Такой простой вопрос, но сегодня этот вопрос является глубоким, потому что везде вы прячете зло дезинформации. Сфера технологической отрасли, в которой я работаю, Продукты, не застрахована от скрытности.

«95 % команд, занимающихся продуктами, не проводят надлежащей исследовательской работы». `(Джон Мур, продуктовая группа Силиконовой долины)

Я взял этот мощный самородок из мастерской Джона Вдохновленного, и это весьма показательно. Объединяя заявление Джона и статью/сообщение в блоге Марти Кейгана о Product Discovery, можно сделать вывод, что существует куча работы, которая выполняется без проверки пользователем и рынком. Поэтому я наберусь смелости и скажу, что продукты и инженерные работы в основном выполняются на основе своего рода дезинформации . Давайте подумаем об этом; кто-то определяет рыночную проблему и решение, финансовое планирование выполняется, и продукты + разработка начинают гонку за выпуском. Никто не нашел времени, чтобы ответить на несколько простых вопросов, которые часто задают ведущие производители продуктов и инвесторы.

1. «Клиент действительно просил об этом?» (технический директор)
2. — Со сколькими клиентами вы разговаривали? (лидер по продуктам)
3. «Кто ваши конкуренты?» (Венчурный капиталист)
4. «Ваше ценностное предложение лучше, чем у конкурентов?» (Стратегический планировщик продукта)

Поскольку я дважды упомянул « своего рода дезинформацию », я решил сделать шаг назад и пояснить, что я имею в виду. Во-первых, вот определение дезинформации согласно Merriam-Webster: « ложная информация, преднамеренно и часто тайно распространяемая (например, путем распространения слухов) с целью повлиять на общественное мнение или скрыть правду».». Хотя исходные идеи обычно не основаны на слухах или умышленно неверной информации, они могут дать недостаточный или неполный ответ на четыре вопроса, приведенных выше. Недостаточные или неполные ответы могут быть расточительны, потому что результатом является дополнительная работа по переориентации результата на то, что пользователи хотят, а не на то, чего они не хотят. Вся эта дополнительная работа тратит время на выход на рынок, время на рынке и, в конечном счете, растрачивает репутацию. В этот момент вы можете попросить доказательства, и я думаю, что вы можете найти их, начав со следующей эвристики: по крайней мере 8 из 10 попыток НИОКР терпят неудачу. Я продолжал спрашивать, почему снова и снова, и я получил проблеск от нескольких, казалось бы, несвязанных пунктов.

1. Согласно отчету ProductPlan о менеджерах по продуктам за 2020 год (см. изображение ниже), подавляющее большинство потребителей дорожной карты продукта — это либо равноправные менеджеры по продукту (22%), либо руководители (40%), а не отделы продаж и маркетинга или клиенты .
2. Согласно глобальному исследованию PDMA 2021 года по разработке новых продуктов и инновациям за период с 1990 по 2004 год, соотношение идей к выпуску жизнеспособного продукта варьировалось от 1:11 (1990 год) до 1:7 (2004 год) с последними годами, что означает, что 2005–2021 годы больше не измеряется.
3. В 1979 году К. Мерл Кроуфорд изучил частоту неудач при внедрении новых продуктов и обнаружил, что эвристика 8 из 10 неудач неверна. Изучая фактические события, другие исследования, а также устраняя мнения и дезинформацию, реальный процент неудач составил от 3 до 4 из 10. Далее он говорит, что в его пересмотре 1987 года есть более глубокие вопросы, такие как: «Что делает скорость сделать для успеха инноваций? Иными словами, расплачиваются ли за это фирмы, которые игнорируют требования дополнительных исследований рынка и спешат выйти на рынок? Насколько большая цена? ”
4. «Обычно 70% проектов НИОКР требуют инвестиций, но никогда не превращаются в разработку продукта. Из тех, что есть, только 50% приносят прибыль. Остальные 50% не нажимают так много кнопок покупки клиентов и в конечном итоге тратят большие усилия на продажу с небольшой отдачей. (Производитель)

Что делать, чтобы развеять такую ​​дезинформацию?

Как правило, это тот момент, когда предлагается универсальное решение проблемы. Однако на самом деле ситуация намного сложнее. Согласно отчету об исследовании PDMA 2021, очень успешные организации извлекают выгоду из инноваций, не полагаясь на какую-то одну способность или практику, чтобы преуспеть в разработке новых продуктов и инновациях. В отчете говорится, что лучшие фирмы принимают и внедряют несколько методов, которые приводят к повышению производительности продукта. Другими словами, не существует какого-то одного волшебного решения, гарантирующего успех в инновациях, а скорее сочетание практик, которые варьируются от фирмы к фирме.

