Говорить о ценности. Продакт-менеджеры много этим занимаются. Почему? Разве это не просто констатация очевидного?

Те же самые законы спроса и предложения, которые всегда управляли рынком. Конечно, мы должны создавать ценность.

Я вижу, что это стремление к обсуждению того, что делать, отвлекает менеджеров по продукту от их основных компетенций.

Они становятся хорошими собеседниками, но забывают, как проектировать, производить, тестировать и совершенствовать. Они забывают, как выполнять и уточнять ценность.

Позвольте рынку принять решение

Это был мой личный девиз на протяжении всей моей карьеры инженера, владельца бизнеса, основателя и генерального директора Zest , а теперь и в качестве вице-президента по продуктам и исследованиям и разработкам в WalkMe .

Независимо от того, управляете ли вы разработкой продукта в качестве генерального директора стартапа или менеджера по продукту в более крупной организации, путь к успешному продукту остается одним и тем же: делайте больше, говорите меньше.

Однако предоставление возможности решать рынку не означает, что у менеджеров по продукту не должно быть ценностного мышления.

На самом деле, если у вас нет ценностного мышления, вам не стоит быть продакт-менеджером.

Результат =/= ценность (или ценностное мышление)

Недавно я прочитал статью Дэвида Перейры The Agile Product Manifesto is Born (Победа над фабрикой фич) . Статья представляет собой обвинительный акт в отношении продуктовых процессов, которые фокусируются на неверных целях и в результате теряют время и возможность создать реальную ценность.

Мое внимание особенно привлекло его наблюдение о том, что продакт-менеджеры не могут приносить пользу, потому что они и их команды «отмечают увеличение производительности», игнорируя при этом результаты.

Дэвид выступает за освобождение продакт-менеджеров и команд от мышления фабрики функций, чтобы они могли принять ценностное мышление.

Но как продакт-менеджер, вы должны создавать что-то, чего хочет и в чем нуждается рынок. Ценностное мышление должно быть вашей настройкой по умолчанию.

Вы являетесь защитником и защитником продукта, процессов и своей команды.

Ваша работа не в том, чтобы заявлять о ценности, говоря: «Это добавляет ценности».

Ваша роль заключается в том, чтобы быть поборником соответствия продукта рынку.

Менеджеры по продуктам должны быть мини-генеральными директорами своих продуктов. Мы превращаем идею, предположение или инициативу в компонент, который можно протестировать и оценить его ценность для рынка.

Затем мы повторяем до тех пор, пока не достигнем соответствия продукта рынку, а затем расширяемся и масштабируемся.

На каждом этапе зрелости продукта существуют менеджеры по продукту, которые поддерживают и оптимизируют процессы, дающие рынку то, что он хочет.

Это непростая задача.

Достижение соответствия продукта рынку и масштабирование успеха продукта — это долгий и трудный путь, полный препятствий.

Поэтому, пожалуйста, давайте перестанем говорить о теории ценности и начнем говорить о том, как преподносить идеи, которые потребители могут счесть ценными.

Какие методы управления, производственные рабочие процессы, методы, стратегии и хаки мы можем использовать, чтобы увеличить скорость выполнения и ускорить итерации и тестирование?

Мой процесс прост и понятен и зависит от четкого изложения ожиданий на каждом этапе пути продукта на рынок.

Эти фазы включают:

• Исполнение: Управление инженерным зверем
• Включение: сопровождение вывода продукта на рынок
• Быстрая итерация: стремление к совершенству за счет постоянной обратной связи и реагирования

Управление инженерным зверем

Называете ли вы их разработчиками, кодерами или инженерами, мы полагаемся на это огромное сообщество, чтобы превращать идеи в продукты.

Они берут идеи и мечты продакт-менеджеров, проводят их через туннель IDE и выходят с ними на другую сторону — живыми и готовыми к тестированию.

Когда все идет хорошо, то, что выходит из этого туннеля, на самом деле выглядит так, как вы планировали.

Однако в слишком многих компаниях процесс кодирования идет не очень хорошо.

Могущественный зверь инженерии выходит из-под контроля, и идея теряется в пустыне кодирования.

Поддерживайте жизнь идей, предотвращая импровизацию

Вы хотите, чтобы в вашей команде разработчиков были люди, решающие проблемы. Вам нужны люди, способные поддерживать темп и реализовывать идеи вашей компании.

