워렌 버핏은 “가장 중요한 것은 경제 성을 지키는 넓은 해자를 가진 기업을 찾는 것”이라고 말한 적이 있다. [단축]

그때가 1995년이었지만 경쟁의 본질은 변하지 않았습니다. 수익성과 펀더멘탈이 갑자기 뜨거운 주제가 되었지만, 저는 여전히 해자나 경쟁 우위를 갖춘 방어 가능한 비즈니스 구축에 대해 많이 보지 않습니다.

다음은 이론적으로 수익성이 있을 수 있었지만 해자가 없었던 비즈니스의 예입니다. Bird 는 이제 로드 킬입니다.

2018년 봄, Bird는 기업 가치 10억 달러에 도달한 가장 빠른 회사 가 되었습니다. 그 기사의 두 번째 줄은 "미국을 휩쓸고 있는 많은 스쿠터 회사 중 하나인 Bird..."입니다.

나는 이 뉴스가 떨어졌을 때를 기억합니다. 저는 웃으며 말했습니다. "비공개 회사를 공매도할 수 있다면 순식간에 공매도하겠습니다." (덧붙여서, 그것은 잘 풀리지 않았을 것입니다. 공개 상장과 주식 붕괴는 4년 동안 일어나지 않았습니다).

다음은 빠른 타임라인입니다.

ㅏ. 2017년 9월: Bird가 시작합니다. CEO Travis VanderZanden은 Uber의 성장 부사장이었습니다.

비. 2018년 5월: 유니콘이 탄생합니다. 21년 10월의 1,500만 달러와 22년 3월의 100달러는 건너뛰자. 불과 2~3개월 후 OGVC인 Sequoia Capital이 1억 5천만 달러 규모의 Series C를 이끌었습니다.

씨. 2018년 10월: Uber가 뛰어들었습니다. 놀랍게도 Bird 리더십 외에는 아무도 없었습니다. 800파운드의 고릴라가 파티에 충돌했습니다. 그럼에도 불구하고 더 많은 시리즈 C 투자자들이 Bird의 가치를 20억 달러로 끌어올립니다.

디. 2019년 10월: 또 다른 통이 도착합니다. 어떻게 든 파티는 계속됩니다. 세쿼이아가 다시 돌아와 총 2억 7,500만 달러를 더 투입하여 25억 달러의 가치를 부여합니다.

이자형. 2020년 4월: Zoom을 통한 정리 해고. Bird 직원이 COVID로 인해 재택근무를 시작한 지 2주 후, 직원의 30%인 406명이 공동 2분 Zoom 통화로 해고되었습니다.

에프. 2021년 5월: Born to fly(SPAC를 통해). 새 파일은 23억 달러의 내재 가치로 특수 목적 인수 회사를 통해 공개됩니다. 팬데믹은 그들을 환상의 나라 사다리에서 단 한 단계만 쓰러뜨렸습니다.

g. 2021년 11월: 스타일에 빠지다? 주주들이 SPAC 합병을 승인한 직후 주식은 매파처럼 급락했습니다. 3주 만에 가치의 40% 이상을 잃었습니다.

시간. 2022년 6월: 달러 스토어. NYSE는 외모를 유지하는 것을 좋아합니다. 그들은 Bird가 6개월 이내에 1달러의 주가를 회복하고 유지하지 못하면 거래소에서 상장폐지될 수 있다고 경고합니다.

나. 2022년 11월: 현금이 새장을 날렸습니다. Bird는 3분기 실적을 보고하고 현금이 부족하다고 경고했습니다. 그들은 또한 지난 2년 반 동안의 수익이 과장되었다는 사실을 인정했습니다.

무엇 향후 계획? Bird는 계속해서 수백 명의 직원을 고용하고 그들의 작은 전기 모터가 갈 수 있는 한 빨리 현금을 소진합니다(마지막 수익 발표에서 -$17.39m 순 현금 변동). 대략적인 추정치: 상장 폐지되고 2개월 이내에 파산을 선언합니다. Bird의 현재 시가 총액 7,700만 달러는 사업을 시작한 지 한 달이 된 시리즈 A 시점의 비공개 시장 가치와 동일합니다 .

나는 때때로 schadenfreude의 유죄이며 Bird (회사)에게는 이것이 그러한 사례 중 하나입니다. 앞으로 몇 달 안에 일자리를 잃을 가능성이 있는 수백 명의 사람들에게 그들은 이것을 받을 자격이 없습니다.

경쟁 우위를 위한 해자

무엇이 잘못되었나요? 이를 네트워크 효과, 비용, 규모의 경제, 분배, 지적 재산, 전환 비용/충성도 등 다양한 유형의 해자로 분류해 보겠습니다 .

의심할 여지없이 "스쿠터를 위한 Uber"라는 피치로 시작했습니다. 아마도 마이크로모빌리티와 도시의 녹화를 통해 세상을 구하는 것에 대해 약간의 광택이 있었을 것입니다. 분명히 아무도 "Uber가 스쿠터용 Uber를 출시하면 어떻게 될까요?"라고 묻지 않았습니다. 스쿠터에 대한 네트워크 효과 (Uber의 드라이버 네트워크와 같은) 가 없을 뿐만 아니라 Uber와 같은 기존 기업은 기존 라이더 네트워크를 도입할 수 있습니다.

