관리 개념-빠른 가이드

소개

비즈니스 영역에서 사용되는 많은 비용 모델이 있으며 활동 기반 비용이 그중 하나입니다. 활동 기반 원가 계산에서는 조직의 다양한 활동이 식별되고 비용과 함께 지정됩니다.

회사에서 생산하는 제품 및 서비스의 가격을 책정 할 때 제품 및 서비스를 생산하는 과정에서 수행 된 활동에 대해 활동 비용이 계산됩니다. 즉, 활동 기반 원가 계산은 간접 비용을 직접 비용에 할당합니다. 이러한 간접 비용은 비즈니스 세계에서 간접비라고도합니다.

예를 들어 보겠습니다. 비즈니스 조직에서 수행되는 여러 활동이 있으며 이러한 활동은 계획, 제조 또는 엔지니어링과 같은 여러 부서 및 단계에 속합니다. 이러한 모든 활동은 결국 제품을 생산하거나 최종 고객에게 서비스를 제공하는 데 기여합니다.

의류 제조 회사의 품질 관리 활동은 그러한 활동의 ​​좋은 예 중 하나입니다. 품질 관리 기능에 대한 비용을 식별함으로써 경영진은 각 제품, 서비스 또는 자원에 대한 비용을 인식 할 수 있습니다. 이러한 이해는 경영진이 비즈니스 조직을 원활하게 운영하는 데 도움이됩니다.

활동 기반 원가 계산은 단기보다는 장기적으로 사용할 때 더 효과적입니다.

조직에서의 구현

조직에서 활동 기반 비용을 구현할 때 고위 경영진의 헌신은 필수입니다. 활동 기반 비용 계산에는 장기적으로 유지해야하는 비전 리더십이 필요합니다. 따라서 고위 경영진은 활동 기반 원가 계산이 작동하는 방식과 프로세스와 경영진의 상호 작용 지점에 대한 포괄적 인 인식을 가지고 있어야합니다.

전체 조직에 대해 활동 기반 비용을 구현하기 전에 항상 파일럿 실행을 수행하는 것이 좋습니다. 이 파일럿 실행에 가장 적합한 후보는 수익 창출 부족으로 고통받는 부서입니다.

위험하다고 생각할 수 있지만 이러한 부서는 활동 기반 비용으로 관리 할 때 성공할 수있는 기회가 될 수 있습니다. 마지막으로, 이는 조직에 활동 기반 비용 및 성공에 대한 측정 가능한 예시를 제공합니다. 파일럿 연구를 수행 한 후에도 비용 절감이 발생하지 않으면 모델이 제대로 구현되지 않았거나 모델이 부서 또는 회사 전체에 적합하지 않을 가능성이 높습니다.

핵심 팀을 갖는 것이 중요합니다

조직에서 활동 기반 원가 계산을 찔러 넣을 계획이라면 핵심 팀을 커미셔닝하는 것이 큰 이점입니다. 조직의 규모가 작은 경우 자원 봉사자의 도움을 받아 팀을 위임 할 수 있으며, 이들은 시간 제로 시간을 기여할 것입니다. 이 팀은 제품 또는 서비스를 최적화하기 위해 수정해야하는 활동을 식별하고 평가할 책임이 있습니다.

팀은 조직의 모든 관행에서 온 전문가로 구성되어야합니다. 그러나 외부 컨설턴트를 고용하는 것도 장점이 될 수 있습니다.

소프트웨어

활동 기반 원가 계산을 구현할 때 조직에서 계산 및 데이터 저장을 위해 컴퓨터 소프트웨어를 사용하는 것이 유리합니다. 컴퓨터 소프트웨어는 조직을위한 맞춤형 ABC 소프트웨어 또는 범용 기성 소프트웨어와 같은 정보를 저장하는 간단한 데이터베이스 일 수 있습니다.

절차

조직에서 활동 기반 원가 계산을 성공적으로 구현하는 절차는 다음과 같습니다.

• 활동 기반 원가 계산 구현을 담당하는 팀 식별.

• 팀은 문제의 제품 및 서비스와 관련된 활동을 식별하고 평가합니다.

• 팀은 활동 기반 원가 계산을 위해 수행해야하는 활동의 하위 집합을 선택합니다.

• 팀은 조직에 너무 많은 비용이 드는 선택된 활동의 요소를 식별합니다. 많은 활동이 비용을 보호 할 수 있고 외부에서 무해 해 보일 수 있으므로 팀은이 단계의 세부 사항에주의를 기울여야합니다.

• 활동과 관련된 고정 비용 및 변동 비용이 식별됩니다.

• 수집 된 비용 정보는 ABC 소프트웨어에 입력됩니다.

• 그런 다음 소프트웨어는 계산을 수행하고 보고서를 생성하여 관리 결정을 지원합니다.

• 보고서를 기반으로 경영진은 활동을보다 효율적으로 만들기 위해 이윤을 높이기 위해 취해야 할 조치를 식별 할 수 있습니다.

활동 기반 원가 계산 경험 후 취해진 관리 단계 및 결정은 일반적으로 활동 기반 관리로 알려져 있습니다. 이 프로세스에서 경영진은 특정 활동을 최적화하고 일부 활동을 중단하기 위해 비즈니스 결정을 내립니다.

주의해야 할 사항

때때로 조직은 활동 기반 비용 모델에 필요한 데이터를 수집하고 분석하는 데 너무 많은 시간, 돈, 자원을 소비 할 위험에 직면합니다. 이것은 결국 좌절로 이어질 수 있으며 조직은 결국 ABC를 포기할 수 있습니다.

활동 기반 원가 계산의 결과를 연결하지 못하면 일반적으로 구현의 성공을 방해합니다. 이는 일반적으로 의사 결정자가 조직 전체에서 활동 기반 원가 계산을 사용할 수있는 방법에 대한 "큰 그림"을 인식하지 못할 때 발생합니다. 개념을 이해하고 ABC 구현 프로세스에 적극적으로 참여하면이를 쉽게 제거 할 수 있습니다.

비즈니스 조직에 빠른 수정이 필요한 경우 활동 기반 원가 계산이 정답이 아닙니다. 따라서 ABC는 빠른 승리가 필요한 상황에서는 구현되지 않아야합니다.

결론

활동 기반 원가 계산은 이윤을 최적화하기 위해 조직의 비용을 보는 다른 방법입니다.

ABC가 올바른 목적에 대한 올바른 이해로 구현되면 조직에 큰 장기적 가치를 돌려 줄 수 있습니다.

소개

애자일 프로젝트 관리는 프로젝트 관리를 위해 도입 된 혁신적인 방법 중 하나입니다. 이것은 소프트웨어 개발의 프로젝트 관리 실무에 주로 적용되는 최신 프로젝트 관리 전략 중 하나입니다. 따라서 애자일 프로젝트 관리를 이해할 때 소프트웨어 개발 프로세스와 관련시키는 것이 가장 좋습니다.

비즈니스로서 소프트웨어 개발이 시작된 이래 폭포 모델과 같은 많은 프로세스가 뒤따 랐습니다. 소프트웨어 개발, 기술 및 비즈니스 요구 사항의 발전으로 인해 기존 모델은 요구 사항을 충족 할만큼 강력하지 않습니다.

따라서 요구 사항의 민첩성을 해결하려면보다 유연한 소프트웨어 개발 모델이 필요했습니다. 그 결과 정보 기술 커뮤니티는 민첩한 소프트웨어 개발 모델을 개발했습니다.

'Agile'은 Scrum과 같은 애자일 개발에 사용되는 다양한 모델을 식별하는 데 사용되는 포괄적 인 용어입니다. 애자일 개발 모델은 기존 모델과 다르기 때문에 애자일 프로젝트 관리는 프로젝트 관리의 전문 분야입니다.

애자일 프로세스

애자일 프로젝트 관리를 이해하기 위해서는 애자일 개발 프로세스를 잘 이해하고 있어야합니다.

기존 모델과 비교할 때 애자일 개발 모델에는 많은 차이점이 있습니다.

• 애자일 모델은 전체 팀이 긴밀하게 통합 된 단위 여야한다는 사실을 강조합니다. 여기에는 개발자, 품질 보증, 프로젝트 관리 및 고객이 포함됩니다.

• 잦은 의사 소통은 이러한 통합을 가능하게하는 핵심 요소 중 하나입니다. 따라서 하루의 작업과 의존성을 결정하기 위해 매일 회의가 열립니다.

• 배송은 단기적입니다. 일반적으로 배송주기는 1 주에서 4 주입니다. 이들은 일반적으로 스프린트로 알려져 있습니다.

• 애자일 프로젝트 팀은 팀 구성원 (고객 포함)이 자신의 견해와 피드백을 공개적이고 신속하게 표현할 수있는 개방형 커뮤니케이션 기술과 도구를 따릅니다. 그런 다음 소프트웨어의 요구 사항 및 구현을 구성 할 때 이러한 주석을 고려합니다.

애자일 프로젝트 관리의 범위

애자일 프로젝트에서 전체 팀이 팀 관리를 담당하며 프로젝트 관리자의 책임이 아닙니다. 프로세스와 절차에 관해서는 서면 정책보다 상식이 사용됩니다.

이를 통해 경영진의 의사 결정이 지연되지 않고 더 빨리 진행될 수 있습니다.

관리자가되는 것 외에도 애자일 프로젝트 관리 기능은 다른 사람에게 동기를 부여하는 리더십과 기술을 보여 주어야합니다. 이것은 팀원들 사이에서 정신을 유지하는 데 도움이되고 팀이 규율을 따르도록합니다.

애자일 프로젝트 관리자는 소프트웨어 개발 팀의 '보스'가 아닙니다. 오히려이 기능은 품질과 신속한 소프트웨어 개발에 필요한 활동과 자원을 용이하게하고 조정합니다.

애자일 프로젝트 관리자의 책임

애자일 프로젝트 관리 기능의 책임은 다음과 같습니다. 한 프로젝트에서 다른 프로젝트로 이러한 책임은 약간 변경 될 수 있으며 다르게 해석됩니다.

• 프로젝트 팀에서 민첩한 가치와 관행을 유지합니다.

• 애자일 프로젝트 관리자는 역할의 핵심 기능인 장애물을 제거합니다.

• 프로젝트 팀 구성원이 요구 사항 백 로그를 작동하는 소프트웨어 기능으로 전환하도록 지원합니다.

• 팀 내에서 효과적이고 열린 의사 소통을 촉진하고 장려합니다.

• 장애 극복을위한 단기 계획과 계획을 논의하는 애자일 회의를 개최합니다.

• 개발 프로세스에 사용되는 도구 및 관행을 향상시킵니다.

• 애자일 프로젝트 관리자는 팀의 주된 동기 부 여자이며 팀 구성원의 멘토 역할도합니다.

