Ich sehe viele schlechte OKRs (Objectives and Key Results). Normalerweise sind sie nur KPIs (Key Performance Indicators) mit dem OKR-Namen. Sie kennen diese, weil sie dazu neigen, so etwas zu sein

Ziel: Produkt x liefern

Key Result: Produkt x ist in Produktion

Ziel: Förderung der Akzeptanz von Produkt y

Wichtigstes Ergebnis: 5 Teams wurden in Produkt y integriert

In diesem Beitrag habe ich beschlossen, meine Definition dessen aufzuschreiben, wie ein gutes OKR aussieht. Mein Denken hat sich aus dem entwickelt, was ich vor langer Zeit zum ersten Mal in halbwegs erinnerten Vorträgen, Blogbeiträgen und Büchern gelernt habe, und basiert nun auf meiner Erfahrung, wie ich sie in den letzten zehn Jahren verwendet habe, um Teamziele festzulegen.

Ziele

Das Ziel ist narrativer Natur und drückt den strategischen Fokus und die Meinung zum Erreichen dieses Ergebnisses aus, nicht nur das allgemeine Ergebnis, das Sie anstreben.

Ich habe mich beispielsweise oft in der Rolle des Leiters von Teams wiedergefunden, die Teil einer Public-Cloud-Migrationsbemühung sind. Für ein Unternehmen jeder Größe/Komplexität ist eine Public-Cloud-Migration eine mehrjährige Initiative. Während ich also ein immergrünes Ziel haben könnte: „das Unternehmen in die Cloud verlagern“ oder „die Einführung der Cloud beschleunigen“ oder was auch immer, setze ich mir normalerweise kein so weit gefasstes Ziel.

Stattdessen schaue ich mir diese potenzielle Arbeit an, von der wir denken, dass wir sie tun müssen, die Probleme, die wir beim Einstieg in die Cloud sehen, und ich versuche, das nächste Schlüsselelement der Strategie zu identifizieren, auf das wir uns konzentrieren müssen. Zum Beispiel war das Ziel in einem Jahr so ​​etwas wie:

Machen Sie (Firmenname) Cloud Ready

Dieses Ziel war weit gefasst und umfasste Arbeiten, bei denen es direkt um die Aktivierung und Nutzung der Public Cloud ging, aber auch Arbeiten, die unsere Anwendungen durch Containerisierung und andere zugrunde liegende Verbesserungen dazu brachten, cloudnativer zu werden, unabhängig davon, ob sie zu diesem Zeitpunkt in die Cloud migrierten oder nicht. Dieses Ziel brachte die Meinung zum Ausdruck, dass die zugrunde liegenden Praktiken, die erforderlich sind, wenn Sie eine „Cloud-native“ Architektur und Abläufe haben möchten, unabhängig davon, ob wir alles in die Public Cloud verlagern oder nicht, wichtig sind, um vorangetrieben zu werden.

Ich habe eine Ausnahme beim Schreiben von Zielen, die eine Meinung ausdrücken, und das ist, wenn ich ein Ziel habe, das einen immergrünen Wert und Fokusbereich ausdrückt. Das ist für mich immer „Operational Excellence“. Jedes Jahr lege ich ein OKR für operative Exzellenz fest, das kritische Projekte markiert, die erforderlich sind, um Probleme wie beispielsweise die Python 3-Migration, die Verringerung der Mühe in kritischen Systemen oder andere wichtige Bereiche mit Schwerpunkt auf Betriebsfähigkeit und Zuverlässigkeit anzugehen. Ich tue dies, weil ich betonen möchte, dass diese Arbeit für mich genauso wichtig ist wie andere Schlüsselinitiativen, und außerdem erwarte ich, dass sich alle meine Teams darauf konzentrieren, egal was sie sonst noch tun.

Wichtigste Ergebnisse

Ziele drücken eine übergeordnete Strategie mit einer Art Meinung oder Werteerklärung aus. Die wichtigsten Ergebnisse liefern aggregierte Signale und Maße dafür, wie Sie Auswirkungen oder Fortschritte beim Erreichen dieses Ziels erwarten.

Die Versuchung besteht darin, Schlüsselergebnisse mehr auf die geleistete Arbeit als auf die Wirkung zu beziehen. Wenn es bei Ihren wichtigsten Ergebnissen nur um Versandsysteme, den Abschluss von Projekten oder das Erreichen von Liefermeilensteinen geht, messen Sie eigentlich nur, ob Sie das erreichen, was Sie Ihrer Einschätzung nach erreichen könnten. Und das ist nicht schlecht, aber es hat zwei Nachteile.

Der erste Nachteil ist, dass es nicht viel Flexibilität beim Erreichen Ihres Ziels zulässt, und das ist ziemlich einschränkend! Eine der Frustrationen, die Ingenieure bei der Planung haben, ist, dass sie sehr starr sein kann. Wenn Sie über einen jährlichen Prozess zur Erstellung umfassender OKRs sprechen, versuchen Sie nicht nur vorherzusagen, was Sie im Laufe des Jahres erledigen werden, sondern auch, welche Projekte die wichtigsten sind, die erledigt werden müssen. Wenn sich die Umstände ändern und sich herausstellt, dass Sie nicht alle zu EKS verschieben müssen, sondern beispielsweise eine Gruppe von Personen zu ECS verschieben müssen, wird Ihr KR von „100 Apps zu EKS migrieren“ sofort rot und Sie müssen es zugunsten des ebenso starren „Move 50 apps to EKS and 50 apps to ECS“ umschreiben. Wenn möglich, glaube ich, dass es besser ist, KRs zu schreiben, die Flexibilität beim Wie ermöglichensie werden das ganze Jahr über erreicht.

