projeto detalha muitos aspectos do projeto a ser executado.

Em primeiro lugar, ele detalha o escopo do projeto. Em seguida, descreve a abordagem ou estratégia usada para abordar o escopo e os objetivos do projeto.

A estratégia é o núcleo do plano do projeto. A estratégia pode variar dependendo do propósito do projeto e dos requisitos específicos do projeto.

A alocação de recursos e o cronograma de entrega são outros dois componentes principais do plano do projeto. Eles detalham cada atividade envolvida no projeto, bem como as informações como quem as executa e quando.

Esta é uma informação importante para o gerente de projeto, bem como para todas as outras partes interessadas do projeto.

Lista de verificação de marcos

Esta é uma das melhores ferramentas que o gerente de projeto pode usar para determinar se ele está no caminho certo em termos de andamento do projeto.

O gerente de projeto não precisa usar software caro para rastrear isso. O gerente de projeto pode usar um modelo simples do Excel para fazer esse trabalho.

A lista de verificação de marcos deve ser um documento ativo que deve ser atualizado uma ou duas vezes por semana.

Gráfico de Gantt

O gráfico de Gantt ilustra o cronograma do projeto e mostra ao gerente de projeto as interdependências de cada atividade. Os gráficos de Gantt são usados ​​universalmente para qualquer tipo de projeto, da construção ao desenvolvimento de software.

Embora derivar um gráfico de Gantt pareça muito fácil, é uma das tarefas mais complexas quando o projeto está envolvido em centenas de atividades.

Existem muitas maneiras de criar um gráfico de Gantt. Se o projeto for pequeno e simples por natureza, você pode criar seu próprio gráfico de Gantt no Excel ou baixar um modelo do Excel da Internet.

Se o projeto tiver um alto valor financeiro ou exposição a alto risco, o gerente de projeto pode usar ferramentas de software como o MS Project.

Softwares de gerenciamento de projetos

Com a introdução da tecnologia de computador, várias ferramentas de software foram desenvolvidas especificamente para fins de gerenciamento de projetos. O MS Project é uma dessas ferramentas que conquistou os corações dos gerentes de projeto em todo o mundo.

O MS Project pode ser usado como uma ferramenta independente para rastrear o andamento do projeto ou pode ser usado para rastrear projetos complexos distribuídos em muitas áreas geográficas e gerenciados por vários gerentes de projeto.

Existem muitos outros pacotes de software para gerenciamento de projetos, além do MS Project. A maioria dessas novas adições são portais online para atividades de gerenciamento de projeto, onde os membros do projeto têm acesso aos detalhes do projeto e progresso de qualquer lugar.

Avaliações de projetos

Um mecanismo abrangente de revisão de projetos é uma ótima ferramenta para gerenciamento de projetos. Empresas mais maduras tendem a ter revisões de projetos mais rígidas e abrangentes, em oposição às básicas feitas por organizações menores.

Nas revisões do projeto, o andamento do projeto e a aderência aos padrões do processo são considerados principalmente. Normalmente, as revisões do projeto são acompanhadas por auditorias do projeto por um terceiro (interno ou externo).

As não conformidades e os itens de ação são então rastreados para concluí-los.

Avaliações de entrega

As revisões de entrega garantem que as entregas feitas pela equipe do projeto atendam aos requisitos do cliente e sigam as diretrizes gerais de qualidade.

Normalmente, uma equipe terceirizada ou supervisores (internos) conduzem a revisão da entrega e os principais interessados ​​na entrega do projeto participam desse evento.

A revisão da entrega pode decidir rejeitar a entrega devido aos padrões de qualidade e não conformidades.

Cartões de pontuação

Quando se trata do desempenho da equipe do projeto, um scorecard é a forma de rastreá-lo. Cada gerente de projeto é responsável por acessar o desempenho dos membros da equipe e reportá-lo à alta administração e ao RH.

Essas informações são então utilizadas para fins de promoção e desenvolvimento de recursos humanos. Um cartão de pontuação abrangente e avaliação de desempenho podem colocar o membro da equipe na posição correta.

Conclusão

Um gerente de projeto não pode executar seu trabalho sem um conjunto adequado de ferramentas. Essas ferramentas não precisam ser softwares renomados ou algo assim, mas podem muito bem ser técnicas simples e comprovadas para gerenciar o trabalho do projeto.

Ter um conjunto sólido de ferramentas de gerenciamento de projetos sempre torna o trabalho dos gerentes de projetos prazeroso e produtivo.

Introdução

O triângulo de gerenciamento de projetos é usado pelos gerentes para analisar ou compreender as dificuldades que podem surgir devido à implementação e execução de um projeto. Todos os projetos, independentemente de seu tamanho, terão muitas restrições.

Embora existam muitas dessas restrições de projeto, elas não devem ser barreiras para a execução bem-sucedida do projeto e para a tomada de decisão eficaz.

Existem três restrições principais interdependentes para cada projeto; tempo, custo e escopo. Isso também é conhecido como Triângulo de Gerenciamento de Projetos.

Vamos tentar entender cada um dos elementos do triângulo do projeto e então como enfrentar os desafios relacionados a cada um.

As Três Restrições

As três restrições em um triângulo de gerenciamento de projetos são tempo, custo e escopo.

1 vez

As atividades de um projeto podem demorar mais ou menos tempo para serem concluídas. A conclusão das tarefas depende de uma série de fatores, como o número de pessoas trabalhando no projeto, experiência, habilidades, etc.

O tempo é um fator crucial e incontrolável. Por outro lado, o não cumprimento dos prazos de um projeto pode gerar efeitos adversos. Na maioria das vezes, o principal motivo do fracasso das organizações em termos de tempo é a falta de recursos.

2 - Custo

É fundamental que o gerente de projeto e a organização tenham um custo estimado ao realizar um projeto. Os orçamentos irão garantir que o projeto seja desenvolvido ou implementado abaixo de um determinado custo.

Às vezes, os gerentes de projeto precisam alocar recursos adicionais para cumprir os prazos, com uma penalidade de custos adicionais do projeto.

3 - Escopo

O escopo analisa o resultado do projeto realizado. Isso consiste em uma lista de entregas, que precisam ser tratadas pela equipe do projeto.

Um gerente de projeto bem-sucedido saberá gerenciar tanto o escopo do projeto quanto qualquer mudança no escopo que impacte tempo e custo.

Qualidade

A qualidade não faz parte do triângulo de gerenciamento de projetos, mas é o objetivo final de cada entrega. Portanto, o triângulo de gerenciamento de projetos representa implica qualidade.

Muitos gerentes de projeto pensam que 'alta qualidade vem com alto custo', o que até certo ponto é verdade. Usar recursos de baixa qualidade para cumprir os prazos do projeto não garante o sucesso do projeto geral.

Assim como o escopo, a qualidade também será uma entrega importante para o projeto.

Seis estágios de gerenciamento de projetos

Um projeto passa por seis etapas durante seus ciclos de vida e elas são descritas a seguir:

• Project Definition - Trata-se de definir os objetivos e os fatores a serem considerados para o sucesso do projeto.

• Project Initiation - Isso se refere aos recursos e também ao planejamento antes do início do projeto.

• Project Planning -Descreve o plano de como o projeto deve ser executado. É aqui que o triângulo de gerenciamento de projetos é essencial. Analisa o tempo, custo e escopo do projeto.

• Project Execution - Empreender trabalho para entregar o resultado do projeto.

• Project Monitoring & Control - Tomando as medidas necessárias, para que o funcionamento do projeto corra bem.

• Project Closure - Aceitação das entregas e descontinuação dos recursos necessários para executar o projeto.

Superando desafios para as restrições do projeto

É sempre um requisito superar os desafios relacionados ao triângulo do projeto durante o período de execução do projeto. Os gerentes de projeto precisam entender que as três restrições descritas no triângulo de gerenciamento de projetos podem ser ajustadas.

O importante é lidar com isso. O gerente de projeto precisa encontrar um equilíbrio entre as três restrições para que a qualidade do projeto não seja comprometida.

Para superar as restrições, os gerentes de projeto têm vários métodos para manter o projeto em andamento. Alguns deles serão baseados na prevenção de que as partes interessadas mudem o escopo e na manutenção de limites tanto de recursos financeiros como humanos.

O papel de um gerente de projeto envolve responsabilidade. Um gerente de projeto precisa supervisionar e controlar o projeto desde o início até o encerramento.

Os seguintes fatores irão delinear a função de um gerente de projeto:

• O gerente de projeto precisa definir o projeto e dividir as tarefas entre os membros da equipe. O gerente de projeto também precisa obter recursos-chave e desenvolver o trabalho em equipe.

• O gerente de projeto precisa definir os objetivos exigidos para o projeto e trabalhar para alcançá-los.

• A atividade mais importante de um gerente de projeto é manter as partes interessadas informadas sobre o andamento do projeto.

• O gerente de projeto precisa avaliar e monitorar cuidadosamente os riscos do projeto.

Habilidades necessárias para um gerente de projeto

A fim de superar os desafios relacionados ao triângulo do projeto e atender aos objetivos do projeto, o gerente de projeto precisa ter uma gama de habilidades, que inclui:

• Leadership

• Gerenciando pessoas

• Negotiation

• Gerenciamento de tempo

• Comunicação efetiva

• Planning

• Controlling

• Resolução de conflitos

• Solução de problemas

Conclusão

O gerenciamento de projetos é frequentemente representado em um triângulo. Um gerente de projeto bem-sucedido precisa manter um equilíbrio entre as restrições triplas para que a qualidade do projeto ou resultado não seja comprometida.

Existem muitas ferramentas e técnicas disponíveis para enfrentar os desafios relacionados às três restrições. Um bom gerente de projeto usará as ferramentas adequadas para executar o projeto com sucesso.

Introdução

Cada organização requer uma boa liderança para realizar todos os seus projetos com sucesso. Isso exige que a organização nomeie gerentes de projeto eficientes para realizar várias tarefas e, claro, para orientar e liderar a equipe de gerenciamento de projetos e levá-los a um ponto em que tenham efetivamente concluído qualquer projeto em mãos, levando em consideração um todo carga de fatores.

Para entender como o gerenciamento de projetos pode funcionar sem problemas, é importante primeiro identificar a função e as tarefas realizadas pelo gerente de projeto. Então, quem é um gerente de projeto e por que ele / ela é tão importante?

O papel de um gerente de projeto

O papel de um gerente de projeto envolve basicamente lidar com todos os aspectos do projeto.

Isso inclui não apenas a logística, mas também o planejamento, brainstorming e ver a conclusão geral do projeto, evitando falhas e garantindo que a equipe de gerenciamento de projeto trabalhe bem em conjunto.

Os objetivos de um gerente de projeto

A seguir devem estar os principais objetivos de um gerente de projeto, mas eles não se limitam aos listados porque depende muito da situação:

(1) Prazos

Um gerente de projeto deve sempre ser capaz de desempenhar sua função de maneira muito eficaz.

Isso significa que, na maioria dos casos, ele teria que correr contra o tempo com o tempo passando. Todos os projetos teriam prazos, portanto, é dever do gerente de projeto concluir o projeto até essa data.

Deve-se notar que embora o gerente de projeto e sua equipe possam traçar um cronograma no início que pode parecer perfeito, com o passar do tempo você descobrirá que os requisitos podem mudar e os projetos podem exigir novas estratégias para serem implementadas e muito mais planejamento a ser realizado.

O tempo, portanto, pode ser um grande obstáculo para um gerente de projeto atingir seu objetivo. Como gerente de projeto, você nunca deve perder de vista o prazo; sua função seria continuar pressionando sua equipe a terminar o trabalho e entregar no prazo.

Lembre-se de que a satisfação de seus clientes é sua prioridade número um.

(2) Satisfação do Cliente

A satisfação do cliente, no entanto, não significa que você se apresse em terminar o trabalho no prazo, sem garantir que os padrões sejam atendidos.

A reputação de sua organização dependeria da qualidade da entrega de seus projetos. Este é outro fator que você não deve perder de vista ao longo do projeto.

Sua função também seria lembrar aos membros da equipe que a qualidade é fundamental.

(3) Sem orçamento excedido

Nenhum projeto pode ser iniciado sem a preparação do orçamento. Embora esta seja apenas uma previsão dos custos que seriam incorridos, é essencial que este orçamento seja elaborado após uma pesquisa cuidadosa e comparação de preços para obter o melhor.

Você precisaria considerar maneiras de cortar custos e, ao mesmo tempo, garantir que atenderá às necessidades do cliente e aos padrões esperados de sua organização.

Este orçamento deve incluir todos os custos de equipamento, mão de obra e tudo mais. Em seguida, você deve tentar e sempre respeitar o orçamento, embora seja sempre melhor deixar alguma mesada de alguns 100 dólares para quaisquer despesas adicionais que possam surgir.

(4) Cobertura de Requisitos

Outra meta de um gerente de projeto envolve atender a todos os requisitos do cliente. Portanto, você precisaria ter todas as especificações em mãos e examiná-las de vez em quando para garantir que está no caminho certo.

Se houver confusão quanto a quaisquer requisitos, seria melhor que você os esclarecesse logo no início.

(5) Gestão de Equipe

Embora você deva garantir que todos os aspectos do projeto sejam mantidos, você também é responsável como gerente de projeto pela felicidade de sua equipe.

Você precisa ter em mente que são os incentivos e incentivos fornecidos a eles que os farão trabalhar mais e quererem terminar o trabalho no prazo, ajudando assim você a alcançar seus objetivos.

Se os membros da equipe estiverem insatisfeitos com a maneira como as coisas estão sendo realizadas, a produtividade também diminuirá, afastando você ainda mais de atingir seus objetivos. Portanto, é essencial manter sempre uma relação calorosa e amigável com eles.

A comunicação dentro da equipe deve ser muito eficaz. Eles devem estar dispostos a expressar suas opiniões enquanto você ouve suas sugestões e considera incluí-los no projeto.

Afinal, trata-se de um esforço de equipe. Seus objetivos em relação ao projeto também são os objetivos deles.

Conclusão

O papel de um gerente de projeto, portanto, não é uma tarefa fácil. Envolve assumir muitas responsabilidades, pois cada uma das metas do projeto deve ser cumprida sem muitos sacrifícios.

Se essas metas forem delineadas para a equipe de gerenciamento de projetos logo no início, não haverá como atrasar a entrega das metas, pois todos estarão sempre cientes do que precisam atingir e quando.

Introdução

Quando há muitos projetos executados por uma organização, é vital para a organização gerenciar seu portfólio de projetos. Isso ajuda a organização a categorizar os projetos e alinhá-los com seus objetivos organizacionais.

O Project Portfolio Management (PPM) é um processo de gestão com o auxílio de métodos que visam auxiliar a organização a adquirir informação e a ordenar os projetos de acordo com um conjunto de critérios.

Objetivos do gerenciamento de portfólio de projetos

Da mesma forma que o gerenciamento de portfólio financeiro, o gerenciamento de portfólio de projetos também tem seu próprio conjunto de objetivos. Esses objetivos são projetados para produzir os resultados esperados por meio de jogadores de equipe coerentes.

Quando se trata dos objetivos, os seguintes fatores precisam ser delineados.

• A necessidade de criação de um documento descritivo, que contenha informações vitais como nome do projeto, prazo estimado, custo e objetivos do negócio.

• O projeto precisa ser avaliado regularmente para garantir que está cumprindo sua meta e se mantém em seu curso.

• Seleção dos integrantes da equipe que trabalharão para atingir os objetivos do projeto.

Benefícios do gerenciamento de portfólio de projetos

A gestão do portfólio de projetos garante que os projetos tenham um conjunto de objetivos, que quando seguidos trazem os resultados esperados. Além disso, o PPM pode ser usado para trazer mudanças para a organização que criarão uma estrutura flexível dentro da organização em termos de execução do projeto. Dessa forma, a mudança não será uma ameaça para a organização.

Os seguintes benefícios podem ser obtidos por meio do gerenciamento eficiente de portfólio de projetos:

• Maior adaptabilidade à mudança.

• A revisão constante e o monitoramento próximo trazem um retorno maior.

• As perspectivas da administração com relação ao gerenciamento do portfólio de projetos são vistas como uma 'iniciativa para um maior retorno'. Portanto, isso não será considerado um fator prejudicial ao trabalho.

• A identificação de dependências é mais fácil de identificar. Isso eliminará a ocorrência de alguma ineficiência.

• Vantagem sobre outros concorrentes (vantagem competitiva).

• Ajuda a se concentrar nas estratégias, o que ajudará a atingir as metas ao invés de focar no projeto em si.

• As responsabilidades de TI se concentram em parte do negócio, em vez de se espalhar por vários.

• A combinação de projetos de TI e de negócios são vistos como contribuintes para atingir os objetivos organizacionais.

Ferramentas de gerenciamento de portfólio de projetos

Existem muitas ferramentas que podem ser usadas para gerenciamento de portfólio de projetos. A seguir estão os recursos essenciais dessas ferramentas:

• Um método sistemático de avaliação de projetos.

• Os recursos precisam ser planejados.

• Os custos e benefícios precisam ser mantidos sob controle.

• Realização de análises de custo-benefício.

• Relatórios de progresso de vez em quando.

• Acesso às informações como e quando necessário.

• Mecanismo de comunicação, que levará através das informações necessárias.

Técnicas usadas para medir PPM

Existem várias técnicas que são usadas para medir ou apoiar o processo PPM de tempos em tempos. No entanto, existem três tipos de técnicas, que são amplamente utilizadas:

• Modelo heurístico.

• Técnica de pontuação.

• Técnicas visuais ou de mapeamento.

O uso de tais técnicas deve ser feito levando-se em consideração o projeto e os objetivos organizacionais, as habilidades dos recursos e a infraestrutura para o gerenciamento do projeto.

Por que os gerentes de projeto se concentram no PPM?

O PPM é crucial para o sucesso de um projeto, bem como para identificar quaisquer atrasos, caso ocorram. Os gerentes de projeto geralmente enfrentam uma situação difícil decorrente da falta de planejamento e às vezes isso pode levar à retirada do projeto.

É responsabilidade primária dos gerentes de projeto garantir que haja recursos disponíveis suficientes para os projetos que uma organização realiza. Recursos adequados irão garantir que o projeto seja concluído dentro do cronograma definido e entregue sem comprometer a qualidade.

Os gerentes de projeto também podem desejar trabalhar em projetos, aos quais é dada a máxima prioridade e valor para uma organização. Isso permitirá que os gerentes de projeto forneçam e recebam suporte para projetos de qualidade que realizaram. O PPM garante que esses objetivos do gerenciamento do projeto sejam atendidos.

O modelo de cinco perguntas

O modelo de cinco perguntas do gerenciamento de portfólio de projetos ilustra que o gerente de projetos deve responder a cinco perguntas essenciais antes do início, bem como durante a execução do projeto.

As respostas a essas perguntas determinarão o sucesso da implementação do projeto.

Conclusão

A gestão do portfólio de projetos visa reduzir as ineficiências que ocorrem na execução de um projeto e eliminar potenciais riscos, que podem ocorrer por falta de informações ou sistemas disponíveis.

Ele ajuda a organização a alinhar seu trabalho de projeto para atender aos projetos, utilizando seus recursos ao máximo.

Portanto, todos os gerentes de projetos da organização precisam ter uma consciência do gerenciamento de portfólio de projetos organizacionais, a fim de contribuir para os objetivos organizacionais na execução dos respectivos projetos.

Introdução

Cada projeto entrega algo no final da execução do projeto. Quando se trata do início do projeto, a gestão do projeto e o cliente definem de forma colaborativa os objetivos e as entregas do projeto juntamente com os cronogramas de conclusão.

Durante a execução do projeto, várias entregas são feitas. Todas essas entregas devem seguir certos padrões de qualidade (padrões da indústria), bem como requisitos específicos do cliente.

Portanto, cada uma dessas entregas deve ser validada e verificada antes da entrega ao cliente. Para isso, deve haver uma função de garantia da qualidade, que vai do início ao fim do projeto.

Quando se trata de qualidade, não só a qualidade das entregas que mais importa. Os processos ou atividades que produzem entregas também devem aderir a certas diretrizes de qualidade.

Como princípio, se os processos e atividades que produzem as entregas não aderem aos seus próprios padrões de qualidade (padrões de qualidade do processo), então há uma alta probabilidade de que as entregas não atendam aos padrões de qualidade de entrega.

Para atender a todos os requisitos de qualidade, padrões e mecanismos de garantia de qualidade em um projeto, um documento chamado 'plano de qualidade do projeto' é desenvolvido pela equipe do projeto. Este plano atua como a bíblia da qualidade para o projeto e todas as partes interessadas do projeto devem aderir ao plano de qualidade do projeto.

Os componentes de um plano de qualidade do projeto

Dependendo da natureza do setor e do projeto, os componentes ou as áreas abordadas por um plano de qualidade podem variar. Porém, existem alguns componentes que podem ser encontrados em qualquer tipo de plano de qualidade.

Vamos dar uma olhada nos atributos mais essenciais de um plano de qualidade de projeto.

Responsabilidade da Gestão

Descreve como a gerência é responsável por atingir a qualidade do projeto. Visto que o gerenciamento é a função de controle e monitoramento do projeto, a qualidade do projeto é principalmente uma responsabilidade do gerenciamento.

Gestão e controle de documentos

Documentos são o principal meio de comunicação no gerenciamento de projetos. Os documentos são usados ​​para comunicação entre os membros da equipe, gerenciamento de projetos, alta administração e o cliente.

