КОМАНДА ОСНОВАТЕЛЕЙ

(Часть 2 из 5. Начните читать с №1 )

Некоторые начинающие компании сразу же ловят волну и доводят ее до продажи или IPO. Fireblade, основанный Эрезом Азарией и мной, не испытывал такого элегантного прибоя. Во всяком случае, это было больше похоже на Корабль Тесея, это верно — тот самый из знаменитого парадокса, в котором не осталось ни одной оригинальной или не замененной детали после многих лет борьбы, ударов и износа. Мы трижды прожигали запасы наличности и спаслись от «перехода на тот берег» на последнем издыхании компании. Между эпизодами жизнеобеспечения и жизнеобеспечения нам приходилось несколько раз менять стратегию, продукт и даже большую часть команды. Фактически, дуэт основателей был единственным, что просуществовало от начала до конца. И это сегодня в центре внимания — начинающие предприниматели.

Так как же я познакомился со своим партнером? Как я поделился с вами в предыдущей главе, после семи лет психоделического путешествия в юридическом мире я нашел кнопку катапультируемого кресла, нажал ее в самый последний момент и был брошен (назад) в мир высоких технологий, с которым у меня была прошлая история. Вскоре после этого я начал искать потенциальных партнеров для создания стартапа. Мой друг порекомендовал меня давнему знакомому, Эрезу Азарии, и свел нас вместе. У Эреза был солидный технический опыт, а также он искал партнеров для предпринимательского приключения. Мы с Эрезом встретились, прожгли полночь идеями и оценили нашу личную близость к каждой идее, а также ее осуществимость. Несколько часов спустя у нас осталась единственная идея, которая понравилась нам обоим и выдержала нашу скептическую проверку. Мы договорились встретиться снова после того, как каждый из нас глубже изучит идею. В начале нашей второй встречи у нас было более единое мнение, и мы начали планировать проверку концепции. Затем мы предприняли крошечные шаги к тому, что вскоре станет нашей компанией.

До знакомства с Эрезом и во время моих поисков мне предложили партнерскую должность в трех разных стартапах. Я отказался только от одного и продолжил танцевать медленное танго с двумя другими. Однако несколько месяцев спустя, увидев уровень прогресса с Erez, я уведомил двух других, что отказываюсь от предложенного мне партнерства, и решил создать SiteBlackBox, позже переименованный в Fireblade. Мы с Эрезом решили, что акции SiteBlackBox будут распределены между нами поровну. Поскольку мы начали в один и тот же момент времени, вложили одинаковые усилия и считали себя равными, это кажется наиболее логичным. На самом деле, в те первые дни ни один из основателей не был более доминирующим, и даже решение назначить меня генеральным директором, а Эреза — техническим директором было принято только после того, как мы начали встречаться с инвесторами и должны были предъявить свои визитные карточки.

Первые несколько месяцев разработки прототипа продукта были настоящим развлечением. Мы обнаружили, что наши возможности решения проблем дополняют друг друга, и синергия была потрясающей. Без этого и без часов, которые мы потратили на это в течение этих месяцев, часов, наполненных возбужденной энергией и чувством предпринимательского партнерства, компания никогда бы не встала на ноги.

Но идеальных браков не бывает, и идиллия не длилась вечно. Чем больше мы продвигались вперед и прогрессировали, тем больше разногласий возникало между нами партнерами. Как только у нас появились деньги для найма персонала, мы обнаружили, что не согласны с методами найма и с типом сотрудников, которых хотели нанять. Даже смена названия компании вызвала спор, оставивший горький привкус. Поскольку я разбираюсь в технологиях, я не раз наступал партнеру на пятки, даже когда это было неуместно. Это привело к стрессовым трениям. Эти доводы звучали очень высоко, иногда казалось, что кто-то из нас должен отойти в сторону и оставить свой пост или вообще уйти из компании. И хотя это звучит плохо, это не совсем редкая ситуация. Вам лучше быть готовым к этому.

Драться с напарником и соратником — занятие не из приятных. Когда вы взаимодействуете с поставщиками, клиентами и даже сотрудниками, ожидания довольно ясны; отношения по большей части носят договорной характер и их не так уж сложно разорвать. С напарником сюжет закручивается. Крупные ссоры с напарником наполнят вас неистовой яростью. Тип гнева, которым вы делитесь со своими самыми близкими друзьями и каждый вечер выливаете на своего несчастного супруга. Но если вы не являетесь полноценным психопатом, вы также будете полны болезненных самоанализов: что заставляет меня быть таким упрямым? Предвидение? Придерживаться одной истины? Быть верным видению? Ценности? Мое раздутое эго? Могу ли я сойти с ума?