Мой опыт показывает, что организации, которые создают надежные и тщательные методы обнаружения, когда они привязаны к закрытому принятию решений, могут реально изменить ситуацию. Команды, обладающие выдающейся способностью к открытию, пользуются уважением, всегда готовы и автоматически отвечают на вопросы, которые я задавал ранее. Эти команды обладают настоящей силой, потому что они сосредотачиваются на четком ответе на вопрос «почему», стоящем за их работой, в истинном партнерстве со своими коллегами. Хм, где мы это уже слышали? Ну, как и многие, я Синек и большой поклонник Золотого кольца, и если вы еще не смотрели его, я очень рекомендую его выступление на TED по этому вопросу. Тем не менее, хотя я и являюсь фанатом, чтобы разобраться в своих мыслях, мне нужно настроить его, и для этого см. ниже.

Моя корректировка заменяет «Как» на «Что», чтобы реализовать линейную прогрессию, и превращаю круг в чашку кофе «Полный грех». (Есть причина для употребления кофе — помимо того, что я чертовски люблю кофе, — которую я раскрою в следующей статье.) Пока Саймон говорит о свободном перемещении между «Почему», «Как» и «Что», я считаю, что порядок этих три шага, как Почему, Что и Как более логичны. Кроме того, он лучше соответствует легкому, но последовательному процессу отбора фаз и может помочь четко определить обязанности и преднамеренное дублирование между менеджером по бизнес-продукту, техническим менеджером по продукту и владельцем/архитектором продукта. Хотя все трое должны сотрудничать как эффективная и «уполномоченная команда», каждый из них несет ответственность за свою собственную волну в кофейной чашке.

• Бизнес-менеджер или менеджер исходящего продукта. Несет основную ответственность за ответ на вопрос «Почему?» что-то должно быть сделано в сотрудничестве с техническим менеджером продукта и владельцем продукта/архитектором. Она спонсирует авторство ключевых концептуальных определений продукта/функции для тестирования с конечными пользователями, конечными пользователями и конкурентами или против них.
• Технический менеджер по продукту — отвечает за определение «что» от «почему». Технический менеджер по продуктам (TPM) глубоко анализирует обнаруженные «почему» и концептуальные определения, приводящие к тому, «что» должно быть построено или сделано. В то время как TPM ведет гадание «Что», она, конечно же, тесно сотрудничает со своими коллегами.
• Владелец продукта/архитектор — определяет «как», проверяя осуществимость. По мере необходимости предлагает компромиссы с «Что» с учетом технического реализма, а также ограничений по времени и стоимости. Компромиссы прорабатываются в партнерстве со всеми ее коллегами, и, поскольку она узнала «почему» на раннем этапе, компромиссы, естественно, будут учитывать понимание рынка.

Рекомендации

1. Каган, Марти (24 сентября 2017 г.), Product Discovery [сообщение в блоге], статьи группы продуктов Silicon Valley,https://www.svpg.com/product-discovery/(По состоянию на 20 февраля 2023 г.).
2. Merriam-Webster (nd), Дезинформация, В словаре Merriam-Webster.com,https://www.merriam-webster.com/dictionary/disinformation(По состоянию на 20 февраля 2023 г.).
3. К. Мерл Кроуфорд (1979) Коэффициенты отказов новых продуктов - факты и заблуждения, Управление исследованиями, 22: 5, 9–13, DOI: 10.1080/00345334.1979.11756557 .
4. The Manufacturer (2013, 10 сентября), R&D — важно не то, что вы тратите, а то, как вы это тратите [сообщение в блоге], статьи производителя,https://www.themanufacturer.com/articles/rd-its-not-what-you-spend-its-the-way-that-you-spend-it/(По состоянию на 20 февраля 2023 г.).
5. ProductPlan (2020 г.), отчеты ProductPlan, менеджеры по продуктам в 2020 г. [отчет],https://assets.productplan.com/content/2020-Product-Managers-Survey-by-ProductPlan.pdf?hsCtaTracking=3a936aab-c883-4dd3-9b4a-3699d1f34eab%7C195cb319-ebbb-4b61-a187-b868397ec1d6(По состоянию на 20 февраля 2023 г.).
6. Кроуфорд, CM (1987). Показатели отказов новых продуктов: повторение. Управление исследованиями, 30, 20–24.
7. Кнудсен, Метте Прест, фон Зедтвиц, Макс, Гриффин, Эбби, и Барчак, Глория. 2023. «Передовой опыт в области разработки новых продуктов и инноваций: результаты глобального исследования PDMA 2021». Журнал управления инновациями продуктов 1–19.https://doi.org/10.1111/jpim.12663(По состоянию на 21 февраля 2023 г.).