애자일 프로젝트 관리는

• 소프트웨어 개발 팀을 관리합니다.

• 팀원이 내린 정보에 입각 한 결정을 무시합니다.

• 팀 구성원이 작업 또는 루틴을 수행하도록 지시합니다.

• 팀이 특정 이정표 또는 납품을 달성하도록 유도합니다.

• 팀 구성원에게 작업을 할당합니다.

• 팀을 대신하여 결정을 내립니다.

• 기술적 의사 결정 또는 제품 전략 도출에 관여합니다.

결론

애자일 프로젝트에서 프로젝트의 목표를 달성하기 위해 프로젝트를 관리하는 것은 모든 사람 (개발자, 품질 보증 엔지니어, 디자이너 등)의 책임입니다.

또한 애자일 프로젝트 관리자는 리소스를 제공하고, 팀의 동기를 유지하고, 차단 문제를 제거하고, 가능한 한 빨리 장애를 해결하기 위해 애자일 팀에서 핵심 역할을합니다.

이러한 의미에서 애자일 프로젝트 관리자는 관리자가 아니라 애자일 팀의 멘토이자 보호자입니다.

소개

경영은 하늘만큼 광대 한 주제입니다. 좋은 관리자가되기 위해 필요한 기술에 관해서는 목록이 끝이 없을 수 있습니다.

일상 생활에서 우리는 경영을 고려하는 많은 사람들을 관찰합니다.-회사를 계속 유지하기 위해해야 ​​할 일은 무엇이든-하지만 실제로는 일반적인 믿음보다 훨씬 더 복잡합니다.

따라서 성공적인 관리자가 되려면 습득해야 할 가장 기본적인 기술에 대해 알아 보겠습니다.

ABC의 경영

경영에는 사람을 관리하고 그에 따라 회사에 유리하게 얻은 결과물을 관리하는 것이 포함된다는 것을 이해할 것입니다. Ken Blanchard 박사에 따르면 그의 유명한 저서 "Putting the One Minute Manager to Work"에서 ABC의 경영 세계는 다음과 같습니다.

• Activators -인력이 성과를 내기 전에 관리자가 따르는 전략 유형.

• Behaviors -활동가 또는 결과의 결과로 인력이 활동 또는 상황 내에서 수행하거나 행동하는 방법.

• Consequences -공연 후 관리자가 인력을 처리하는 방법.

연구에 따르면 우리는 활동가의 역할이 노동력에서 가장 효율적인 행동을 가져다 준다고 생각하는 경향이 있지만 사실상; 관리자가 미래의 행동이나 성과에 큰 영향을 미치는 특정 행동 후에 인력을 처리하는 방법입니다.

정량화하기 위해 활동가의 기본 행동 기여도는 행동의 15 ~ 25 %를 차지하는 것으로 계산되는 반면, 행동의 75 ~ 85 %는 결과의 영향을받는 것으로 알려져 있습니다.

따라서 인력의 예상 결과를 도출하는 데 도움이되는 기본 관리 기술을 이해하고 개발하는 것이 중요합니다.

문제 해결 및 의사 결정

이것은 대부분의 관리자가 좋은 책이나 나쁜 책에 찍히는 곳입니다. 그러나 당신이 내리는 결정의 유형이 당신을 좋은 또는 나쁜 관리자로 만드는 것이 이상적이지는 않습니다. 오히려 당신이 그러한 결정을 내리는 방법이 결정적인 요소가되어야합니다.

문제 해결의 기본 윤리를 알아야하며 문제가 개인적으로 문제가 되더라도 모든 경우에 철저하게 실행되어야합니다.

그렇지 않은 경우 관리자는 공정하고 전적으로 전문적이되어 조직의 동료와 업무 관계를 구축하는 것이 어려울 수 있습니다.

계획 및 시간 관리

동료들에게 마지막으로 생각할 수있는 것은 근무 시간이 지남에 따라 사무실 의자에 껴안고 아무것도하지 않고 가벼운 음악을 즐기는 것입니다! 계획 및 시간 관리는 모든 관리자에게 필수적입니다. 그러나이 두 가지 측면이 왜 중요한지 깨닫는 것이 훨씬 더 중요합니다.

관리자로서 특정 권한을받을 자격이 있다고해서 반드시 원하는대로 시간을 단축 할 수있는 것은 아닙니다.

조직 내에서 곧 연쇄 반응이 될 주사위를 굴리는 첫 번째 사람이 될 수 있도록 시간 관리 책임이 중요하다고 가정합니다.

하지만 효율적으로 행동하면 회사의 관리 업무와 함께 움직일 때 많은 가치를 더할 수있는 동료의 롤 모델로 자신을 묘사하게됩니다.

레이더에서 예측할 수있는 이벤트 및 활동을 미리 계획하고 진행하면서 필요한 이니셔티브 및 예방 조치를 취하는 것은 의심 할 여지없이 관리자의 주요 기대 사항 중 일부입니다.

직장에서 체계적인 스타일을 적용하고 최소한의 방해로 직무를 수행 할 수있는 효과적인 기술을 적용 할 수 있다면 곧 계획 및 시간 관리의 신성한 기술을 습득하게 될 것입니다.

대표단

앞에 놓인 모든 것을 계획하고 시간 관리를위한 계획을 세우고 나면 접시에서 씹을 수있는 것보다 더 많은 것을 얻었다 고 느낄 수 있습니다. 여기에서 위임이 작용해야합니다.

좋은 관리자가된다고해서 모든 업무를 스스로 수행하는 것은 아닙니다. 오히려 제 시간에 작업을 완료하기 위해 작업을 효과적으로 위임 할 수있는 것입니다.

많은 관리자가 동료 및 부하 직원에 대한 충분한 확신이 없거나 위임 기술을 습득하지 못하여 위임을 잘못 처리합니다.

따라서 위임의 핵심은 작업을 수행 할 수있는 개인을 식별하고 정확한 지침으로 작업을 위임하며 충분한 도덕적 지원을 제공하는 것입니다. 작업이 완료되면 성과를 평가하고 건설적인 피드백을 제공 할 기회를 얻게됩니다.

의사 소통 능력

관리자가 자신의 지시, 제안 또는 피드백을 다른 사람에게 정확하고 정확하며 긍정적으로 전달할 수 없으면 관리자의 세계에서 어떤 것도 성취 될 수 없습니다.

따라서 단어를 고를 때 매우 조심해야합니다. 'Can-Do'태도는 말로 쉽게 표현할 수있는 것입니다.

당신의 의사 소통이 긍정적 인 반응을 보일 때, 그것은 거의 연속적으로 청중에게 전달 될 것입니다.

자신을 관리하고 다른 사람을 이끌 기

당신의 성격에 카리스마가 아무리 많거나 긍정적 인 의사 소통 능력이 얼마나 좋은지에 상관없이, 관리자는 좋든 나쁘 든 모든 것을 전달하는 사람이 될 수 있습니다.

당신의 관리직에서 당신은 샌드위치의 햄을 만드는 조직의 임원 층과 작업 층 모두에 노출됩니다.

따라서 많은 결정을 내리는 사이에 스쿼시와 스릴을 느낄 수 있습니다.

자신을 관리 할 때 가장 중요한 규칙은 자신이 회사에서 지명 한 이름에 대해 보수를 받고있는 전문가임을 깨닫는 것입니다. 이 사실을 기억하면 개인적으로 어떤 문제도 절대로 받아들이지 않는 것을 항상 기억할 것입니다.

항상 당신의 경영 페르소나와 실제 페르소나 사이에 선을 그으십시오. 직업에서 거리를 유지하면서 개인적인 수준에서 동료들과 유대를 맺는 것이 좋습니다. 따라서 어딘가에 선을 그려야합니다.

그리고 가장 중요한 것은 회사의 높은 층에서 열을 흡수하고 낮은 층에 최소한의 열과 압력을 전달하는 스펀지가 될 것입니다. 따라서 자신의 역할에서 공정한 외교를 수행해야합니다.

결론

사람과 프로세스를 관리하는 것은 그 자체로 헌신과 경험이 혼합 된 연습이 필요한 스타일입니다. 필요한 기술은 바다만큼 넓고 깊습니다.

여기에 제시된 기본 관리 기술은 앞에 놓여있는 관리 경로를 시작할 수있는 통로 일뿐입니다.

소개

대부분의 조직은 품질 관리 및 보증과 관련된 다양한 목적으로 품질 도구를 사용합니다.

특정 도메인, 필드 및 관행에 대해 다양한 품질 도구를 사용할 수 있지만 일부 품질 도구는 이러한 도메인에서 사용할 수 있습니다. 이러한 품질 도구는 매우 일반적이며 모든 조건에 적용 할 수 있습니다.

조직에서 사용되는 7 가지 기본 품질 도구가 있습니다. 이러한 도구는 동일한 솔루션을 도출하는 데 도움이되는 조직의 문제에 대한 많은 정보를 제공 할 수 있습니다.

이러한 품질 도구에는 가격표가 함께 제공됩니다. 누군가가 도구를 사용하기 시작하려면 간단한 교육 (대부분자가 교육)이면 충분합니다.

7 가지 기본 품질 도구를 간략하게 살펴 보겠습니다.

1. 흐름 차트

이것은 일련의 이벤트를 분석하는 데 사용할 수있는 기본 품질 도구 중 하나입니다.

이 도구는 순차적으로 또는 병렬로 발생하는 일련의 이벤트를 매핑합니다. 순서도는 이벤트 간의 관계와 종속성을 찾기 위해 복잡한 프로세스를 이해하는 데 사용할 수 있습니다.

프로세스의 중요 경로 및 중요 경로와 관련된 이벤트에 대한 간략한 아이디어를 얻을 수도 있습니다.

순서도는 복잡한 프로세스를 간단한 방법으로 설명하기 위해 모든 필드에 사용할 수 있습니다. MS Visio와 같이 순서도를 그리기 위해 개발 된 특정 소프트웨어 도구가 있습니다.

오픈 소스 커뮤니티에서 개발 한 일부 오픈 소스 순서도 도구를 다운로드 할 수 있습니다.

2. 히스토그램

히스토그램은 두 변수의 맥락에서 빈도와 범위를 설명하는 데 사용됩니다.

히스토그램은 열이있는 차트입니다. 이것은 평균 분포를 나타냅니다. 히스토그램이 정상이면 그래프는 종 곡선 모양을 취합니다.

정상이 아닐 경우 분포 상태에 따라 모양이 다를 수 있습니다. 히스토그램은 다른 것에 대해 무언가를 측정하는 데 사용할 수 있습니다. 항상 두 개의 변수 여야합니다.

다음 예를 고려하십시오. 다음 히스토그램은 수업의 아침 출석을 보여줍니다. X 축은 학생 수이고 Y 축은 하루 중 시간입니다.