Portanto, o plano de qualidade do projeto deve descrever uma maneira de gerenciar e controlar os documentos usados ​​no projeto. Normalmente, pode haver um repositório de documentação comum com acesso controlado para armazenar e recuperar os documentos.

Escopo de Requisitos

Os requisitos corretos a serem implementados estão listados aqui. Esta é uma abstração do documento de aprovação de requisitos. Ter os requisitos anotados no plano de qualidade do projeto ajuda a equipe de garantia de qualidade a validá-los corretamente.

Dessa forma, a função de garantia de qualidade sabe exatamente o que testar e o que exatamente deixar de fora do escopo. Testar os requisitos que não estão no escopo pode ser um desperdício para o provedor de serviços.

Controle de Design

Isso especifica os controles e procedimentos usados ​​para a fase de design do projeto. Normalmente, deve haver revisões de projeto a fim de analisar a exatidão do projeto técnico proposto. Para análises frutíferas de design, os designers seniores ou os arquitetos do respectivo domínio devem se envolver. Uma vez que os projetos são revisados ​​e acordados, eles são assinados com o cliente.

Com o tempo, o cliente pode apresentar alterações nos requisitos ou novos requisitos. Nesses casos, o design pode ser alterado. Cada vez que o design muda, as mudanças devem ser revisadas e aprovadas.

Development Control and Rigor

Once the construction of the project starts, all the processes, procedures and activities should be closely monitored and measured. By this type of control, the project management can make sure that the project is progressing in the correct path.

Testing and Quality Assurance

This component of the project quality plan takes precedence over other components. This is the element, which describes the main quality assurance functions of the project. This section should clearly identify the quality objectives for the project and the approach to achieve them.

Risks & Mitigation

This section identifies the project quality risks. Then, the project management team should come up with appropriate mitigation plans in order to address each quality risk.

Quality Audits

For every project, regardless of its size or the nature, there should be periodic quality audits to measure the adherence to the quality standards. These audits can be done by an internal team or an external team.

Sometimes, the client may employ external audit teams to measure the compliance to standards and procedures of the project processes and activities.

Defect Management

During testing and quality assurance, defects are usually caught. This is quite common when it comes to software development projects. The project quality plan should have guidelines and instructions on how to manage the defects.

Training Requirements

Every project team requires some kind of training before the project commences. For this, a skill gap analysis is done to identify the training requirements at the project initiation phase.

The project quality plan should indicate these training requirements and necessary steps to get the staff trained.

Conclusion

Project quality plan is one of the mandatory documents for any type of project.

As long as a project has defined objectives and deliverables, there should be a project quality plan to measure the delivery and process quality.

Introduction

Project management is an approach, which helps managers to manage the projects. Project management also means using controls in place to meet the deadlines and other requirements such as cost of the project.

These controls involve proper and effective recording of project management activities. Record management is a systematic approach for organizing, planning and tracking documents during the course of the project execution.

A-Z of Project Record Management

A record system is a systematic process in which an organization determines the following considerations, activities and characteristics:

• The type of information that should be recorded.

• A process for recording data.

• Handling and collecting of records.

• The time period for retention and storage.

• Disposal or protecting records, which relate to external events.

• Elements in a record management system.

• Content analysis, which states or describes the record system.

• A file plan, which indicates the kind of record that is required for each project.

• A compliance requirement document, which will outline the IT procedures that everyone needs to follow. This will ensure that team members are fully compliant.

• A method, which collects out dated documents. These should be done across all record sources such as e-mails, file servers, etc.

• A method for auditing records.

• A system, which captures the record data.

• A system, which ensures monitoring and reporting in the way which records are being held.

Three Stages of Records

In the project record management process, there are three distinct stages. These stages have many other activities involved in order to complete and accomplish the objectives for each stage.

The stages are:

• The creation of records

• Maintenance of records

• Storage and retrieval of records

Let's have a look at each of the stage in detail.

Creating Records

This refers to the underlying reason as to why the record is being created. This could be for a receipt or for an inventory control report or some other reason.

The primary objective of project record management is to determine the flow of the record handling once the record is created. When it comes to creating records, the following questions should be answered.

• Who will view the record?

• Who will be the final owner of the record?

• Who is responsible for storing the record?

Maintaining Records

Developing an operation to store the records refers to maintaining the records. The access levels to the records should be defined at this stage and should take all necessary steps in order to avoid the records getting into the wrong hands.

Proper compliance procedures and security measures need to be in place to avoid misusing of records.

Storing and Retrieval

Storing of records could refer to manual storage of documents as well as digital storage. Project managers need to ensure that the records are returned in the way it was borrowed. Maintaining records also refers to the amount of time that records can be maintained.

Some organizations may retain records up to six years whilst others less amount of years. If records are saved digitally, proper folders need to be created. Once created, the older documents need to be archived so that hard drive space is retained.

An Insight to Record Management Planning

Records, which are collated needs to be planned. The following outlines the steps that management needs to take to ensure record planning process is successful.

• Identification of roles, which ensure that records are managed properly

  • Allocating dedicated roles or appointing dedicated people to categorize the records, which are available in an organization.

  • Appointing IT professionals to implement systems, which maintain and support record management.

• Managers need to make sure that the team members are aware of the procedures in place for record management.

• The record management process needs to analyze the content of the documents, which are to be saved.

• Implement a file plan, which will store the different kinds of files in an organization.

• Develop retention schedules, which could vary from one organization to another depending on the activity taking place.

• Design effective record management solutions.

• Planning of how content can be moved to record methods.

• Develop a plan where e-mail integration could be made.

• Plan a compliance procedure for social content.

• Develop compliance procedures that align the objectives of project record system.

Conclusion

A record is a document or an electronic storage of data in an organization which acts as evidence or a guideline. A project record management is a systematic process, which allows people to retain records for future use.

It outlines the details which are relevant to the project. Hence, project record management needs to be monitored and retained in a careful manner.

Introduction

All projects start off with a bang. Yet, some are destined for failure from its very inception, whilst others collapse later on.

Yet, others reach the finish line triumphantly, carrying with them a few scars from battles faced and overcome.

Therefore, in order to minimize project failure, it is prudent to identify the main causative factors that contribute to project risk.

The three main constraints on projects can be classified as schedule, scope and resources, and the mishandling of each can cause a ripple effect on the project, which would then face imminent collapse.

Scope Risk

Defining what is required is not always easy. However, so as to ensure that scope risk is minimized, the deliverables, the objectives, the project charter, and of course, the scope needs to be clearly defined.

All scope risks, be they quantifiable or not, needs to recognized. Scope creep, hardware defects, software defects, an insufficiently defined scope, unexpected changes in the legal or regulatory framework and integration defects can all be classified under the broad umbrella of scope risk.

There are a variety of methods that help stakeholders identify the scope of the project. The risk framework analyses the project's dependency on technology and the market and then assesses how changes in each would affect the outcome of the project.

Similarly, the risk complexity index looks at the technical aspects of the projects, which can be easily quantified and allocated a number between 0 and 99 to indicate the risk of the project.

Risk assessment, on the other hand, uses a grid of technology, structure and magnitude to assess the proposed risk of the project.

A work breakdown structure, commonly abbreviated as WBS, also considers the risks of projects, which are ill defined and where the stated objectives are ambiguous.

Scope risks can be minimized and managed with savvy planning. Defining the project clearly, managing the changes in scope throughout the duration of the project, making use of risk registers to better manage risks, identifying the causative factors, and the appropriate responses to risky situations and developing greater risk tolerance in collaboration with the customer, would pay great dividends in the long run.

Schedule Risk

Keeping to timelines and agreed critical paths is one of the most difficult situations that project managers now face.

An extensive reliance on external parties whose output is not within the project's scope of control, estimation errors, which most often are too optimistic, hardware delays and putting off decision making, all tend to delay the project at hand.

To minimize schedule risks, there are a few time-tested methods that can be put to good use. The process flow of the project should be broken down into small, clearly defined components where the allocated timeframe for each process is relatively short in duration (this makes it easy to identify things when tasks veer off schedule, at its earliest).

Be wary of team members or external parties, who hesitate to give estimates or whose estimates seem unrealistic based on historical data and previous experience.

When formulating the critical path, ensure that any holidays that arise are in-built into the equation, so that realistic expectations are created, right from inception. Defining re-work loops too is also recommended, wherever possible.

Resource Risk

People and funds are any project's main resource base. If the people are unskilled or incompetent to perform the task at hand, if the project is under-staffed from the beginning, or if key project members come on aboard far after the inception of the project, there is an obvious project risk that has ill-planned human resources as its base.

Similarly, from a financial perspective, if insufficient funds are provided to carry out the necessary tasks, be it relevant training programs for the people in question or be it inadequate investments in technology or required machinery, the project is doomed to fail from inception.

Estimating project costs accurately, allocating a suitable budget to meet these costs, not placing undue expectations on the capacity of the staff in question and avoiding burn-out at a later date are all factors that help minimize the project resource risk.

Outsourced functions merit even more attention to detail, as it is for the most part, it is away from the direct purview of the project manager. Clearly defined contracts and regular monitoring would lessen this risk substantially.

Conflict management, which too generally arises with the progression of a project, should also be handled in a skilful manner, so that the project has a smooth run throughout its entire duration.

Conclusão

Como é facilmente aparente, todos os projetos correm o risco de falhar devido a contingências não planejadas e estimativas imprecisas.

Ainda assim, um planejamento cuidadoso, gerenciamento de restrições e recuperação bem-sucedida de erros, se e quando eles surgirem, minimizarão a maioria dos riscos. É verdade que a sorte também desempenha um papel no sucesso de um projeto, mas o trabalho árduo e as práticas de gerenciamento experientes irão superar a maioria dessas dificuldades.

Introdução

O risco é inevitável em uma organização empresarial ao realizar projetos. No entanto, o gerente de projeto precisa garantir que os riscos sejam reduzidos ao mínimo. Os riscos podem ser divididos principalmente entre dois tipos, risco de impacto negativo e risco de impacto positivo.

Nem todo o tempo os gerentes de projeto enfrentariam riscos de impacto negativo, pois também existem riscos de impacto positivo. Uma vez que o risco foi identificado, os gerentes de projeto precisam apresentar um plano de mitigação ou qualquer outra solução para contra-atacar o risco.

Gestão de Riscos do Projeto

Os gerentes podem planejar sua estratégia com base em quatro etapas de gerenciamento de risco que prevalece em uma organização. A seguir estão as etapas para gerenciar riscos de forma eficaz em uma organização:

• Identificação de Risco

• Quantificação de Risco

• Resposta ao risco

• Monitoramento e controle de risco

Vamos examinar cada uma das etapas do gerenciamento de riscos do projeto:

Identificação de Risco

Os gerentes enfrentam muitas dificuldades quando se trata de identificar e nomear os riscos que ocorrem ao realizar projetos. Esses riscos podem ser resolvidos por meio de brainstorming ou estratégias estruturadas ou não estruturadas. É importante entender que os riscos relativos ao projeto só podem ser tratados pelo gerente de projeto e outras partes interessadas do projeto.

Riscos, como riscos operacionais ou de negócios, serão tratados pelas equipes relevantes. Os riscos que geralmente afetam um projeto são os riscos do fornecedor, do recurso e do orçamento. O risco do fornecedor se refere aos riscos que podem ocorrer caso o fornecedor não cumpra o cronograma para fornecer os recursos necessários.

O risco de recursos ocorre quando o recurso humano usado no projeto não é suficiente ou não é qualificado o suficiente. O risco orçamentário se refere aos riscos que podem ocorrer se os custos forem maiores do que o orçado.

Quantificação de Risco

Os riscos podem ser avaliados com base na quantidade. Os gerentes de projeto precisam analisar as chances prováveis ​​de um risco ocorrer com a ajuda de uma matriz.

Usando a matriz, o gerente de projeto pode categorizar o risco em quatro categorias como Baixo, Médio, Alto e Crítico. A probabilidade de ocorrência e o impacto no projeto são os dois parâmetros usados ​​para colocar o risco nas categorias da matriz. Por exemplo, se uma ocorrência de risco for baixa (probabilidade = 2) e tiver o maior impacto (impacto = 4), o risco pode ser classificado como 'Alto'.

Resposta ao risco

Quando se trata de gerenciamento de risco, depende do gerente de projeto escolher estratégias que irão reduzir o risco ao mínimo. Os gerentes de projeto podem escolher entre as quatro estratégias de resposta a riscos, descritas a seguir.

• Riscos podem ser evitados

• Transmita o risco

• Tome medidas corretivas para reduzir o impacto dos riscos

• Reconheça o risco

Monitoramento e controle de risco

Os riscos podem ser monitorados continuamente para verificar se alguma alteração foi feita. Novos riscos podem ser identificados por meio de mecanismos de monitoramento e avaliação constantes.

Processo de Gestão de Risco

A seguir estão as considerações quando se trata do processo de gerenciamento de risco:

• Cada pessoa envolvida no processo de planejamento precisa identificar e compreender os riscos relativos ao projeto.

• Depois que os membros da equipe fornecerem sua lista de riscos, os riscos devem ser consolidados em uma única lista para remover as duplicações.

• Avaliação da probabilidade e impacto dos riscos envolvidos com o auxílio de uma matriz.

• Divida a equipe em subgrupos, onde cada grupo identificará os gatilhos que levam aos riscos do projeto.

• As equipes precisam traçar um plano de contingência que elimine estrategicamente os riscos envolvidos ou identificados.

• Planeje o processo de gerenciamento de risco. Cada pessoa envolvida no projeto é atribuída a um risco em que ele / ela procura por quaisquer gatilhos e então encontra uma solução adequada para isso.

Registro de riscos

Freqüentemente, os gerentes de projeto compilarão um documento que descreve os riscos envolvidos e as estratégias implementadas. Este documento é vital, pois fornece uma grande quantidade de informações.

O registro de riscos geralmente consiste em diagramas para auxiliar o leitor quanto aos tipos de riscos que são tratados pela organização e o curso de ação realizado. O registro de riscos deve ser de livre acesso para todos os membros da equipe do projeto.

Risco do projeto; uma oportunidade ou uma ameaça?

Conforme mencionado acima, os riscos têm dois lados. Ele pode ser visto como um elemento negativo ou positivo. Os riscos negativos podem ser fatores prejudiciais que podem causar situações aleatórias para um projeto.

Portanto, eles devem ser controlados uma vez identificados. Por outro lado, os riscos positivos podem gerar reconhecimentos tanto do cliente quanto da administração. Todos os riscos precisam ser tratados pelo gerente de projeto.

Conclusão

Uma organização não será capaz de eliminar ou erradicar totalmente os riscos. Cada envolvimento do projeto terá seu próprio conjunto de riscos a serem tratados. Um certo grau de risco estará envolvido ao realizar um projeto.

O processo de gerenciamento de risco não deve ser comprometido em nenhum momento, se ignorado pode levar a efeitos prejudiciais. Toda a equipe de gerenciamento da organização deve estar ciente das metodologias e técnicas de gerenciamento de riscos do projeto.

Educação aprimorada e avaliações de risco frequentes são a melhor maneira de minimizar os danos dos riscos.

Introdução

Quando se trata de planejamento de projeto, definir o escopo do projeto é a etapa mais crítica. No caso de você começar o projeto sem saber o que deve entregar ao cliente no final e quais são os limites do projeto, há uma pequena chance de sucesso. Na maioria dos casos, você realmente não tem nenhuma chance de sucesso com essa abordagem desorganizada.

Se você não fizer um bom trabalho na definição do escopo do projeto, o gerenciamento do escopo do projeto durante a execução do projeto é quase impossível.

O principal objetivo da definição do escopo é descrever claramente os limites do seu projeto. Descrever claramente os limites não é suficiente quando se trata de projeto. Você também precisa obter o acordo do cliente.

Portanto, o escopo definido do projeto geralmente incluído nos acordos contratuais entre o cliente e o prestador de serviço. SOW, ou em outras palavras, Declaração de Trabalho, é um desses documentos.

Na definição do escopo do projeto, os elementos dentro do escopo e fora do escopo são bem definidos para que se compreenda claramente qual será a área sob o controle do projeto. Portanto, você deve identificar mais elementos de maneira detalhada e dividi-los entre o escopo e fora do escopo.

Como definir o escopo do projeto

Quando o projeto está prestes a ser financiado, deve haver um conjunto de entregas e objetivos definidos para o projeto. Pode haver uma declaração de escopo de alto nível preparada neste nível.

Esta declaração de escopo de alto nível pode ser obtida dos documentos iniciais, como SOW. Além do SOW, você precisa usar qualquer outro documento ou informação para definir melhor o escopo do projeto neste nível.

No caso, se você acha que não tem informações suficientes para chegar a uma declaração de escopo de alto nível, você deve trabalhar em estreita colaboração com o cliente para reunir as informações necessárias.

Os objetivos do projeto podem ser usados ​​para definir o escopo do projeto. Na verdade, deve haver uma ou mais entregas abordando cada objetivo do projeto no projeto. Olhando para as entregas, você pode realmente avaliar o escopo do projeto.

Depois de conhecer as principais entregas do projeto, comece a fazer perguntas sobre os outros processos e diferentes aspectos do projeto.

Identificar primeiro e definir claramente o que está fora do escopo também ajuda a entender o escopo de um projeto. Ao definir o fora do escopo, você terá automaticamente uma ideia do escopo real do projeto. Para seguir este método, você precisa ter um escopo definido até um determinado nível.

Sempre que você identificar um item para o escopo ou fora do escopo, certifique-se de documentá-lo ali mesmo. Mais tarde, você pode revisitar esses itens e elaborar mais sobre eles.

Depois de definir com sucesso o escopo do projeto, você precisa obter a aprovação das partes relacionadas e aplicáveis. Sem a aprovação adequada do escopo, as próximas fases do projeto, ou seja, coleta de requisitos, podem ter problemas de execução.

Oportunista

O aumento do escopo é algo comum em todos os projetos. Isso se refere à expansão incremental do escopo do projeto. Na maioria das vezes, o cliente pode voltar ao provedor de serviços durante a execução do projeto e adicionar mais requisitos.

A maioria desses requisitos não estava nos requisitos iniciais. Como resultado, as solicitações de mudança precisam ser levantadas para cobrir os custos crescentes do provedor de serviços.

Devido ao aumento da capacidade de negócios, pode haver também aumento do escopo tecnológico. A equipe do projeto pode exigir novas tecnologias para atender a alguns dos novos requisitos do escopo.

Nesses casos, o provedor de serviços pode querer trabalhar de perto com o cliente e fazer os arranjos logísticos e financeiros necessários.

Conclusão

A definição do escopo do projeto é o fator mais importante quando se trata dos requisitos do projeto. É vital que os prestadores de serviços definam o escopo do projeto para poder firmar um acordo com o cliente.

Além disso, o escopo do projeto dá uma ideia ao prestador de serviços sobre o custo estimado do projeto. Portanto, as margens de lucro do provedor de serviços são totalmente dependentes da precisão da definição do escopo do projeto.

Introdução

Uma das maiores decisões que qualquer organização deve tomar está relacionada aos projetos que empreenderá. Depois que uma proposta é recebida, há vários fatores que precisam ser considerados antes de uma organização decidir aceitá-la.

A opção mais viável precisa ser escolhida, levando em consideração os objetivos e requisitos da organização. Como então você decide se um projeto é viável? Como você decide se vale a pena aprovar o projeto em questão? É aqui que os métodos de seleção de projetos entram em uso.

Escolher um projeto usando o método certo é, portanto, de extrema importância. Em última análise, é isso que definirá a forma como o projeto será executado.

Mas surge a questão de como você faria para encontrar a metodologia certa para sua organização em particular. Nesse caso, você precisaria de uma orientação cuidadosa nos critérios de seleção do projeto, pois um pequeno erro pode ser prejudicial ao seu projeto como um todo e, a longo prazo, à organização também.

Métodos de Seleção

Existem vários métodos de seleção de projetos praticados pelas organizações empresariais modernas. Esses métodos têm diferentes recursos e características. Portanto, cada método de seleção é melhor para diferentes organizações.

Embora existam muitas diferenças entre esses métodos de seleção de projetos, geralmente os conceitos e princípios subjacentes são os mesmos.

A seguir está uma ilustração de dois desses métodos (métodos de medição de benefícios e otimização restrita):

Como o valor de um projeto precisa ser comparado com os de outros projetos, você pode usar os métodos de medição de benefícios. Isso pode incluir várias técnicas, das quais as seguintes são as mais comuns:

• Você e sua equipe podem chegar a certos critérios que desejam que os objetivos de seu projeto ideal atendam. Você poderia então dar a cada projeto pontuações com base em como eles avaliam em cada um desses critérios e, em seguida, escolher o projeto com a pontuação mais alta.

• Quando se trata do método de fluxo de caixa descontado, o valor futuro de um projeto é apurado considerando o valor presente e os juros auferidos sobre o dinheiro. Quanto mais alto for o valor presente do projeto, melhor será para a sua organização.

• A taxa de retorno recebida do dinheiro é conhecida como TIR. Novamente, você precisa buscar uma alta taxa de retorno do projeto.

A abordagem matemática é comumente usada para projetos maiores. Os métodos de otimização restrita requerem vários cálculos para decidir se um projeto deve ou não ser rejeitado.

A análise de custo-benefício é usada por várias organizações para ajudá-las a fazer suas seleções. Seguindo esse método, você teria que considerar todos os aspectos positivos do projeto, que são os benefícios, e então deduzir os aspectos negativos (ou custos) dos benefícios. Com base nos resultados que você recebe para diferentes projetos, você pode escolher qual opção seria a mais viável e financeiramente compensadora.

