의식과 유물을 넘어

Global Technology에서 고성능 Agile 팀을 만든 방법.

작성자: Hiren Patel, 프로젝트 관리 선임 관리자

2022년까지 Global Technology의 레스토랑 제품 및 엔지니어링 팀은 폭포수 방법론을 사용하여 대시보드를 구축했습니다. 이것은 부분적으로 McDonald's가 개발을 아웃소싱했기 때문에 발생했으며 범위의 모든 세부 사항과 최종 결과물을 계약서에 미리 정의하고 싶을 수 있습니다.

당연히 팀은 모든 곳에서 종종 워터폴 프로젝트와 관련되어 궁극적으로 효율성이 떨어지는 동일한 문제에 직면했습니다. 게다가 제작된 제품과 맥도날드 에코시스템 내에서 호환되는 제품 사이에는 큰 설계 차이가 있었습니다.

이 게시물은 팀이 접근 방식을 변경한 후 2022년에 우리 팀의 성능과 인식이 어떻게 개선되었는지에 대해 설명합니다. 팀은 애자일 방법론 스크럼 프레임워크를 구현했지만 그것이 전부는 아니라고 말했습니다.

전 세계 많은 회사의 팀은 스크럼 세레모니와 아티팩트를 구현하면 애자일 팀이라고 가정합니다. 자세히 살펴보면 많은 팀이 스크럼의 메커니즘을 채택하지만 성공하기 위한 올바른 사고 방식이 없다는 것이 분명해집니다. 사실, 그들은 종종 고정된 범위, 고정된 기한, 고정된 예산을 받으며 소위 사용자 스토리로 분해되어 스프린트로 배치됩니다. 본질적으로 그들은 의도하지 않더라도 애자일 팀으로 위장한 폭포수 팀입니다.

우리의 리더십 팀은 우리가 올바른 사고 방식을 채택하도록 지원했으며 아래는 우리가 고성능 애자일 팀을 만든 방법에 대한 몇 가지 하이라이트입니다.

프로젝트보다는 제품에 초점을 맞추십시오
. 사람들은 프로젝트에 대해 생각할 때 프로젝트의 끝이 유한하다고 가정합니다. 사실 많은 주요 전문 프로젝트 관리 조직은 프로젝트의 끝이 한정된 것으로 명시적으로 정의합니다. 표면적으로 프로젝트 아이디어는 기업 세계에서 매우 실용적으로 보입니다. 최종 결과물과 확정 기한이 사전에 정의되면 계약이 더 빨리 승인됩니다. 범위와 일정이 이미 고정되어 있으면 예산 계획이 더 간단해집니다. 세 가지 제약 조건이 확고하면 리더십으로 기대치를 관리하는 것이 더 쉬워 보입니다.

그러나 프로젝트의 유한한 끝은 의도하지 않은 몇 가지 결과를 초래합니다. 기한은 팀에 압력을 가하고 프로젝트 과정 전반에 걸쳐 의사 결정을 주도하며 장기적으로 항상 생산적이지는 않습니다. 결정은 최적의 결과를 얻기 위해 필요한 일을 하기보다는 일정에 편향되어 내려질 수 있습니다. 몇 달 전에 정한 임의의 기한이 가까워짐에 따라 프로젝트 팀은 일을 제대로 처리하는 것보다 일을 완료하는 데 더 집중합니다.

반면에 사람들은 제품에 대해 생각할 때 제품에 항상 개선의 여지가 있다는 사실을 받아들입니다. 프로젝트에 초점을 맞추면 사람들은 기한에 따라 결정을 내리게 되고, 제품에 초점을 맞추면 이해 관계자에게 가장 좋은 것을 기준으로 결정을 내리게 됩니다.

우리 팀이 프로젝트에 집중할 때 우리는 작업 명세서에서 일부 상자를 체크하는 대시보드를 구축했지만 실제 세계의 이해 관계자에게는 제품이 그다지 유용하지 않았을 것입니다. 제품 중심적 사고 방식으로 전환한 후 6개월 만에 이해 관계자에게 더 적합한 대시보드의 수정된 버전을 출시했습니다.

제품 중심적 사고방식이 반드시 제품의 모든 반복이 완벽하다는 것을 의미하지는 않지만 프로젝트 중심적 사고방식에 비해 시간이 지남에 따라 더 나은 제품으로 이어집니다. 분명히 말씀드리자면, 제품 중심의 초점은 예산, 일정 및 시장 출시 속도에 대한 관심과 상호 배타적이지 않습니다.

자주 가치 제공
우리 팀은 작업 중인 제품을 신속하게 제공할 수 있도록 대시보드와 관련하여 제품 등급 개념을 채택했습니다 . 전형적인 패밀리 세단과 고급 슈퍼카는 모두 고품질의 작동 제품이 될 수 있지만 서로 다른 등급을 갖도록 의도되었습니다. 또 다른 예에서, 수동 스크루드라이버와 전기 임팩트 스크루드라이버는 둘 다 고품질의 작업 제품이 될 수 있지만, 역시 서로 다른 등급입니다.