3. 원인 및 결과 다이어그램

원인 및 결과 다이어그램 (이시카와 다이어그램)은 조직 또는 비즈니스 문제 원인을 이해하는 데 사용됩니다.

조직은 매일 문제에 직면하고 있으며이를 효과적으로 해결하기 위해서는 이러한 문제의 원인을 이해해야합니다. 원인 및 결과 다이어그램 연습은 일반적으로 팀워크입니다.

효과적인 원인과 결과 다이어그램을 만들기 위해서는 브레인 스토밍 세션이 필요합니다.

문제 영역의 모든 주요 구성 요소가 나열되고 각 영역의 가능한 원인이 나열됩니다.

그런 다음 추가 분석을 수행하기 위해 문제의 가장 가능성있는 원인을 식별합니다.

4. 체크 시트

품질을위한 가장 기본적인 도구로 체크 시트를 도입 할 수 있습니다.

체크 시트는 기본적으로 데이터를 수집하고 구성하는 데 사용됩니다.

Microsoft Excel과 같은 소프트웨어 패키지를 사용하여이 작업을 수행하면 추가 분석 그래프를 도출하고 사용 가능한 매크로를 통해 자동화 할 수 있습니다.

따라서 정보 수집 및 구성 요구 사항에 대해서는 항상 소프트웨어 체크 시트를 사용하는 것이 좋습니다.

수집 된 정보가 추가 처리 이외의 백업 또는 저장 목적으로 만 사용되는 경우 항상 종이 기반 체크 시트를 사용할 수 있습니다.

5. 분산 형 다이어그램

두 변수의 값에 관해서는 분산 형 다이어그램이 가장 좋은 방법입니다. 분산 형 다이어그램은 두 변수 간의 관계를 나타내고 데카르트 평면의 결과를 보여줍니다.

그런 다음 추세 분석과 같은 추가 분석을 값에 대해 수행 할 수 있습니다.

이 다이어그램에서 한 변수는 한 축을 나타내고 다른 변수는 다른 축을 나타냅니다.

6. 컨트롤 차트

관리도는 프로세스의 성능을 모니터링하는 데 가장 적합한 도구입니다. 이러한 유형의 차트는 조직의 기능과 관련된 모든 프로세스를 모니터링하는 데 사용할 수 있습니다.

이러한 차트를 사용하면 모니터링 된 프로세스와 관련된 다음 조건을 식별 할 수 있습니다.

• 공정의 안정성

• 프로세스의 예측 가능성

• 일반적인 변이 원인 식별

• 모니터링 당사자가 반응해야하는 특수 조건

7. 파레토 차트

파레토 차트는 일련의 우선 순위를 식별하는 데 사용됩니다. 특정 관심사와 관련된 문제 / 변수를 원하는만큼 차트 화하고 발생 횟수를 기록 할 수 있습니다.

이렇게하면 특정 관심사에 가장 큰 영향을 미치는 매개 변수를 파악할 수 있습니다.

이는 조건을 통제하기 위해 적절한 문제를 해결하는 데 도움이됩니다.

결론

7 가지 이상의 기본 품질 도구는 조직의 다양한 문제를 해결하는 데 도움이됩니다.

따라서 이러한 도구의 사용은 효율성을 높이기 위해 조직의 기본 관행이되어야합니다.

이러한 도구에 대한 교육은 조직 오리엔테이션 프로그램에 포함되어야 모든 직원이 이러한 기본 도구를 배울 수 있습니다.

소개

회사가 성공하려면 일관된 방식으로 성과를 평가해야합니다.

이를 위해 기업은 자체 표준을 설정하고 인정받는 업계 리더 또는 유사한 환경에서 운영되는 다른 업계의 모범 사례에 대해 프로세스 및 성능을 측정해야합니다.

이것은 일반적으로 benchmarking 관리 용어로.

벤치마킹 프로세스는 상대적으로 복잡하지 않습니다. 그러한 프로세스를 성공으로 이끄는 데 필요한 것은 약간의 지식과 실제적인 움푹 들어간 부분입니다.

따라서 기업 임원, 학생 및 관심있는 일반 대중의 이익을 위해 벤치마킹 프로세스의 주요 단계가 아래에 강조 표시되어 있습니다.

벤치마킹에 대한 단계별 접근 방식

다음은 벤치마킹 프로세스와 관련된 단계입니다.

(1) 기획

벤치마킹에 참여하기 전에 기업 이해 관계자가 벤치마킹해야 할 활동을 식별하는 것이 중요합니다.

예를 들어, 그러한 고려가 필요한 프로세스는 일반적으로 해당 비즈니스에 경쟁 우위를 부여 할 수있는 잠재적 인 핵심 활동입니다.

이러한 프로세스는 일반적으로 높은 비용, 볼륨 또는 가치를 요구합니다. 최적의 벤치마킹 결과를 얻으려면 입력과 출력을 재정의해야합니다. 선택한 활동은 측정 가능해야하고 따라서 쉽게 비교할 수 있어야하므로 벤치마킹 메트릭에 도달해야합니다.

벤치마킹 프로세스에 참여하기 전에 전체 프로세스 흐름을 충분히 고려해야합니다. 예를 들어, 하나의 핵심 역량을 다른 사람에게 해를 끼치면서 향상시키는 것은 거의 소용이없는 것으로 입증되었습니다.

따라서 많은 사람들이 이러한 프로세스를 자세히 문서화하여 (프로세스 순서도가이 목적에 이상적이라고 간주 됨) 누락과 오류를 최소화합니다. 따라서 회사는 전략적 목표, 주요 비즈니스 프로세스, 고객 기대 및 중요한 성공 요인에 대한 명확한 아이디어를 얻을 수 있습니다.

회사의 강점, 약점 및 문제 영역에 대한 정직한 평가는 그러한 프로세스를 미세 조정할 때 엄청난 도움이 될 것입니다.

계획 프로세스의 다음 단계는 회사가 성과를 측정 할 수있는 적절한 벤치 마크를 선택하는 것입니다.

벤치 마크는 최적의 효율성으로 운영되는 단일 엔터티 또는 집단 기업 그룹 일 수 있습니다.

앞서 언급했듯이 그러한 회사가 유사한 환경에서 운영되거나 목표를 달성하기 위해 유사한 전략적 접근 방식을 채택하면 실제로 관련성이 더 커질 것입니다.

이러한 회사에서 사용되는 측정 및 관행을 식별하여 비즈니스 프로세스 대안을 검토 할 수 있어야합니다.

또한 벤치마킹 프로세스를 시작하기 전에 회사가 목표를 확인하는 것이 항상 현명합니다.

채택 된 방법론과 산출물이 문서화되는 방식도 충분히 고려되어야합니다. 그러한 경우, 벤치마킹 프로세스를 수행하기위한 유능한 팀을 찾아야하며, 리더 또는 리더가 적법하게 임명되어 프로젝트를 원활하고시기 적절하게 구현해야합니다.

(2) 정보 수집

정보는 기본 데이터와 보조 데이터의 하위 텍스트로 크게 분류 할 수 있습니다.

더 명확히하기 위해 여기서 기본 데이터는 벤치마킹 된 회사 / 회사 자체에서 직접 수집 한 데이터를 의미하고 보조 데이터는 언론, 출판물 또는 웹 사이트에서 수집 한 정보를 의미합니다.

탐색 적 연구, 시장 조사, 정량적 연구, 비공식적 대화, 인터뷰 및 설문지는 여전히 가장 인기있는 정보 수집 방법입니다.

1 차 연구에 참여할 때 벤치마킹 프로세스를 수행 할 회사는 데이터 수집 방법을 재정의해야합니다.

벤치마킹 프로세스의 경우 설문지 또는 표준화 된 인터뷰 형식 초안 작성, 전화, 이메일 또는 대면 인터뷰를 통한 1 차 연구 수행, 현장 관찰 및 이러한 데이터를 체계적으로 문서화하는 것이 중요합니다. 성공하는 것입니다.

(3) 데이터 분석

충분한 데이터가 수집되면 이러한 정보에 대한 적절한 분석이 가장 중요합니다.

데이터 분석, 데이터 프레젠테이션 (쉽게 참조 할 수 있도록 그래픽 형식이 선호 됨), 결과 예측, 프로세스의 성능 격차 분류, 이러한 격차를 발생시키는 근본 원인 식별 (일반적으로 Enabler 라고 함 )이 필요합니다. 그런 다음 수행되었습니다.

(4) 구현

이 단계는 벤치마킹 과정에서 강연을 해야하는 필수 단계입니다 . 이것은 일반적으로 이상과 실제 사이의 성능 격차를 줄이고 가능한 한 제거 할 수 있도록 광범위한 변경이 필요함을 의미합니다.

변화를 촉진하는 공식적인 행동 계획은 일반적으로 변화에 수반되는 저항이 최소화되도록 조직의 문화를 염두에두고 이상적으로 공식화되어야합니다.

경영진과 직원이 프로세스에 전적으로 전념하고 필요한 개선 사항을 충족 할 수있는 충분한 자원이 있는지 확인하는 것은 벤치마킹 프로세스를 성공으로 만드는 데 중요합니다.

(5) 모니터링

대부분의 프로젝트와 마찬가지로 벤치마킹 프로세스의 이점을 최대한 활용하려면 정기적으로 체계적인 평가를 수행해야합니다.

필요한 정보를 수집하고, 진행 상황을 평가하고, 변경 사항의 영향을 반복하고, 필요한 조정을하는 것은 모두 모니터링 프로세스의 일부입니다.

결론

분명한 바와 같이 벤치마킹은 개선 및 수정 영역을 식별하여 조직의 워크 플로우 및 구조에 가치를 더할 수 있습니다.

지속적인 개선을위한 조직의 탐구에 참으로 귀중합니다.

소개

비즈니스 조직에서 사용되는 많은 생산성 및 관리 도구가 있습니다. 원인 및 결과 다이어그램, 즉 Ishikawa 또는 Fishbone 다이어그램이 이러한 관리 도구 중 하나입니다. 이 도구의 인기로 인해 대부분의 관리자는 조직의 규모에 관계없이이 도구를 사용합니다.

문제는 조직에 존재하기위한 것입니다. 그렇기 때문에 문제가 조직에 피해를주기 전에 문제의 원인을 파악할 수있는 강력한 프로세스와 지원 도구가 있어야합니다.

도구 사용 단계

다음은 원인 및 결과 다이어그램을 성공적으로 그리기 위해 따라야 할 단계입니다.

1 단계-당면한 문제를 올바르게 식별

현재 직면하고있는 정확한 문제를 설명하기 시작하십시오. 때로는 문제 식별이 간단하지 않을 수 있습니다. 이러한 경우 모든 효과와 관찰 내용을 자세히 기록하십시오. 짧은 브레인 스토밍 세션으로 실제 문제를 지적 할 수 있습니다.