Esses benefícios e custos precisam ser cuidadosamente considerados e quantificados para se chegar a uma conclusão adequada. As perguntas que você pode querer considerar fazer no processo de seleção são:

• Essa decisão me ajudaria a aumentar o valor organizacional no longo prazo?

• Quanto tempo o equipamento durará?

• Eu seria capaz de reduzir custos à medida que avançasse?

Além desses métodos, você também pode considerar a escolha com base no custo de oportunidade - ao escolher qualquer projeto, você precisaria ter em mente os lucros que teria se decidisse ir em frente com o projeto.

A otimização do lucro é, portanto, o objetivo final. Você precisa considerar a diferença entre os lucros do projeto em que está interessado principalmente e a próxima melhor alternativa.

Implementação do Método Escolhido

Os métodos mencionados acima podem ser realizados em várias combinações. É melhor que você experimente métodos diferentes, pois dessa forma você seria capaz de tomar a melhor decisão para sua organização considerando uma ampla gama de fatores, em vez de se concentrar em apenas alguns. Portanto, uma consideração cuidadosa precisaria ser dada a cada projeto.

Conclusão

Em conclusão, você precisa se lembrar que esses métodos são demorados, mas são absolutamente essenciais para um planejamento de negócios eficiente.

É sempre melhor ter um bom plano desde o início, com uma lista de critérios a serem considerados e metas a serem alcançadas. Isso o guiará por todo o processo de seleção e também garantirá que você faça a escolha certa.

Introdução

Como gerente de projeto, o principal objetivo do gerente de projeto é entregar o projeto dentro do prazo estabelecido e dentro do orçamento definido. No entanto, isso não é tudo quando se trata de critérios de sucesso do projeto.

Além das condições acima, o gerente de projeto precisa trabalhar em estreita colaboração com o cliente e deve garantir que as entregas do projeto atendam às expectativas do cliente.

Existem muitos parâmetros em um critério de sucesso de projeto.

Indicadores Chave de Performance

O primeiro critério de sucesso de um projeto é entregar projetos levando em consideração os motivadores do negócio. Os indicadores chave de desempenho (KPI's) são um método usado para medir os benefícios obtidos com a realização do projeto.

Eles fornecem uma visão do escopo do projeto. Os indicadores de desempenho são:

• Estabelecidos pelos clientes no início do projeto e listados de forma prioritária.

• Alinhado com os objetivos do negócio.

• Capaz de tomar decisões críticas com base em KPI's para o projeto.

• Demonstrar ser uma postura para que os produtos sejam aceitos pelos clientes.

• É um método quantitativo e mensurável.

Para criar um projeto de sucesso, os critérios baseados em KPI não são suficientes e as metas precisam ser definidas. Essas metas definidas precisam ser realistas e alcançáveis ​​no final.

O veredito do gerente de projeto para os critérios de sucesso do projeto

Um critério de sucesso de projeto começa com as iniciativas tomadas pelo gerente de projeto para o projeto em questão. Isso aumentará as chances de o projeto ser bem-sucedido e também de atender às expectativas do cliente.

O gerente de projeto, que deseja que seu projeto seja bem-sucedido, certamente pedirá feedback aos clientes.

Essa abordagem será bem-sucedida e será uma curva de aprendizado se algum erro tiver sido cometido. O KPI precisa estar de mãos dadas com os objetivos de negócios para que um projeto seja considerado bem-sucedido.

Atendendo às expectativas do cliente

Ir além não se restringe apenas ao atendimento ao cliente, é também uma palavra mágica para gerenciamento de projetos. O fator mais importante para o critério de sucesso de um projeto é exceder as expectativas do cliente concluindo o projeto dentro do prazo, orçamento e qualidade declarados.

No entanto, o gerente de projeto precisa ter em mente que isso pode ser mal interpretado e gerar custos desnecessários. Idéias para fazer um produto melhor do que manter a idéia original podem ser feitas com a aprovação do cliente. Para que isso seja bem-sucedido, a implementação adequada precisa estar em vigor.

Fatores de sucesso

Fatores de sucesso são contribuições feitas pela administração para um projeto de sucesso. Eles podem ser classificados amplamente em cinco grupos, como segue:

• The project manager - A pessoa precisa ter uma série de habilidades debaixo do braço para usar durante o projeto.

• Project team -A equipe deve consistir em uma variedade de habilidades e experiência. Coletivamente, como uma equipe, o sucesso é fácil de alcançar com orientação adequada.

• Project - O escopo e o cronograma do projeto são cruciais.

• Organization - A organização precisa fornecer suporte ao gerente e à equipe do projeto.

• External environment -Restrições externas não devem afetar o projeto. Planos de backup precisam estar em vigor, caso as tarefas diárias não possam ser realizadas pela equipe.

A qualidade do projeto não deve ser comprometida em nenhuma circunstância, pois isso afasta clientes em potencial.

Outros critérios de sucesso do projeto

Os critérios para um projeto bem-sucedido não se restringem apenas ao acima. No entanto, a seguir estão alguns dos outros fatores de apoio que precisam ser considerados quando se trata de um gerenciamento e execução de projeto bem-sucedido:

• Negotiations

• Plano de projeto adequado e propício

• Atribuição de tarefas aos membros da equipe

• Desenvolvendo um plano para realizar tarefas comuns

• Revendo e fazendo um retrabalho quando necessário

• Gerenciando os riscos do projeto de forma eficiente

• Alocar tempo para melhoria de processos

• Aprenda com a curva de aprendizado

• Estimativa adequada do projeto em termos não apenas quantitativa, mas também qualitativa

Conclusão

Um projeto para ser considerado bem sucedido requer um planejamento adequado e a ajuda da gerência. Exceder os requisitos do cliente trará sucesso ao projeto.

Compreender os motivadores do negócio e garantir que o projeto atenda aos objetivos do negócio também contribuirá para o sucesso.

Alinhar o indicador-chave de desempenho com o objetivo do negócio não ajudará apenas os gerentes de projeto a manter o controle, mas também medir e melhorar o desempenho.

Introdução

O tempo é um recurso terrível a perder. Este é o recurso mais valioso em um projeto.

Cada entrega que você deve fazer é limitada no tempo. Portanto, sem o gerenciamento adequado do tempo, um projeto pode levar a um desastre.

Quando se trata de gerenciamento de tempo do projeto, não é apenas o tempo do gerente de projeto, mas é o tempo da equipe do projeto.

A programação é a maneira mais fácil de gerenciar o tempo do projeto. Nesta abordagem, as atividades do projeto são estimadas e as durações são determinadas com base na utilização de recursos para cada atividade.

Além da estimativa e da alocação de recursos, o custo sempre desempenha um papel vital no gerenciamento do tempo. Isso se deve ao fato de que os atrasos no cronograma são bastante caros.

As etapas do processo de gerenciamento de tempo

A seguir estão as principais etapas do processo de gerenciamento de tempo do projeto. Cada um aborda uma área distinta de gerenciamento de tempo em um projeto.

1. Definindo Atividades

Quando se trata de um projeto, existem alguns níveis para identificar atividades. Em primeiro lugar, os requisitos de alto nível são divididos em tarefas ou produtos de alto nível.

Em seguida, com base na granularidade da tarefa, as tarefas / produtos de alto nível são divididos em atividades e apresentados na forma de WBS (Work Breakdown Structure).

2. Atividades de sequenciamento

Para gerenciar o tempo do projeto, é fundamental identificar a sequência das atividades. As atividades identificadas na etapa anterior devem ser sequenciadas com base na ordem de execução.

Ao sequenciar, as interdependências de atividades devem ser consideradas.

3. Estimativa de recursos para atividades

A estimativa da quantidade e dos tipos de recursos necessários para as atividades é feita nesta etapa. Dependendo do número de recursos alocados para uma atividade, sua duração varia.

Portanto, a equipe de gerenciamento de projetos deve ter um entendimento claro sobre a alocação de recursos para gerenciar com precisão o tempo do projeto.

4. Duração e estimativa de esforço

Esta é uma das etapas principais no processo de planejamento do projeto. Como as estimativas são todas sobre o tempo (duração), esta etapa deve ser concluída com maior precisão.

Para esta etapa, existem muitos mecanismos de estimativa em vigor, portanto, seu projeto deve selecionar um apropriado.

A maioria das empresas segue estimativas baseadas em WBS ou estimativas baseadas em Pontos de Função nesta etapa.

Uma vez que as estimativas de atividades sejam concluídas, o caminho crítico do projeto deve ser identificado para determinar a duração total do projeto. Esta é uma das principais entradas para o gerenciamento do tempo do projeto.

5. Desenvolvimento do cronograma

Para criar um cronograma preciso, alguns parâmetros das etapas anteriores são necessários.

A sequência de atividades, a duração de cada atividade e os requisitos / alocação de recursos para cada atividade são os fatores mais importantes.

No caso de você executar esta etapa manualmente, você pode acabar perdendo muito tempo valioso no planejamento do projeto. Existem muitos pacotes de software, como o Microsoft Project, que o ajudarão a desenvolver um cronograma de projeto confiável e preciso.

Como parte do cronograma, você desenvolverá um gráfico de Gantt para monitorar visualmente as atividades e os marcos.

6. Controle de cronograma

Nenhum projeto no mundo prático pode ser executado sem mudanças no cronograma original. Portanto, é essencial que você atualize o cronograma do projeto com as mudanças em andamento.

Conclusão

O gerenciamento do tempo é uma responsabilidade fundamental de um gerente de projeto. O gerente de projeto deve possuir uma forte habilidade e senso para gerenciamento de tempo.

Existem várias técnicas de gerenciamento de tempo que foram integradas às teorias e melhores práticas de gerenciamento.

Por exemplo, o estilo de gerenciamento de projetos Agile / Scrum tem suas próprias técnicas de gerenciamento de tempo.

Além disso, se você estiver interessado em aprender mais sobre gerenciamento de tempo, poderá sempre fazer um curso de treinamento de um dos mais renomados e respeitados instrutores de gerenciamento de tempo.

Introdução

Existem muitos elementos logísticos em um projeto. Diferentes membros da equipe são responsáveis ​​pelo gerenciamento de cada elemento e, às vezes, a organização pode ter um mecanismo para gerenciar algumas áreas de logística também.

Quando se trata de gerenciamento de força de trabalho de projeto, trata-se de gerenciar todos os aspectos logísticos de um projeto ou de uma organização por meio de um aplicativo de software. Normalmente, este software possui um mecanismo de workflow definido neles. Assim, todos os processos logísticos acontecem no mecanismo de workflow.

A seguir estão os tipos regulares e mais comuns de tarefas gerenciadas por software de gerenciamento de força de trabalho de projeto ou um mecanismo de fluxo de trabalho semelhante:

• Planejamento e monitoramento dos cronogramas e marcos do projeto.

• Acompanhar os aspectos de custo e receita dos projetos.

• Utilização e monitoramento de recursos.

• Outros aspectos de gerenciamento do gerenciamento de projetos.

Devido ao uso do software, todas as tarefas de gerenciamento do fluxo de trabalho do projeto podem ser totalmente automatizadas, deixando muito para os gerentes de projeto. Isso retorna alta eficiência para o gerenciamento de projetos quando se trata de fins de rastreamento de projetos.

Além de diferentes mecanismos de rastreamento, o software de gerenciamento da força de trabalho do projeto também oferece um painel para a equipe do projeto. Por meio do painel, a equipe do projeto tem uma visão geral do progresso geral dos elementos do projeto.

O painel também é um ótimo lugar para a alta gerência acompanhar o andamento de cada projeto durante as reuniões executivas.

Na maioria das vezes, o software de gerenciamento da força de trabalho do projeto pode funcionar com os sistemas de software legados existentes, como os sistemas ERP. Essa integração fácil permite que a organização use uma combinação de sistemas de software para fins de gerenciamento.

Gerenciamento tradicional versus gerenciamento da força de trabalho do projeto

O gerenciamento tradicional e o gerenciamento do fluxo de trabalho do projeto têm diferenças significativas. Existem pelo menos três diferenças principais quando se trata de operações e gerenciamento. A seguir estão as três principais diferenças:

1. Um fluxo de trabalho gráfico

A gestão de todos os processos é feita através de um motor gráfico de workflow. Nele, os usuários podem desenhar, controlar e auditar os diferentes processos envolvidos no projeto.

O fluxo de trabalho gráfico é bastante atraente para os usuários do sistema e permite que os usuários tenham uma ideia clara do mecanismo de fluxo de trabalho.

2. Estruturas de divisão de trabalho e organização:

O gerenciamento da força de trabalho do projeto fornece a facilidade para a estrutura analítica do trabalho e sua organização. Os usuários podem criar, gerenciar, editar e relatar estruturas de divisão de trabalho.

Essas estruturas de divisão de trabalho são feitas em diferentes níveis de abstração, de modo que as informações relacionadas a elas podem ser rastreadas em qualquer nível.

Normalmente, o gerenciamento da força de trabalho do projeto tem hierarquias de aprovação. Portanto, cada fluxo de trabalho criado passará por várias verificações antes de se tornar um padrão organizacional ou de projeto. Isso ajuda a organização a reduzir as ineficiências do processo, pois ele é auditado por diversos stakeholders.

3. Processos financeiros, de força de trabalho e de projeto conectados

No software de gerenciamento de força de trabalho do projeto, tudo está perfeitamente conectado. Uma vez que a força de trabalho e o software de gerenciamento de faturamento são integrados, ele fornece à organização todas as informações e recursos de gerenciamento necessários.

Devido à natureza integrada de todos esses processos, as funções de gerenciamento e rastreamento são centralizadas. Isso permite que a alta gerência tenha uma visão unificada das atividades do projeto.

Conclusão

O gerenciamento do fluxo de trabalho do projeto é um dos melhores métodos para gerenciar diferentes aspectos do projeto. Se o projeto for complexo, os resultados do gerenciamento da força de trabalho do projeto podem ser mais eficazes.

Para projetos simples ou pequenas organizações, o gerenciamento do fluxo de trabalho do projeto pode não agregar muito valor. Isso se deve ao fato de que pequenas organizações ou projetos não possuem uma sobrecarga significativa quando se trata de gerenciamento de processos.

Existem muitos sistemas de software no mercado para gerenciamento de fluxo de trabalho de projetos, mas, em muitos casos, as organizações são muito exclusivas para adotar essas soluções prontas.

Portanto, a organização faz com que as empresas de desenvolvimento de software desenvolvam sistemas de gerenciamento de fluxo de trabalho de projetos personalizados para elas. Esta tem se mostrado a forma mais adequada de se obter o melhor sistema de gerenciamento de força de trabalho de projetos adquirido para a empresa.

Introdução

Visto que o gerenciamento de projetos é uma das funções centrais de uma organização empresarial, a função de gerenciamento de projetos deve ser suportada por software. Antes do software nascer, o gerenciamento de projetos era totalmente feito por meio de papéis. Isso acabou produzindo muitos documentos em papel e a busca por informações neles não foi uma experiência agradável.

Depois que o software foi disponibilizado por um custo acessível para as organizações empresariais, as empresas de desenvolvimento de software começaram a desenvolver software de gerenciamento de projetos. Isso se tornou bastante popular entre todas as indústrias e esses softwares foram rapidamente adotados pela comunidade de gerenciamento de projetos.

Tipos de software de gerenciamento de projetos

1 - Desktop

Existem dois tipos de software de gerenciamento de projeto disponíveis para gerentes de projeto. A primeira categoria desse software é o software de desktop. O Microsoft Project é um bom exemplo desse tipo. Você pode gerenciar todo o seu projeto usando o MS Project, mas você precisa compartilhar os documentos eletrônicos com outras pessoas, quando a colaboração é necessária.

Todas as atualizações devem ser feitas no mesmo documento pelas partes relevantes de vez em quando. Portanto, esse software de gerenciamento de projeto de desktop tem limitações quando deve ser atualizado e mantido por mais de uma pessoa.

2 - Baseado na Web

Como uma solução para o problema acima, o software de gerenciamento de projetos baseado na web foi introduzido. Com esta modalidade, os usuários podem acessar a aplicação web e ler, escrever ou alterar as atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos.

Esta foi uma boa solução para projetos distribuídos entre departamentos e geografias. Dessa forma, todos os stakeholders do projeto têm acesso aos detalhes do projeto a qualquer momento. Em especial, esse modelo é o melhor para equipes virtuais que atuam na Internet.

Características do software de gerenciamento de projetos

Quando se trata de escolher um software de gerenciamento de projetos, há muitas coisas a serem consideradas. Nem todos os projetos podem utilizar todos os recursos oferecidos pelo software de gerenciamento de projetos.

Portanto, você deve ter um bom entendimento dos requisitos do seu projeto antes de tentar selecionar um para você. A seguir estão os aspectos mais importantes do software de gerenciamento de projetos:

1 - Colaboração

O software de gerenciamento de projetos deve facilitar a colaboração da equipe. Isso significa que as partes interessadas relevantes do projeto devem ser capazes de acessar e atualizar os documentos do projeto sempre que quiserem.

Portanto, o software de gerenciamento de projeto deve ter controle de acesso e gerenciamento de autenticação a fim de obter níveis de acesso amplos para as partes interessadas do projeto.

2 - Agendamento

O agendamento é um dos principais recursos que devem ser fornecidos pelo software de gerenciamento de projetos. Normalmente, o software de gerenciamento de projeto moderno fornece a capacidade de desenhar gráficos de Gantt quando se trata de agendamento de atividades.

Além disso, as dependências de atividades também podem ser adicionadas aos cronogramas, de modo que tal software mostre a você o caminho crítico do projeto e, posteriormente, alterações no caminho crítico automaticamente.

A definição de linha de base também é um recurso útil oferecido pelo software de gerenciamento de projetos. Normalmente, um projeto é baseado em linha quando os requisitos são finalizados.

Quando os requisitos são alterados e novos requisitos são adicionados ao projeto posteriormente, a equipe de gerenciamento do projeto pode comparar o novo cronograma com o cronograma da linha de base automaticamente para entender o escopo do projeto e os desvios de custo.

3 - Rastreamento de problemas

Durante o ciclo de vida do projeto, pode haver muitos problemas relacionados ao projeto que precisam de acompanhamento e monitoramento constantes. Os defeitos de software são um dos bons exemplos disso.

Portanto, o software de gerenciamento de projetos deve ter recursos para rastrear e monitorar os problemas relatados por várias partes interessadas do projeto.

4 - Gerenciamento de portfólio de projetos

O gerenciamento de portfólio de projetos é um dos principais aspectos quando uma organização está envolvida em mais de um projeto. A organização deve ser capaz de medir e monitorar vários projetos, para que saiba como os projetos progridem em geral.

Se você for uma pequena empresa com apenas alguns projetos, talvez não queira este recurso. Nesse caso, você deve selecionar um software de gerenciamento de projeto sem o gerenciamento de portfólio de projeto, pois esses recursos podem ser muito caros para você.

5 - Gestão de Documentos

Um projeto possui muitos documentos em uso. A maioria desses documentos deve ser acessível às partes interessadas do projeto. Portanto, o software de gerenciamento de projetos deve ter uma facilidade de gerenciamento de documentos com sistema de controle de acesso correto.

Além disso, os documentos precisam ter versões sempre que forem atualizados. Portanto, o recurso de gerenciamento de documentos também deve oferecer suporte ao controle de versão de documentos.

6 - Gestão de Recursos

O gerenciamento de recursos do projeto é uma das principais expectativas do software de gerenciamento de projetos. Isso inclui recursos humanos e outros tipos.

O software de gerenciamento de projetos deve mostrar a utilização de cada recurso ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.

Conclusão

A prática moderna de gerenciamento de projetos requer a ajuda de um software de gerenciamento de projetos. A prática moderna de gerenciamento de projetos é complicada a ponto de não funcionar sem o uso de software.

Ao escolher o software de gerenciamento de projeto correto para sua finalidade, você precisa avaliar as características do software e combiná-lo com seus requisitos de gerenciamento de projeto.

Nunca escolha um com mais recursos do que você precisa, pois normalmente o software de gerenciamento de projetos tem um preço alto. Além disso, ter mais do que os recursos necessários pode causar confusões ao usar o software na prática.

Introdução

A qualidade é um fator importante quando se trata de qualquer produto ou serviço. Com a alta competição do mercado, a qualidade se tornou o diferencial de mercado para quase todos os produtos e serviços.

Portanto, todos os fabricantes e prestadores de serviço buscam constantemente aprimorar a qualidade de seu produto ou serviço.

Para manter ou melhorar a qualidade das ofertas, os fabricantes usam duas técnicas, controle de qualidade e garantia de qualidade. Essas duas práticas garantem que o produto final ou serviço atenda aos requisitos e padrões de qualidade definidos para o produto ou serviço.

Existem muitos métodos seguidos pelas organizações para atingir e manter o nível de qualidade exigido. Algumas organizações acreditam nos conceitos de Gestão da Qualidade Total (TQM) e outras acreditam em padrões internos e externos.

Os padrões geralmente definem os processos e procedimentos para as atividades organizacionais e ajudam a manter a qualidade em todos os aspectos do funcionamento organizacional.

Quando se trata de padrões de qualidade, existem muitos. ISO (International Standards Organization) é um dos órgãos de destaque na definição de padrões de qualidade para diferentes indústrias.

Portanto, muitas organizações tentam cumprir os requisitos de qualidade da ISO. Além disso, existem muitos outros padrões que são específicos para vários setores.

Como exemplo, SEI-CMMi é um padrão seguido no campo de desenvolvimento de software.

Uma vez que os padrões se tornaram um símbolo de qualidade de produtos e serviços, os clientes agora estão interessados ​​em comprar seus produtos ou serviços de um fabricante certificado ou de um provedor de serviços.

