Все или все

Дайте мне знать, если этот сценарий покажется вам знакомым.

Вы наняли кого-то, разозлили и отпустили. В то время как мир начинается с баланса, в какой-то момент вы замечаете разрыв. Производительность и ожидания расходятся. Вы предоставляете некоторую обратную связь. Предложить помощь. Но разрыв все равно остается или, что еще хуже, увеличивается. И ваша терпимость к разрыву становится тонкой.

Вы знаете, что проблема требует решения. Но даже обсуждение проблемы, будь то непосредственно с сотрудником или в разговорах о нем, вызывает у вас триггер. Вы быстро раздражаетесь, если не откровенно злитесь. Вы перечисляете все способы, которыми сотрудник вас расстраивает, не оправдывает ожиданий и вызывает у вас стресс. Но вы избегаете прямого обсуждения. Скорее вы переходите к снайперской стрельбе, пассивной агрессии и лишь к символическим демонстрациям поддержки.

Вы потеряли доверие.

И вместо того, чтобы восстановить здоровые рабочие отношения, вы остаетесь в стороне, освистывая домашнюю команду.

Это никогда не заканчивается хорошо.

Будь все-в или будь все-вне.

Есть только два рациональных варианта при наличии разрыва в производительности — справляться или справляться. Тем не менее, я часто вижу, как менеджеры, лидеры и основатели становятся жертвами обреченного третьего выбора: избегания.

• Они говорят о работнике, а не с работником.
• Они переходят от обсуждения путей вперед к обвинению в прошлом.
• Они отменяют время вместе, а не ищут новую гармонию.

На самом деле у менеджера есть слепое пятно. Я утверждаю, что гнев менеджера по отношению к неудовлетворительному работнику исходит от него самого, а не от работника. Они злятся из-за того, что наняли не того человека, или плохо их обучили, или плохо управляли ими, или все вышеперечисленное. Невероятно легко управлять звездой — членом команды, который плавно набирает обороты, превосходит других и работает автономно. И совсем другое — найти путь вперед, когда дела идут неровно.

Идти ва-банк

Что, если вместо того, чтобы уклоняться, мы должны были повторить?

Когда-то в моей команде был руководитель, который за несколько коротких месяцев превратился из высокоэффективного в отрицательного участника. Было неприятно убедиться. До провала это был человек, с которым мне едва приходилось справляться. Каждую неделю мы кратко общались, пересматривали цели, ресурсы и открытые вопросы. Затем он с уверенностью и компетентностью устремлялся вперед в брешь.

Его производительность упала так резко, что это сказалось как на коллегах, так и на подчиненных. Я столкнулся с вопросом, что делать. Я видел три варианта: двигаться, чтобы восстановить производительность, двигаться, чтобы прекратить, или игнорировать + молиться. Третий показался плохим решением.

All-in: восстановление производительности

Я передал следующее сообщение:

«Существует разрыв между тем, как вы работаете, и тем, что нужно компании от этой роли».

«Я знаю, что ты способен на такое выступление».

«У меня в голове вертится история о том, что что-то мешает вам — хотя я не понимаю, находится ли это препятствие на работе или вне работы».

«Я хочу, чтобы вы услышали, что я делаю все возможное, чтобы помочь вам добиться успеха. Я хотел бы узнать, какая поддержка вам нужна, чтобы показать то, что мы оба хотим видеть?»

Применяется молитва о безмятежности. У меня достаточно мудрости, чтобы отличить изменение, на которое я могу повлиять, и изменение, на которое я не могу повлиять. Раньше я был свидетелем процветания этого человека, поэтому я знал, что у него есть потенциал сделать это снова. Но я также знаю, что не могу изменить других людей. У меня нет таких сверхспособностей. Я понял, что моя способность оказывать влияние ограничивается честной обратной связью, четкими соглашениями и беспристрастной поддержкой. Мой коллега должен был сделать все остальное.

Руководитель поблагодарил меня за откровенность и рассказал, как его сильно отвлекали обстоятельства вне работы. Далее он поделился, что любит нашу компанию и свою роль. Он осознавал, что терпел неудачу, но был слишком смущен, чтобы разделить свое бремя или попросить о помощи. Мы проводили часы как в офисе, так и на улице, распаковывая его задачи. Для многих из них я мог играть только роль чуткого слушателя. Но с некоторыми проблемами я мог бы помочь напрямую.

• Он и его жена расстались, изменив график поездок на работу с ребенком. Мы изменили его рабочее время и предоставили ему больше места для работы из дома (редкое событие до Covid).
• Его команда была недоукомплектована, но ему не хватало места для поиска. Мы временно изменили то, как наша команда по подбору персонала поддерживала его подразделение, чтобы сократить время интервью.
• Ему не удалось собрать и поделиться отзывами от своей команды (управление учетными записями + успех клиентов) со своими коллегами-руководителями отделов; влияние может ощущаться во всем продукте, маркетинге и продажах. Мы согласились на однодневный выезд, чтобы поднять боевой дух его команды и активизировать цикл обратной связи.

All-Out: он же Move to Terminate

Я придерживаюсь утилитарной этики — коллективное целое на первом месте. Если я считаю, что дальнейшие усилия по восстановлению производительности принесут отрицательную отдачу для компании в целом, то у меня остается один разумный выбор. Двигаться дальше. Пусть человек уходит с благодатью и уважением. И я не буду зацикливаться на важности расторжения таким образом, чтобы защититься от судебного разбирательства. Контента в сети предостаточно. Что я подчеркну, так это то, что в тот момент, когда я решил, что выкладываюсь по полной, я больше не откладываю. Я начинаю обсуждение с нужными людьми, чтобы определить дату окончания, определить шаги, которым нужно следовать, и составить план коммуникации как для затронутого сотрудника, так и для тех, кто будет задавать вопросы постфактум.

Я понимаю, что это может звучать резко. Или холодно. Я чувствую, что это совсем наоборот. Захотели бы вы остаться в отношениях, если бы узнали, что ваш партнер решил уйти? Никто не выиграет, если неэффективный сотрудник останется на один день дольше, чем минимальное время, необходимое для надлежащего увольнения. Удерживая вашего коллегу без необходимости в роли, которой суждено закончиться, вы лишаете его времени, которое можно было бы потратить на поиск роли, в которой он мог бы действительно преуспеть. И я не могу представить слишком много вещей более неуважительных, чем трата чьего-то времени. Кроме того, каждый день, когда известный неудачник остается в роли, является культурным сигналом о том, что посредственность (или хуже) приемлема.

Как выглядит для меня All-In или All-Out изо дня в день?

Если я знаю, что есть пробел в производительности, я задаю себе простой вопрос: я все-в-одном или все-вне? Если первое, я рассматриваю все способы, которыми я мог бы помочь этому человеку добиться успеха. И тогда я приложил все свои усилия. Если второе, я начинаю предпринимать эффективные и чуткие шаги, чтобы удалить человека из нашей компании, чтобы он мог найти место, которому он действительно принадлежит. Нам обоим будет лучше от этого.