문제를 적절하게 식별 할 때 고려해야 할 네 가지 속성이 있습니다. 관련된 사람, 문제가 무엇인지, 언제 발생하고 어디서 발생하는지. 왼쪽 모서리에있는 상자에 문제를 기록합니다 (예제 원인 및 결과 다이어그램 참조). 상자에서 오른쪽으로 수평으로 선을 그립니다. 배열은 이제 물고기의 머리와 척추처럼 보일 것입니다.

2 단계-문제의 원인이되는 주요 요인 추가

이 단계에서는 문제의 주요 요인이 식별됩니다. 각 요소에 대해 물고기의 척추에서 선을 그리고 적절하게 레이블을 지정하십시오. 이러한 요소는 사람, 재료, 기계 또는 외부 영향과 같은 다양한 요소가 될 수 있습니다.

더 많이 생각하고 원인과 결과 다이어그램에 많은 요소를 추가하십시오.

브레인 스토밍은이 단계에서 매우 유용합니다. 사람들은 다른 각도에서 문제를보고 다른 요인을 식별 할 수 있기 때문입니다.

추가 한 요소는 이제 물고기의 뼈가됩니다.

3 단계-원인 파악

가능한 원인을 식별 할 때 한 번에 하나의 요소를 사용하십시오. 브레인 스토밍을하고 각 요인에 적용되는 모든 원인을 확인하십시오. 이러한 원인을 물고기 뼈에서 수평으로 추가하고 라벨을 붙입니다.

원인이 크기가 크거나 본질적으로 복잡한 경우 추가 분석을 통해 주요 원인에 하위 원인으로 추가 할 수 있습니다. 이러한 하위 원인은 관련 원인 라인에서 나와야합니다.

이 단계에서 더 많은 시간을 보내십시오. 원인의 수집은 포괄적이어야합니다.

4 단계-다이어그램 분석

이 단계가 시작되면 문제, 원인 및 문제의 가능한 모든 원인을 나타내는 다이어그램이 있습니다.

브레인 스토밍 아이디어와 문제의 성격에 따라 이제 원인의 우선 순위를 정하고 가장 가능성이 높은 원인을 찾을 수 있습니다.

이 분석은 조사, 인터뷰 및 설문 조사와 같은 추가 활동으로 이어질 수 있습니다. 다음 샘플 원인 및 결과 다이어그램을 참조하십시오.

원인 및 결과 다이어그램 사용

원인 및 결과 다이어그램을 사용할 때 브레인 스토밍은 중요한 단계입니다. 적절한 브레인 스토밍 없이는 유익한 원인과 결과 다이어그램을 도출 할 수 없습니다.

따라서 원인 및 결과 다이어그램을 도출하는 과정에서 다음 사항을 고려해야합니다.

• 문제를 정확하게 설명하는 문제 설명이 있어야합니다. 브레인 스토밍 세션의 모든 사람은 문제 설명에 동의해야합니다.

• 과정에서 간결해야합니다.

• 각 노드에 대해 가능한 모든 원인을 생각하고 트리에 추가하십시오.

• 각 사상자 라인을 근본 원인에 다시 연결하십시오.

• 상대적으로 빈 가지를 다른 가지와 연결하십시오.

• 가지가 너무 부피가 큰 경우 두 개로 분할하는 것이 좋습니다.

결론

원인 및 결과 다이어그램을 사용하여 조직 문제를 효율적으로 해결할 수 있습니다.

다른 문제 또는 도메인에 다이어그램을 적용하는 데 제한이나 제한이 없습니다. 브레인 스토밍의 수준과 강도는 원인 및 결과 다이어그램의 성공률을 정의합니다.

따라서 가능한 모든 원인을 식별하기 위해 모든 관련 당사자가 브레인 스토밍 세션에 참석해야합니다.

가능성이 가장 높은 원인이 확인되면 자세한 내용을 파악하기 위해 추가 조사가 필요합니다.

소개

철학적으로 생각하면 변화는 세상에서 유일하게 변하지 않습니다. 다른 것과 마찬가지로 비즈니스 조직에도 마찬가지입니다.

때때로 비즈니스 조직은 운영 방식과 제공하는 서비스 / 제품을 변경합니다. 조직에는 새로운 이니셔티브가 있으며 기존의 비효율적 인 관행은 강제로 떠납니다.

그 외에도 기술은 지속적으로 변화하고 있으며 비즈니스 조직도 이에 상응해야합니다.

변경하는 방법에 대한 많은 접근 방식이 있습니다. 물론 조직에 변경이 필요하다는 데 모두 동의 할 수 있지만 변경이 어떻게 발생해야하는지 모두 동의 할 수 있습니까? 보통 아닙니다! 따라서 변경 관리 프로세스를 도출하는 것은 집단적인 노력이어야하며 아이디어를 집중적으로 브레인 스토밍하고 구체화해야합니다.

이 자습서에서는 John Kotter가 제안한 변경 관리 프로세스를 살펴 봅니다. 이 프로세스는 많은 Fortune 500 대 기업에 대한 결과를 보여 주었으므로 Kotter의 접근 방식을 존중해야합니다.

8 단계 변경 관리 프로세스

Kotter의 변경 관리 접근 방식 단계를 살펴 보겠습니다.

1 단계 : 긴급 생성

변화는 회사 전체가 진정으로 원할 때만 성공합니다. 변화를 계획하고 있다면 다른 사람들이 원하게 만들어야합니다. 변경하려는 항목에 대해 긴급 성을 만들고 과대 광고를 만들 수 있습니다.

이것은 당신이 이니셔티브를 시작할 때 당신의 아이디어를 잘 받아 들일 것입니다. 통계 및 시각적 프레젠테이션을 사용하여 변경이 발생해야하는 이유와 회사와 직원이 어떻게 유리할 수 있는지 전달하십시오.

2 단계 : 팀 구축

설득력이 강하면 변화에 찬성하여 많은 사람들을 이길 것입니다. 이제 팀을 구성하여 지원하는 사람들로부터 변화를 수행 할 수 있습니다. 변화는 당신의 생각이므로 팀을 이끌도록하십시오.

팀 구조를 구성하고 팀 구성원에게 책임을 할당하십시오. 그들이 팀 내에서 중요하다고 느끼게하십시오.

3 단계 : 비전 생성

변화가 일어나면 비전을 갖는 것이 필수입니다. 비전은 모든 사람에게 모든 것을 명확하게합니다. 명확한 비전이있을 때 팀 구성원은 변경 이니셔티브를 수행하는 이유를 알고 나머지 직원은 팀이 변경을 수행하는 이유를 알고 있습니다.

비전을내는 데 어려움을 겪고 있다면 Jack Welch의 WINNING 1 장 (미션 및 가치)을 읽으십시오.

4 단계 : 비전 전달

비전을 도출하는 것만으로는 변화를 구현할 수 없습니다. 회사 전체에 비전을 전달해야합니다.

이 커뮤니케이션은 자주 중요한 포럼에서 이루어져야합니다. 회사의 영향력있는 사람들이 귀하의 노력을지지하도록하십시오. 모든 기회를 활용하여 비전을 전달하십시오. 이사회 회의가 될 수도 있고 점심 시간에 대해 이야기 할 수도 있습니다.

5 단계 : 장애물 제거

장애물없이 변화는 일어나지 않습니다. 비전을 전달하면 일부 직원의 지원 만받을 수 있습니다. 항상 변화에 저항하는 사람들이 있습니다.

때로는 변화에 저항하는 프로세스와 절차도 있습니다! 항상 장애물을 조심하고 나타나는 즉시 제거하십시오. 이것은 당신의 팀과 나머지 직원들의 사기를 높일 것입니다.

6 단계 : 빠른 승리를 위해

빠른 승리는 추진력을 유지하는 가장 좋은 방법입니다. 빠른 승리를 통해 팀은 큰 만족을 얻고 회사는 변경 이니셔티브의 이점을 즉시 확인할 수 있습니다.

때때로 변경 프로세스의 영향을받는 다양한 이해 관계자를위한 빠른 성공을 도출하십시오. 그러나 항상 장기적인 목표를 주시하는 것을 잊지 마십시오.

7 단계 : 변화를 성숙 시키십시오

많은 변화 이니셔티브는 조기 승리 선언으로 인해 실패합니다. 승리를 선언 할 때까지 100 % 변경 사항을 적용하지 않으면 사람들이 그 차이를보고 불만을 품을 것입니다.

따라서 변경 프로세스를 100 % 완료하고 잠시 동안 그대로 두십시오. '종료'라고 말하기 전에 사람들의 삶과 조직 프로세스에 통합 할 시간을 가지십시오.

8 단계 : 변경 사항 통합

메커니즘을 사용하여 변화를 사람들의 일상 생활과 기업 문화에 통합하십시오. 변화의 모든 측면이 조직에서 발생하는지 모니터링하기 위해 지속적인 모니터링 메커니즘을 마련하십시오. 비준수 사항을 발견하면 즉시 조치하십시오.

결론

끊임없이 변화하는 기업 세계에서 변화를 환영하는 사람은 경쟁에서 앞서갑니다.

주변에서 일어나는 변화가 마음에 들지 않으면 '누가 내 치즈를 옮겼습니까?'를 읽을 시간을 예약하십시오. Dr. Spencer Johnson.

이는 변경이 필요한 이유와 변경 사항을 활용하여 수행하는 작업에서 탁월한 성능을 발휘할 수있는 방법에 대한 전체 이야기를 알려줍니다.

소개

자신이 생각하는 것과 원하는 것을 전달할 수없는 경우 기업 환경에서 작업을 수행하는 데 성공하지 못할 것입니다.

따라서 의사 소통 장벽이 무엇인지 아는 것이 필요하므로, 당장 고의 또는 무의식적으로 연습하면 피할 수 있습니다.

일반적인 통신 차단기

기업 환경에서 일반적으로 볼 수있는 다음과 같은 통신 차단기를 자세히 살펴보십시오.

비난

비난과 비난은 의사 소통의 가장 파괴적인 형태입니다. 비난 할 때 상대방은 상대방의 이야기를 듣지 않고도 자신이 유죄라고 생각한다고 느낍니다.

특정 예외적 인 문제를 해결해야하는 경우가 아니면 비난하거나 비난하지 마십시오. 기업 환경에서는 비난과 비난이 전혀 일어나지 않아야합니다.

심사

판단은 의사 소통에서 정보 흐름을 방해하는 요소 중 하나입니다. 예를 들어, 한 사람이 당신이 그를 판단한다고 의심한다면, 그 / 그녀는 당신에게 마음을 열지 않고 그들이 당신에게 말하고 싶은 모든 것을 말하지 않을 것입니다.

대신, 그들은 당신에게 말하는 것이 '안전하다'고 생각하는 것을 말할 것입니다. 사람들과 의사 소통 할 때 사람들을 판단하지 않도록하십시오. 판단은 다른 사람이 한 사람이 나머지 사람보다 더 높은 수준에 있다고 느끼게 만듭니다.