Portanto, cumprir padrões como o ISO tornou-se uma necessidade na hora de atrair clientes.

Controle de qualidade

Muitas pessoas ficam confusas entre o controle de qualidade (QC) e a garantia de qualidade (QA). Vamos dar uma olhada na função de controle de qualidade em alto nível.

Como já discutimos, as organizações podem definir seus próprios padrões, processos e procedimentos internos de qualidade; a organização irá desenvolvê-los ao longo do tempo e, então, as partes interessadas relevantes deverão aderir a eles.

O processo de garantir que as partes interessadas estejam aderindo aos padrões e procedimentos definidos é chamado de controle de qualidade. No controle de qualidade, ocorre um processo de verificação.

Determinadas atividades e produtos são verificados em relação a um conjunto definido de regras ou padrões.

Toda organização que pratica CQ precisa ter um Manual da Qualidade. O manual da qualidade descreve o foco da qualidade e os objetivos da organização.

O manual de qualidade fornece orientação de qualidade para diferentes departamentos e funções. Portanto, todos na organização precisam estar cientes de suas responsabilidades mencionadas no manual da qualidade.

Garantia da Qualidade

A Garantia da Qualidade é uma prática ampla usada para garantir a qualidade dos produtos ou serviços. Existem muitas diferenças entre controle de qualidade e garantia de qualidade.

Na garantia da qualidade, um esforço constante é feito para aprimorar as práticas de qualidade na organização.

Portanto, são esperadas melhorias contínuas nas funções de qualidade na empresa. Para isso, há uma equipe dedicada de garantia de qualidade comissionada.

Às vezes, em organizações maiores, uma equipe de 'Processo' também é alocada para aprimorar os processos e procedimentos, além da equipe de garantia de qualidade.

A equipe de garantia de qualidade da organização tem muitas responsabilidades. Em primeiro lugar, a responsabilidade é definir um processo para alcançar e melhorar a qualidade.

Algumas organizações apresentam seus próprios processos e outras adotam processos padrão como ISO ou CMMi. Processos como o CMMi permitem às organizações definir seus próprios processos internos e aderir a eles.

A função de garantia de qualidade de uma organização usa uma série de ferramentas para aprimorar as práticas de qualidade. Essas ferramentas variam de técnicas simples a sistemas de software sofisticados.

Os profissionais de garantia da qualidade também devem passar por treinamentos industriais formais e obtê-los certificados. Isso é especialmente aplicável para funções de garantia de qualidade em casas de desenvolvimento de software.

Como qualidade é um termo relativo, há muitas oportunidades para aprimorar a qualidade dos produtos e serviços.

As equipes de garantia de qualidade das organizações trabalham constantemente para melhorar a qualidade existente dos produtos e serviços, otimizando os processos de produção existentes e introduzindo novos processos.

Conclusão

Quando se trata de nosso foco, entendemos que o controle de qualidade é um processo orientado para o produto. Quando se trata de garantia de qualidade, é uma prática orientada para o processo.

Quando o controle de qualidade garante que o produto final atenda aos requisitos de qualidade, a garantia de qualidade garante que o processo de fabricação do produto esteja de acordo com os padrões.

Portanto, a garantia da qualidade pode ser identificada como um processo proativo, enquanto o controle da qualidade pode ser notado como um processo reativo.

Introdução

RACI denota Responsável, Responsável, Consultado e Informado, que são quatro parâmetros utilizados em uma matriz utilizada na tomada de decisão. A ferramenta de gráfico RACI descreve as atividades realizadas dentro de uma organização para as pessoas ou funções.

Em uma organização, as pessoas podem ser alocadas ou atribuídas a funções específicas pelas quais são responsáveis, prestar contas, consultar ou informar.

A ferramenta de gráfico RACI é uma ótima ferramenta quando se trata de identificar as funções dos funcionários em uma organização. Essa ferramenta pode ser usada com sucesso quando há confusão de funções dentro da empresa. A confusão de papéis pode levar a uma cultura de trabalho improdutiva.

Parâmetros na ferramenta de gráfico RACI

A ferramenta de gráfico RACI representa quatro parâmetros, como já observamos na introdução. A seguir estão os significados de cada um desses parâmetros:

• Responsible: É uma pessoa que realiza uma tarefa ou obra e é responsável pela obra.

• Accountable: Principalmente a pessoa responsável pela tarefa ou trabalho.

• Consulted: Pessoa que dá feedback, contribui como e quando necessário.

• Informed: Pessoa responsável que precisa saber a ação ou decisão tomada.

Uma ferramenta RACI de amostra

Benefícios de uma ferramenta de gráfico RACI

A seguir estão os benefícios desta ferramenta para as organizações empresariais:

• Identificar a carga de trabalho que foi atribuída a funcionários ou departamentos específicos

• Certificando-se de que os processos não são esquecidos

• Garantir que os novos recrutas sejam explicados sobre suas funções e responsabilidades

• Encontrar o equilíbrio certo entre a linha e as responsabilidades do projeto

• Redistribuindo o trabalho entre grupos para fazer o trabalho mais rápido

• Aberto para resolver conflitos e discussões

• Documentar as funções e responsabilidades das pessoas dentro da organização

Como a ferramenta de gráficos RACI é usada?

Identificar funções e processos-chave em uma organização é o primeiro passo para usar a ferramenta de gráfico RACI. Então, a organização precisa delinear as atividades que ocorrem e deve evitar quaisquer atividades diversas.

A seguir estão as etapas detalhadas para usar a ferramenta de gráfico RACI:

• Explique cada atividade realizada.

• Crie frases para indicar o resultado da decisão tomada.

• As decisões e atividades precisam ser aplicadas à função, em vez de direcionar a pessoa.

• Crie uma matriz, que representa as funções e atividades e insira o Código RACI criado.

Depois que todos os dados relevantes foram coletados e inseridos na ferramenta de gráfico RACI, quaisquer discrepâncias precisam ser resolvidas.

Mudança de problemas de gestão

O principal motivo para a criação de uma ferramenta de gráfico RACI é resolver problemas organizacionais. Ele analisa três fatores principais:

• Concepção de função: a atitude ou pensamento das pessoas em relação a suas funções de trabalho

• Expectativa de função: a expectativa de uma pessoa em relação à função de outra pessoa.

• Comportamento da função: as atividades das pessoas em sua função de trabalho.

Esses três conceitos ajudam a administração a identificar os equívocos que as pessoas têm em relação às suas funções.

Razões para confusão de papéis

Embora a confusão de funções possa ser resolvida usando a ferramenta de gráfico RACI, é sempre uma boa ideia identificar as razões por trás dessa confusão. Isso ajuda a organização a evitar que tais situações ocorram no futuro.

A seguir estão alguns dos motivos para confusão de funções:

• Equilíbrio impróprio de trabalho

• Tempo ocioso

• Passar a bola, ser irresponsável

• Confuso sobre quem toma as decisões

• Comunicações ineficazes

• De-motivation

• Preenchendo o tempo ocioso criando e atendendo ao tempo não essencial

• Não se importe, já que a atitude de ninguém incomodado

Quando usar a ferramenta de gráfico RACI?

A ferramenta de gráfico RACI pode ser usada com sucesso nas seguintes condições.

• Para que os funcionários tenham uma compreensão clara da função e das responsabilidades no processo de trabalho.

• Para melhorar a compreensão da função entre departamentos e responsabilidades dentro de um departamento.

• Para definir claramente as funções e responsabilidades dos membros da equipe que estão trabalhando em um projeto.

Etapas executadas ao projetar a ferramenta de gráfico RACI

• O primeiro passo para projetar a ferramenta de gráfico RACI é que o gerenciamento precisa identificar o processo ou função que enfrenta problemas. O processo ou recurso precisa ser completamente investigado em termos de seus requisitos e objetivos.

• Os papéis ou funções de trabalho precisam ser identificados em termos de quais serão impactados e quem implementará as mudanças.

• As funções a serem criadas terão seu dono. A gestão precisa atribuir uma função a cada indivíduo.

• Identifique quem tem uma função R (responsável) e então ela precisa ser listada em termos de A, C e I. As ferramentas de gráfico RACI não funcionam de forma que duas pessoas sejam responsabilizadas (R) pela mesma coisa.

• A revisão deve ser conduzida para que não haja duplicatas no processo.

Conclusão

A ferramenta de gráfico RACI é uma ferramenta útil e eficaz para a tomada de decisões que ajuda a definir funções e responsabilidades. Isso é usado para identificar ineficiências de funções organizacionais.

Ajuda a resolver quaisquer problemas funcionais que surjam nos departamentos ou entre indivíduos.

O principal objetivo da ferramenta de gráfico RACI é eliminar confusões de funções e ser capaz de entregar o produto ou serviço com sucesso ao cliente e contribuir para os objetivos organizacionais de longo prazo.

Introdução

Recompensas e reconhecimentos são considerados ferramentas poderosas, utilizadas por uma organização para motivar seus funcionários.

Recompensas e reconhecimentos são sistemas baseados em remuneração, que incluem bônus, benefícios, abonos e certificados.

Tipos de métodos de remuneração

Muitas vezes as pessoas têm a impressão de que as empresas oferecem apenas sistemas baseados em remuneração e não reconhecem o desempenho dos funcionários. Este não é o caso.

Em uma organização, você encontrará os seguintes sistemas para aumentar a motivação, além da remuneração regular.

• Remuneração

• Benefícios não financeiros

• Opções de compartilhamento

Métodos de recompensas

A seguir estão os métodos comuns de recompensas que podem ser encontrados nas organizações empresariais modernas. Embora nem todos esses métodos de recompensa sejam usados ​​pela mesma empresa, as empresas podem adotar os melhores métodos de recompensa que se adaptem à cultura da empresa e a outros objetivos da empresa.

Por exemplo, algumas empresas gostam de dar todos os benefícios aos funcionários como financeiros, enquanto outras empresas gostam de dar aos funcionários outros benefícios, como seguro, melhor ambiente de trabalho, etc.

Pagamento Básico

A remuneração é um fator essencial, que está intimamente relacionado à satisfação e motivação no trabalho. Embora o pagamento possa não ser uma recompensa, visto que é um valor estático, que um funcionário receberá todos os meses, será considerado uma recompensa se um trabalho semelhante for pago menos.

Recompensas de horas adicionais

Isso é semelhante ao das horas extras. No entanto, é pago aos funcionários se eles fizerem uma hora extra de trabalho por trabalharem em horários não sociais ou por trabalharem longas horas além das horas extras.

Comissão

Muitas organizações pagam comissão à equipe de vendas com base nas vendas que geraram. A comissão é baseada no número de vendas bem-sucedidas e na receita total de negócios que elas realizaram. Este é um método popular de incentivo.

Bônus

Os bônus serão pagos aos funcionários que cumprirem suas metas e objetivos. O objetivo é que os funcionários melhorem seu desempenho e trabalhem mais.

Remuneração por desempenho

Isso normalmente é pago aos funcionários que atingiram ou excederam suas metas e objetivos. Este método de recompensa pode ser medido em nível de equipe ou departamento.

Pagamento Relacionado a Lucros

O pagamento relacionado a lucros está associado se uma organização está incorrendo em uma situação de lucro. Se a organização está obtendo mais do que os lucros esperados, os funcionários recebem uma quantia adicional de dinheiro que foi definida como um componente variável do salário.

Pagamento por Resultados

Isso é muito semelhante ao pagamento relacionado ao lucro. Essa recompensa é baseada no número de vendas e receita total gerada pela organização.

Recompensa por peça

A recompensa por peça está diretamente relacionada à produção. Os funcionários são pagos com base no número de 'peças' que produziram. Essas peças serão inspecionadas de perto para garantir que os padrões de qualidade sejam atendidos.

Reconhecimento

Os funcionários nem sempre serão motivados apenas pelo valor monetário. Eles exigem reconhecimento para estarem motivados e para um bom desempenho em seu trabalho.

Enriquecimento do trabalho

Este é um tipo comum de reconhecimento que visa motivar os funcionários. O enriquecimento do trabalho permite que tarefas mais desafiadoras sejam incluídas nas tarefas do dia-a-dia executadas pelo funcionário.

Trabalhar da mesma forma todos os dias pode ser monótono para os funcionários. Portanto, haverá falta de interesse e o desempenho cai.

Rotação de trabalho

Ao contrário do enriquecimento de trabalho, a rotação de trabalho se refere à mudança de funcionários entre funções diferentes. Isso lhes dará mais experiência e uma sensação de realização.

Trabalho em equipe

O trabalho em equipe também é considerado um reconhecimento. A criação do trabalho em equipe entre os membros da equipe melhorará o desempenho no trabalho. As relações sociais no trabalho são essenciais para qualquer organização.

Relações sociais saudáveis ​​são consideradas um reconhecimento aos colaboradores. Isso melhora seu moral e desempenho.

Fortalecimento

Empoderamento se refere a quando os funcionários recebem autoridade para tomar certas decisões. Esta autoridade de tomada de decisão restringe-se apenas às tarefas do dia-a-dia.

Dar autoridade e poder aos funcionários pode levar à tomada de decisões erradas, o que vai custar caro para a empresa. A capacitação não se relacionará com a autoridade que funciona no dia-a-dia. Isso tornará os funcionários mais responsáveis, vigilantes e aumentará seu desempenho.

Treinamento

Muitas organizações colocam uma ênfase maior no treinamento. Isso é considerado um reconhecimento para os funcionários. O treinamento pode variar de treinamento prático a treinamento de desenvolvimento pessoal.

Workshops de treinamento, como treinar o treinador ou como se tornar um gerente, darão aos funcionários a chance de trocar de funções e isso aumentará seus níveis de motivação.

Prêmios

Mais uma vez, este é um tipo importante de reconhecimento dado aos funcionários que têm um melhor desempenho. As organizações introduziram sistemas de premiação, como melhor desempenho do mês , etc., e tudo isso fará com que os funcionários tenham um melhor desempenho.

Conclusão

Recompensas e reconhecimentos são igualmente importantes ao tentar promover o desempenho e o moral entre os funcionários. Os métodos acima podem ser usados ​​para motivar os funcionários.

Uma vez que todos os métodos podem não ser aplicáveis ​​à mesma organização, as organizações devem certificar-se de que escolheram as melhores recompensas que se adequam à organização.

Introdução

Quando se trata de qualquer tipo de projeto, a coleta de requisitos desempenha um papel fundamental. A coleta de requisitos não é importante apenas para o projeto, mas também para a função de gerenciamento de projetos.

Para o projeto, entender o que ele acabará por entregar é fundamental para o seu sucesso. Por meio dos requisitos, o gerenciamento do projeto pode determinar as entregas finais do projeto e como as entregas finais devem atender aos requisitos específicos do cliente.

Embora a coleta de requisitos pareça bastante direta; surpreendentemente, esta é uma das fases do projeto em que a maioria dos projetos começa com o pé errado. Em geral, a maioria dos projetos falhados falhou devido à coleta de requisitos incorreta ou insuficiente. Discutiremos sobre isso na seção seguinte.

A seguir está uma ilustração indicando onde a coleta de requisitos vem em um projeto:

A importância dos requisitos

Vamos pegar um projeto de desenvolvimento de software como exemplo. Assim que o início do projeto termina, a equipe de analistas de negócios tem pressa para coletar os requisitos. A equipe BA (analistas de negócios) usa vários métodos para capturar os requisitos do projeto e, em seguida, passar os requisitos para a equipe do projeto. Depois que os requisitos de negócios são convertidos em requisitos técnicos, a implementação é iniciada.

Embora o ciclo acima pareça normal e sem problemas, a realidade é um pouco diferente. Na maioria dos casos, a equipe BA não consegue capturar todos os requisitos relacionados ao projeto. Eles sempre negligenciam uma parte dos requisitos. Durante a construção do projeto, normalmente o cliente reconhece as lacunas de requisitos do projeto.

A equipe do projeto terá que implementar esses requisitos ausentes sem pagamentos adicionais do cliente ou com solicitações de mudança aprovadas pelo cliente. Caso a culpa seja da equipe BA, o prestador de serviço pode ter que absorver o custo de implementação dos requisitos ausentes. Nesses casos, se o esforço para os requisitos ausentes tiver um impacto significativo no custo do projeto, o projeto pode representar uma perda financeira para o provedor de serviços.

Portanto, o processo de coleta de requisitos é a fase mais importante de qualquer projeto.

O Processo de Coleta de Requisitos

Para fins de coleta de requisitos, existem alguns métodos usados ​​pelos analistas de negócios. Esses métodos geralmente diferem de um projeto para outro e de uma organização cliente para outra.

Normalmente, os requisitos para um novo sistema são coletados dos usuários finais em potencial do sistema. Os métodos usados ​​para reunir os requisitos desses usuários finais em potencial variam dependendo da natureza dos usuários finais. Por exemplo, se houver um grande número de usuários finais, o método do workshop pode ser usado para a coleta de requisitos.

Nesse método, todos os usuários finais em potencial são convidados a participar de um workshop. Neste workshop, os analistas de negócios se envolvem com os usuários e coletam os requisitos para o novo sistema. Às vezes, a sessão do workshop é gravada em vídeo para revisar e capturar qualquer feedback do usuário.

Se a base de usuários for muito pequena, os analistas de negócios podem realizar entrevistas cara a cara. Esta é a forma mais eficaz de encontrar todos os requisitos necessários, pois o analista de negócios pode ter todas as suas perguntas feitas e também questionadas.

Os questionadores podem ser usados ​​de forma eficaz para o processo de coleta de requisitos, mas este não deve ser o único método de interação com os usuários finais. Os questionadores devem ser usados ​​como recurso de apoio para entrevistas ou workshop.

Além dos métodos acima, existem muitos outros métodos específicos que podem ser usados ​​para condições específicas.

Dicas para uma coleta de requisitos bem-sucedida

A seguir estão algumas das dicas para tornar o processo de coleta de requisitos bem-sucedido:

• Nunca presuma que você conhece os requisitos do cliente. O que você geralmente pensa pode ser bem diferente do que o cliente deseja. Portanto, sempre verifique com o cliente quando tiver uma suposição ou dúvida.

• Envolva os usuários finais desde o início. Obtenha o apoio deles para o que você faz.

• Nos níveis iniciais, defina o escopo e obtenha o acordo do cliente. Isso ajuda você a se concentrar com sucesso no escopo dos recursos.

• Quando você estiver no processo de coleta dos requisitos, certifique-se de que eles sejam realistas, específicos e mensuráveis.

• Concentre-se em tornar o documento de requisitos bem claro. O documento de requisito é a única maneira de fazer com que o cliente e o provedor de serviços cheguem a um acordo. Portanto, não deve haver nenhuma área cinza neste documento. Se houver áreas cinzentas, considere que isso levaria a possíveis problemas de negócios.

• Não converse sobre a solução ou a tecnologia com o cliente até que todos os requisitos sejam reunidos. Você não está em posição de prometer ou indicar nada ao cliente até que tenha clareza sobre os requisitos.

• Antes de passar para qualquer outra fase do projeto, obtenha o documento de requisitos assinado pelo cliente.

• Se necessário, crie um protótipo para ilustrar visualmente os requisitos.

Conclusão

A coleta de requisitos é a etapa mais importante de um projeto. Se a equipe do projeto falhar em capturar todos os requisitos necessários para uma solução, o projeto estará correndo com um risco. Isso pode levar a muitas disputas e desentendimentos no futuro e, como resultado, o relacionamento comercial pode ser seriamente prejudicado.

Portanto, considere a coleta de requisitos uma responsabilidade fundamental da equipe do projeto. Até que os requisitos sejam assinados, não prometa ou comente sobre a natureza da solução.

Introdução

O nivelamento de recursos é uma técnica em gerenciamento de projetos que negligencia a alocação de recursos e resolve possíveis conflitos decorrentes da superalocação. Quando os gerentes de projeto assumem um projeto, eles precisam planejar seus recursos de acordo.

Isso beneficiará a organização sem ter que enfrentar conflitos e não ser capaz de entregar no prazo. O nivelamento de recursos é considerado um dos elementos-chave para o gerenciamento de recursos na organização.

Uma organização começa a enfrentar problemas se os recursos não forem alocados adequadamente, ou seja, alguns recursos podem estar superalocados enquanto outros estão subalocados. Ambos representarão um risco financeiro para a organização.

Os dois elementos-chave do nivelamento de recursos

Como o principal objetivo do nivelamento de recursos é alocar recursos de forma eficiente, para que o projeto possa ser concluído no período de tempo determinado. Portanto, o nivelamento de recursos pode ser dividido em duas áreas principais; projetos que podem ser concluídos com o uso de todos os recursos disponíveis e projetos que podem ser concluídos com recursos limitados.

Projetos que usam recursos limitados podem ser estendidos por um período de tempo até que os recursos necessários estejam disponíveis. Se, novamente, o número de projetos que uma organização empreende exceder os recursos disponíveis, então é mais sensato adiar o projeto para uma data posterior.

Estrutura de nivelamento de recursos

Muitas organizações têm uma hierarquia estruturada de nivelamento de recursos. Uma estrutura baseada no trabalho é a seguinte:

• Stage
• Phase
• Task/Deliverable

Todas as camadas mencionadas acima determinarão o escopo do projeto e encontrarão maneiras de organizar as tarefas em toda a equipe. Isso tornará mais fácil para a equipe do projeto concluir as tarefas.

Além disso, dependendo dos três parâmetros acima, o nível dos recursos necessários (antiguidade, experiência, habilidades, etc.) pode ser diferente. Portanto, a necessidade de recursos para um projeto é sempre uma variável, que corresponde à estrutura acima.