Но инициативу нужно контролировать, чтобы добиться желаемого результата. Слишком часто желание решить проблему становится проблемой.

Это невозможно. Мы не можем этого сделать…

Что, если бы мы сделали это вместо этого?

Слишком много людей делают «это вместо этого», и ваша концепция становится неузнаваемой.

Чрезмерная импровизация — чрезмерное обдумывание, чрезмерное проектирование или ошибочные решения последней мили — случаются, когда спецификации продукта не являются четкими и полными.

Создание спецификаций, не оставляющих места для опасных импровизаций, является важной задачей управления продуктом.

Будьте подотчетны и создайте подотчетность, разрабатывая краткие, подробные документы спецификаций и загружая их в систему управления инженерными задачами.

В этой роли вы должны определять задачи и сообщать о них на платформе вашей инженерной группы, будь то Jira, Asana , monday.com или какой-либо другой инструмент.

Не просите команду инженеров научиться говорить на вашем языке управления задачами — общайтесь с ними на их языке.

Ваши спецификации должны быть подробными, но не утомительными. Каждый шаг должен быть разбит на этапы с отдельными вехами и задачами, которые позволяют вашей команде регулярно прогрессировать и добиваться успеха.

Тикеты — ваш главный инструмент оркестровки

Задачи (так называемые тикеты) — это инструменты оркестровки вашего проекта и материалы его инфраструктуры.

Билеты, которые вы создаете из своего документа спецификации и добавляете в платформу управления инженерными задачами, служат единственным источником достоверной информации о том, что должно произойти. Обсуждения на встречах и устные инструкции могут быть неверно истолкованы.

Ваши билеты — это инструмент, с помощью которого вы устанавливаете границы, устанавливаете четкие ожидания, проводите финишную черту и отслеживаете прогресс своей команды.

Менеджеры по продукту несут ответственность за обеспечение точного и действенного оформления билетов.

Но это не значит, что никто другой не должен участвовать в их написании. Лидерство требует знания, когда и как сотрудничать и слушать.

Работайте с системными архитекторами, инженерами и руководителями групп, дизайнерами продуктов и другими отделами, такими как отдел маркетинга, над разработкой четких и всеобъемлющих спецификаций.

Не забывайте, однако, что в конечном итоге менеджер по продукту должен убедиться, что каждый тикет подготовлен правильно и готов к выполнению командой инженеров.

Ваше лидерство и ответственность здесь имеют решающее значение не только для создания точного прототипа, но и для мониторинга и тонкой настройки процессов разработки.

В качестве менеджера проекта вы будете координировать асинхронную работу, отслеживать прогресс, подтверждать, что процессы и разработка продукта задокументированы, обеспечивать преемственность в тоне голоса и пользовательском опыте между функциями и, конечно же, следить за затратами.

Ваши инженерные задачи — это ориентиры на дорожной карте вашего продукта. Без простых и четко определенных задач вы не можете знать, где вы находитесь и когда пора перейти к следующему этапу.

Позвольте своим командам, работающим с клиентами, вывести продукт на рынок

Соблюдение производственных сроков или других внутренних контрольных показателей очень важно. Но исполнение не определяет ценность вашего продукта. Это может сделать только ключевой человек, принимающий решения, ваш рынок.

После того, как ваша команда инженеров закончит программировать или ваши дизайнеры создадут прототип, ваша работа в качестве менеджера по продукту еще не закончена. Вы должны проверить это с помощью фокус-групп, партнеров по дизайну или клиентов.

Независимо от того, происходит ли эта оценка в вашей производственной среде или в реальном мире, то, как вы представите свою концепцию, повлияет на то, насколько хорошо она будет воспринята.

Думайте об этом, как о подаче еды. Повара приготовили блюдо, теперь вы должны подать его красиво. Восприятие имеет решающее значение для демонстрации ценности. Плохая подача может испортить даже самое вкусное блюдо.

Но менеджеры по продукту обычно не представляют продукты клиентам или партнерам по дизайну. Специалисты вашей компании, работающие с клиентами в отделах продаж, маркетинга, работы с клиентами и поддержки, выполняют этот шаг.