모욕

모욕은 의사 소통에서 아무데도 가지 않습니다. 다른 사람에게 모욕을당하는 것을 좋아합니까? 그러므로 당신이 얼마나 화를 내는지 또는 다른 사람이 얼마나 틀렸다고 생각하는지에 관계없이 다른 사람을 모욕해서는 안됩니다.

다른 사람을 모욕하는 것 외에 화를 다스리는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 모욕은 귀하에게 필요한 정보를 제공하지 않습니다.

진단

다른 사람이 말한 것을 진단하려면 실제로 수행하기 전에 두 번 생각하십시오. 무언가를 진단한다면 원래 의사 소통과 관련된 사람보다 더 많은 전문성을 가지고 있어야합니다.

적절한 배경없이 무언가를 진단하려고 할 때, 다른 사람보다 자신의 전문성을 보여 주려는 것처럼 다른 사람들이 이해합니다.

이것은 의사 소통 차단기이며 상대방은 자신이 가지고있는 모든 정보를 제공하기를 꺼릴 수 있습니다.

풍자

효과적인 의사 소통을하려면 다른 사람을 존중해야합니다. 존중하지 않으면 정보를 얻지 못합니다. 이것이 바로 풍자가하는 일입니다.

당신이 사람에 대해 비꼬는 사람이되면, 그 사람은 당신에게 중요한 많은 귀중한 정보를 확실히 억제 할 것입니다. 유머 감각을 보여주는 것은 한 가지이며 풍자는 또 다른 것입니다!

세계화

"항상"또는 "절대 안함"과 같은 단어를 사용하지 마십시오. 이것들은 토론에 참여한 당사자들을 불편하게 만들고 부정적 개념을 제공합니다.

그러한 세계화 단어를 피하고 문제에 초점을 맞추십시오.

위협 또는 명령

다른 사람의 말을 이해하는 것이 의사 소통의 성공적인 결과를위한 열쇠입니다. 상대방을 이해하기보다 압도하는 것은 의사 소통과 관련하여 많은 부정적인 결과를 초래합니다.

위협과 명령이 있으면 단방향 통신 만 가능하며 협업이 이루어지지 않습니다. 따라서 의사 소통 할 때 위협이나 명령을 피하는 것이 필요합니다.

중단

중단은 방금 말한 것을 명확하게 얻고 싶을 때 좋은 것입니다. 그러나 대부분의 경우 사람들은 자신의 견해를 표현하고 말한 내용에 반대하기 위해 다른 사람을 방해합니다.

그러한 방해가 발생하면 말하는 사람은 자신이 말하는 내용에 더 이상 관심이 없다고 느낄 수 있습니다. 따라서 정말로 필요할 때 중단하고 명확하게하기 위해서만 중단하십시오.

피사체를 변경

상대방이 무언가에 대해 이야기하는 데 열중한다면, 당신이 주제를 바꾸면 의사 소통에 문제가 생길 수 있습니다.

일부 토론 중에 주제를 바꾸는 것은 주제에 대한 관심이 부족하고주의를 기울이지 않는 것으로 이해 될 수 있습니다. 이는 비생산적이고 비효율적 인 커뮤니케이션 결과를 초래할 수 있습니다.

안심을 요구

때때로 우리는 이것을하는 경향이 있습니다. 한 사람이 당신에게 무언가를 말할 때, 당신은 다른 사람들의 말에 대해 안심 시키려고 노력합니다.

이 행동은 첫 번째 사람을 불편하게 만들고 그 사람의 말을 믿지 않거나 신뢰하지 않는다는 표시입니다.

말한 내용에 대한 확신이 필요하면 토론이나 대화가 끝난 후 더 사적인 방식으로 수행하십시오.

결론

커뮤니케이션 장벽은 항상 피해야하는 것입니다. 비즈니스 조직의 관리자라면 모든 커뮤니케이션 장벽을 파악하고 기업 문화에서 제거해야합니다.

교육을 통해 다른 사람들이 커뮤니케이션 장벽을 피하도록 장려하십시오. 커뮤니케이션 장벽으로 인해 경영진과 직원 모두 자신이 원하는 것을 달성 할 수 없습니다.

소개

조직에서 정보는 앞, 뒤, 옆으로 흐릅니다. 이 정보 흐름을 통신이라고합니다. 통신 채널은이 정보가 조직 내에서 그리고 다른 조직과 함께 흐르는 방식을 나타냅니다.

커뮤니케이션이라고 알려진이 웹에서 관리자는 링크가됩니다. 의사 결정과 방향은 커뮤니케이션 웹에서 관리자의 위치에 따라 위, 아래 또는 옆으로 흐릅니다.

예를 들어, 하위 관리자의 보고서는 위쪽으로 흐릅니다. 훌륭한 관리자는 직원에게 영감을주고, 조정하고, 효율적으로 조직해야하며,이 모든 작업을 위해 그가 소유 한 도구는 말과 글로 표현됩니다.

정보의 흐름과 관리자가 직원을 처리하기 위해서는 효과적인 커뮤니케이션 채널을 마련하는 것이 중요합니다.

커뮤니케이션 채널의 작동

통신 모뎀을 통해 대면 대화 또는 부서 간 메모 등 정보는 관리자에서 부하 직원에게 또는 그 반대로 전송됩니다.

커뮤니케이션 프로세스의 중요한 요소는 경영진과 직원 간의 피드백 메커니즘입니다.

이 메커니즘에서 직원은 관리자에게 당면한 작업을 이해했음을 알리고 관리자는 직원의 작업에 대한 설명과 지침을 제공합니다.

커뮤니케이션 채널의 중요성

통신 채널의 고장은 비효율적 인 정보 흐름으로 이어집니다. 직원들은 회사가 자신에게 기대하는 바를 알지 못합니다. 그들은 회사에서 무슨 일이 일어나고 있는지 알지 못합니다.

이것은 그들이 회사의 동기와 변화를 의심하게 만들 것입니다. 또한 효과적인 의사 소통 없이는 직원들이 회사보다는 부서 중심이되어 직장 내 의사 결정과 생산성에 영향을 미칩니다.

결국 이것은 전체적인 조직 목표에도 해를 끼칩니다. 따라서 조직이 효과적으로 운영 되려면 좋은 관리자가 직원들에게 기대되는 바를 직원들과 소통 할 수 있어야하며 회사 정책과 향후 변경 사항을 완전히 인식하고 있어야합니다.

따라서 조직의 원활한 운영을 보장하기 위해 작업자 생산성을 최적화하기 위해 관리자가 효과적인 커뮤니케이션 채널을 구현해야합니다.

커뮤니케이션 채널의 유형

관리자가 사용할 수있는 커뮤니케이션 채널의 수는 지난 20 년 동안 증가했습니다. 화상 회의, 모바일 기술, 전자 게시판 및 팩스는 새로운 가능성의 일부입니다.

조직의 규모가 커짐에 따라 관리자는 메시지를 전달하기 위해 대면 커뮤니케이션에만 의존 할 수 없습니다.

오늘날 관리자가 직면 한 과제는 효과적인 커뮤니케이션을 수행하기 위해 어떤 유형의 커뮤니케이션 채널을 선택해야하는지 결정하는 것입니다.

관리자의 작업을 더 쉽게 만들기 위해 커뮤니케이션 채널 유형은 공식, 비공식 및 비공식의 세 가지 주요 그룹으로 분류됩니다.

공식적인 커뮤니케이션 채널

• 공식적인 커뮤니케이션 채널은 조직의 목표, 정책 및 절차와 같은 정보를 전송합니다. 이러한 유형의 통신 채널에있는 메시지는 일련의 명령을 따릅니다. 이는 정보가 관리자에서 부하 직원으로 흘러 가고 다음 단계의 직원에게 전달된다는 것을 의미합니다.

• 공식적인 커뮤니케이션 채널의 예로는 직원과 고객에게 회사의 목표와 비전에 대한 명확한 아이디어를 제공하는 회사 뉴스 레터가 있습니다. 또한 각서, 보고서, 지시 사항 및 지휘 체계에서 예정된 회의와 관련된 정보 전송도 포함됩니다.

• 사업 계획, 고객 만족도 조사, 연례 보고서, 고용주 매뉴얼, 검토 회의는 모두 공식적인 커뮤니케이션 채널입니다.

비공식 커뮤니케이션 채널

• 공식적인 작업 환경에는 항상 비공식적 인 커뮤니케이션 네트워크가 존재합니다. 엄격한 계층 적 커뮤니케이션 웹은 자체적으로 효율적으로 기능 할 수 없으므로이 웹 외부에 커뮤니케이션 채널이 존재합니다. 이러한 유형의 의사 소통 채널은 명령 체계를 방해 할 수 있지만, 좋은 관리자는 공식 및 비공식 의사 소통 채널 간의 균형을 잘 잡아야합니다.

• 비공식적 인 커뮤니케이션 채널의 예로는 조직의 식당 / 식당에서의 점심 시간이 있습니다. 이곳에서는 편안한 분위기에서 직원 간의 대화를 장려하고 있습니다. 또한 주변을 돌아 다니며 직원 질의를 처리하는 실무적 접근 방식을 채택하는 관리자는 비공식적 인 커뮤니케이션 채널의 한 예입니다.

• 품질 서클, 팀 작업, 다양한 교육 프로그램은 명령 체계의 외부에 있으므로 비공식적 의사 소통 채널의 범주에 속합니다.

비공식 커뮤니케이션 채널

• 좋은 관리자는 조직 내에서 이루어지는 의사 소통이 대인 관계라는 사실을 인식 할 것입니다. 회의록은 직원 간의 토론 주제가 될 수 있지만 스포츠, 정치 및 TV 쇼도 같은 자리를 차지합니다.

• 조직의 비공식 커뮤니케이션 채널은 조직의 '포도 나무'입니다. 소문이 퍼지는 것은 포도 나무를 통해서입니다. 또한 '포도 나무'토론에 참여하는 사람들은 종종 그룹을 형성하여 조직 외부의 우정으로 전환됩니다. 포도 나무가 긍정적 인 의미를 가질 수 있지만 포도 나무에서 순환하는 정보는 과장되어 직원들에게 불필요한 경고를 유발할 수 있습니다. 좋은 관리자는이 비공식적 인 커뮤니케이션 채널에서 유포되는 정보에 대해 잘 알고 있어야하며 잘못된 정보의 흐름을 방지하기 위해 적극적인 조치를 취해야합니다.

• 비공식 커뮤니케이션 채널의 예로는 직원 간의 사교 모임이 있습니다.

결론

모든 조직에는 공식, 비공식 및 비공식의 세 가지 유형의 커뮤니케이션 채널이 있습니다.