Estabelecendo Dependências

O principal motivo para um gerente de projeto estabelecer dependências é garantir que as tarefas sejam executadas corretamente. Ao identificar as dependências corretas daquelas de dependências incorretas, o projeto pode ser concluído dentro do prazo definido.

Aqui estão algumas das restrições que um gerente de projeto encontrará durante o ciclo de execução do projeto. As restrições que um gerente de projeto enfrentará podem ser categorizadas em três categorias.

• Mandatory - Essas restrições surgem devido a limitações físicas, como experimentos.

• Discretionary - Essas são restrições baseadas nas preferências ou decisões tomadas pelas equipes.

• External - Freqüentemente, com base em necessidades ou desejos envolvendo terceiros.

O Processo de Atribuição de Recursos

Para que o nivelamento de recursos ocorra, os recursos são delegados com tarefas (entregas), que precisam de execução. Durante a fase inicial de um projeto, idealisticamente, as funções são atribuídas aos recursos (recursos humanos), ponto em que os recursos não são identificados.

Posteriormente, essas funções são atribuídas a tarefas específicas, que requerem especialização.

Nivelamento de Recursos

O nivelamento de recursos ajuda uma organização a usar ao máximo os recursos disponíveis. A ideia por trás do nivelamento de recursos é reduzir o desperdício de recursos, ou seja, interromper a alocação excessiva de recursos.

O gerente de projeto identificará o tempo não utilizado por um recurso e tomará medidas para evitá-lo ou tirar proveito dele.

Por conflitos de recursos, existem inúmeras desvantagens sofridas pela organização, tais como:

• Atraso na conclusão de certas tarefas

• Dificuldade em atribuir um recurso diferente

• Incapaz de mudar as dependências das tarefas

• Para remover certas tarefas

• Para adicionar mais tarefas

• Atrasos gerais e estouros de orçamento de projetos

Técnicas de nivelamento de recursos

O caminho crítico é um tipo comum de técnica usada por gerentes de projeto quando se trata de nivelamento de recursos. O caminho crítico representa os caminhos de duração de tempo mais longo e mais curto no diagrama de rede para concluir o projeto.

No entanto, além do conceito de caminho crítico amplamente utilizado, os gerentes de projeto usam o rastreamento rápido e travamento se as coisas saem do controle.

• Fast tracking -Isso executa tarefas de caminho crítico. Isso ganha tempo. A característica proeminente dessa técnica é que embora o trabalho esteja concluído no momento, a possibilidade de retrabalho é maior.

• Crashing - Isso se refere à atribuição de recursos além dos recursos existentes para fazer o trabalho mais rapidamente, associado a custos adicionais, como mão de obra, equipamento, etc.

Conclusão

O nivelamento de recursos visa aumentar a eficiência ao realizar projetos, utilizando os recursos disponíveis. O nivelamento adequado de recursos não resultará em despesas pesadas.

O gerente de projeto precisa levar em consideração vários fatores e identificar dependências críticas a não críticas para evitar atrasos de última hora nas entregas do projeto.

Introdução

Independentemente do que você faça em uma organização, uma equipe é necessária para executar as tarefas e atividades de trabalho. Se você é um gerente de projeto, precisa ter uma equipe adequada para executar as atividades do projeto.

Ter apenas o número necessário de membros da equipe para o seu projeto não o ajudará a executar com sucesso as atividades do projeto. Os membros da equipe selecionados para seu projeto também devem ter as habilidades necessárias para executar as responsabilidades do projeto. Além disso, eles devem ter a motivação e disponibilidade necessárias também.

Portanto, o recrutamento de seu projeto deve ser feito metodologicamente com um plano adequado e preciso.

Compreendendo o propósito

Antes de começar a definir a equipe do seu projeto, você precisa entender o propósito do seu projeto. Em primeiro lugar, você precisa entender as metas de negócios do projeto e outros objetivos relacionados. Sem ter clareza sobre os resultados finais, você pode não conseguir contratar os melhores recursos para o seu projeto.

Passe algum tempo fazendo um brainstorming sobre o propósito do projeto e, em seguida, tente compreender os requisitos de pessoal relacionados. Compreenda as diferentes competências necessárias para a execução de projetos, de forma a perceber que tipo de pessoal pretende.

Seja preciso

Seja preciso ao preparar seu plano de gerenciamento de pessoal. Faça seu plano de pessoal em preto e branco. Não inclua coisas apenas para fazer as pessoas felizes. Sempre inclua a verdade em seu plano de forma ousada. Sempre que necessário, enfatize as funções e responsabilidades da equipe e também as políticas organizacionais.

A força de trabalho deve ser disciplinada para executar um projeto com sucesso. Portanto, você também precisa incluir requisitos de disciplina no plano de pessoal.

Use um bom modelo

Quando se trata de articular o plano, você precisa usar um bom modelo para isso. Em primeiro lugar, há chances de você encontrar um adequado na própria organização. Converse com seus colegas e veja se há modelos que eles usaram no passado. No caso de sua organização possuir um sistema de gestão do conhecimento, procure um modelo lá.

Depois de obter um bom modelo, articule tudo em uma linguagem simples. O público do plano é a administração e os funcionários. Portanto, a articulação deve ser clara e simples.

Fazendo a conexão

Conectar-se com sua equipe é a chave. Conectando-se adequadamente, você pode medi-los por suas habilidades e atitudes.

Entrevistar os membros da equipe é a melhor maneira de se envolver adequadamente com eles. Ao fazer isso, você pode medir suas habilidades e ver se são adequadas para os requisitos do projeto. Para as entrevistas, você pode criar um cronograma de entrevistas e um conjunto de perguntas críticas que pode querer fazer.

Caso haja coisas que você não consiga descobrir por meio de entrevistas, peça ajuda ao RH.

Treinamento

Antes de começar a definir a equipe para o projeto, você precisa saber quais habilidades são necessárias para ele. Dessa forma, você pode medir as habilidades de sua equipe potencial durante as entrevistas. Na maioria dos casos, você não encontrará todos os membros da equipe com as habilidades desejadas.

Nesses casos, você terá que solicitar treinamentos ao departamento de treinamento. Faça com que os membros da equipe sejam treinados nas habilidades necessárias com antecedência para o início do projeto.

Recompensas e consequências

O plano de gerenciamento de pessoal deve ser absolutamente claro sobre as recompensas da equipe, bem como as consequências. O plano deve ilustrar as recompensas em detalhes e como um membro da equipe ou toda a equipe se torna elegível para receber recompensas.

Por exemplo, a entrega antecipada de projetos é recompensada com o pagamento de um bônus aos membros da equipe, que estão envolvidos no projeto. Esta é uma das melhores formas de manter a motivação e o foco da equipe nas atividades do projeto.

Considerações

Além das áreas acima, pode haver considerações adicionais. Um deles pode ser a duração de sua necessidade de pessoal. É muito raro um projeto exigir toda a equipe durante todo o ciclo de vida do projeto.

Normalmente, o requisito de pessoal varia durante as diferentes fases do projeto. Consulte o diagrama a seguir para identificar a variação da equipe.

Normalmente, durante as fases iniciais do projeto, o projeto requer apenas um número limitado de funcionários. Quando se trata de desenvolvimento ou construção, pode precisar de muito. Novamente, quando chegar ao fim, exigirá menos pessoal.

Conclusão

O plano de gerenciamento de pessoal para um projeto desempenha um papel crítico no gerenciamento de projetos. Como os recursos são o fator mais crítico para a execução das atividades do projeto, você deve ser claro sobre os requisitos de pessoal.

Depois de saber o que deseja, elabore o plano para abordar o mesmo.

Introdução

Ao trabalhar em um projeto, muitas pessoas ou organizações dependem e / ou são afetadas pelo produto ou saída final. Essas pessoas são as partes interessadas de um projeto.

A gestão das partes interessadas envolve levar em consideração os diferentes interesses e valores das partes interessadas e abordá-los durante a duração do projeto para garantir que todas as partes interessadas fiquem felizes no final.

Este ramo da gestão é importante porque ajuda uma organização a atingir seus objetivos estratégicos, envolvendo o ambiente externo e interno e criando um relacionamento positivo com os stakeholders por meio da boa gestão de suas expectativas.

O gerenciamento das partes interessadas também é importante porque ajuda a identificar relacionamentos positivos existentes com as partes interessadas. Essas relações podem ser convertidas em coalizões e parcerias, que passam a construir confiança e incentivar a colaboração entre as partes interessadas.

Como funciona o gerenciamento de partes interessadas?

O gerenciamento das partes interessadas, no sentido de um projeto de negócios, funciona por meio de uma estratégia. Essa estratégia é criada usando informações coletadas por meio dos seguintes processos:

• Stakeholder Identification -Em primeiro lugar, é importante observar todas as partes interessadas envolvidas, sejam elas internas ou externas. Uma maneira ideal de fazer isso é criando um mapa das partes interessadas.

• Stakeholder Analysis - Por meio da análise das partes interessadas, é função do gerente identificar as necessidades, interfaces, expectativas, autoridade e relacionamento comum das partes interessadas.

• Stakeholder Matrix -Durante esse processo, os gerentes posicionam as partes interessadas usando as informações coletadas durante o processo de análise das partes interessadas. As partes interessadas são posicionadas de acordo com seu nível de influência ou enriquecimento que fornecem ao projeto.

• Stakeholder Engagement - Este é um dos processos mais importantes de gestão de stakeholders, onde todos os stakeholders se envolvem com o gestor para se conhecerem e se entenderem melhor, em nível executivo.

  Essa comunicação é importante porque dá ao gerente e às partes interessadas a chance de discutir e concordar com as expectativas e, o mais importante, chegar a um acordo sobre um conjunto comum de Valores e Princípios, que todas as partes interessadas apoiarão.

• Communicating Information - Aqui, as expectativas de comunicação são pactuadas e a forma como a comunicação é gerenciada entre as partes interessadas é estabelecida, ou seja, como e quando a comunicação é recebida e quem a recebe.

• Stakeholder Agreements -Este é o léxico do projeto ou dos objetivos traçados. Todas as principais partes interessadas assinam este acordo de partes interessadas, que é uma coleção de todas as decisões acordadas.

Na prática moderna de gerenciamento de projetos, gerentes e partes interessadas favorecem um relacionamento honesto e transparente com as partes interessadas.

Falhas na gestão das partes interessadas

Algumas organizações ainda enfrentam práticas de gestão de partes interessadas inadequadas e isso surge devido a:

• Comunicar-se com uma parte interessada tarde demais. Isso não permite uma ampla revisão das expectativas das partes interessadas e, portanto, seus pontos de vista podem não ser levados em consideração.

• Convidar as partes interessadas para participar do processo de tomada de decisão muito cedo. Isso resulta em um processo complicado de tomada de decisão.

• Envolvendo as partes interessadas erradas em um projeto. Isso resulta em uma redução no valor de sua contribuição e isso leva a críticas externas no final.

• A gestão não valoriza a contribuição das partes interessadas. Sua participação é vista como sem importância e sem importância.

Qualquer que seja a forma de abordagem da gestão de stakeholders, ela deve ser feita com atenção para alcançar os melhores resultados.

Atingindo uma boa gestão das partes interessadas

O envolvimento insuficiente e a comunicação ineficaz com as partes interessadas podem levar ao fracasso do projeto. A seguir estão algumas idéias que podem ser usadas para alcançar boas práticas de gestão das partes interessadas:

• A administração e as partes interessadas devem trabalhar juntos para elaborar uma lista realista de metas e objetivos. O envolvimento das partes interessadas melhorará o desempenho dos negócios e elas terão um interesse ativo no projeto.

• A comunicação é a chave. É importante que as partes interessadas e a gerência se comuniquem regularmente durante o andamento do projeto. Isso garante que ambas as partes estarão ativamente envolvidas e garante uma navegação tranquila durante o curso do projeto.

• Chegar a um acordo sobre as entregas é importante. Isso garante que não haja decepção indevida no final. Protótipos e amostras durante o curso do projeto ajudam as partes interessadas a ter um entendimento claro sobre o projeto final.

Conclusão

Em conclusão, para obter um resultado dos projetos, são necessárias boas práticas de gestão das partes interessadas. O gerenciamento das partes interessadas é o gerenciamento eficaz de todos os participantes de um projeto, sejam eles colaboradores externos ou internos.

Indiscutivelmente, o elemento mais importante na gestão das partes interessadas é a comunicação, onde um gerente deve gastar seu tempo 99% em reuniões, verificando e respondendo e-mails e atualizando e distribuindo relatórios, etc.

Introdução

Quando se trata de implementar ou construir sistemas grandes e complexos (como um sistema de software empresarial), os requisitos e condições de trabalho devem ser devidamente documentados. A Declaração de Trabalho (SOW) é o documento que descreve o que precisa ser feito no contrato acordado.

Normalmente, o SOW é escrito em uma linguagem precisa e definitiva que é relevante para o campo de negócios. Isso evita interpretações errôneas dos termos e requisitos.

Um SOW cobre os requisitos de trabalho para um projeto específico e aborda os requisitos de desempenho e design ao mesmo tempo.

Sempre que os requisitos são detalhados ou contidos em um documento suplementar, o SOW faz referência ao documento específico.

O SOW define o escopo e os acordos de trabalho entre duas partes, normalmente entre um cliente e um provedor de serviços. Portanto, SOW também carrega uma gravidade legal.

Objetivo do SOW

O principal objetivo de um SOW é definir as responsabilidades, responsabilidades e acordos de trabalho entre clientes e prestadores de serviços.

Um SOW bem escrito definirá o escopo do trabalho e os principais indicadores de desempenho (KPIs) para o trabalho.

Portanto, os KPIs podem ser usados ​​para determinar se o provedor de serviços atendeu às condições do SOW e usá-lo como uma linha de base para compromissos futuros.

O SOW contém todos os detalhes dos requisitos não especificados do empreiteiro ou do esforço do provedor de serviços. Sempre que especificações estão envolvidas, as referências são feitas a partir do SOW para documentos de especificação específicos.

Esses documentos de especificação podem ser requisitos funcionais ou requisitos não funcionais.

Os requisitos funcionais (em um sistema de software) definem como o software deve se comportar funcionalmente e os requisitos não funcionais detalham outras características do software, como desempenho, segurança, capacidade de manutenção, gerenciamento de configuração, etc.

Formato de SOW

Os formatos de SOW variam de um setor para outro. Independentemente do setor, algumas áreas-chave do SOW são comuns. A seguir estão as áreas comumente abordadas em um SOW:

1. Escopo

Esta seção descreve o trabalho a ser feito de maneira técnica. Se o sistema a ser construído for um sistema de software, esta seção define os requisitos de hardware e software junto com o trabalho exato a ser feito em termos do sistema final.

Se houver algo 'fora do escopo', essas áreas também são mencionadas em um subtítulo adequado.

2. Localização

O local onde o trabalho é executado é mencionado nesta seção. Esta seção também detalha as especificações de hardware e software. Além disso, uma descrição sobre os recursos humanos e como eles funcionam é abordada aqui.

3. Cronogramas

Isso define o cronograma alocado para os projetos. Inclui o tempo de desenvolvimento, tempo de garantia e tempo de manutenção. Além do tempo de calendário, os dias de trabalho (esforço total) necessários para concluir o projeto também são anotados.

4. Cronograma de entrega

Esta seção do SOW descreve as entregas e as datas de vencimento das entregas.

5. Padrões

Os padrões (internos ou externos) são definidos nesta seção. Todas as entregas e trabalhos realizados devem estar em conformidade com os padrões definidos nesta seção do documento.

6. Critérios de Aceitação

Esta seção define os requisitos mínimos para aceitar entregas. Ele também descreve os critérios usados ​​para aceitação.

7. Modo de contrato e pagamentos

Existem vários modelos de engajamento quando se trata de contratar um provedor de serviços.

No domínio do desenvolvimento de software, existem dois modelos de contrato distintos, licitação fixa e um retentor.

Na licitação fixa, o custo do projeto é uma constante e cabe ao prestador de serviço otimizar a alocação de recursos de forma a manter as margens de lucro.

O cliente não se preocupa com a quantidade de recursos, desde que o prazo de entrega seja cumprido. No modelo de retentor, o cliente paga pela quantidade de recursos alocados ao projeto.

Como o SOW é parte integrante de um projeto, quase todos os membros seniores da equipe do projeto devem estar cientes dos termos e condições do SOW. Às vezes, especialmente em projetos de desenvolvimento de software, uma penalidade é aplicada se as datas de entrega forem perdidas. Portanto, todos devem estar cientes desses termos exigentes de uma SOW.

Conclusão

SOW é um documento crítico para gerenciamento de projetos. Define o escopo do trabalho e os acordos de trabalho. Portanto, todas as partes interessadas no projeto devem ter um entendimento completo do SOW do projeto e aderir a ele.

Introdução

Qualquer que seja o tipo de trabalho em que se esteja envolvido, você sempre encontrará vários fatores que levam a um forte estresse.

Não é incomum hoje, com todos se preocupando se o estado da economia e as altas taxas de emprego significariam que eles estão próximos a perder seus empregos. Como qualquer outra técnica de gerenciamento, o gerenciamento do estresse também é vital para o sucesso de qualquer organização.

Se os funcionários de uma organização forem incapazes de trabalhar com eficiência e ser produtivos, é a organização que entraria em colapso. Portanto, é essencial que as técnicas de gerenciamento de estresse sejam compreendidas por todos os stakeholders de qualquer organização.

O que leva ao estresse?

Não é fácil apontar apenas uma ou duas causas de estresse. Existem vários fatores que podem contribuir para que uma pessoa sofra de todos os tipos de estresse.

Você deve entender o que causa estresse se quiser tentar reduzir o estresse de seu estilo de vida de forma eficiente.

Na maioria das vezes, os funcionários ficam confusos quanto às implicações de seu trabalho e podem até se preocupar com a possibilidade de perderem seus empregos devido à atual situação econômica. Isso pode causar muito estresse no local de trabalho.

O aumento da pressão dos empregadores também pode fazer com que o funcionário trabalhe muito e talvez até mesmo horas extras na tentativa de impressionar o empregador ou superar outro funcionário.

É claro que há outros motivos que podem contribuir para que os funcionários sofram de forte estresse fora do local de trabalho, como problemas familiares, questões de saúde e assim por diante.

A falta de compreensão e eliminação desses elementos que causam o estresse pode levar a consequências terríveis. Esses elementos são geralmente conhecidos como estressores e são encontrados em abundância no local de trabalho.

Não são apenas os funcionários que precisam identificar esses estressores, mas também a própria organização precisa tomar medidas relevantes.

Como reduzir o estresse?

É de extrema importância que uma organização leve esse problema a sério. A organização pode ajudar a reduzir o estresse ao:

• Reduzindo o número de horas que seus funcionários teriam que trabalhar por semana. Isso contribuirá, no longo prazo, para um funcionamento mais eficiente da organização, pois os funcionários terão mais tempo para descansar em casa e voltarão no dia seguinte revigorados.

  O horário de trabalho deve ser flexível. Isso também pode incluir turnos e rotação de funcionários.

• Uma técnica testada e comprovada que muitas organizações começaram a usar é o fornecimento de salas e outras instalações recreativas para ajudar os funcionários a relaxar durante o dia, caso precisem de algum tempo livre.

  Você pode até optar por adicionar bebidas e uma TV para que eles possam esquecer todas as preocupações do trabalho por alguns minutos. Investir nessas instalações é uma ótima ideia para qualquer organização. Você também pode permitir que eles tirem mais férias durante o ano para garantir que tenham uma boa pausa.

• As funcionárias podem descobrir que não têm tempo suficiente para ficar com seu recém-nascido se acabaram de ter um bebê.

  Você deve levar em consideração tais situações. Oferecer uma licença maternidade mais longa pode ajudar sua funcionária a voltar ao trabalho sem se preocupar muito com o bebê e com qualquer depressão pós-parto.

  Outra ideia seria fornecer creches no escritório para que mães com filhos pequenos pudessem espiar e garantir que seus filhos estão bem a cada poucas horas.

• Como funcionário, você também deve fazer questão de ocasionalmente ter um bate-papo casual com seus funcionários para garantir que eles estejam satisfeitos com seus empregos e não tenham problemas no trabalho.

  Você também deve incentivá-los, apreciá-los e elogiá-los pelas tarefas realizadas muito bem. Isso reduziria qualquer preocupação que eles possam ter com os riscos de perder seus empregos e os ajudaria a se sentirem mais seguros.

Dicas para lidar com o estresse

Se você está sofrendo de estresse e identificou algumas das causas, deve tentar diferentes técnicas para ajudá-lo a lidar com a pressão ou os problemas que enfrenta.

Ser positivo e permanecer calmo levaria você muito longe. Tente não se preocupar com questões insignificantes.

Se você tiver alguma dúvida ou qualquer problema relacionado ao trabalho, sempre deve conversar com seu empregador e tentar resolver o problema.

É importante ter em mente que você deve fazer intervalos regulares durante o trabalho e mesmo depois de chegar em casa.

Você pode se livrar da maior parte do estresse participando de atividades relaxantes, seja ioga ou simplesmente se aninhando no sofá com um bom livro e uma xícara de café.

Crie um cronograma e planeje como você equilibraria sua vida profissional e familiar, sem deixar que uma superasse a outra.

Você descobriria que está mais relaxado dessa forma e realmente ansioso para ir trabalhar no dia seguinte.

Claro, nada supera uma boa noite de sono e um estilo de vida e dieta saudáveis.

