Отпустить

Это история одного из трех самых важных уроков лидерства, которые я усвоил.

Примерно в 1996 году, когда я работал в сфере ИТ в Macromedia, мой начальник отправил меня в Центр творческого лидерства по Программе развития лидерства (LDP) . LDP была 5-дневной программой; Я делал это в Сан-Диего, а дома был в Сан-Франциско (кстати, это потрясающая программа; второй важный урок лидерства я также усвоил на этой неделе).

На меня работал сравнительно младший инженер, Майк. Майк был склонен иногда попадать в неприятности из-за своей невнимательности. Такие вещи случаются.

Во вторник я получил страницу от моего старшего инженера. Я вышел из класса и перезвонил ей. — У нас проблема, — сказала она. «У нас была телефонная конференция с инженерами, и Майк действительно выставил себя задницей, и теперь инженеры хотят убить Майка». Я поблагодарил ее за то, что она дала мне знать, и сказал ей, что позабочусь об этом. Я перезвонил Майку и спросил его, что случилось, а затем сказал: «Хорошо, я не совсем могу справиться со всем этим прямо сейчас, но не беспокойтесь об этом, все будет хорошо. Я разберусь с этим, когда вернусь в понедельник. Между тем, я хочу дать этой ситуации простор для дыхания и пространство для отдыха, поэтому не ходите на работу до конца недели, снимите ее. Не беспокойтесь о вашем балансе ВОМ, я все прикрою, просто не ходите на работу, я дам знать команде, и увидимся лично в понедельник». Он согласился, мы положили трубку, и я сообщил своему старшему инженеру, что Майка не будет до конца недели. Затем я вернулся в класс, зная, что ситуация разрешилась.

Думал, что ситуация разрешилась.

На следующий день после этого, в полдень, я снова получаю сообщение от моего старшего инженера. Я перезваниваю ей. — Разве ты не говорил, что Майк собирается взять выходной до конца недели? — спрашивает она, и — с тяжелым сердцем — я говорю ей, что да. «Ну, — отвечает она, — у нас был еще один звонок инженерам, и Майк взял трубку, и все стало намного, намного хуже». Я был ошеломлен . Так что я позвонил Майку и спросил его, что там случилось, учитывая, что он собирается взять выходной до конца недели. «Ну, — ответил он, — вы сказали мне не ходить на работу. Я этого не сделал, я остался дома и набрал номер этого звонка».

В тот вечер, перед ужином, я нашел одного из своих одноклассников в баре отеля, выпивающего, и присоединился к нему. Я была и расстроена, и возмущена, и растеряна, и еще куча других чувств, и я делилась с ним тем, что происходит на работе, потому что я была в отчаянии, чтобы сообразить, как с этим справиться.

Он флегматично пожал плечами и сказал: «Позвольте мне рассказать вам о самом важном принципе лидерства, который мне удалось усвоить в своей жизни».

Вы не можете заставить людей работать хорошо. Вы не можете остановить их от плохой работы. Все, что вы можете сделать, это поделиться контекстом и применить последствия.

Вот и все.

В то время он, конечно, говорил о том, как мы поступаем с непосредственными подчиненными, но я обнаружил, что этот подход имеет решающее значение для работы с подчиненными, начальниками, коллегами и… всеми, с кем мы имеем дело на работе. Я могу дать вам информацию. Когда это зависит от меня, я могу применить последствия. Все остальное — все остальное — зависит от вас.

Я вспомнил об этом вчера, когда разговаривал с коллегой, который был сбит с толку поведением одного из наших общих сверстников и был полностью привержен попытке заставить нашего общего сверстника изменить свой путь, игнорируя очень очевидные признаки того, что изменения не будут случаться. Вы не можете заставить людей что-то делать. Делитесь контекстом. Принуждать к последствиям. Вот и все. Остальные? Остальное зависит от них.