Подготовьтесь к передаче стартовым командам

Эти команды создадут историю, которая поднимет вашу идею, выберут лучшие точки проникновения, чтобы представить ее рынку, и соберут все важные отзывы, которые позволят вам повторить и добиться соответствия продукта рынку.

Ваша задача на этом этапе, опять же, состоит в том, чтобы общаться ясно и полно.

Вы должны предоставить вспомогательный контент, который объясняет вашу идею, почему вы ее создали и почему вы считаете, что она имеет ценность для вашего целевого пользователя. Что в этом для них?

И, опять же, вы должны согласовывать свое общение с предпочтениями вашей аудитории.

Не просите команду запуска изучить длинные описания, чтобы извлечь информацию, необходимую им для того, чтобы представить ваш продукт в лучшем виде. Им не нужен весь рецепт с инструкциями по приготовлению.

Используйте свои навыки и знания о продукте для разработки контента, такого как демонстрации, видеоклипы, GIF-файлы, одностраничные файлы и другие вспомогательные материалы небольшого размера, которые ваши команды, работающие с клиентами, могут затем улучшить и усовершенствовать.

Почему важно ваше участие в процессе включения?

Как инициатор продукта, ваш вклад незаменим. Вы лучше всех знаете продукт и понимаете его потенциал. Включение — это то, как вы доносите это понимание до остальных сотрудников компании.

Неважно, сколько других членов команды, именно вы несете ответственность за определение видения и причины его существования.

Кроме того, вы являетесь привратником целостности вашего продукта.

Точно так же, как менеджер по продукту владеет процессом разработки, он должен владеть презентацией продукта на рынке. Это гарантирует, что вашим клиентам или другим лицам, принимающим решения, будет представлен продукт так, как вы задумали, и они смогут судить о его ценности на основе этого намерения.

Руководствуйтесь каждой фразой в начале жизни вашего продукта, чтобы предотвратить введение переменных или импровизаций, которые подрывают его потенциальную ценность и искажают результаты.

Получать отзывы. Быстрый. Быстрее. Самый быстрый.

После исполнения и активации наступает захватывающая и пугающая часть «вот оно». Именно здесь вы получаете обратную связь, которая сообщает вам, будет ли признана ценность, которую вы признали в своем продукте, на рынке.

Вы получаете эту информацию через постоянно активные петли обратной связи. Обратная связь, полученная при поддержке и помощи групп, работающих с клиентами, поможет вам узнать, когда и что нужно улучшить.

Информация, полученная через циклы обратной связи, может привести к новым задачам для инженерной группы или изменениям в ваших активах. Соответствие «сообщение-рынок» близко к соотношению «продукт-рынок». И то, и другое необходимо для управления вашей стратегией выхода на рынок.

Усвоение, расстановка приоритетов и быстрое реагирование на обратную связь теперь будут определять вашу производительность. Вы, менеджер по продукту, несете ответственность за принятие решений на основе данных на основе того, что говорит вам рынок.

Сбор и обработка информации от ключевых лиц, принимающих решения, предотвращает превращение вашего продукта в жертву фабричного мышления и обеспечивает соответствие ваших результатов возможностям вашей компании и потребностям ваших клиентов.

Почему быстро, быстрее, быстрее?

Находя свой путь через лабиринт поиска ценности как можно скорее за минимальное количество шагов и с максимальной скоростью, вы на шаг опережаете своих конкурентов по мере продвижения от запуска к росту.

А рост — это когда вы, наконец, осознаете плоды своих усилий.

Критерии моего профессионального пути и жизненного цикла продукта Zest

За последнее десятилетие контролируемое исполнение, быстрые итерации и приверженность сквозному управлению продуктом были моими пробными камнями. Именно так я работал, когда был руководителем команды, основателем стартапа и генеральным директором, а также вице-президентом по продукту в WalkMe.

Эти процессы, а также отсутствие боязни засучить рукава и выполнять тяжелую работу по учету деталей на каждом этапе привели к тому, что Zest приобрела WalkMe. Теперь, 20 месяцев спустя, технология Zest легла в основу Workstation, продукта WalkMe, принесшего ARR миллионы долларов.

Менеджеры по продуктам — это руководители продуктов, которыми они управляют. Мы должны нести ответственность за каждое решение и вести наши команды к поиску и развитию ценности.

Говорить легко. Ценность исходит из действия.

❤