Conclusão

Embora a maioria das preocupações relacionadas ao trabalho possa parecer grande demais para se livrar, depois que você dominar a arte de lidar com o estresse e for capaz de se livrar de todos os pensamentos negativos, descobrirá que a paz virá a você naturalmente.

Introdução

Este é um processo sistemático, que incentiva os participantes a se envolverem ativamente, contribuindo com ideias em um ambiente não crítico ou avaliativo.

Sessões de brainstorming estruturadas são realizadas por organizações para encontrar soluções para problemas que persistem em um ambiente de trabalho. Muitas organizações de sucesso usam o brainstorming estruturado como ferramenta-chave quando se trata de tomada de decisão.

Benefícios do Brainstorming Estruturado

O principal benefício do brainstorming estruturado é que ele é uma colaboração de ideias. No entanto, há uma diferença entre o brainstorming estruturado e o brainstorming não estruturado.

No brainstorming estruturado, os participantes recebem orientações e regras a serem seguidas, de modo que a entrada das sessões seja ordenada e construtiva.

Quando se trata de brainstorming não estruturado, há muitas ideias dos participantes, mas a sessão de brainstorming pode não levar a nenhum objetivo específico.

Os benefícios obtidos com o brainstorming estruturado são os seguintes:

• Uma coleção de ideias dos membros da equipe com relação a uma questão ou problema específico terá mais sucesso.

• Abre uma nova cultura dentro da organização onde os membros da equipe são livres para expressar suas idéias.

• Além disso, evita que os membros dominantes da equipe assumam a liderança e dê aos demais membros da equipe uma chance injusta.

• Promove sinergia entre os membros da equipe.

• Ajuda os membros da equipe a terem ideias para cumprir a missão em questão.

Etapas do Brainstorming Estruturado

O brainstorming estruturado pode ser difícil, pois a contribuição vem de vários membros da equipe. Portanto, as etapas a seguir podem ser seguidas para garantir que resultados construtivos possam ser obtidos no final.

• Indique claramente o objetivo / tema por trás do brainstorming estruturado. Certifique-se de que cada participante esteja totalmente ciente do que se espera da sessão de brainstorming. Isso vai economizar tempo e energia da equipe.

• Dê a cada membro da equipe a chance de demonstrar ou expressar sua ideia.

• Durante o brainstorming estruturado, avise que os membros da equipe não têm permissão para criticar a opinião ou ideia uns dos outros. Isso promove a liberdade de compartilhar suas ideias sem hesitação.

• Repita a rodada até que os membros da equipe não tenham mais ideias ou soluções.

• Revise a entrada de cada membro da equipe e descarte qualquer entrada duplicada.

O que fazer e o que não fazer no Brainstorming Estruturado

Uma sessão de brainstorming mal estruturada custará dinheiro, energia e tempo à sua organização se o objetivo da sessão de brainstorming não for alcançado. Isso pode causar fatores prejudiciais, que desencadeiam a perda de projetos, etc.

Portanto, aqui estão alguns métodos para um brainstorming bem-sucedido a ser usado em sua organização.

• O foco é crucial quando se trata de uma sessão de brainstorming estruturada. Afie os níveis de concentração dos participantes. Você pode usar alguns exercícios no início da sessão para aumentar o foco dos participantes.

• Em vez de escrever regras arbitrárias, a positividade com a ludicidade ajuda.

• Indique o número de ideias.

• Construa e salte.

• Faça o espaço lembrar.

• Alongue os músculos mentais.

• Seja prático.

Fale e faça um brainstorm sobre todas as possibilidades / causas, etc., para o problema em questão. Nunca perca uma ideia. Peça a alguém para gravar a sessão de brainstorming.

Ferramentas para Brainstorming Estruturado

Análise SWOT e Análise PEST são ferramentas muito eficazes para brainstorming estruturado.

A análise SWOT é uma ferramenta útil quando se trata de tomada de decisão. SWOT significa Strengths, Weakness, Opportunities and Threats. Sessões de brainstorming costumam usar SWOT como uma ferramenta de análise para revisar estratégias. A análise SWOT é usada para avaliar os seguintes fatores:

• Capitalização de mercado

• Métodos de distribuição de vendas

• Uma marca ou um produto

• Uma ideia de negócio

• Uma estratégia, por exemplo, entrar em novos mercados

• Um departamento da organização

A análise PEST refere-se a Política, Economia, Social e Tecnologia. A análise PEST também é frequentemente usada em sessões de brainstorming para entender a posição de uma organização no mercado. O PEST pode ser usado pelos seguintes motivos:

• Uma organização analisando seu mercado

• Um produto acessando seu mercado

• Avaliar uma determinada marca em relação a um mercado

• Um negócio recém-arriscado

• Para novas estratégias baseadas na entrada no mercado

• Para uma aquisição

• Para uma oportunidade de investimento

Brainstorming pós-estruturado

Depois de concluir a sessão de brainstorming, o seguinte precisa ser feito:

• Reduza a lista de ideias dada com base na prioridade acordada

• Misture os pontos, que são de natureza semelhante juntos

• A discussão é crucial, méritos a serem dados para cada feedback

• Erradique ideias que não sejam relevantes para o tópico

• Dê aos membros da equipe a chance de anotar ideias, se houver, e se comunicar mais tarde

Conclusão

Brainstorming estruturado é uma técnica usada para gerar ideias, que podem ajudar a resolver um problema. O brainstorming estruturado ajuda a encorajar o pensamento criativo e o entusiasmo entre os membros da equipe.

Também encoraja o livre arbítrio para aceitar os pensamentos uns dos outros.

Introdução

O planejamento de sucessão é uma das funções mais críticas de uma organização. Este é o processo que identifica as funções críticas e centrais de uma organização e identifica e avalia os candidatos adequados para as mesmas.

O processo de planejamento de sucessão aumenta os candidatos em potencial com habilidades e experiências apropriadas em um esforço para treiná-los para lidar com responsabilidades futuras em suas respectivas funções.

O planejamento de sucessão é aplicável a todas as funções críticas na organização. A alta administração de cada prática ou departamento é responsável por elaborar um plano de sucessão adequado para cada posição central em seu departamento.

Etapas do planejamento de sucessão

Existem quatro etapas principais importantes no planejamento da sucessão.

Etapa 1: Recrutamento e pessoal

Essa é uma das etapas principais do planejamento de sucessão. Contratar funcionários adequados e qualificados é a chave para o crescimento dos recursos humanos na organização. Às vezes, algumas empresas exigem uma mudança de paradigma para se manter no negócio.

Nesses casos, a organização precisa abrir mão ou redefinir as funções e responsabilidades da parte da equipe existente. Em seguida, a organização contrata o sangue novo para adquirir as habilidades e conhecimentos necessários.

Quando se trata de planejamento de sucessão, a organização deve sempre contratar pessoas, que terão potencial para subir na hierarquia corporativa.

Etapa 2: treinamento e desenvolvimento

Todo o treinamento organizacional pode vir em duas categorias; treinamento de habilidades e treinamento de gestão.

• Skills training: Os funcionários são treinados para aprimorar suas habilidades, de modo que o trabalho do dia-a-dia se torna mais fácil.

• Management training: Um conjunto selecionado de funcionários passa por treinamento, onde são treinados para assumir responsabilidades de gestão.

Etapa 3: Remuneração e gerenciamento de desempenho

Com base em seu desempenho, os funcionários com potencial para se tornarem líderes na organização devem ser devidamente remunerados.

Esses funcionários devem ser considerados para promoções rápidas e benefícios de remuneração especial.

Etapa 4: gestão de talentos

A gestão de talentos é um dos principais fatores que contribuem para o planejamento da sucessão. O candidato certo terá o nível necessário de habilidades para executar as responsabilidades da nova função.

A alta administração e os mentores do funcionário devem sempre se certificar de que o funcionário está constantemente aprimorando suas habilidades, aceitando responsabilidades desafiadoras.

Atividades típicas no planejamento de sucessão

O planejamento da sucessão envolve muitas atividades. Algumas dessas atividades são sequenciais e outras podem ser realizadas em paralelo a outras.

A seguir estão as principais atividades envolvidas no planejamento de sucessão.

• Identificação dos papéis críticos para o crescimento da empresa. Existem muitas ferramentas, como gráficos de Pareto, caso você precise de alguma ajuda para priorizar as funções.

• Identificação de lacunas no processo de planejamento sucessório. Nesta etapa, o processo de planejamento sucessório é analisado quanto à sua robustez. Se houver fraquezas e lacunas, elas serão abordadas metodologicamente.

• Nesta etapa, os possíveis candidatos para a função potencial serão identificados. Isso será feito analisando seus desempenhos anteriores também e algumas outras características, como idade.

• Todos os funcionários selecionados para funções em potencial serão então informados sobre seu plano de carreira. Os funcionários devem compreender que estão sendo treinados e suas habilidades estão sendo desenvolvidas para preencher funções críticas na organização.

• Quando se trata de treinamento e desenvolvimento de pessoas, eles devem ser desenvolvidos tanto para os cargos que existem na empresa quanto para os cargos (funções) que serão introduzidos no futuro.

• Tenha uma compreensão clara do cronograma necessário para preencher funções-chave. Para isso, é necessário entender quando as funções-chave estarão vagas.

• Realize reuniões regulares sobre os planos de sucessão da organização.

• Identifique os principais participantes de cada departamento e tome as providências necessárias para mantê-los na empresa por muito tempo.

• Reveja a sucessão anterior ocorrida com base no plano de sucessão e analise o sucesso. Se houver problemas, faça as alterações necessárias no plano de sucessão.

Conclusão

Cada organização requer um planejamento de sucessão. Pelo planejamento de sucessão, as funções-chave da organização são mantidas constantemente com pessoas talentosas, para que as organizações possam manter sua força.

Ao selecionar pessoas para funções-chave, sua aderência à missão e visão da organização é importante. É assim que os líderes visionários nascem nas organizações com compromisso com o crescimento da empresa.

Introdução

Em uma organização, se um produto é fabricado com matérias-primas de vários fornecedores e se esses produtos são vendidos a clientes, uma cadeia de suprimentos é criada.

Dependendo do tamanho da organização e do número de produtos fabricados, uma cadeia de suprimentos pode ser complexa ou simples.

O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos se refere ao gerenciamento de uma rede interconectada de empresas envolvidas na entrega final de bens e serviços aos clientes.

Inclui o armazenamento e transporte de matérias-primas, o processo de inventário e o armazenamento e transporte da mercadoria final desde o ponto de fabricação até o ponto de consumo.

Elos diferentes na cadeia de suprimentos

• Customer -O início da cadeia de abastecimento é o cliente. O cliente decide comprar um produto e por sua vez entra em contato com o departamento de vendas de uma empresa. Um pedido de venda é concluído com a data de entrega e a quantidade do produto solicitado. Também pode incluir um segmento para a unidade de produção, dependendo se o produto está disponível em estoque ou não.

• Planning -Uma vez que o cliente tenha feito seu pedido de venda, o departamento de planejamento irá criar um plano de produção para produzir o produto de acordo com as necessidades do cliente. Nesta fase, o departamento de planejamento estará ciente das matérias-primas necessárias.

• Purchasing - Se houver necessidade de matéria-prima, o departamento de compras será avisado e, por sua vez, enviará os pedidos de compra aos fornecedores solicitando a entrega de determinada quantidade de matéria-prima na data solicitada.

• Inventory - Depois que as matérias-primas são entregues, elas são verificadas quanto à qualidade e precisão e, em seguida, armazenadas em um depósito até que sejam solicitadas pelo departamento de produção.

• Production -As matérias-primas são transportadas para o local de produção, de acordo com as especificações estabelecidas no plano de produção. Os produtos solicitados pelo cliente passaram a ser fabricados com matérias-primas fornecidas pelos fornecedores. Os produtos concluídos são então testados e movidos de volta para o depósito dependendo da data de entrega exigida pelo cliente.

• Transportation - Quando o produto acabado é movido para o armazenamento, o departamento de expedição ou o departamento de transporte determina quando o produto sai do armazém para chegar ao cliente a tempo.

Níveis de atividades na cadeia de suprimentos

Para garantir que a cadeia de suprimentos acima esteja funcionando sem problemas e também para garantir a máxima satisfação do cliente com o menor custo possível, as organizações adotam processos de gestão da cadeia de suprimentos e várias tecnologias para auxiliar nesses processos.

Existem três níveis de atividades de Gerenciamento da Cadeia de Fornecimento em que diferentes departamentos de uma organização se concentram para alcançar o bom funcionamento da cadeia de fornecimento. Eles são:

• Strategic -Nesse nível, a alta administração está envolvida no processo da cadeia de suprimentos e toma decisões que dizem respeito a toda a organização. As decisões tomadas neste nível incluem o tamanho e a localização da área de produção, as colaborações com fornecedores e o tipo de produto que será fabricado e assim por diante.

• Tactical -O nível tático de atividade se concentra em atingir os custos mais baixos para o funcionamento da cadeia de suprimentos. Algumas das maneiras de fazer isso são criando um plano de compras com fornecedores preferenciais e trabalhando com empresas de transporte para um transporte econômico.

• Operational -No nível operacional, as decisões de atividades são tomadas no dia a dia e essas decisões afetam como o produto muda ao longo da cadeia de abastecimento. Algumas das decisões tomadas neste nível incluem a aceitação de pedidos de clientes e a movimentação de mercadorias do depósito ao ponto de consumo.

Tecnologia e gestão da cadeia de suprimentos

Para maximizar os benefícios do processo de gerenciamento da cadeia de suprimentos, as organizações precisam investir em tecnologia.

Para o funcionamento ideal do processo de gerenciamento da cadeia de suprimentos, as organizações investem principalmente em pacotes de planejamento de recursos empresariais.

Além disso, o avanço das tecnologias da Internet permite que as organizações adotem software baseado na Web e comunicações pela Internet.

Teorias de gerenciamento da cadeia de suprimentos

Vários especialistas na área de gestão da cadeia de suprimentos tentaram fornecer fundamentos teóricos para algumas áreas da gestão da cadeia de suprimentos, adotando a teoria organizacional.

Algumas dessas teorias são:

• Visão Baseada em Recursos (RBV)
• Análise de Custo de Transação (TCA)
• Visão Baseada em Conhecimento (KBV)
• Teoria da Escolha Estratégica (SCT)
• Teoria da Agência (AT)
• Teoria institucional (InT)
• Teoria de Sistemas (ST)
• Perspectiva de rede (NP)

Conclusão

A Gestão da Cadeia de Suprimentos é um ramo da gestão que envolve fornecedores, fabricantes, provedores de logística e, o mais importante, os clientes.

O processo de gestão da cadeia de suprimentos funciona através da implicação de um plano estratégico que garante o produto final desejado deixando um cliente com níveis máximos de satisfação ao menor custo possível.

As atividades ou funções envolvidas neste tipo de processo de gestão são divididas em três níveis: o nível estratégico, o nível tático e o nível operacional.

Introdução

Programas de construção de equipes podem ser encontrados em todos os lugares hoje em dia. Quase todas as organizações empresariais enviam suas equipes de projeto para programas de construção de equipes de vez em quando. Mas o que é um programa de construção de equipes?

Em programas de construção de equipes, todo o programa se concentra em melhorar a dinâmica de grupo da equipe-alvo. Portanto, em primeiro lugar, todos os membros da equipe do grupo devem estar presentes em tais programas de construção de equipes.

Normalmente, os programas de construção de equipes assumem várias faces e há muitas atividades incluídas nesses programas. Cada atividade é focada em melhorar um ou mais aspectos do trabalho em equipe. Tome a confiança como exemplo.

A confiança nos outros membros da equipe é um dos aspectos mais importantes quando se trata de trabalho em equipe. Em um ambiente corporativo, você pode não ter a oportunidade de conhecer os outros membros da equipe em detalhes e criar confiança neles.

Portanto, os programas de construção de equipes abordam esse assunto durante as atividades do trabalho em equipe e aumentam a confiança entre os membros da equipe. Um bom exemplo é a orientação cega.

Neste exercício, uma pessoa está vendada e a outra deve conduzir a pessoa vendada por um terreno acidentado, apenas por meio da voz.

Benefícios para o trabalho em equipe

Se os programas de construção de equipes são muito sérios, o trabalho em equipe também deve ser um assunto sério, certo? Sim, para entender a importância dos programas de construção de equipes, deve-se primeiro entender o valor do trabalho em equipe.

A seguir estão os benefícios obtidos por meio de programas de formação de equipe para o trabalho em equipe:

• Melhor comunicação com o resto da equipe

• Facilite os conflitos e frustrações no local de trabalho e principalmente dentro da equipe

• Melhor relacionamento com o cliente e resolução de conflitos

• Alta produtividade da equipe por meio da compreensão

• Gerenciamento aprimorado e habilidades sociais

• Relacionamentos aprimorados

Além dos benefícios acima, pode haver muitas outras melhorias na cultura da equipe. Se a equipe for uma nova equipe montada para um novo projeto, os membros da equipe desenvolverão um bom relacionamento com os outros. Depois de um programa de construção de equipes, geralmente uma mudança na dinâmica da equipe pode ser observada.

Enviar uma equipe para programas de construção de equipes não é apenas suficiente. A gerência deve acompanhar o progresso de tais programas e enviar a equipe novamente para experiências semelhantes quando o efeito do primeiro programa for reduzido nas horas extras.

A pressão de trabalho do local de trabalho e os recém-chegados à equipe são dois dos principais motivos para a eficácia reduzida que ocorre com o tempo.

Tipos de programas de construção de equipes

Existem muitos tipos de programas de construção de equipes em uso. Cada tipo é adequado para atender a certos tipos de requisitos de formação de equipe. Por exemplo, enviar funcionários de meia-idade para um programa voltado para jovens não criará um grande resultado.

A seguir estão alguns dos tipos mais comuns de programas de construção de equipes:

• Conferências corporativas

• Programas de orientação e formação de equipes executivas

• Programas de aventura

• Esportes ao ar livre

• Programas de jogos

• Programas juvenis

• Programas religiosos ou de caridade patrocinados pela organização

• Programas de treinamento de gestão

• Rafting

• Oficinas residenciais

Tipos de serviços

Existem duas categorias principais de programas de construção de equipes; interno e externo. Os programas internos de formação de equipes são projetados geralmente pelo departamento de treinamento e desenvolvimento da organização. Os eventos podem ocorrer no local de trabalho ou em um local fora do local de trabalho. Nesses programas, alguém da organização conduzirá o treinamento.

Para a próxima categoria, uma parte externa é convidada para fazer o programa de construção de equipes. Este evento também pode ocorrer dentro do local de trabalho ou em um local externo.

Quando se trata da eficácia dos programas de construção de equipes, geralmente os programas conduzidos por terceiros em um local remoto são bastante bem-sucedidos.

A própria sensação de estar longe do local de trabalho dá à equipe um novo estado de espírito e eles ficam mais livres para se envolver nas atividades de construção de equipes.

Conclusão

Para qualquer equipe, independentemente do que deve ser alcançado coletivamente, a construção de equipes é um ponto forte. Para obter o melhor de uma equipe, ela deve passar por programas de construção de equipes.

Embora a maioria das empresas tente realizar programas internos para essa finalidade, eles fornecem resultados menos eficazes em comparação com eventos de formação de equipe realizados por profissionais terceirizados em locais remotos.

A motivação desempenha um papel impecavelmente valioso em qualquer organização. É uma característica que deve ser incutida em cada funcionário de uma organização, independentemente de sua designação ou responsabilidades. Tendo afirmado isso, é imperativo que a alta administração busque maneiras de aumentar a motivação da equipe dentro de uma organização.

As estruturas da equipe podem variar dependendo da função em uma organização que é atribuída a um grupo de pessoas pelo simples fato de um grupo de pessoas pertencer a uma organização.

Qualquer que seja a natureza da formação da equipe, é importante que esses grupos de pessoas que se enquadram em uma ou mais equipes ajam em harmonia e em linha com os objetivos finais da organização.

Duas abordagens principais para a motivação da equipe

1. Motivação negativa da equipe

No início, você pode sentir que alguns gerentes realmente gostam de menosprezar os funcionários e gritar com eles o tempo todo.

Essa abordagem da motivação é guiada pelo princípio do fator medo e é uma abordagem muito primária; aquele que conhecemos desde a nossa infância. Portanto, os efeitos de tais técnicas motivacionais negativas certamente serão eficazes no curto prazo em oposição ao resultado desejado no longo prazo.

Alguns gerentes também tendem a definir metas irrealistas diante de suas equipes, na esperança de fazer com que os membros da equipe trabalhem mais e com mais eficácia.

No entanto, à medida que esse delírio toma sua posição, os funcionários passam a compreender a natureza irreal das metas e também se sentirão desmotivados, ao mesmo tempo, devido à falta de orientação para a realização.

2. Motivação positiva da equipe

Como a abordagem primária das técnicas de motivação negativa não trouxe resultados eficazes, mais e mais gerentes agora se voltam para técnicas de motivação positiva.

Orientar a motivação de uma equipe com base no reforço positivo envolve algumas etapas:

• Você precisará entender os pontos fortes e fracos de cada um e como esses pontos fortes e fracos afetam a pessoa e sua equipe ao operar dentro de uma equipe.

• Construindo a autoestima da equipe e dos indivíduos.

• Atribuir valor a cada membro da equipe (por exemplo, buscar sua opinião, compartilhar informações e permitir que sua contribuição desempenhe um papel nas decisões da equipe).

Dinâmica de Motivação da Equipe

1. Não permita que suposições governem

Portanto, você pode avaliar os pontos fortes e fracos de um indivíduo e pode concluir erroneamente que essa pessoa não funcionará com eficácia em uma equipe devido às suas características pessoais.

