어디에서 왔습니까?

Feb 25 2023

아주 단순한 질문이지만 오늘날 그 질문은 심오합니다. 내가 일하는 기술 산업의 영역인 제품은 잠행으로부터 자유롭지 않습니다.

"제품 팀의 95%가 적절한 검색 작업을 수행하지 않습니다." `(실리콘밸리 프로덕트그룹 존 무어)

저는 Jon의 Inspired 워크숍에서 파워풀한 너겟을 집어 들었고 꽤 설득력이 있습니다. 제품 검색에 대한 Jon의 진술과 Marty Cagan의 기사/블로그 게시물을 결합하면 사용자 및 시장 검증 없이 완료되는 작업 더미가 있음을 의미합니다. 따라서 제품 및 엔지니어링 작업은 대부분 일종의 허위 정보를 기반으로 수행된다고 대담하게 말할 것입니다 . 생각해 봅시다. 누군가가 시장 문제와 솔루션을 식별하고 재정 계획이 완료되고 제품 + 엔지니어링이 출시 경쟁을 시작합니다. 훌륭한 제품 리더와 투자자가 자주 묻는 몇 가지 간단한 질문에 대답하는 데 시간을 할애한 사람은 아무도 없습니다.

"고객이 정말로 그것을 요구했습니까?" (엔지니어링 디렉터)
"몇 명의 고객과 이야기를 나누었습니까?" (프로덕트 리더)
"당신의 경쟁자는 누구입니까?" (벤처 투자가)
"귀사의 가치 제안이 경쟁 제품보다 나은가요?" (전략상품기획자)

" 일종의 허위 정보 "를 두 번 언급한 이후 로 한 걸음 물러서서 내가 의미하는 바를 명확히 해야겠다고 생각했습니다. 첫째, Merriam-Webster에 따른 허위 정보 의 정의 는 다음과 같습니다.". 시작 아이디어는 일반적으로 소문이나 의도적으로 잘못된 정보에 근거하지 않지만 위의 네 가지 질문에 대한 답이 불충분하거나 불완전할 수 있습니다. 불충분하거나 불완전한 답변은 낭비가 될 수 있습니다. 그 이유는 사용자가 원하지 않는 것에서 벗어나 사용자가 원하는 것으로 결과를 재정향하는 추가 작업이 발생하기 때문입니다. 이 모든 추가 작업은 출시 시간, 시장 출시 시간을 낭비하고 궁극적으로 영업권을 낭비합니다. 이 시점에서 당신은 증거를 요구할 수 있고 나는 당신이 휴리스틱을 따르는 것에서 찾을 수 있다고 생각합니다: 적어도 10개의 R&D 노력 중 8개는 실패합니다. 나는 몇 번이고 계속해서 이유를 물었고, 겉보기에 분리된 몇 가지 항목에서 희미한 빛을 얻었습니다.

2020년 ProductPlan의 제품 관리자 보고서(아래 포함된 이미지 참조)에서 제품 로드맵의 대다수 소비자는 영업 및 마케팅 또는 고객이 아닌 동료 제품 관리자(22%) 또는 임원(40%)입니다 .
1990년부터 2004년까지 신제품 개발 및 혁신에 대한 PDMA의 2021년 글로벌 설문 조사에 따르면 실행 가능한 제품 산출물에 대한 아이디어의 비율은 1:11(1990)에서 1:7(2004) 범위였으며 , 이는 2005-2021년이 더 이상 유효하지 않음을 의미합니다. 측정 중입니다.
1979년 C. Merle Crawford는 신제품 출시 의 실패율을 연구했고 10개 중 8개는 실패한다는 휴리스틱이 잘못되었음을 발견했습니다. 실제 사건과 다른 연구를 연구하고 의견과 허위 정보를 제거함으로써 실제 실패율은 10개 중 3~4개였습니다. 또한 그는 1987년 개정판에서 다음 과 같은 더 깊은 질문이 있다고 말합니다. 속도는 혁신의 성공에 무엇을 합니까? 즉, 추가적인 시장 조사 요구를 외면하고 서둘러 시장에 진입하는 기업은 그 대가를 치러야 하는가? 얼마나 큰 가격? ”
“일반적으로 R&D 프로젝트의 70%는 투자를 소비하지만 제품 개발로 이어지지는 않습니다. 그 중 50%만이 수익성이 있습니다. 나머지 50%는 그렇게 많은 고객 구매 버튼을 누르지 않고 적은 수익으로 높은 판매 노력을 소비하게 됩니다. " (제조 업체)

2020년 ProductPlan의 제품 관리자 보고서에서 n = 2500명의 제품 관리자입니다.

이런 종류의 허위 정보를 없애기 위해 해야 할 일은 무엇입니까?

일반적으로 이것은 문제에 대한 단일 크기 솔루션이 제안되는 지점입니다. 그러나 실제로 상황은 훨씬 더 복잡합니다. PDMA 2021 설문 조사 보고서에 따르면 매우 성공적인 조직은 신제품 개발 및 혁신에서 탁월하기 위해 단일 기능이나 관행에 의존하지 않고 혁신의 혜택을 받습니다. 보고서에 따르면 최고의 기업은 더 나은 제품 성능을 가져오는 여러 가지 관행을 채택하고 구현합니다. 즉, 혁신의 성공을 보장하는 하나의 마법 솔루션이 아니라 기업마다 다른 관행의 조합입니다.

내 경험에 따르면 강력하고 철저한 검색 관행을 구축하는 조직은 제한적 의사 결정과 연결될 때 실질적인 차이를 만들 수 있습니다. 뛰어난 발견력을 갖춘 팀은 존경받고, 항상 준비되어 있으며, 이전에 제기한 질문에 자동으로 답변합니다. 이러한 팀은 동료와의 진정한 파트너십을 통해 업무 이면의 "이유"에 대한 명확한 답변에 집중하기 때문에 진정한 힘을 발휘합니다. 흠, 우리는 전에 이것을 어디서 들었습니까? 많은 사람들처럼 저는 Sinek이고 Golden Circle의 열렬한 팬입니다. 아직 시청하지 않으셨다면 이 문제에 대한 그의 TED 강연을 적극 추천합니다 . 그러나 내가 팬인 동안 머리 속을 똑바로 이해하려면 조정이 필요하며 그 목적은 아래를 참조하십시오.

Sin-Full 커피 한 잔.

내 조정은 선형 진행을 실현하기 위해 "어떻게"를 "무엇"으로 바꾸고 원을 "Sin-Full" 커피 잔으로 재회전합니다. (내가 커피를 좋아하는 것 말고도 커피를 사용하는 데는 이유가 있습니다. 이에 대해서는 이후 기사에서 밝힐 예정입니다.) Simon이 Why, How 및 What 사이에서 자유롭게 이동하는 것에 대해 이야기하는 동안 저는 이러한 주문이 Why, What, How의 세 단계가 더 논리적입니다. 또한 가볍지만 순차적인 단계 게이팅 프로세스에 더 잘 맞고 비즈니스 제품 관리자, 기술 제품 관리자 및 제품 소유자/설계자 간의 책임과 의도적인 중복을 명확하게 정의하는 데 도움이 될 수 있습니다. 세 사람 모두 효과적이고 "권한이 부여된 팀"으로 협력해야 하지만 각자는 커피 잔의 파문에 대한 책임이 있습니다.