우주와 전략에 대한 사색

이 기사는 우주 회사를 위한 비즈니스 전략을 수립하고 적용하는 것에 관한 것입니다. 우주 회사를 위한 기능 전략은 강력한 시장 이해와 잘 집중된 내러티브를 연결합니다. 내 조언에 따라 — 독자의 취향을 더 잘 이해하려고 노력하고 내가 쓸 내용에 대한 날카로운 피치를 제시해야 했습니다. 나는 정확히 어느 쪽도 하지 않았으며 대신 주제에 대한 임의의 생각을 선택하여 당신을 즐겁게 할 것입니다.

내가 좋아하는 아이러니한(그리고 상징적인) 트윗은 "도대체 전략이 뭐야? 구축하고 코딩하는 사람들이 있고 그게 다야." 그러나 꽤 많은 회사를 보고 함께 일한 결과(저는 전략의 추가 계층이 필요하다고 생각합니다) 잘 수행되어 내부적으로 의사 결정과 힘을 조율하는 데 도움이 되고 외부 파트너, 고객 및 투자자가 서비스를 신뢰할 수 있고 이해할 수 있게 만듭니다. 운영 환경에서 세 가지 접근 방식이 잘 작동하는 것을 보았습니다.

우주 전략에 대한 세 가지 관점

잘 알려진 유럽 총리와의 토론에서 그들의 전략과 기업 개발이 두 부서로 나뉘어져 있음이 밝혀졌습니다. 이 경우 전략실의 핵심 임무는 다국적 기업에 집중하는 것입니다. 규모가 큰 조직의 경우 일단 할 수만 있다면 모든 일을 하고 싶은 유혹이 매우 큽니다. 하지만 위에서 강조한 것처럼 내부적으로나 외부적으로 신뢰를 얻지는 못합니다. 이 경우 기업 개발팀은 "혁신", 새로운 비즈니스 기회, 신생 기업과의 협력 등 탐색 작업을 수행하지만 조직의 강점을 이해하고 핵심 비즈니스 목표에 집중하는 기업 개발팀에 의해 의도적으로 보류됩니다. .

내 작업은 종종 정확한 답변을 위해 느슨한 아이디어를 남기는 것입니다. 당신이 인상해야 할 재정을 느슨하게 본다고 가정해 봅시다. 이제, 그것은 다양한 질문을 엽니다. 얼마나 많이, 언제, 누구로부터, 어떤 형태로, 왜 정확히, 어떤 목적으로 모금해야 하는지 말입니다. 저는 생각할 뿐만 아니라 주변을 둘러보며 전략과 원하는 조정은 질문에 대해 자세히 답변했거나 그렇게 하는 과정에 관한 것입니다.

최근에 레이저 통신 기능을 발표한 한 회사가 계속 생각납니다. 이 아이디어는 추세가 광통신으로 이동하고 있다는 시장의 이해를 기반으로 합니다(Euroconsult가 데이터 다운링크에 대한 레이저 전송 용량이 통계적 오류의 경계 내에 머물 것으로 예측하더라도). 그러나 회사와의 대화에서 그들은 누가 첫 번째 고객이 될 것인지, 누가 온보드 레이저 터미널을 제조할 것인지, 재정적 고려 사항이 어떻게 발전할 것인지에 대한 실마리가 거의 없음을 밝혔습니다. 이 경우 전략의 누락된 두 번째 구성 요소는 내부 불일치 및 외부 파트너의 혼란(실제로 정확히 발생)을 초래합니다.

탈출구가 있습니다. 회사는 종종 컨설턴트를 고용하여 방정식의 양쪽을 파악합니다. 순전히 추측을 인정합니다. 저는 SES에서 일하는 많은 전략 담당자를 봅니다. 실제로 더 많은 고객 세그먼트, 비즈니스 수직 및 개발 기회가 있으므로 방정식의 시장 이해 부분이 어려워지고 컨설턴트에게 인력이 많이 투입됩니다. 나는 또한 신생 회사들이 시장 규모로 막대한 자금을 모금한 다음 실제로 무엇을 해야 할지 파악하기 위해 즉시 PWC 전 직원으로 순위를 채우는 것을 봅니다.

전략 부서의 세 번째 역할은 확률적 예측이라고 할 수 있는데, 이는 이 기사에서 가장 "시대적"인 아이디어이자 가장 이해하기 어려운 것입니다.

우주 산업의 미래에 대해 이야기할 때 다양한 진술을 접할 수 있습니다.

• Starship은 결코 작동하지 않을 것이며 그 조건에 따라 투자자 결정을 내리는 것은 바보입니다.
• 스타쉽은 발사 산업을 없앨 거고 경쟁을 시도하는 것조차 멍청하다.
• 현재 업스트림 프로젝트는 몇 개의 별자리 프로젝트로 통합될 것입니다. 귀하의 프로젝트는 쓸모가 없습니다.
• 17,429개의 표적 위성이 있는 315개의 계획된 별자리가 있습니다. 작은 발사대에 투자하고 지금 수동 소득을 확보하십시오.

수요 측면에서 미래의 페이로드(위성, OTV, 서비스 차량 - 한동안 화물 및 승무원 비행은 무시합시다)를 예상했습니다. 따라서 가장 좋은 것은 관련 섹터 그룹별로 예상되는 별자리와 계획된 목표 수를 기록하는 것입니다. 이제 확률적 부분(계획된 모든 프로젝트가 결실을 맺는 것은 아님)은 견인력/자금 조달 상태/경쟁 정도에 따라 각 별자리 프로젝트에 계수를 할당할 수 있습니다. 계획된 질량과 개별 궤도의 필요성과 함께 발사 수요에 대한 훨씬 더 유연한 아이디어를 생성합니다. "새 위성이 오지 않거나 LEO가 수많은 위성으로 붐비게 될 것보다 확실히 낫습니다."

공급 측면에서는 계획된 런처 프로젝트, 대상 질량 및 국가 보조금, 자금 조달 및 수익 백로그를 기반으로 하는 성공 확률을 고려할 수 있습니다. 다시 말하지만 "Starlink는 전체 시장을 장악할 것입니다" 또는 "모든 도시에는 작은 런처가 필요합니다"보다 훨씬 더 유용합니다.

그것은 방정식의 시장 이해 부분을 위한 것입니다. 그러나 내러티브를 위한 중요한 공간을 남겨 둡니다. 시장에서 보는 것을 미래의 행동으로 어떻게 변환합니까? 모든 기후/국방 별자리의 성공 가능성이 100%에 가깝다고 생각할 수도 있습니다. 아마 당신은 모든 16U+ 위성이 관련 봉사 우주선을 가질 것이라고 생각할 것입니다. APAC 광대역 별자리는 성공할 것이고 다른 별자리는 성공하지 못할 것이라고 생각할 수도 있습니다. ESA의 소형 런처 조달 프로그램을 믿을 수도 있고 아닐 수도 있습니다. 제 생각에는 두 가지 구성 요소가 정말 중요합니다. 이분법적인 방식이 아닌 확률적 사고는 미래에 대한 보다 실행 가능한 아이디어를 제공하는 동시에 경쟁업체 및 공급자와 구별되는 고유한 내러티브를 가져오고 우리가 생각한 후에 실제로 무엇을 해야 하는지에 대한 답변을 제공합니다. 우리는 무슨 일이 일어나고 있는지 압니다.