Mas, a menos que você coloque essa pessoa em um ambiente de equipe e observe a dinâmica da equipe, você definitivamente não sabe o resultado. Portanto, a regra prática para qualquer gerente é não isolar os membros da equipe devido a suposições que você possa ter.

2. Saiba que as pessoas são diferentes

Em segundo lugar, deve-se notar que as pessoas são diferentes umas das outras. Portanto, quando se trata de motivação da equipe, os gerentes precisarão fazer certas coisas para equilibrar os efeitos negativos.

Você estará lidando com diferentes personalidades, portanto, embora haja um conjunto de regras pelas quais uma equipe opera, sua diplomacia e flexibilidade na operação também contribuirão para a motivação da equipe de sucesso a ser mantida.

3. Não isole a ovelha negra

O terceiro fator é não isolar a ovelha negra. Qualquer família ou organização terá ovelhas negras. São indivíduos radicais, que buscam atenção extra.

Portanto, em vez de isolar esses personagens, você precisará ser hábil o suficiente para assegurar um sentimento de pertencer a tais indivíduos. A verdade é que, uma vez que tais indivíduos se sintam seguros e importantes, eles se tornarão muito leais ao seu clã.

4. Compreenda a psicologia por trás das coisas

Um pouco de psicologia ajuda muito a motivar equipes. Você não precisa ter estudado psicologia formalmente para entender os conceitos básicos.

No entanto, seria útil se você tivesse lido sobre algumas teorias motivacionais e fatores motivacionais que contribuem para a dinâmica humana. Quando você conhece os fatores subjacentes de um determinado conceito, você será mais capaz de resolver o problema.

5. Lidere pelo exemplo

Se você é mentor de uma equipe e está tentando construir o espírito de equipe entre os indivíduos, mas se você não for um indivíduo de bom humor, será extremamente difícil para você fazer com que sua equipe alcance um senso de identidade como equipe .

Portanto, uma equipe deve sempre ter alguém liderando pelo exemplo para se motivar o suficiente.

6. Equilíbrio de trabalho e diversão

E por último, mas não menos importante, tente encontrar um equilíbrio entre trabalho e diversão. Cada equipe precisa se envolver em atividades profissionais e não relacionadas ao trabalho para desenvolver seu espírito.

Portanto, certifique-se de que sua equipe recebeu muitas oportunidades de se misturar e compartilhar boas risadas. Pequenas coisas percorrem um longo caminho na dinâmica humana e esses espíritos construídos sobre uma xícara de café levarão sua organização longe no final do dia.

Introdução

O balance scorecard é usado como um planejamento estratégico e uma técnica de gestão. Isso é amplamente utilizado em muitas organizações, independentemente de sua escala, para alinhar o desempenho da organização à sua visão e objetivos.

O scorecard também é utilizado como uma ferramenta que aprimora o processo de comunicação e feedback entre os funcionários e a administração e para monitorar o desempenho dos objetivos organizacionais.

Como o nome indica, o conceito de balanced scorecard foi desenvolvido não apenas para avaliar o desempenho financeiro de uma organização empresarial, mas também para atender às preocupações dos clientes, otimização de processos de negócios e aprimoramento de ferramentas e mecanismos de aprendizagem.

Os fundamentos do Balanced Scorecard

A seguir está a ilustração mais simples do conceito de balanced scorecard. As quatro caixas representam as principais áreas de consideração no balanced scorecard. Todas as quatro áreas principais de consideração estão vinculadas à visão e estratégia da organização empresarial.

O balanced scorecard é dividido em quatro áreas principais e uma organização de sucesso é aquela que encontra o equilíbrio certo entre essas áreas.

Cada área (perspectiva) representa um aspecto diferente da organização empresarial para operar na capacidade ideal.

• Financial Perspective - Trata-se de custos ou medidas envolvidas, em termos de taxa de retorno sobre o capital (ROI) empregado e lucro operacional da organização.

• Customer Perspective - Mede o nível de satisfação do cliente, retenção de clientes e participação de mercado detida pela organização.

• Business Process Perspective - Consiste em medidas como custo e qualidade relacionadas aos processos de negócios.

• Learning and Growth Perspective - Consiste em medidas como satisfação dos funcionários, retenção de funcionários e gestão do conhecimento.

As quatro perspectivas estão inter-relacionadas. Portanto, eles não funcionam de forma independente. Em situações do mundo real, as organizações precisam de uma ou mais perspectivas combinadas para atingir seus objetivos de negócios.

Por exemplo, a Perspectiva do Cliente é necessária para determinar a Perspectiva Financeira, que por sua vez pode ser usada para melhorar a Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento.

Recursos do Balanced Scorecard

No diagrama acima, você verá que existem quatro perspectivas em um balanced scorecard. Cada uma dessas quatro perspectivas deve ser considerada em relação aos seguintes fatores.

Quando se trata de definir e avaliar as quatro perspectivas, os seguintes fatores são usados:

• Objectives - Isso reflete os objetivos da organização, como lucratividade ou participação no mercado.

• Measures - Com base nos objetivos, serão postas em prática medidas para avaliar o progresso na realização dos objetivos.

• Targets -Isso pode ser baseado em departamento ou em geral, como uma empresa. Haverá metas específicas que foram definidas para alcançar as medidas.

• Initiatives - Estas podem ser classificadas como ações realizadas para cumprir os objetivos.

Uma ferramenta de gestão estratégica

O objetivo do balanced scorecard era criar um sistema que pudesse medir o desempenho de uma organização e melhorar quaisquer atrasos que ocorressem.

A popularidade do balanced scorecard aumentou com o tempo devido a seus processos e métodos lógicos. Conseqüentemente, tornou-se uma estratégia de gerenciamento, que poderia ser usada em várias funções dentro de uma organização.

O balanced scorecard ajudou a administração a compreender seus objetivos e funções no quadro geral. Também ajuda a equipe de gestão a medir o desempenho em termos de quantidade.

O balanced scorecard também desempenha um papel vital quando se trata de comunicação de objetivos estratégicos.

Uma das principais razões do fracasso de muitas organizações é que elas não conseguem entender e aderir aos objetivos que foram definidos para a organização.

O balanced scorecard fornece uma solução para isso, dividindo os objetivos e facilitando o entendimento da gerência e dos funcionários.

O planejamento, a definição de metas e o alinhamento da estratégia são duas das principais áreas em que o balanced scorecard pode contribuir. As metas são definidas para cada uma das quatro perspectivas em termos de objetivos de longo prazo.

No entanto, essas metas podem ser alcançadas mesmo no curto prazo. As medidas são tomadas em linha com o cumprimento das metas.

Feedback estratégico e aprendizado é a próxima área, onde o balanced scorecard desempenha um papel. No feedback e no aprendizado estratégico, a gestão obtém avaliações atualizadas sobre o sucesso do plano e o desempenho da estratégia.

A necessidade de um Balanced Scorecard

A seguir estão alguns dos pontos que descrevem a necessidade de implementar um scorecard equilibrado:

• Aumenta o foco na estratégia de negócios e seus resultados.

• Leva ao desempenho organizacional improvisado por meio de medições.

• Alinhe a força de trabalho para atender à estratégia da organização no dia a dia.

• Visando os principais determinantes ou motivadores do desempenho futuro.

• Melhora o nível de comunicação em relação à estratégia e visão da organização.

• Ajuda a priorizar projetos de acordo com o prazo e outros fatores prioritários.

Conclusão

Como o nome indica, o balanced scorecard cria o equilíbrio certo entre os componentes dos objetivos e da visão da organização.

É um mecanismo que ajuda a gestão a rastrear o desempenho da organização e pode ser utilizado como estratégia de gestão.

Ele fornece uma ampla visão geral dos objetivos de uma empresa, em vez de se limitar apenas aos valores financeiros.

Isso cria uma marca forte entre seus clientes existentes e potenciais e uma reputação entre a força de trabalho da organização.

Introdução

O efeito halo tem uma relação estreita com o marketing. O marketing é o campo número um onde o efeito halo é usado com sucesso.

O efeito halo simplesmente explica o preconceito mostrado pelos clientes para certos produtos ou serviços com base em alguma experiência favorável ou agradável com alguns outros produtos ou serviços oferecidos pelo mesmo fabricante.

Vamos dar um exemplo. A Apple lançou o iPod há alguns anos e ele foi criativo em suas funções e design. O Apple iPod introduziu uma porta de entrada para um pensamento novo e uma experiência extremamente atraente para os usuários do iPod.

A percepção positiva sobre o iPod da Apple teve um efeito positivo em outros produtos da Apple. Com o lançamento do iPod, a Apple percebeu uma alta demanda e um aumento nas vendas dos demais produtos.

Novamente, isso é comum na indústria automotiva. Uma montadora pode introduzir um veículo halo para criar uma percepção positiva de seus produtos na esperança de aumentar as vendas de seus outros modelos de veículos também. Os carros halo são em sua maioria carros esportivos que estão relacionados a designs atraentes, desempenho superior e tecnologia.

Efeito reverso do halo

O efeito Halo também tem suas desvantagens. Embora um produto halo possa fazer uma grande diferença nas vendas, um produto ruim também pode arruinar a reputação de uma empresa inteira. Este é o reverso do efeito halo.

O Toyoto Prius, o carro híbrido, é um dos melhores exemplos de efeito halo reverso nos últimos tempos. A Toyota é geralmente considerada como o fabricante de automóveis de melhor qualidade no Japão.

Mas, recentemente, surgiu um problema com o modelo mais recente do Prius, onde ele tinha uma almofada do acelerador com defeito. Devido a esse problema, o pedal do acelerador do Prius poderia emperrar quando pressionado com força e também causar acidentes. Assim que isso foi descoberto por alguns clientes, a Toyota fez um recall de milhares de carros Prius para substituir o pedal do acelerador com defeito.

O problema não parou por aí. Os clientes então começaram a notar problemas semelhantes, não essencialmente relacionados aos pedais de gás, em outros modelos mais consagrados, onde não havia problemas relatados anteriormente. Este é um incidente que descreve o efeito halo reverso. Às vezes, isso também é chamado de canibalização.

Julgamentos Inconscientes

O efeito halo é melhor descrito usando o conceito de julgamento inconsciente. Quando julgamos algo, podemos passar por uma análise e pensamento crítico. Mas, há parte do julgamento que é feito inconscientemente.

Não temos consciência desse processo de julgamento. É por isso que não podemos explicar por que somos atraídos por certos produtos de certas empresas mais do que pelos mesmos produtos de outras empresas.

Conclusão

O efeito halo é uma das melhores ferramentas de marketing. Os conceitos e estratégias de marketing empregam o efeito halo para obter os melhores resultados na promoção de produtos e serviços.

Embora um produto ou serviço halo seja usado para causar um impacto positivo na mente de um cliente a fim de vender o restante dos bens ou serviços, às vezes também são usadas outras técnicas. Um dos truques populares é usar os temas 'go green' ou 'save environment' para criar uma percepção positiva entre os clientes.

A experiência agradável que o cliente pode ter com essas campanhas pode ser útil para vender mais produtos e serviços a eles.

Embora o efeito halo seja útil e vantajoso para as empresas, não é muito benéfico para os clientes finais. Julgar um produto ou serviço por algum outro produto ou serviço do mesmo fabricante pode enganá-los em seu processo de compra.

Nesses casos, as pessoas não avaliam os prós e os contras do produto ou serviço que desejam comprar. Em vez disso, permitem que as percepções influenciem sua decisão de compra.

Introdução

Você está terceirizando o suficiente? Essa foi uma das principais perguntas feitas pelos consultores de gestão durante o boom da terceirização. A terceirização era vista como uma das melhores maneiras de fazer as coisas por uma fração do custo original.

A terceirização está intimamente relacionada à decisão de fazer ou comprar. As corporações tomavam decisões sobre o que fazer internamente e o que comprar de fora para maximizar as margens de lucro.

Com isso, as funções organizacionais foram divididas em segmentos e algumas dessas funções foram terceirizadas para empresas especializadas, que podem fazer o mesmo trabalho por um custo muito menor.

A decisão de fazer ou comprar é sempre um conceito válido nos negócios. Nenhuma organização deve tentar fazer algo por conta própria, quando têm a oportunidade de comprar o mesmo por um preço muito menor.

É por isso que grande parte dos itens eletrônicos fabricados e sistemas de software desenvolvidos na Ásia, em nome das organizações nos EUA e na Europa.

Quatro números que você deve saber

Quando você deve tomar uma decisão de fazer ou comprar, existem quatro números dos quais você precisa estar ciente. Sua decisão será baseada nos valores desses quatro números. Vamos dar uma olhada nos números agora. Eles são bastante autoexplicativos.

• O volume
• O custo fixo de fazer
• Custo direto por unidade ao fazer
• Custo por unidade ao comprar

Agora, existem duas fórmulas que usam os números acima. Eles são 'Custo de compra' e 'Custo de produção'. O valor mais alto perde e o tomador de decisão pode ir em frente com a solução mais barata.

Cost to Buy (CTB) = Volume x Per-unit cost when buying
Cost to Make (CTM) = Fixed costs + (Per-unit direct cost x volume)

Razões para fazer

Existem vários motivos que uma empresa deve considerar quando se trata de fazer internamente. A seguir estão alguns:

• Preocupações de custo
• Desejo de expandir o foco de manufatura
• Necessidade de controle direto sobre o produto
• Preocupações de propriedade intelectual
• Questões de controle de qualidade
• Falta de confiabilidade do fornecedor
• Falta de fornecedores competentes
• Volume muito pequeno para atrair um fornecedor
• Redução de custos logísticos (frete etc.)
• Para manter uma fonte de backup
• Razões políticas e ambientais
• Orgulho organizacional

Razões para comprar

A seguir estão alguns dos motivos que as empresas podem considerar quando se trata de comprar de um fornecedor:

• Falta de experiência técnica

• Experiência do fornecedor nas áreas técnicas e no domínio

• Considerações de custo

• Necessita de pequeno volume

• Capacidade insuficiente para produzir internamente

• Preferências de marca

• Parcerias estratégicas

O processo

A decisão de fazer ou comprar pode ser em várias escalas. Se a decisão for pequena por natureza e tiver menos impacto nos negócios, até mesmo uma pessoa poderá tomar a decisão. A pessoa pode considerar os prós e os contras entre fazer e comprar e, finalmente, chegar a uma decisão.

Quando se trata de decisões maiores e de alto impacto, geralmente as organizações seguem um método padrão para chegar a uma decisão. Este método pode ser dividido em quatro etapas principais, conforme abaixo.

1. Preparação

• Criação da equipe e nomeação do líder da equipe

• Identificar os requisitos e análises do produto

• Briefing da equipe e destituição de aspecto / área

2. Coleta de dados

• Coleta de informações sobre vários aspectos da decisão de fazer ou comprar

• Workshops sobre ponderações, classificações e custo para fazer ou comprar

3. Análise de dados

• Análise de dados coletados

4. Feedback

• Feedback sobre a decisão tomada

Seguindo o processo estruturado acima, a organização pode tomar uma decisão informada sobre fazer ou comprar. Embora este seja um processo padrão para tomar a decisão de fazer ou comprar, as organizações podem ter suas próprias variedades.

Conclusão

A decisão de fazer ou comprar é uma das técnicas-chave para a prática de gerenciamento. Devido à terceirização global, a tomada de decisões de fazer ou comprar se tornou popular e frequente.

Como as indústrias de manufatura e serviços foram diversificadas em todo o mundo, há vários fornecedores que oferecem produtos e serviços por uma fração do preço original. Isso aprimorou os mercados globais de produtos e serviços, dando ao consumidor a vantagem final.

Se você tomar uma decisão de fazer ou comprar que pode criar um alto impacto, sempre use um processo para fazer isso. Quando esse processo é seguido, as atividades são transparentes e as decisões são tomadas no melhor interesse da empresa.

Introdução

A regra de sete é um dos conceitos mais antigos de marketing. Embora seja antigo, isso não significa que esteja desatualizado. A regra de sete simplesmente diz que o comprador em potencial deve ouvir ou ver a mensagem de marketing pelo menos sete vezes antes de comprá-la de você. Pode haver muitas razões pelas quais o número sete é usado. Por que não regra de seis ou regra de oito?

Tradicionalmente, o número sete tem precedência sobre outros números por muitas culturas. Portanto, você pode notar várias coisas vindo no número sete.

O importante na regra de sete não é o número, mas a mensagem. Isso simplesmente indica que você precisa permitir que o cliente em potencial ouça e veja sua mensagem de marketing muitas vezes antes de comprá-la. Existem muitas razões para a necessidade de repetição. Os compradores simplesmente não podem confiar em você e tomar a decisão de compra na primeira vez que você mostra sua mensagem.

Portanto, isso significa simplesmente que seu esforço de marketing deve ser repetitivo e consistente. Você não pode simplesmente veicular alguns anúncios uma vez e esperar que os clientes comprem o produto. A mensagem oculta da regra de sete é o esforço contínuo e repetitivo que deve ser feito para o marketing.

O que você pode fazer?

Para aprimorar seu marketing por meio da mensagem da regra de sete, considere os seguintes pontos:

1. O ruído

O mundo de hoje é um mundo de informações. As pessoas estão sobrecarregadas de informações. As pessoas têm acesso à melhor fonte de informações o tempo todo, portanto, você não pode enganá-las de forma alguma.

Se você deseja transmitir sua mensagem de marketing para as pessoas, que foram bombardeadas com informações, você está tendo azar. Nunca é fácil para uma pessoa ou empresa ser ouvida pelos compradores em potencial. Para isso, você pode querer usar alguns truques e estratégias especiais.

Devido ao motivo acima, deve-se repetir sua mensagem de marketing. Nas primeiras vezes, a pessoa não perceberá a mensagem. As pessoas geralmente são resistentes às mensagens de marketing por natureza. Caso contrário, as pessoas serão oprimidas pelo barulho feito pelas empresas de marketing.

Você tem que competir neste mercado barulhento. Portanto, você precisa repetir sua mensagem até que eles o ouçam.

2. Os clientes podem não precisar do seu produto

Você pode estar almejando o tipo exato de cliente para seu produto ou serviço. Mas há chances de que eles ainda não precisem do seu produto. Caso eles vejam sua mensagem de marketing uma vez, eles podem não se lembrar de você quando quiserem comprar o produto na próxima semana ou no próximo mês. Portanto, você precisa manter sua mensagem de marketing à vista. Longe de ser vista, o marketing está fora da mente.

Deixe-me dar um exemplo. A maioria das pessoas vê e ouve falar de excelentes produtos ou serviços e faz uma anotação mental de que os comprarão quando precisarem. Mas, na realidade, quando compram o produto real, eles vão com a mensagem de marketing mais recente que ouviram ou viram. É por isso que você precisa continuar tocando seu disco.

3. O preço pode ser muito alto

Às vezes, as pessoas não compram por causa do preço. Isso não tem nada a ver com o preço do produto ou serviço. Isso simplesmente significa que você não conseguiu convencer totalmente os clientes sobre o valor de sua oferta.

Se alguém vê o valor do seu produto ou serviço, encontra uma maneira de comprá-lo. Eles nunca se preocupam com o preço se é a coisa certa que desejam.

Portanto, por meio de sua mensagem, convença-os do valor que você oferece. Através da regra de sete, eles ouvirão falar sobre o valor que você oferece muitas vezes, então o dinheiro não será um problema.

4. Eles não te conhecem

Esta é a principal razão pela qual as pessoas não compram seus produtos ou serviços. Deixe-os saber quem você é por meio da regra de sete. Mais eles ouvem sobre você, mais eles irão aceitá-lo.

Conclusão

A regra de sete é um dos conceitos mais antigos, mas práticos em marketing. Da mesma forma, a regra de sete pode ser aplicada a muitas outras áreas, no que diz respeito aos consumidores. O principal aprendizado da regra de sete é a necessidade de repetir o que você faz.

Introdução

Uma equipe virtual é uma equipe em que o principal método de interação é feito por meios eletrônicos. Quando se trata de meio, pode variar de comunicações por e-mail a videoconferência.

Algumas equipes virtuais não interagem face a face (quando os membros da equipe residem em dados demográficos diferentes) e algumas equipes virtuais se encontram fisicamente ocasionalmente.

Pense em um negócio online para desenvolvimento web. Alguém pode começar esse tipo de negócio e contratar desenvolvedores, engenheiros de controle de qualidade, engenheiros de IU e gerentes de projeto de diferentes partes do globo.

Como o desenvolvimento web não envolve entrega física de mercadorias e todas as entregas são feitas eletronicamente, essa empresa pode existir na Internet.

As reuniões da equipe podem ser realizadas por meio de chamadas de voz em conferência ou chamadas de vídeo. Essa equipe virtual pode trabalhar em prol dos objetivos da empresa e atuar como uma entidade única apenas pelo teletrabalho.

Por que equipes virtuais?

Os motivos para se ter uma equipe virtual são muitos. Em primeiro lugar, é a tecnologia.

A Internet e as tecnologias relacionadas ajudaram a aprimorar a comunicação em todo o mundo, onde certos setores que não exigem que a pessoa esteja presente fisicamente podem fazer muito uso dela. Um bom exemplo é uma equipe de desenvolvimento web.

A seguir estão alguns dos principais motivos para ter equipes virtuais:

• Os membros da equipe não estão localizados na mesma demografia.

• O custo e o tempo de transporte são uma grande sobrecarga.

• Os membros da equipe podem trabalhar em horários diferentes.

• A empresa não necessita de escritório físico, logo a logística e custos associados são mínimos.

