초창기 스타트업에서 저는 회사가 무엇을 만들고 있는지 자세히 알아야 하는지 또는 버스(스타트업)에 있는 재능 있고 유능한 사람들이 필요한지 공동 창업자와 토론하고 있었습니다. 가다. 그 당시 우리는 궁극적으로 우리가 원하는 것은 버스에 탄 사람들이라고 결론을 내렸습니다. 그래서 세부적이지만 변경이 예상되는 계획이 중요한 첫 단계가 되었습니다.

그 이후로 스타트업 초기에 필요한 사람과 리소스, 그리고 사람들과 연결하는 방법에 대해 내가 생각하는 방식을 바꾼 몇 가지 관찰이 있었습니다.

첫 번째 관찰은 회사의 고위 경영진이 필요한 구조와 높은 수준의 지시를 제공하지 않는 "서번트 리더십"의 실패 모드가 있다고 느낀 팀원에게서 나왔습니다. 그들은 팀 관계를 재정향하는 방법이 아니라 고유하게 달성할 수 있고 궁극적으로 책임을 지는 책임을 포기하는 방법으로 "서빙"이라는 레이블을 사용할 수 있습니다. 특히 방향 결정, 우선 순위를 정하지 _않는_ 것에 대한 높은 수준의 결정 — 물론 이러한 결정을 내릴 때 고위 리더는 의견을 받아들일 수 있고, 겸손할 수 있으며, 사람들이 항상 승인을 받지 않고도 실험하거나 제공할 수 있는 기술을 적용할 수도 있습니다. "우리가 가고자 하는 매우 구체적인 장소가 필요합니까, 아니면 버스에 사람이 필요합니까?"로 다시 번역하면 이제 조직 리더가 높은 수준의 방향을 책임지는 훨씬 더 중요한 역할을 봅니다. 여기에서 "높은 수준"의 정의는 조직 단계 및 기능에 따라 변경됩니다. 그리고 이것은 단순히 사람들을 승선시키는 수단이 아닙니다.

두 번째 관찰은 나와 함께 일하고 있던 공동 창업자에게서 나왔습니다. 그는 "적합"이라는 개념과는 다른(그리고 상당히 개선된) 개념을 사용했습니다. Aside: 적합성은 결국 "거부권"이 되고 다양성에 반대하는 경향이 있으며 같은 방식으로 생각하거나 일하지 않는 후보자나 직원의 결점을 찾기 위한 포괄적인 이유를 제공한다는 점에서 문제가 있는 프레이밍입니다. 동료를 찾는 데 있어 공동 창업자가 사용한 프롬프트는 "그들이 에너지를 주는가?" 였습니다.. 확실히 모든 사람이 긍정적일 필요는 없지만(독성이 있는 긍정성을 피해야 함) 불일치나 다른 접근 방식에서 끌어낼 수 있는 몇 가지 훌륭한 예가 있었고 일부 상황은 에너지를 주었고 다른 상황은 에너지를 고갈시켰습니다. 차이점은 관련된 사람들의 행동에 있는 것 같았습니다. 나는 그것이 기술이고 배울 수 있다고 전적으로 믿으며, 존경심을 전달하고, 자신의 공헌을 소유하고, 함께 해결책을 찾고, 해결책을 시도하려는 어느 정도의 노력의 조합과 관련이 있다고 기대합니다. 그리고 그 상황에서는 매우 다른 작업 방식이나 다른 관점도 에너지를 주는 것이 될 수 있습니다. 종종 말하듯이 기업가 정신은 어려울 수 있고 매우 자주 에너지가 당신이 직면하고 있는 주요 제약 중 하나이기 때문에 이것을 제기합니다. 버스로 돌아가서:

오픈형 스타트업에 대한 제 생각은 창립팀이나 초기 팀에 가치가 있을 몇 가지 핵심 기능(예: synbio의 기술 경험에 대한 심도 있는 경험)을 가지고 있기 때문에 더 효과적으로 도입될 가능성이 높습니다. 전담 팀원을 통해 배웠습니다. 그러나 기능과 함께 다른 요인도 염두에 두고 있습니다. 예를 들어, 최근의 Properly 팀은 다양한 경험, 다양한 접근 방식, 다양한 사고 방식 및 다양한 배경을 효과적인 그룹으로 전환하는 데 효과적인 현재까지 제가 함께 일한 최고의 사례였습니다. 그리고 저는 미래에 그 가치를 다시 만들고 싶습니다. 조직. 그리고 물론 위의 두 가지 관찰을 감안할 때 방향에 대한 책임을 맡는 데 도움이 될 수 있고 에너지를 주는 기술을 가진 팀의 초기 리더에 대해서도 생각하고 있습니다.