이상적인 커뮤니케이션 웹은 비공식 커뮤니케이션이 발생할 수있는 공식적인 구조이지만 비공식 커뮤니케이션 채널도 조직에 존재합니다.

이러한 다양한 채널을 통해 관리자는 자신의 아이디어를 전달한 다음 경청하고, 흡수하고, 수집하고, 직원들과 더욱 소통하는 것이 중요합니다.

소개

우리 모두는 일상 생활에서 의사 소통의 중요성을 알고 있습니다. 어떤 목적 으로든 자신을 표현하는 데 사용되는 의사 소통 방법 없이는 어떤 일도 일어날 수 없습니다.

여러 당사자가 관련되어 있기 때문에 커뮤니케이션은 비즈니스 환경에서 훨씬 더 가치가 있습니다. 고객, 직원, 미디어 등 다양한 이해 관계자가 항상 서로에게 중요한 정보를 보내고 있습니다.

따라서 우리는 메시지를 보내기 위해 지속적으로 어떤 형태의 커뮤니케이션 또는 다른 형태를 사용하고 있습니다. 오늘날 사용할 수있는 이러한 다양한 커뮤니케이션 방법이 없다면 오늘날처럼 효율적으로 동일한 속도로 비즈니스를 수행하는 데 오랜 시간이 걸릴 것입니다.

이러한 의사 소통 방법이 무엇인지 이해하려고 노력합시다.

커뮤니케이션 유형

사람들이 효과적으로 의사 소통을 할 수 있도록 수년에 걸쳐 수많은 새로운 도구가 등장했습니다.

구두 커뮤니케이션

구두 의사 소통은 가장 많이 사용되는 의사 소통 형태라고 할 수 있습니다. 동료에게 중요한 데이터를 제공하든 이사회 회의를 이끌 든 이러한 기술은 매우 중요합니다.

우리는 부하들에게 결정을 알리고 정보를 제공하기 위해 말로 끊임없이 말을 사용합니다. 이것은 전화 또는 대면으로 이루어집니다.

받는 쪽의 사람은 말한 내용을 명확하게 이해하도록 많은주의를 기울여야합니다.

따라서 직장에서 서로 다른 사람들과 함께 두 가지 역할을 모두 수행해야하므로 듣기와 말하기 능력을 모두 배양해야합니다.

서면

글쓰기는 프레젠테이션을하는 동안에도 그림과 사실과 같은 상세한 정보를 제공해야 할 때 사용됩니다.

또한 일반적으로 문서 및 기타 중요한 자료를 이해 관계자에게 보내는 데 사용되며 기록 된대로 쉽게 참조 할 수 있으므로 나중에 사용하기 위해 저장할 수 있습니다. 계약서, 메모 및 회의록과 같은 기타 중요한 문서도이를 위해 서면으로 작성됩니다.

그러나 최근 몇 년 동안 구두 의사 소통이 더 빠른 형태의 서면 의사 소통, 즉 이메일로 대체되었음을 알 수 있습니다.

동시에 여러 개인과 화상 회의 및 다자간 전화 통화를 사용할 수도 있습니다. 발생할 수있는 몇 가지 결함 외에도 이러한 의사 소통 방법은 조직이 먼 길을 오도록 도왔습니다.

신체 언어

가장 일반적인 의사 소통 방법은 구두 또는 서면으로 수행되지만 관리 기술에 관해서는 비언어적 의사 소통의 힘을 과소 평가해서는 안됩니다.

당신의 미소, 당신의 몸짓 및 기타 여러 신체 움직임은 주변 사람들에게 메시지를 보냅니다. 직원 및 고객을 대할 때이를 염두에 두어야합니다.

항상 눈을 마주 치는 것을 잊지 마십시오. 이것은 당신이 말하는 것에 대해 진지하고 자신감이 있음을 보여줄 것입니다.

다른 의사 소통 방법이 필요한 이유는 무엇입니까?

한 조직에서 서로 다른 커뮤니케이션 방법을 사용하는 것이 왜 중요한지 질문 할 수 있습니다.

대답은 매우 간단합니다. 그 이유는 의사 소통이 비즈니스의 효과적인 기능에서 중요한 역할을하기 때문입니다.

이메일 기능이없는 오늘날의 조직을 상상해보십시오. 그러면 고객은 어떻게 중요한 제안을 담당 고용주에게 신속하고 직접 보낼 수 있습니까? 마찬가지로 조직은 특정 관리자가 해당 국가에 있지 않아 이사회에 프레젠테이션을 제공 할 수없는 경우 업무를 중단해야 할 수 있습니다.

그러나 물론 이것은 화상 회의의 도움으로 오늘날 수행 될 수 있습니다.

따라서 서로 다른 의사 소통 방법을 사용하는 것이 중요합니다.

올바른 방법 선택

모든 조직에 대해 가장 비용 효율적인 커뮤니케이션 방법을 선택하는 것이 중요합니다. 유명한 악기이기 때문에 커뮤니케이션 방법을 선택하는 것만으로는 도움이되지 않습니다.

특히 조직의 요구 사항을 이해해야합니다. 다음과 같은 질문이 필요합니다.

• 우리의 타겟 고객은 무엇입니까?

• 우리는 그러한 도구에 얼마를 기꺼이 지출합니까?

• 장기적으로 직원 생산성을 높일 수 있습니까?

• 우리는 어떤 종류의 정보를 가장 자주 발송합니까?

수행하는 작업 유형과 전달해야하는 메시지에 따라 더 많은 질문을 할 수 있습니다. '올바른'의사 소통 방법은 없음을 기억하십시오. 목적과 작업에 따라 다른 방법이 필요합니다.

결론

결론적으로, 조직에서 커뮤니케이션의 중요성을 항상 기억하는 것이 중요합니다.

선택한 의사 소통 방법은 어떤 의미에서 조직의 관리 구조를 만들거나 깨뜨릴 수 있으며 신중하게 선택하지 않으면 고객과의 관계에도 영향을 미칠 수 있습니다.

따라서 관리 작업에 도움이되는 올바른 방법을 선택하는 데 시간을 보내는 것이 중요합니다.

소개

수십 년 동안 인간은 의사 소통의 중요성을 알고있었습니다. 오늘날, 의사 소통 할 수있는 다양한 수단을 통해 수십 년 전보다 상대방에게 메시지를 전달하는 것이 훨씬 쉬워졌습니다.

모든 조직은 전문성과 위치, 운영 규모에 관계없이 좋은 의사 소통의 중요성을 인식하고 소중하게 생각합니다.

조직을위한 이러한 커뮤니케이션은 조직 내에서뿐만 아니라 외부의 다른 외부 이해 관계자와도 이루어집니다.

따라서 모든 비즈니스 조직이 커뮤니케이션 모델을 이해하여 조직에서 효과적인 커뮤니케이션을 강화하는 데 사용할 수 있어야합니다.

커뮤니케이션 이해

오늘날의 커뮤니케이션은 주로 세 가지 유형입니다.

• 이메일, 편지, 보고서, 메모 및 기타 다양한 문서 형태의 서면 커뮤니케이션.

• 구두 의사 소통. 이것은 대면 또는 전화 / 화상 회의 등을 통해 이루어집니다.

• 일반적으로 사용되지만 종종 과소 평가되는 세 번째 유형의 의사 소통은 제스처를 사용하거나 단순히 신체 움직임을 사용하는 비언어적 의사 소통입니다. 이것들도 상대방에게 다양한 신호를 보낼 수 있으며 똑같이 중요한 의사 소통 방법입니다.

의사 소통의 기본 흐름은 아래 다이어그램에서 볼 수 있습니다. 이 흐름에서 발신자는 수신자에게 메시지를 보낸 다음 통신 프로세스에 대한 피드백을 공유합니다.

의사 소통 방법도 목적에 따라 사용할 방법을 결정하기 전에 신중하게 고려해야합니다. 모든 통신 방법이 모든 트랜잭션에 작동하는 것은 아닙니다.

의사 소통 방법이 이해되면 다음 단계는 다양한 의사 소통 모델을 고려하는 것입니다. 의사 소통의 중요성으로 인해 전문가들은 수년 동안 다양한 유형의 모델을 도입했습니다.

이 모델은 비즈니스 조직 및 기타 기관이 통신이 작동하는 방식, 메시지가 전송되는 방식, 상대방이받는 방식, 메시지가 결국 해석되고 이해되는 방식을 이해하는 데 도움이됩니다.

다양한 커뮤니케이션 모델

요즘 사용되는 유명하고 자주 사용되는 커뮤니케이션 모델 몇 가지를 살펴 보겠습니다.

섀넌의 모델

도입 된 가장 초기의 커뮤니케이션 모델 중 하나는 Claude Shannon의 모델이었습니다. 이것은 1948 년에 도입되었습니다.

이것은 오늘날 우리가 가지고있는 다양한 커뮤니케이션 모델의 토대를 마련했으며 다양한 분야에서 커뮤니케이션 프로세스를 크게 돕고 향상 시켰습니다. 이 모델은 이후의 많은 커뮤니케이션 모델의 할아버지로 간주 될 수 있습니다.

다음은이 모델의 간단한 그림입니다.

위의 다이어그램은 의사 소통이 어떻게 이루어지는 지 명확하게 보여 주며 무엇이 잘못 될 수 있는지 판단하는 데 도움이됩니다.

Shannon의 모델에서 정보 소스는 일반적으로 송신기를 사용하여 메시지를 보내는 사람을 나타냅니다.

이 송신기는 전화에서 컴퓨터 및 기타 장치에 이르기까지 오늘날 모든 기기가 될 수 있습니다. 송수신되는 신호는 통신 방법에 따라 다를 수 있습니다.

하단의 NOISE라는 상자는 전달되는 메시지를 방해 할 수있는 모든 신호를 나타냅니다. 이것은 다시 의사 소통 방법에 달려 있습니다.

리시버는이를받는 기기 또는 상대방입니다. 이 모델은 의사 소통 과정의 작동을 이해하는 가장 간단한 모델입니다.

베를로의 모델

또 다른 유명한 커뮤니케이션 모델은 Berlo의 모델입니다. 이 모델에서 그는 메시지를 보내는 사람과받는 사람 사이의 관계를 강조합니다.

이 모델에 따르면 메시지가 올바르게 인코딩되고 디코딩 되려면 소스와 수신자 모두의 통신 기술이 기껏해야합니다. 의사 소통은 두 지점이 숙련 된 경우에만 최선을 다할 것입니다.

Berlo의 모델에는 네 가지 주요 구성 요소가 있으며 각 구성 요소에는 각각에 대한 지원 요소를 설명하는 자체 하위 구성 요소가 있습니다.

다음은이 모델의 그림입니다.

Schramm의 모델

반면에 Schramm은 1954 년에 발신자와 수신자가 교대로 통신과 관련하여 인코더와 디코더의 역할을 수행한다고 강조했습니다.