• O tipo de trabalho realizado pode exigir alto nível de criatividade, de forma que os funcionários terão mais criatividade quando trabalharem em um local com o qual se sentem confortáveis ​​(casa).

Tipos de equipes virtuais

Existem muitos tipos de equipes virtuais operando atualmente. A seguir estão algumas dessas equipes:

• Empresas inteiras que operam virtualmente

• Equipes de tarefas, responsáveis ​​por realizar uma tarefa específica

• Equipes de amizade, como grupos no Facebook ou qualquer outra rede social

• Equipes de comando, como a equipe de vendas de uma empresa distribuída em todos os EUA

• Equipes de interesse onde os membros compartilham um interesse comum

A tecnologia

A tecnologia desempenha um papel vital para as equipes virtuais. Sem o uso de tecnologia avançada, as equipes virtuais não podem ser eficazes.

A Internet é a principal tecnologia usada pelas equipes virtuais. A Internet oferece muitas facilidades para as equipes virtuais. Alguns deles são:

• E-mail

• VoIP (Voice Over IP) - conferência de voz

• Vídeo conferência

• Programas de software de groupware, como Google Docs, onde as equipes podem trabalhar de forma colaborativa.

• Software para a realização de demonstrações e treinamentos, como Microsoft Live Meeting e WebEx.

Quando se trata de tecnologia, não é só o software que importa, as equipes virtuais também devem estar equipadas com o hardware necessário.

Por exemplo, para uma videoconferência, os membros da equipe devem estar equipados com uma webcam e um microfone.

Vantagens e desvantagens

Em primeiro lugar, vamos examinar as vantagens de operar como uma equipe virtual.

• Os membros da equipe podem trabalhar de qualquer lugar e a qualquer hora do dia. Eles podem escolher o local de trabalho com base no humor e no conforto.

• Você pode recrutar pessoas por suas habilidades e adequação ao trabalho. A localização não importa.

• Não há desperdício de tempo e dinheiro em viagens e roupas.

• Deficiências físicas não são um problema.

• A empresa não precisa ter um escritório físico mantido. Isso reduz muitos custos para a empresa. Ao economizar esse dinheiro, a empresa pode remunerar melhor os funcionários.

Junto com as vantagens acima mencionadas, a seguir estão algumas desvantagens de usar a equipe virtual:

• Como os membros da equipe não se encontram com frequência ou nem se encontram, o espírito de equipe pode não estar presente.

• Algumas pessoas preferem estar em um escritório físico durante o trabalho. Essas pessoas serão menos produtivas em ambientes virtuais.

• Para trabalhar para equipes virtuais, os indivíduos precisam ter muita autodisciplina. Se o indivíduo não for disciplinado, ele ou ela pode ser menos produtivo.

Conclusão

O número de equipes virtuais está aumentando atualmente. Pequenas empresas de tecnologia agora estão adaptando a prática de equipe virtual para recrutar as melhores pessoas de todo o mundo.

Além disso, essas empresas minimizam seus custos operacionais e maximizam as margens de lucro. Além disso, os funcionários que trabalham em equipes virtuais têm vantagens no trabalho em casa, no tempo livre e na redução dos custos de deslocamento.

Portanto, as organizações devem considerar a criação de equipes virtuais para diferentes tarefas, sempre que possível.

Introdução

A manutenção produtiva total (TPM) é um conceito para atividades de manutenção. Na estrutura, a manutenção produtiva total se assemelha a muitos aspectos do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), como capacitação dos funcionários, comprometimento da gerência, definições de metas de longo prazo, etc.

Além disso, as mudanças na mentalidade dos funcionários em relação às suas atribuições e responsabilidades é uma das outras semelhanças entre os dois.

A manutenção é um dos aspectos-chave de qualquer organização. Quando se trata de manutenção, pode representar muitos domínios e áreas dentro de uma organização empresarial.

Para que uma organização funcione adequadamente, todos os processos, atividades e recursos em execução devem ser mantidos de maneira adequada para sua qualidade, eficácia e outros fatores de produtividade.

TPM é o processo que traz o aspecto da manutenção da organização em destaque. Embora a manutenção fosse considerada uma atividade sem fins lucrativos pelas metodologias de gestão tradicionais, o TPM a freia.

Com ênfase no TPM, o tempo de inatividade para manutenção tornou-se parte integrante do próprio processo de manufatura ou produção. Agora, os eventos de manutenção estão devidamente programados e executados com planos organizados.

Os eventos de manutenção não são mais pressionados quando há baixos requisitos de produção ou baixo fluxo de material nas linhas de produção.

Ao praticar o TPM, as organizações podem evitar interrupções inesperadas na produção e evitar manutenções não programadas.

A história

O pai do TPM é TQM. O TQM foi desenvolvido após as preocupações de qualidade que o Japão teve após a Segunda Guerra Mundial.

Como parte do TQM, a manutenção da planta foi examinada. Embora o TQM seja uma das melhores metodologias de qualidade para as organizações, alguns dos conceitos do TQM não se adequaram ou não funcionaram adequadamente na área de manutenção.

Portanto, havia a necessidade de desenvolver um ramo separado de práticas a fim de abordar condições exclusivas e problemas relacionados à manutenção. Foi assim que o TPM foi introduzido como filho do TQM.

Embora haja uma história por trás da origem no TPM, a própria origem é contestada por muitas partes.

Alguns acreditam que os conceitos de TPM foram introduzidos por fabricantes americanos há cerca de quarenta anos e outros acreditam que o TPM foi introduzido pelos fabricantes japoneses de dispositivos elétricos automotivos. Independentemente da origem, o TPM agora pode ser usado em todo o mundo.

A implementação

Antes de começar a implementar os conceitos de TPM para a organização, os funcionários da organização devem estar convencidos do compromisso da alta administração com o TPM.

Esta é a primeira etapa para estabelecer boas práticas de TPM na organização, conforme mostrado abaixo.

Para enfatizar o compromisso da alta administração, a organização pode nomear um coordenador de TPM. , Em seguida, é responsabilidade do coordenador educar a equipe sobre os conceitos de TPM.

Para isso, o coordenador do TPM pode propor um programa de educação desenvolvido internamente ou contratado de fora da organização. Normalmente, para estabelecer conceitos de TPM em uma organização, leva muito tempo.

Uma vez que o coordenador esteja convencido sobre a prontidão da equipe, a equipe de 'estudo e ação' é realizada. Essas equipes de ação geralmente incluem as pessoas, que interagem diretamente com os problemas de manutenção.

Operadores de máquinas, supervisores de turno, mecânicos e representantes da alta administração também podem ser incluídos nessas equipes. Normalmente, o coordenador deve chefiar cada equipe até que os líderes de equipe sejam escolhidos.

Em seguida, as equipes de 'estudo e ação' ficam com as responsabilidades das respectivas áreas. A equipe deve analisar as áreas problemáticas e apresentar um conjunto de sugestões e possíveis soluções.

Quando se trata de estudar os problemas em questão, há um processo de benchmarking acontecendo em paralelo. No benchmarking, a organização identifica certos limites de produtividade definidos para certas máquinas e processos do setor.

Uma vez identificada a medida adequada para corrigir os problemas, é hora de aplicá-la na prática. Como medida de segurança, essas medidas são aplicadas apenas a uma área ou uma máquina na linha de produção.

Isso serve como um programa piloto e a equipe TPM pode medir o resultado sem comprometer a produtividade de toda a empresa. Se o resultado for bem-sucedido, as mesmas medidas serão aplicadas ao próximo conjunto de máquinas ou áreas. Seguindo um processo incremental, o TPM minimiza quaisquer riscos potenciais.

Os resultados

A maioria das empresas de manufatura de primeira classe do mundo segue o TPM como uma prática integrada em suas organizações. Ford, Harley Davidson e Dana Corp. são apenas alguns exemplos a serem mencionados.

Todos esses cidadãos corporativos de primeira classe relataram altas taxas de melhorias de produtividade após a implementação do TPM. Como linha de base, quase todas as empresas que adotaram o TPM relataram melhorias de produtividade perto de 50% em muitas áreas.

Conclusão

Hoje, com o aumento da concorrência e mercados difíceis, o TPM pode decidir o sucesso ou o fracasso de uma empresa. O TPM tem sido um programa comprovado por muitos anos e as organizações, especialmente na manufatura, podem adotar essa metodologia sem qualquer risco.

Os funcionários e a alta administração devem ser educados em TPM no momento em que for implementado. A organização deve ter objetivos de longo prazo para o TPM.

Introdução

Existem muitas abordagens no domínio do negócio para atingir e superar as expectativas de qualidade dos clientes.

Para isso, a maioria das empresas integra todos os processos e funções relacionados à qualidade e os controla a partir de um ponto central.

Como o nome sugere, a Gestão da Qualidade Total leva em consideração tudo relacionado à qualidade, incluindo os processos da empresa, os resultados dos processos (geralmente produtos ou serviços) e os funcionários.

A origem

A origem do TQM remonta à época da Primeira Guerra Mundial. Durante a Primeira Guerra Mundial, houve uma série de iniciativas de garantia de qualidade ocorridas devido à fabricação em grande escala necessária para os esforços de guerra.

As frentes militares não podiam pagar produtos de baixa qualidade e sofreram grandes perdas devido à má qualidade. Portanto, diferentes interessados ​​na guerra iniciaram esforços para melhorar a qualidade de fabricação.

Em primeiro lugar, os inspetores de qualidade foram introduzidos nas linhas de montagem para inspecionar a qualidade. Produtos abaixo de determinado padrão de qualidade foram devolvidos para conserto.

Mesmo após o fim da Primeira Guerra Mundial, a prática de usar inspetores de qualidade continuou nas fábricas. Nessa época, os inspetores de qualidade tinham mais tempo para realizar seu trabalho.

Por isso, eles tiveram ideias diferentes para garantir a qualidade. Esses esforços deram origem ao Controle Estatístico de Qualidade (SQC). A amostragem foi usada neste método para controle de qualidade.

Como resultado, a garantia da qualidade e o custo do controle de qualidade foram reduzidos, pois a inspeção de cada item de produção era necessária nesta abordagem.

Durante a era pós-Segunda Guerra Mundial, os fabricantes japoneses produziram produtos de baixa qualidade. Como resultado disso, o governo japonês convidou o Dr. Deming para treinar engenheiros japoneses em processos de garantia de qualidade.

Em 1950, o controle de qualidade e a garantia de qualidade eram componentes essenciais dos processos de fabricação japoneses e os funcionários de todos os níveis da empresa adotaram esses processos de qualidade.

Na década de 1970, a ideia de qualidade total começou a surgir. Nessa abordagem, todos os funcionários (do CEO ao nível mais baixo) deveriam assumir a responsabilidade pela implementação de processos de qualidade em suas respectivas áreas de trabalho.

Além disso, era sua responsabilidade o controle de qualidade, seu próprio trabalho.

Princípios Básicos de TQM

No TQM, os processos e iniciativas que produzem produtos ou serviços são totalmente gerenciados. Com essa forma de gerenciamento, as variações do processo são minimizadas, de forma que o produto final ou o serviço tenha um nível de qualidade previsível.

A seguir estão os princípios-chave usados ​​no TQM:

• Top management -A alta administração é a força motriz por trás do TQM. A alta administração tem a responsabilidade de criar um ambiente para implementar os conceitos e práticas de TQM.

• Training needs -Quando um rollout de TQM é devido, todos os funcionários da empresa precisam passar por um ciclo adequado de treinamento. Uma vez iniciada a implementação do TQM, os funcionários devem passar por treinamentos regulares e processo de certificação.

• Customer orientation -As melhorias de qualidade devem, em última instância, visar a melhoria da satisfação do cliente. Para isso, a empresa pode realizar pesquisas e fóruns de feedback para obter informações de satisfação e feedback do cliente.

• Involvement of employees -A pró-atividade dos colaboradores é a principal contribuição dos colaboradores. O ambiente de TQM deve garantir que os funcionários proativos sejam recompensados ​​de forma adequada.

• Techniques and tools - O uso de técnicas e ferramentas adequadas à empresa é um dos principais fatores do TQM.

• Corporate culture - A cultura corporativa deve ser tal que facilite aos funcionários as ferramentas e técnicas nas quais eles possam trabalhar para alcançar maior qualidade.

• Continues improvements -A implementação do TQM não é um exercício único. Enquanto a empresa praticar o TQM, o processo de TQM deve ser aprimorado continuamente.

O custo

Algumas empresas têm a impressão de que o custo do TQM é maior do que os benefícios que ele oferece. Isso pode ser verdade para as empresas em pequena escala, tentando fazer tudo o que vem sob o TQM.

De acordo com uma série de pesquisas industriais, o custo total da má qualidade para uma empresa sempre excede o custo de implementação do TQM.

Além disso, há um custo oculto para as empresas com produtos de baixa qualidade, como tratamento de reclamações de clientes, reenvio e danos gerais à marca.

Conclusão

A Gestão da Qualidade Total é praticada por muitas organizações empresariais em todo o mundo. É um método comprovado para implementar uma cultura consciente da qualidade em todas as camadas verticais e horizontais da empresa.

Embora haja muitos benefícios, deve-se levar o custo em consideração ao implementar o TQM.

Para empresas de pequena escala, o custo pode ser maior do que os benefícios de curto e médio prazo.

Introdução

O gerenciamento de projetos é uma prática que pode ser encontrada em todos os lugares. O gerenciamento de projetos não pertence a nenhum domínio ou campo específico. É uma prática universal com alguns conceitos e objetivos básicos.

Independentemente do tamanho das atividades ou esforço, todo 'projeto' requer gerenciamento de projeto.

Existem muitas variações de gerenciamento de projetos que foram personalizadas para diferentes domínios. Embora os princípios básicos sejam os mesmos em qualquer uma dessas variações, há recursos exclusivos presentes para tratar de problemas e condições exclusivos específicos de cada domínio.

Existem dois tipos principais de gerenciamento de projetos:

• Gerenciamento de projeto tradicional
• Gerenciamento de projeto moderno

O gerenciamento de projetos tradicional usa métodos e técnicas ortodoxas no processo de gerenciamento. Esses métodos e técnicas evoluíram por décadas e são aplicáveis ​​à maioria dos domínios. Mas para alguns domínios, como desenvolvimento de software, o gerenciamento de projetos tradicional não é 100% adequado.

Portanto, algumas práticas modernas de gerenciamento de projetos foram introduzidas para abordar as deficiências do método tradicional. Agile e Scrum são dois desses métodos modernos de gerenciamento de projetos.

Definição de gerenciamento de projeto tradicional

Em primeiro lugar, é necessário ter uma ideia da definição do gerenciamento de projetos quando se trata de discutir o gerenciamento de projetos tradicional. A seguir está uma definição para gerenciamento de projeto tradicional.

O PMBOK define o gerenciamento de projetos tradicional como 'um conjunto de técnicas e ferramentas que podem ser aplicadas a uma atividade que busca um produto final, resultados ou um serviço'.

Se você pesquisar no Google, encontrará centenas de definições dadas por muitos 'gurus' de gerenciamento de projetos em gerenciamento de projetos tradicional. Porém, é sempre uma ótima ideia seguir as definições padrão, como PMBOK.

Exemplo de gerenciamento de projeto tradicional

Você está trabalhando para uma empresa onde todos têm um computador desktop ou laptop. Atualmente, a empresa usa o Windows XP como sistema operacional padrão em toda a empresa.

Como o Windows XP está um pouco desatualizado e há uma versão mais recente chamada Windows 7, a gerência decide atualizar o sistema operacional. O objetivo da atualização é aumentar a produtividade e reduzir as ameaças à segurança do sistema operacional.

Se você tem um escritório com cerca de 100 computadores, pode ser considerado um projeto de média escala. No caso de sua empresa ter de 10 a 15 filiais, o projeto é de grande escala e alta complexidade. Nesse caso, você ficará sobrecarregado com as tarefas em questão e se sentirá confuso. Você pode não ter ideia de como começar e prosseguir. É aqui que entra o gerenciamento de projeto tradicional.

O gerenciamento de projetos tradicional tem tudo o que é necessário para gerenciar e executar com sucesso um projeto como este. Como esse tipo de projeto não requer personalizações, métodos modernos de gerenciamento de projeto não são necessários.

A empresa pode contratar ou usar um gerente de projeto existente para gerenciar o projeto de atualização do sistema operacional. O gerente de projeto planejará todo o projeto, elaborará um cronograma e indicará os recursos necessários.

O custo será elaborado para a alta administração, para que todos saibam o que esperar do projeto. Normalmente, um gerente de projeto competente sabe quais processos e artefatos são necessários para executar um projeto. Haverá atualizações frequentes do gerente de projeto para todas as partes interessadas.

Além das atividades regulares do projeto, o gerente de projeto também cuidará do gerenciamento de riscos. Se certos riscos têm impacto nos processos de negócios, o gerente de projeto irá sugerir critérios de mitigação adequados.

Conclusão

O gerenciamento de projetos tradicional é uma abordagem de gerenciamento de projetos que funcionará para a maioria dos domínios e ambientes. Essa abordagem usa ferramentas e técnicas ortodoxas para gerenciamento e solução de problemas.

Essas ferramentas e técnicas foram comprovadas por décadas, então o resultado de tais ferramentas e técnicas pode ser previsto com precisão.

Quando se trata de ambientes e condições especiais, deve-se deixar de lado a abordagem tradicional de gerenciamento de projetos e buscar métodos modernos que foram desenvolvidos especificamente para tais ambientes e condições.

Introdução

Dividir projetos complexos em tarefas mais simples e gerenciáveis ​​é o processo identificado como Work Breakdown Structure (WBS).

Normalmente, os gerentes de projeto usam este método para simplificar a execução do projeto. Na WBS, tarefas muito maiores são divididas em blocos de trabalho gerenciáveis. Esses pedaços podem ser facilmente supervisionados e estimados.

A EAP não está restrita a um campo específico quando se trata de aplicação. Esta metodologia pode ser utilizada para qualquer tipo de gerenciamento de projetos.

A seguir estão alguns motivos para a criação de uma WBS em um projeto:

• Organização do projeto precisa e legível.

• Atribuição precisa de responsabilidades à equipe do projeto.

• Indica os marcos do projeto e pontos de controle.

• Ajuda a estimar o custo, tempo e risco.

• Ilustre o escopo do projeto, para que as partes interessadas possam ter um melhor entendimento do mesmo.

Construção de uma WBS

Identificar as principais entregas de um projeto é o ponto de partida para derivar uma estrutura analítica do projeto.

Essa etapa importante geralmente é realizada pelos gerentes de projeto e pelos especialistas no assunto (PMEs) envolvidos no projeto. Assim que essa etapa for concluída, os especialistas no assunto começam a dividir as tarefas de alto nível em pedaços menores de trabalho.

No processo de decomposição das tarefas, é possível dividi-las em diferentes níveis de detalhe. Um pode detalhar uma tarefa de alto nível em dez subtarefas, enquanto outro pode detalhar a mesma tarefa de alto nível em 20 subtarefas.

Portanto, não existe uma regra rígida e rápida sobre como você deve dividir uma tarefa na EAP. Em vez disso, o nível de divisão é uma questão do tipo de projeto e do estilo de gerenciamento seguido para o projeto.

Em geral, existem algumas "regras" usadas para determinar o menor pedaço de tarefa. Na regra das "duas semanas", nada é dividido em menos de duas semanas de trabalho.

Isso significa que a menor tarefa da WBS dura pelo menos duas semanas. 8/80 é outra regra usada ao criar uma WBS. Esta regra implica que nenhuma tarefa deve ser menor que 8 horas de trabalho e não deve ser maior que 80 horas de trabalho.

Pode-se usar vários formulários para exibir sua EAP. Alguns usam a estrutura de árvore para ilustrar a EAP, enquanto outros usam listas e tabelas. O esboço é uma das maneiras mais fáceis de representar uma WBS.

O exemplo a seguir é uma WBS delineada:

Existem muitos objetivos de design para a WBS. Alguns objetivos importantes são os seguintes:

• Dando visibilidade a importantes esforços de trabalho.

• Dando visibilidade a esforços de trabalho arriscados.

• Ilustre a correlação entre as atividades e os resultados.

• Mostre clara propriedade por parte dos líderes de tarefa.

Diagrama WBS

Em um diagrama de EAP, o escopo do projeto é expresso graficamente. Normalmente o diagrama começa com um objeto gráfico ou uma caixa na parte superior, que representa todo o projeto. Então, existem subcomponentes sob a caixa.

Essas caixas representam as entregas do projeto. Em cada entrega, existem subelementos listados. Esses subelementos são as atividades que devem ser realizadas para atingir os resultados.

Embora a maioria dos diagramas de EAP sejam projetados com base nas entregas, alguns EAPs são criados com base nas fases do projeto. Normalmente, os projetos de tecnologia da informação se encaixam perfeitamente no modelo de EAP.

Portanto, quase todos os projetos de tecnologia da informação fazem uso da EAP.

Além do uso geral de WBS, há um objetivo específico para derivar uma WBS também. A EAP é a entrada para os gráficos de Gantt, uma ferramenta usada para fins de gerenciamento de projetos.

O gráfico de Gantt é usado para rastrear a progressão das tarefas derivadas da WBS.

A seguir está um exemplo de diagrama de EAP:

Conclusão

A eficiência de uma estrutura analítica do projeto pode determinar o sucesso de um projeto.

A WBS fornece a base para todo o trabalho de gerenciamento de projetos, incluindo planejamento, estimativa de custos e esforços, alocação de recursos e programação.

Portanto, deve-se considerar a criação da EAP como uma etapa crítica no processo de gerenciamento de projetos.