내가 찾고 있는 기능 중 일부가 일반적인 주제 영역에 없는 경우 훨씬 더 "첫 번째 원칙" 접근 방식을 사용하고 있습니다. 또한 대규모 그룹 네트워킹 이벤트보다 일대일 및 직접적인 대화를 더 선호하므로 아래 항목의 대부분이 직접 연결됩니다. 다음은 시작 컨텍스트에서 특정 기술을 가진 더 초기 팀원에게 자신을 노출하려고 시도할 수 있는 방법을 찾는 사람을 위해 내가 수행하고 계획하고 있는 몇 가지 작업입니다.

• 커뮤니티 관심 그룹 — 저는 iGEM 브리지 바이오에 가입하여 돕고 있습니다. iGEM ​​경쟁자가 아니었지만. 이 그룹은 산업에서 iGEM 프로그램으로 연결하는 데 중점을 둡니다.
• 산업 파트너십( UofT Biozone , U of G 생명공학 석사 )과 관련된 대학 프로그램을 통해 대학원생 및 교수들과 연락하고 여전히 Waterloo Center for Biotechnology and Bioengineering을 통해 일하고 있습니다. 와 함께)
• 저는 개인적으로 팟캐스트(Grow Everything)를 시작하고 호스트와 연결했으며, 내가 감사하고 그들과 연결한 것을 공유하기 위해 쇼의 게스트에게 다가갔습니다.
• 물론 저는 이 주제에 대해 글을 쓰고 있으며 이 공간에 관심이 있는 사람들과 연결하는 방법으로 "열린 건물"을 실험하고 있습니다. 그리고 이것은 실제로 투자 공간에서 누군가와 "우리가 따라잡아야 한다"는 대화로 번역되었습니다.
• (미래) 그들이 합류하기에 적절한 시기가 아닌 이해 당사자를 찾고(늦은 경력, 다른 프로젝트에서) 내가 이야기해야 할 사람들을 식별하는 데 도움을 요청하십시오. 이것의 버전은 실제로 전문 모집자를 사용하고 있습니다.

그런 다음 일부는 숫자 게임입니다. 올바른 공동 창립자 또는 초기 직원이 한 명만 있는 것이 아니라 훌륭하게 작동할 수 있는 많은 사람들이 있습니다. 한 교육 또는 한 조직의 사람이 효과적일 수 있습니다. 내가 식별하고 연락하는 사람들의 양을 관리하기 위해 그리고 빡빡한 프로세스를 실행하고 연락처 추적을 잃지 않거나 어두워지지 않는 것이 중요하다고 생각하기 때문에 실제로 고객 관계에서 사용자 지정 워크플로를 설정했습니다. 관리(CRM) 도구 — 허브스팟에는 이를 위해 잘 작동하는 프리 티어가 있습니다.

결론

일반적으로 스타트업을 위한 테이크아웃:

• 초기 팀원 및 공동 창립자의 경우 다른 기준에 "높은 수준의 지시에 기여할 수 있는 능력"과 "에너지를 주는 기술이 있음"을 추가하는 것을 고려하십시오.
• 이것은 당신이 가질 수 있는 다른 직접적인 기준(예: 제 경우에는 synbio에 대한 손) 및 기타 문화적 기준(예: 생각, 경험, 접근 방식 및 배경의 다양성) 위에 있습니다.
• 사람들이 있는 곳에서 시작하여 주로 베푸는 태도에서 시작하여 적극적으로 다가가십시오.
• 광범위하게 접근하고 있기 때문에 툴링을 고려하십시오(프리 티어 CRM이 유용하다고 생각합니다. 사전 시드도 포함).

• 향후 대화를 위해 iGEM에서 형성되는 일부 연결
• 향후 대화를 위해 업계 사람들과 형성되는 일부 연결
• 후보 학술 파트너와의 대화