마찬가지로 우리는 이해관계자에게 낮은 등급의 고품질 대시보드를 신속하게 제공한 다음 각 스프린트 동안 지속적으로 등급을 개선하는 방법에 중점을 두었습니다. 예를 들어 첫 번째 스프린트에서 테이블이 포함된 대시보드를 제공할 수 있습니다. 그런 다음 다음 스프린트에서 정렬 및 필터링 기능을 추가하십시오. 그런 다음 세 번째 스프린트에서 색 구성표와 드릴다운 기능을 추가합니다. 모든 등급에서 대시보드는 이해관계자가 사용할 수 있는 항상 완벽하게 작동하는 고품질 제품입니다.

이 접근 방식을 사용하면 대시보드의 품질과 등급이 동시에 높아질 때까지 이해 관계자에게 아무 것도 전달하지 않는 대체 경로가 아니라 작업 중인 대시보드를 이해 관계자에게 더 빨리 전달할 수 있습니다.

개발자 신뢰
스크럼을 사용하는 모든 훌륭한 애자일 팀과 마찬가지로 번다운 차트를 사용하지만 차트를 기반으로 개발자에게 불이익을 주지는 않습니다. 팀에 가장 유능한 개발자가 있더라도 일반적으로 번다운 차트가 완벽해 보이지 않아야 합니다. 번다운 차트가 지속적으로 완벽해 보인다면 개발자가 최선을 다하기보다는 번다운 차트를 보기 좋게 만드는 데 더 집중하고 있을 가능성이 높습니다. 이는 추정치가 정확하지 않고 대략적이며 모든 스프린트에서 놀라움이 불가피하기 때문입니다.

완벽한 번다운 차트를 요구하는 것은 비현실적이고 불필요한 기대이며, 이는 일반적으로 사기를 낮추고 개발자가 시스템을 이용하도록 부추깁니다. 생산성 측정을 위한 기본 도구로 번다운 차트에 너무 많이 의존하는 팀은 완벽하게 보이는 번다운 차트를 생성하는 행동을 성공적으로 추진할 수 있지만 반드시 높은 성과를 내는 팀으로 이어지지는 않습니다. 대신 번다운 차트를 사용하여 발생한 일, 스프린트 계획에서 일탈한 부분, 일탈한 이유, 개선할 수 있는 부분에 대해 교육합니다. 우리가 개발자들에게 주는 신뢰에 응답하여 개발자들은 무엇이 좋은지 알려주기보다 솔직한 피드백으로 우리를 신뢰합니다. 우리는 번다운 차트가 아니라 개발자가 제공하는 작업 대시보드를 기반으로 개발자에게 책임을 묻습니다.

변화에 유연하라
때로는 요구 사항, 우선 순위 및 요구 사항이 변경됩니다. 때때로 개발자는 우리에게 변경 사항을 권장하고 때로는 개발자에게 변경을 요청합니다. 변경 사항이 발생하면 팀의 모든 사람이 변경 사항이 무엇이며 왜 필요한지 이해할 수 있도록 항상 신중한 고려와 좋은 대화가 있습니다. 하지만 가장 중요한 것은 우리 팀이 변화를 피하지 않고 수용하기 위해 노력한다는 것입니다. 변경을 피하는 것이 단기적으로는 더 나은 선택처럼 보일 수 있습니다. 번다운 차트를 보기 좋게 유지하는 데 도움이 될 수 있고, 팀이 스프린트 종료 시 무언가를 제공할 수 있게 하거나 비용 영향을 피하는 데 도움이 될 수 있기 때문입니다. 그러나 변경 사항을 수락하지 않은 부채는 시간이 지남에 따라 누적되며 해당 부채를 상환하는 비용은 향후 훨씬 더 높아질 수 있습니다.

문서화가 아닌 커뮤니케이션에 집중
문서화는 도움이 되지만 어느 정도 이상으로 수익이 줄어듭니다. 승인 기준, 설계 문서 및 커뮤니케이션에 도움이 되는 기타 문서가 포함된 사용자 스토리가 있습니다. 그러나 우리는 지속적인 커뮤니케이션과 개발자가 요구 사항을 명확하게 이해하도록 하는 데 가장 중점을 둡니다. 그들은 우리가 티켓에 매 순간의 세부 사항을 쓰라고 주장하지 않으며 단순히 티켓을 읽는 것만으로 모든 것을 알아낼 것이라고 기대하지 않습니다.

결론
2022년에 레스토랑 제품 및 엔지니어링 팀은 처음 3분기 동안 여러 작업 대시보드를 제공했으며 각각에 대해 몇 차례의 개선 사항을 제공했습니다. 이는 전년도에 비해 크게 개선된 것입니다. 또한 이해 관계자는 아이디어를 사용자에게 진정으로 유용한 작업 대시보드로 변환하는 팀의 능력을 인정하기 시작했습니다. 우리가 채택한 사고 방식 덕분에 팀 내에서 성과 향상과 사기 향상으로 이어지는 선순환이 형성되었습니다.