Большинство стартапов, занимающихся разработкой программного обеспечения, стремятся построить масштабируемую бизнес-модель и стремятся продемонстрировать высокие темпы роста различных ключевых показателей, например ARR. К сожалению, масштабирование и сохранение высоких темпов не всегда идут рука об руку.

« Делайте то, что не масштабируется »

Я сам слышал (и давал) этот совет довольно много раз, и я был уверен, что понял, что это значит, в конце концов, насколько трудно это понять? Но, буду честен, только когда мы попытались построить хорошо масштабируемую установку, только чтобы увидеть, что дела продвигаются слишком медленно, я понял полное значение цитаты и то, что она означает на практике.

Прежде чем мы начнем тему масштабируемости и темпа, мне нужно дать вам немного контекста опыта и знаний, перечисленных в этом тексте. Поэтому я включил краткое введение в компанию Unloc, в которой я работал последние пару лет и которая является основным источником моих размышлений на эту тему.

Мировой рынок цифровых замков переживает бум. Это открывает целый мир новых возможностей для управления доступом к зданиям. Или мог бы, но есть проблемы. Одна из основных проблем заключается в том, что многие системы замков не взаимодействуют друг с другом. Unloc работает над решением этой проблемы, интегрируя различные системы замков в простой API, подобно тому, что Stripe сделала для финансовых платежей. Вы можете прочитать больше о Unloc здесь , но важный вывод из этого краткого введения в контексте этого поста заключается в том, что Unloc является компанией B2B2C* и интегратором нескольких разных сторон, и поэтому может быстро получить много внешних зависимостей.

* Реальность немного сложнее, так как Unloc не является чисто B2B2C, но мы предполагаем это для целей этого поста .

Создание коммерческой установки, приспособленной для масштабируемости

Увидев первые успехи нашего продукта, мы решили построить нашу бизнес-модель, ориентированную на масштабируемость и рост. В этом посте я сосредоточусь только на работе, которую мы проделали в отношении нашей коммерческой установки, поскольку она (вероятно) наиболее распространена в разных отраслях.

Мы вышли на рынок в качестве компании, первой использующей API, и интегрировались с различными партнерами, что позволило им использовать нашу платформу в своих собственных программных продуктах. Наша гипотеза заключалась в том, что компаниям в отраслях, которые мы обслуживаем, не нужна еще одна система, они скорее добавят новую функциональность к уже используемому программному обеспечению или продукту. Таким образом, мы были бы новым модулем или функцией в существующей системе.

Наш подход к API был обусловлен желанием дать другим возможность создавать отличные продукты и услуги на основе нашей платформы, а также ощущением/верой в то, что мы сможем проще и эффективнее достучаться до конечных клиентов через партнеров, которые продавали свои продукты и услуги этой массе, а не нам идти за каждым из них независимо. Эти партнеры уже построили отношения и уровень доверия с конечными клиентами, что стартапу потребуется много времени, чтобы подражать. Продажа через партнеров, естественно, означала, что мы должны были делиться частью нашего дохода, но это стоило того, учитывая их коммерческий охват.

Чтобы наши партнеры могли продавать наш продукт, который я бы в то время поместил на начальный конец кривой инноваций, мы должны были обучить и обучить их тому, как лучше всего его продавать. Так мы и сделали. Мы создали видео, курсы, маркетинговые материалы ++

Мы были в восторге от настройки, так как адаптация нового партнера была (более или менее) одноразовой, в то время как доход, который они приносили, был постоянным и требовал от нас небольших ресурсов. Партнеры тоже были довольны, поскольку мы позволили им представить новый продукт с постоянным потоком доходов. Итак, план был установлен: привлечь больше партнеров и наблюдать за ростом доходов. Или мы так думали.

Масштабируемая установка слишком медленная — почему?

Мы провели несколько интеграций с ведущими поставщиками программного обеспечения из наших целевых сегментов и установили ряд коммерческих партнерских отношений. Мы увидели, что выручка начала расти, но не так сильно, как мы планировали/надеялись. Масштабируемая установка была готова, но дела шли слишком медленно, почему?

Здесь задействовано много переменных, но я бы назвал следующие наиболее важные причины того, что установка не работает должным образом:

• Инновационные продукты трудно продавать через партнеров.
  Как упоминалось выше, наш продукт находился в начале кривой инноваций, а это означало, что для подавляющего большинства клиентов это был новый продукт, который они никогда раньше не видели и не использовали. Их нужно было убедить и продать этот новый продукт, что становится все труднее, чем дальше вы удаляетесь от реальных создателей продукта (стартапа). Вы можете обучать и обучать партнеров, но трудно соответствовать видению и энтузиазму команды стартапа в отношении продукта. По мере взросления рынка и повышения известности продукта или услуги ценность партнерских продаж, вероятно, возрастет, но на первых порах путь выхода на рынок может быть сложным.
• Наши главные приоритеты ≠ главные приоритеты наших партнеров
  Хотя мы установили (и до сих пор поддерживаем) несколько отличных партнерских отношений, наши продукты редко будут иметь такой же уровень приоритета в организациях наших партнеров, как в нашей компании. Примером этого было то, как быстро мы могли настроить новую интеграцию, чтобы партнер начал работу с нашим продуктом, чтобы они могли продавать его конечному потребителю; обычно мы могли быть готовы приступить к работе на следующий день, в то время как наши партнеры сначала должны были провести ее через различные внутренние процессы и оценить срочность по сравнению с другими проектами. Оглядываясь назад, мы, возможно, были немного наивны в этом вопросе, поскольку предлагаемое нами решение/продукт — это буквально все, что мы делаем, в то время как наши партнеры часто могут предложить множество других продуктов и услуг. Добавьте к этому организационные сложности и политику более крупных организаций (большинство наших партнеров были крупными компаниями),
• Отсутствие контакта с конечным покупателем и обратной связи
  Продажа через партнеров означала отсутствие взаимодействия с конечным покупателем. Наш продукт — B2B2C, и в итоге мы сосредоточились в основном на части B2B и недостаточно на части B2C. Это не значит, что мы не разговаривали с конечными потребителями, мы просто тратили большую часть своей энергии на наших партнеров и понимание их потребностей, поскольку они продавали конечному потребителю. Тот факт, что мы не продавали напрямую покупателю, который платил за продукт и использовал его, означал, что мы упустили некоторые полезные идеи и знания.

Исправление

Чтобы ускорить темпы и восстановить контроль, мы решили сократить внешние зависимости и количество шагов между нами и конечным покупателем. Как это ни парадоксально, мы начали делать вещи, которые не очень хорошо масштабируются. Мы взяли под свой контроль большую часть цепочки создания стоимости между нами и конечным потребителем. Примером этого была установка цифровых замков. Изначально мы не предоставляли услуги по установке замков, но для того, чтобы наше программное обеспечение работало, клиент должен работать с цифровыми замками, что обычно требует их установки. Таким образом, мы быстро попали в зависимость от установщиков замков, выполняющих свою работу, чтобы мы могли доставить наш продукт. Не идеальная ситуация, когда вы хотите двигаться быстро и контролировать ситуацию.

Мы по-прежнему работаем со многими отличными партнерами по установке, но теперь также можем выполнять различные установки сами, что повышает нашу гибкость и скорость. Установка замков — достаточно трудоемкая работа, нежелательная с точки зрения масштабируемости, но необходимая для того, чтобы приблизиться к заказчику и восстановить темп.

Как и в примере с перечисленными выше установщиками, мы по-прежнему активно работаем с нашими коммерческими партнерами и верим в эту установку в долгосрочной перспективе, но теперь, вместо того, чтобы предоставлять только API для партнеров, у нас также есть собственные продукты, которые заканчиваются клиенты могут начать пользоваться в тот же день. Нам больше не нужно ждать, пока партнер отдаст приоритет интеграции с нами, прежде чем конечный пользователь сможет приступить к работе. Мы можем начать предоставлять конечному потребителю наши собственные продукты, а затем интегрировать через партнера на более позднем этапе.

Очень просто проиллюстрировано, теперь мы работаем с двумя моделями:

Результаты были очевидны: наши показатели ARR за 6–8 месяцев после внедрения этого решения выросли больше, чем за предыдущие 4 года. Конечно, это может быть немного упрощено, так как многие факторы влияют на наш рост ARR, но сокращение внешних зависимостей и возвращение контроля действительно были ключевым фактором.

Обучение

• Вы, наверное, слышали это тысячу раз, но как стартап, помните, что никто не заботится о вашей компании и ваших продуктах больше, чем вы сами. Вы лучше всех продаете свой продукт, поэтому в первые дни вы должны делать это, если не в одиночку, то, возможно, вместе со своими партнерами. Если вы являетесь компанией B2B2C (например, Unloc), вы упустите много важной информации, если остановитесь на уровне B2B и не будете взаимодействовать с конечным потребителем.
• Чем раньше на кривой инноваций находится ваш продукт, тем лучше вы должны контролировать и быть в контакте со всеми этапами цепочки создания стоимости (по крайней мере, так было в нашем случае). Когда вы участвуете в формировании рынка, существует так много неизвестных, поэтому вам нужно много работать, чтобы получить достаточно информации для принятия наиболее оптимальных решений о вашей стратегии и операциях. Естественно, все этапы цепочки создания ценности важны, но я бы обязательно уделил первоочередное внимание платежному этапу (клиенту), даже если вы обслуживаете их не напрямую, а через партнеров.
• Если вы выберете партнерскую модель, обязательно согласуйте поощрения, желательно установите осязаемые цели для сотрудничества и договорные сроки. Такой процесс постановки целей сам по себе может быть очень ценным, поскольку он может предоставить вам информацию о том, насколько партнер думает о сотрудничестве и его потенциале.