다음 다이어그램은 Schramm에서 제안한 모델을 보여줍니다.

이 모델은 '헬리컬'모델, 아리스토텔레스 모델 및 기타 여러 모델과 같은 다양한 다른 모델이 이어졌습니다.

이러한 각 모델에는 장점과 단점이 모두 있음을 항상 염두에 두어야합니다. 일부 의사 소통 모델은 이해하기 쉽도록 전체 프로세스를 세분화하려고하지만 항상 보이는 것처럼 단순하지는 않습니다.

통신 모델에는 몇 가지 복잡성이 있습니다. 이것은 이러한 모델의 작동 방식을 이해하는 과정에서주의 깊게 이해해야하는 사항입니다.

결론

커뮤니케이션 모델에 수반되는 이러한 복잡성은 커뮤니케이션 이해를 훨씬 더 어렵게 만들 수 있음을 명심해야합니다.

출처 (발신자)와 수신자 모두가 논의하려는 내용을 명확히하는 것이 가장 좋습니다. 이를 메시지의 컨텍스트라고도합니다.

이렇게하면 너무 많은 문제없이 상대방이 말하는 것을 훨씬 쉽게 해독 할 수 있습니다. 의사 소통 과정은 간단하고 요점으로 유지된다면 일반적으로 너무 많은 문제가 없어야하며 메시지는 양 당사자가 쉽게 이해할 수 있습니다.

소개

종종 당신은 좋은 커뮤니케이션 관리의 중요성을 강조하는 조직을 만날 것입니다. 조직이 적절한 커뮤니케이션 관리를하는 것은 경험적입니다.

이것이 달성되면 조직은 전체 비즈니스 목표를 달성하는 데 한 걸음 더 가까워집니다. 커뮤니케이션 관리는 커뮤니케이션의 채널과 내용을 구현하고 모니터링하는 체계적인 계획을 말합니다.

좋은 관리자가 되려면 직원들과 의사 소통 할 때 우발적 인 접근 방식이 있어야합니다.

효과적인 커뮤니케이션 관리는 조직이 수행하는 많은 프로젝트와 조직의 모든 부서에서 생명선으로 간주됩니다.

커뮤니케이션 관리의 5 가지 W

의사 소통의 5 가지 W는 매우 중요하며 효과적인 의사 소통 관리를 통해 프로젝트 또는 조직 기능이 성공하려면 해결해야합니다.

다음은 통신 관리의 5 가지 W입니다.

• 프로젝트에 필수적인 정보는 무엇입니까?

• 누가 정보를 필요로하며 어떤 유형의 정보가 필요합니까?

• 정보에 필요한 기간은 얼마입니까?

• 어떤 유형 또는 형식의 정보가 필요합니까?

• 수집 된 정보를 전송하는 사람은 누구입니까?

커뮤니케이션 관리의 5 가지 W는 지침 일뿐입니다. 따라서 비용 및 정보 액세스와 같은 다른 고려 사항을 고려해야합니다.

커뮤니케이션 과정

커뮤니케이션 관리의 주요 목적은 두 사람 또는 그룹 간의 원활한 정보 흐름을 보장하는 것입니다.

다이어그램을 사용하여 의사 소통 과정을 살펴 보겠습니다.

커뮤니케이션 프로세스는 세 가지 주요 부서로 구성됩니다. 발신자는 채널을 통해 수신자에게 메시지를 전송합니다. 위의 다이어그램에 따라 발신자는 먼저 아이디어를 개발 한 다음 메시지로 처리 할 수 ​​있습니다.

이 메시지는 수신자에게 전송됩니다. 수신자는 그 의미를 이해하기 위해 메시지를 해석해야합니다.

해석에 관해서는 메시지의 문맥을 사용하여 의미를 도출해야합니다. 또한이 통신 프로세스 모델의 경우 인코딩 및 디코딩도 활용합니다.

인코딩은 메시지를 개발하는 것을 의미하고 디코딩은 메시지를 해석하거나 이해하는 것을 의미합니다. 또한 발신자와 수신자가 모두 포함하는 피드백 요소를 확인할 수 있습니다.

모든 커뮤니케이션 프로세스가 성공하려면 피드백이 중요합니다. 피드백을 통해 직속 관리자 또는 감독자는 부하 직원이 제공된 정보를 얼마나 잘 이해하고 업무 성과를 알 수 있는지 분석 할 수 있습니다.

의사 소통 방법

커뮤니케이션 프로세스를 이해하는 것만으로는 관리자 나 조직의 성공을 보장 할 수 없습니다. 관리자는 커뮤니케이션 프로세스에 사용되는 방법을 알고 있어야합니다.

전 세계의 관리자 및 조직에서 널리 사용하는 표준 커뮤니케이션 방법은 서면 또는 구두 방법입니다.

이 두 가지 메커니즘 외에도 비언어적 의사 소통은 조직 내 의사 소통을 평가하는 데 사용되는 또 다른 두드러진 방법입니다.

비언어적 의사 소통은 의사 소통 방법으로 신체 언어를 사용하는 것을 의미합니다. 이 방법에는 제스처, 행동, 외모, 외모 및 태도가 포함됩니다.

이러한 방법의 대부분은 조직의 더 많은 부분에서 여전히 사용되고 있지만 전자 메일 및 기타 전자 매체를 통신 방법으로 사용함으로써 대면 통신의 필요성이 줄어 들었습니다.

이것은 때때로 관련된 두 당사자가 서로를 신뢰하지 않거나 편안하지 않고 메시지를 쉽게 잘못 해석 할 수있는 상황으로 이어집니다.

구두 의사 소통 능력

대부분의 구두 의사 소통은 의사 소통 관리에 직접 관여합니다. 예를 들어, 관리자가 영업 팀에게 말을 걸거나 명확히하지 않으면 목표와 성과에 차이가 생길 수 있습니다.

구두 의사 소통에는 적극적인 청취와 건설적인 피드백의 두 가지 측면이 있습니다.

적극적인 듣기

메시지를받은 사람이 정보에주의를 기울이고 해석하고 기억하는 곳입니다.

아시다시피, 듣기는주의를 기울이는 데 도움이되며 다음은 적극적인 듣기를 설명하는 몇 가지 요점입니다.

• 관계자와 시선을 맞추다

• 명확하지 않은 경우 질문을 명확히합니다.

• 산만하거나 불편한 제스처 사용 피하기

건설적인 피드백

관리자는 대부분의 경우 실패합니다. 피드백은 건설적이어야하며 직원들이 단순한 비판이 아닌 성과를 형성하는 데 도움이 될 것입니다.

결론

커뮤니케이션 관리는 규모에 관계없이 모든 조직에 필수적입니다. 회사의 전반적인 목표 달성에 기여할뿐만 아니라 긍정적이고 친근한 환경을 조성합니다.

조직 내에서 효과적인 커뮤니케이션 프로세스는 수익 증가, 높은 직원 만족도 및 브랜드 인지도로 이어질 것입니다.

소개

조직 갈등은 서로 다른 목표, 가치 또는 태도를 가진 둘 이상의 당사자가 동일한 자원을두고 경쟁 할 때 발생합니다. 서로 다른 초점으로 인해 개인 또는 부서 간의 불일치로 인해 갈등이 발생할 수 있습니다.

대중의 믿음과는 달리, 모든 조직적 갈등이 비즈니스 또는 프로젝트의 효과적인 기능에 해를 끼치는 것은 아닙니다.

인기있는 경영 이론가들은 그룹이 공연을 시작하기 전에 폭풍을 일으키는 경향이 있다는 사실을 인식 하고 있으며, 어떤 의미에서 이것은 문제를 공개하고 이러한 문제를 만족스럽게 해결해야 할 필요성을 해결하며 직원들이 수용 가능한 해결책을 찾도록 동기를 부여하므로 이점이 될 수 있습니다. 갈등에 휘말린 각 부서 또는 사람은 서로의 고유 한 차이점을 존중하고 혜택을받는 법을 배웁니다.

그러나 일부 갈등은 통제 할 수 없습니다. 이처럼 직원 사기가 낮아지면 용납 할 수없는 행동 패턴이 생기고 생산성이 저하되고 차이가 증가하여 교량을 구축하기가 더 어려워집니다.

갈등을 악화시키는 행동, 차이점을 해결하는 다른 행동, 갈등에 대처하는 다른 방법을 식별하는 것은 모두 갈등 관리의 일부이며 아래에서 자세히 설명합니다.

갈등을 악화시키는 관리적 조치

의사 결정 과정에서 잘못 정의 된 기대, 비협조적인 변화 및 무력감은 갈등을 악화시키는 경향이 있습니다. 불쌍한 의사 소통, 권위있는 리더십 스타일, 즉석 계획은 이러한 문제의 핵심입니다.

모호한 목표, 부적절한 리소스 할당, 시간, 비용 또는 인력, 잘못 정의 된 프로세스 구조는 이러한 문제를 더욱 심화시킵니다. 이기적인 행동 사이의 전투 알파 개 패권와 가난한 관리 기술도 갈등을 악화에 중요한 역할을합니다.

이해 부족, 변명에 휩싸인 문화, 책임 회피도 갈등의 해로운 영향을 증가시킵니다.

갈등을 최소화하는 관리적 조치

컨설팅 방식으로 잘 정의 된 직무 설명을 공식화하고 중복되는 부분을 최소화하고 이러한 문서가 정확한지 정기적으로 검토하여 직원들에게 자신의 운명을 통제 할 수 있도록합니다.

이 참여 적 접근 방식은 갈등을 최소화하고 더 나은 직업 윤리를 육성하는 데 큰 도움이됩니다.

특정 문제를 해결하기 위해 부서 간 팀을 구성하고, 팀 정신을 고양하는 아웃 바운드 교육을 실시하고, 성과에 대한 피드백을 제공하고, 직면 한 문제를 해결하고, 해결책을 논의하는 정기적 인 회의를 개최하는 등의 다른 관계 구축 기법은 다음과 같습니다. 진보적 인 조직.

충돌을 처리하는 다양한 방법

갈등을 처리하는 가장 인기있는 네 가지 방법은 싸움, 도피, 가짜 또는 접기 로 요약 할 수 있습니다 .

더 자세히 설명하자면, 싸움은 한 당사자가 반복적 인 논쟁, 라벨링 및 이름 부름을 통해 다른 당사자를 지배하는 경향이 있습니다.

비행은 사람들이 문제에 직면하지 않고 문제에서 도망쳐 갈등을 처리하는 수단으로 회피하는 곳입니다. 이름에서 알 수 있듯이 페이 킹은 제시된 솔루션에 동의하는 것을 의미하지만 실제로는 그 반대입니다.

폴딩은 개인이 browbeating을 통해 해결책에 동의하도록 만드는 곳입니다. 그러나 앞서 언급 한 방법 중 어느 것도 장기적으로 만족스러운 결과를 얻을 수 없습니다.