В конце дня, в результате одного из этих споров, нам пришлось сесть и уточнить разделение ответственности и полномочий между нами. После сложной дискуссии мы согласились не соглашаться со многими вещами, и, что более важно, мы согласились, что, хорошо это или плохо, генеральный директор имеет окончательное право действовать, даже вопреки мнению партнера. Это способствовало более быстрому принятию решений и сгладило некоторые разногласия, но не способствовало созданию дружеской атмосферы. Потребовалось некоторое время, пока мы научились приятно общаться и оставаться хорошими друзьями, несмотря на разногласия.

Итак, можно ли извлечь урок из всего этого?

Когда работает партнерство?

Как я уже упоминал, у меня лично были другие варианты, когда я решил бросить кости в партнерстве с Эрезом. Первой причиной этого выбора было наше обоюдное воодушевление идеей, которую мы оба считали «отцами». Идея, которую мы можем реализовать и которой мы увлечены. Тот факт, что первоначальная идея впоследствии претерпела несколько метаморфоз, уже не имел значения. Первоначальный и взаимный энтузиазм — это предпринимательский медовый месяц, без которого начинать что-то с нуля очень сложно. С другой стороны, для успеха партнерства, любого партнерства, столь же важно определить ожидания и разделение ответственности между партнерами. И это лучше всего решать на ранней стадии. Мы узнали это на собственном горьком опыте. Вы все еще можете столкнуться с большим количеством дерьма со стороны совета директоров, инвесторов и конкурентов, а также со многих других сторон.

Вторая причина моего выбора заключалась в том, что взаимный интерес к идее вызвал немедленный всплеск активности, выходящий далеко за рамки пустой восторженной болтовни. Действия, которые происходили между нашими встречами, выражавшиеся в постановке целей, постановке задач и быстром прогрессе, указывали на то, что партнерство готово стать стартапом. Другая сторона уравнения заключается в том, что если такой совместный всплеск не проявляется быстро, лучше отпустить его и двигаться дальше. Я предлагаю назвать это Чеховским законом стартапов: пистолет, который не выстрелил в первой сцене, не выстрелит в третьей сцене, когда он вам больше всего нужен.

Фактор устойчивости

Одним из ключевых элементов партнерства является устойчивость партнеров. Общеизвестно, что в стартапе единственная определенность — это неопределенность. Поэтому, если у кого-то нет на это смелости, если он или она борется с незнанием того, что ждет его в будущем, как будет выплачиваться завтрашняя зарплата или с уверенностью в своем экономическом будущем, то они не являются материалом для стартапа. Вы столкнетесь с достаточным количеством опасений из внешних источников, вам не нужно бороться с такой слабостью изнутри.

Помимо вопросов характера и размера желудка, было бы неплохо, по крайней мере, проверить, есть ли у партнеров баланс интересов или аналогичный уровень чувствительности к предвидимым кризисным моментам. Позвольте следующему примеру прояснить мою точку зрения: партнер, который является учредителем в первый раз и не является экономически независимым, будет бороться со стартапом в течение многих лет, пока не будет сделан выход. Это потому, что для такого человека основание компании и ее продажа уже сами по себе являются достижением. Напротив, партнер, который уже прошел через успешный выход и имеет значительные средства, может захотеть быть убежденным на каждом этапе жизни стартапа, что он может, по крайней мере, удвоить свое состояние при позитивно-реалистичном сценарии. Если через год-два активности они подумают, что у стартапа нет такого реалистичного горизонта, они сочтут разумным отказаться от него и перейти к следующему проекту. Эрез и я, два голодных предпринимателя с одинаковыми затратами на жизнь и альтернативными расходами, должны были держаться вместе, несмотря на наши разногласия.

И для меня, и для Эреза наша сильная устойчивость, совпадение интересов и способность совместно работать и продвигать действенные идеи были основой, на которой строилась и поддерживалась наша компания. В целом, мы выбрали партнерство с преимуществами, которые затмили его недостатки и которое позволило нам оставаться вместе в качестве партнеров и друзей до конца пути. Этот факт только создал прочный костяк для Fireblade на протяжении всей его жизни. Поскольку мы вдвоем были там с первого дня до продажи, Fireblade на самом деле не был кораблем Тесея.

Читать дальше: ПРОДУКТ (и как я его облажал)