다음으로 단일 스쿠터의 단위 경제인 수학을 살펴보겠습니다 .

기술 회사 운영 비용을 고려 하지 않더라도 이것은 엉뚱한 마진입니다 . 나는 누군가 Bird가 전기의 재판매업자라고 주장하여 1마일을 12,000%까지 갈 수 있는 에너지를 표시하는 슬프게도 잘못된 "유레카" 순간을 상상할 수 있습니다. ( 최상위 행 비용과 마일당 수익은 실제로 관련이 없습니다 ). 수익 측면에 대한 내 추정치는 관대합니다. Bird는 하루 승차 횟수를 보고 했으며 실제로는 2회 미만입니다. 평균 주행 거리도 불과 몇 마일에 불과할 가능성이 높습니다. Oracle Park에서 Land's End까지 샌프란시스코를 가로지르는 직선 샷은 7마일 미만입니다.

하드웨어 임대 사업의 특성상 규모의 경제 도 제한됩니다 . Bird와 이사회는 수요를 지나치게 과대평가하고 신규 진입자를 과소평가했나요? 독점은 결코 가능하지 않았습니다. 마진은 항상 하향 압력에 직면할 것입니다.

이것은 우리에게 배포를 제공합니다 . 도크가 없는 형식은 스쿠터가 넓은 지역에 분산되어 비용이 많이 드는 픽업/재배치를 필요로 한다는 것을 의미합니다. 누군가 이 수치를 분석하고 경제성과 해자 모두에 대해 생각했다면 자전거 공유 서비스가 한 것처럼 도시 연석에 충전 도크를 건설하기 위해 지자체와 협력하는 것을 고려했을 것입니다. Bird는 60% 이상의 할인으로 외부에서 내부로 돌아가는 여행을 장려하거나(여전히 약간의 이익을 얻었습니다) 하루가 끝날 때 추가 요금을 내고 스쿠터를 도킹 해제한 상태로 두는 것을 장려하지 않을 수 있습니다.

대신 그들은 중단을 위해 Uber 규칙에 따라 플레이했습니다. Bird는 CEO가 Santa Monica 시장에게 연락하기 전에 (LinkedIn을 통해) Santa Monica 의 보도에 1,000대의 스쿠터를 떨어뜨렸습니다 .

경쟁 우위를 위한 마지막 선택지 또한 파산입니다. 지적 재산권 이나 특허 기회가 없습니다 . 그것은 QR 코드입니다. 밤새 모방범이 나타났습니다. 구타 스쿠터는 많은 브랜드 충성도를 불러 일으키지 않습니다. 남성적인 워드마크에도 불구하고 커닝은 해자보다 넓습니다. 전환 비용을 높이는 것과는 거리가 먼 Bird의 비즈니스 모델은 실제로 가장 열정적인 사용자가 제품을 버리도록 권장합니다. 출퇴근을 위해 스쿠터를 타는 데 하루에 8달러가 든다면 직접 구입하는 것이 어떻습니까? 두 달 후에 돈을 저축하기 시작합니다.

TechCrunch는 SPAC 파일링 분석에서 "역사적으로 – 그리고 우리가 이 환상적인 파일링 에서 보고 있는 것을 기반으로 – Bird는 단순히 끔찍한 사업임이 입증되었습니다."라고 말했습니다 . [내 강조]

돈을 따라

Bird는 이 끔찍한 사업을 위해 8억 8,300만 달러를 모금했습니다. 이상하게도 그들이 이 시장과 교통 수단을 만드는 데 도움을 준 것은 [좋은] 일이지만 어쨌든 누군가는 그렇게 했을 것입니다.

Sequoia Capital의 설립자이자 벤처 캐피탈의 할아버지로 여겨지는 Don Valentine은 "우리는 시장 창출에 전혀 관심이 없습니다. 비용이 너무 많이 듭니다."라고 말했습니다.

그렇다면 Sequoia는 왜 Bird에게 빠졌습니까? 나는 솔직히 이것에 당황합니다. 그것의 광기에도 불구하고 그들은 여전히 ​​돈을 벌었을 수 있습니다. SPAC를 설립한 회사는 발행주식의 보통 20%를 받았을 가능성이 높습니다. 민간 시장에서 보석금을 낼 수 있었던 초기 투자자들은 확실히 잘했습니다. Travis는 Series C 라운드에서 4,400만 달러를 현금화한 것으로 알려졌습니다.

사람들은 신생 기업이 "돈을 잃는다"고 말하지만 신생 기업은 대개 0에서 시작하여 다른 사람의 돈을 가지고 노는 것입니다. 돈은 주인을 바꾸지만, 한순간에 사라지지 않습니다. 공장은 급여를 받고 직원은 급여를 받으며 초기 주주는 급여를 받았습니다. 환매하지 않은 SPAC 투자자들과 가방(장난품 가방도 아닌 빈 가방)을 들고 있는 것은 소매 투자자들이었다. 하지만 솔직히 이 문제를 해결하기 위해 경제학 학위가 필요한 사람은 아무도 없었습니다. 봉투 뒷면과 연필만 있으면 충분했을 것입니다.

이야기의 교훈은 다음과 같습니다. 벽을 쌓고, 포탑을 위에 놓고, 참호를 파고, 물을 채우거나…