Dies bringt uns zum zweiten Nachteil von Arbeitsleistungs-KRs: Sie berücksichtigen keine Auswirkungen. Dies ist ein besonderer blinder Fleck von plattformartigen Engineering-Teams, dass sie sich darauf konzentrieren, etwas zu bauen und bereitzustellen, von dem sie glauben, dass sie es bauen und liefern sollten, ohne sich zu fragen, ob es das Nützlichste ist, um ihren Benutzern zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. Wenn Sie KRs schreiben, in denen es um Wirkung geht (die Zeit für das Onboarding einer neuen Cloud-Anwendung von 2 Wochen auf 2 Tage verkürzen (oder um 50 % oder …)), zwingen Sie die Leute, sich mit der Frage auseinanderzusetzen: Wie wird meine Arbeit funktionieren? Einschlag?

Es gibt tatsächlich noch einen dritten Nachteil von Arbeitsleistungs-KRs, der umso mehr zum Vorschein kommt, wenn Sie größere Organisationen leiten. Meine persönliche Regel für OKRs lautet: nicht mehr als 5 Ziele mit jeweils nicht mehr als 4–5 KRs. Unabhängig davon, welche kohärenteste Aufsichtseinheit Sie haben, versuchen Sie, sich daran zu halten, unabhängig davon, ob Ihr Team 50 oder 500 Personen umfasst. Wenn Sie versuchen, ein großes Portfolio an Aufgaben in vielen unterschiedlichen Teams darzustellen, haben Sie keinen Platz zu verschenken ein KR für alles andere als eine große Initiative, und Arbeitsleistungs-KRs können eine Verschwendung eines wertvollen KR-Spots sein.

Sie werden einige Arbeitsleistungs-KRs haben, das ist unvermeidlich. Es gibt Dinge, die einfach getan werden müssen, und die Arbeit, sie zu erledigen, ist hart genug, dass Sie dies als Fortschritt messen möchten, über den berichtet werden soll. Aber sei nicht faul! Hinterfragen Sie jede einzelne Arbeitsleistung KR und fragen Sie sich wirklich, ob es eine bessere Möglichkeit gibt, diese zu messen, die mehr auf der Wirkung als auf der reinen Lieferung basiert.

All das ist hart

Das kommt auf meinen Ausgangspunkt zurück: OKRs sind schwierig. Sie müssen eine strategische Meinung haben, um gute Ziele zu schreiben, und Sie müssen einige gute Vorstellungen davon haben, was Ihre Kunden wollen, was Ihr Team liefern könnte und was Sie möglicherweise messen können, um gute KRs zu erstellen. Sie müssen möglicherweise eine sehr große Sammlung von Teams und Projekten verstehen, um OKRs zu erstellen, die sowohl inspirierend als auch aggressiv, aber nicht unmöglich sind.

Und dann gibt es natürlich noch all die Ausnahmefälle, die einen reizen. Ich habe einen Carve-Out für operative Exzellenz, und wenn man damit anfängt, ist es verlockend, immer mehr Carve-Outs hinzuzufügen. Wir sollten immer ein OKR für Teamkultur/Einstellung/Talententwicklung haben. Wir können die Erkennungsfunktion X nicht auslassen, also müssen wir etwas Besonderes für diese Gruppe schaffen. Ich kann nicht sagen, dass mein Modell von 4–5 Os mit jeweils 4–5 KRs wirklich, wirklich über ein paar Hundert oder mit jeder Art von Geschäft skaliert. Und es gibt wahrscheinlich Teams, die aufgrund der Art ihrer Arbeit, der Kontrolle darüber, wie sie gemessen werden, ihrer Größe oder was auch immer, wirklich keine OKRs brauchen.

Das ist der Untergang von OKRs. Sie sind hart, werden aber als etwas verkauft, das jeder machen sollte, also machen sie alle schlecht, und die meisten Leute sehen keinen Wert darin. Sie müssen keine OKRs machen (es sei denn, Sie arbeiten für mich, in diesem Fall könnten Sie das tun). Wenn Sie nicht zumindest versuchen, die Arbeit zu investieren, um gute zu schreiben, sollten Sie sie nicht tun! Aber wenn Sie die Arbeit machen, werden sie Sie zwingen, strategischer über Ihre Ziele nachzudenken und harte Fragen darüber zu stellen, welche Auswirkungen Sie damit erreichen möchten und wie Sie diese messen werden. Gute OKRs erzählen eine Geschichte darüber, was wichtig ist, sie helfen Ihnen, Menschen dazu zu inspirieren, darüber nachzudenken, warum sie an dem arbeiten, woran sie arbeiten, und ich denke, sie tragen ein bisschen Energie, die daraus entsteht, zu sehen, wie alles in einem zusammenpasst prägnante Form.