오늘날에도 타협과 협업은 최적의 방식으로 갈등을 해결하는 데 큰 도움이됩니다. 둘 다 대부분의 경우 윈윈 상황이기 때문에 이해 당사자가 공동의 목표를 달성하기 위해 협력 할 수 있습니다.

효과적인 대화는 갈등 해결을위한 길을 열어줍니다. 두 당사자가 불일치를 해결할 수없는 경우 최상의 결과를 위해 제 3 자 중재자 또는 상담사와상의해야 할 수 있습니다.

갈등 해결에 필요한 기술

의사 소통 기술, 협상 기술 ​​및 전체 그림을 보는 능력은 갈등 관리에 필요한 기술입니다. 경청 기술과 당사자의 이익을 훼손하지 않는 해결책을 찾는 능력은 갈등 관리를 다룰 때 개발할 가치가 있습니다.

갈등 관리 단계

• 문제를 확인하십시오.

• 일반적으로 충돌의 근본 원인에있는 제한 리소스 또는 제약을 식별합니다.

• 참여 대화에 참여하고 모든 관련 당사자가 수용 할 수있는 다양한 솔루션을 찾습니다.

• 어떤 솔루션이 조직의 목표와 충돌하고 회사의 문화에 맞지 않는지 확인하십시오.

• 상호 이해 나 수용을 촉진하지 않는 것은 제거하십시오.

• 대부분의 사람들을 만족시키는 최상의 솔루션을 선택하고이를 구현하십시오.

결론

갈등은 개인의 조직 생활이나 심지어 국가간에 불가피합니다.

문제를 공개하고 이해 당사자가 모두에게 적합한 솔루션을 찾도록 강요하므로 올바르게 처리하면 몇 가지 주목할만한 이점이 있습니다. 그러나 통제 불능으로 확대되는 갈등은 방정식의 모든 사람에게 해 롭기 때문에 갈등 관리가 필수가됩니다.

사람들에 대한 존중과 함께 몇 가지 기본 기술, 약간의 지식 및 조직의 최대 이익을 마음에두면 갈등을 훌륭하게 처리하는 데 큰 도움이 될 것입니다.

위기 관리 란 무엇입니까?

모든 조직이나 비즈니스에서 예상치 못한 상황에서 발생할 수있는 문제에 대비하는 것이 항상 중요합니다.

비즈니스 성공의 기반이되는 것은 이러한 문제를 처리하는 방식입니다. 조직에 가장 큰 타격은 종종 발생하는 예측할 수없는 중대한 재난이 경영진에서 대중에 이르기까지 모든 사람을 혼란 상태에 빠뜨리는 데서 비롯된다는 것은 잘 알려진 사실입니다.

크거나 유명한 조직은 다양한 위기에서 벗어날 수 없습니다. 여기에는 컴퓨터 시스템이 고장 나거나 인프라가 완전히 파괴되는 상황이 포함될 수 있습니다.

위기 관리는 아주 최근에야 경영 분야에 진입했지만 이후 주요 경영 재난 예방에 크게 기여했습니다.

위기 이해

위기 관리가 일반적으로 요구하는 것은 가까운 장래에 발생할 수 있다고 생각하는 특정 위기를 예측하여 조직을 위험에 빠뜨리는 것입니다.

그런 다음 그러한 위기에 대처하는 방법에 대한 해결책을 제시합니다. 또한 이러한 상황이 발생할 경우 취해야 할 모든 단계에 대한 명확한 계획이 있어야합니다.

그러나 조직이 이러한 위기에 대비할 시간이 항상있는 것은 아닙니다. 이러한 상황에서 경영진은 발생하는 손실량을 줄이고 위기에서 회복하는 작업을해야합니다.

위기의 유형

처음에 발생할 수있는 다양한 유형의 위기를 잘 이해하는 것이 중요합니다.

이는 모든 위기를 동일한 방식으로 처리 할 수 ​​없으며 적용하려면 다양한 접근 방식과 다양한 기술이 필요하기 때문에 매우 중요합니다. 위기의 유형은 여러 가지로 분류 할 수 있지만 가장 일반적인 범주는 다음과 같습니다.

• Financial crises-이것은 모든 조직에 큰 문제가 될 수 있지만 다른 유형의 위기와 비교할 때 상당히 예측 가능합니다. 그러한 위기는 기본적으로 파산의 방향으로 향하는 조직을 포함합니다.

• Natural disasters-이러한 유형의 위기는 예측할 수 없으며 언제든지 발생할 수 있습니다. 몇 년 전 중국과 아이티와 같은 국가의 지진과 쓰나미와 허리케인과 같은 기타 재난 등 오늘날 이러한 상황에 대한 몇 가지 예를들 수 있습니다. 이러한 상황에 항상 대처할 준비가되어 있어야합니다.

• Technological crises-사용 된 다른 장비 및 기계의 기능 장애로 인해 시스템이 붕괴되는 곳입니다. 앞서 언급했듯이 컴퓨터 시스템 오류는 그러한 위기의 한 예입니다. 이러한 위기는 인적 오류 또는 사용 된 시스템의 결함으로 인해 여러 가지 결과를 초래할 수 있습니다. 여기에는 화학 물질 유출 및 오일 누출도 포함될 수 있습니다. 한 가지 유명한 사례는 1986 년에 많은 피해를 입힌 체르노빌 원자력 발전소의 경우입니다.

• Political & Social -전 세계의 현재 정치 환경에 따라 보안 및 모든 형태의 테러 활동에 대한 위협을 고려할 수도 있습니다.

내부 정치와 다양한 수준의 인력 간의 불일치에서 자유로운 조직은 없습니다.

따라서 고위직 근로자는 항상 중요한 프로젝트 중간에 사직 할 수 있으며, 근로자는 조직의 특정 측면이 운영되는 방식에 불만을 표현하기 위해 파업이나 시위를 계획 할 수 있다는 점을 항상 명심해야합니다.

따라서 직원 불만을 관리하는 방법을 아는 것은 조직에서 수행하는 작업의 진행을 방해하는 미래의 싸움이 발생하는 것을 방지하는 데 중요합니다.

임박한 위기에 대한 계획

처음에 발생할 수있는 위기에 어떻게 대처할 것인지에 대한 명확한 계획이 없으면 조직을 더 큰 문제로 끌어 들이게됩니다.

계획의 모든 측면을 수행하기 위해서는 누군가가 리더 역할을하고 역동적 인 팀을 선택하는 것이 매우 중요합니다.

어떤 유형의 위기가 발생할 수 있는지 확인한 다음 발생할 수있는 피해를 최소화하거나 방지하기 위해 적용 할 수있는 다양한 전략을 계속 연구해야하는 것은 바로이 경영진입니다.

다음 단계는 이러한 전략을 시도하고 효과가 있는지 확인하는 것입니다.

이러한 경우 조직은 가능한 한 위기를 최대한 완화하는 데 도움이되는 귀중한 리소스를 제공 할 수있는 다른 조직으로부터 큰 이익을 얻습니다.

위기에 대처하기

위기가 발생하면 언론과 다양한 이해 관계자를 처리 할 준비가 된 대응 팀이 필요하다는 점을 명심해야합니다.

이 모든 당사자는 주어진 상황과이를 처리하기 위해 수행되는 작업에 대한 정보가 필요합니다. 이를 위해서는 목표 청중을 염두에두고 명확한 위기 의사 소통 계획을 세워야합니다.

각 그룹은 다른 방식으로 처리되어야합니다. 고객은 조직의 직원과 동일한 정보를 요구하지 않을 수 있습니다.

결론

위기를 성공적으로 통제 할 수있는 유일한 방법은 발생할 수있는 다양한 상황에 대처할 준비가되어있는 좋은 계획과 좋은 팀을 갖추는 것입니다.

이러한 전략을 사용하면 항상 조직에 미치는 피해를 크게 줄일 수 있습니다.

소개

프로젝트와 관련하여 가능한 리드 타임의 한계가 낮습니다. 이것은 기본적으로 프로젝트와 관련된 비용을 결정합니다.

프로젝트의 핵심 체인은 가능한 리드 타임의 하한을 정의하는 종속 작업입니다. 따라서 중요 체인이 순서가 지정된 종속 작업으로 구성되어 있다고 가정하는 것이 안전합니다. CCS (Critical Chain Scheduling)에서 이러한 종속 작업은 가장 효과적이고 유익한 방식으로 예약됩니다.

중요한 체인 스케줄링과 관련하여 종속성을 사용하여 중요 체인을 결정합니다. 이 경우 두 가지 유형의 종속성이 사용됩니다. 손-오프 종속성 및 리소스 종속성.

핸즈 오프 종속성

이것은 단순히 한 작업의 출력이 다른 작업의 입력임을 의미합니다. 따라서 첫 번째 작업이 완료 될 때까지 후자의 작업을 시작할 수 없습니다.

리소스 종속성

이 경우 하나의 작업이 리소스를 사용하고 있으므로 첫 번째 작업이 완료되고 리소스가 해제 될 때까지 다른 작업을 시작할 수 없습니다.

간단히 말해서, 기존의 프로젝트 관리 용어를 사용하여 중요 체인을 "리소스 제한 중요 경로"라고 설명 할 수 있습니다.

CCS 및 프로젝트 관리

중요한 체인 스케줄링은 프로젝트의 "변이의 영향"을 높이 평가합니다. 일반적으로 프로젝트 관리에서 PERT 또는 Mote Carlo 분석과 같은 통계 모델을 사용하여 변동의 영향을 찾습니다. 중요 체인 스케줄링은 "버퍼"라는 개념으로 분산의 영향을 보완합니다.

나중에 버퍼에 대해 자세히 설명합니다. 버퍼는 기본적으로 다른 중요하지 않은 체인의 변형으로부터 중요 체인을 보호하여 중요 체인이 실제로 중요하도록합니다.

버퍼 란 무엇입니까?

버퍼는 중요한 체인 스케줄링에서 가장 흥미로운 개념 중 하나입니다. 버퍼는 프로젝트의 성공을 보장하기 위해 구성되고 프로젝트에 적용됩니다. 버퍼는 중요한 체인의 변동으로부터 납기 날짜를 보호합니다.

적절한 크기의 "공급 버퍼"를 사용하면 중요하지 않은 체인 작업의 출력에 의존하는 중요 체인의 종속 작업은 중요 체인의 이전 종속 작업이 발생하자마자 작업을 시작할 수있는 좋은 기회를 갖습니다. 은 끝났어. 따라서 공급 버퍼를 사용하면 중요 체인의 종속 작업이 중요하지 않은 체인 작업이 완료 될 때까지 기다릴 필요가 없습니다.

이를 통해 핵심 체인이 프로젝트 완료를 향해 더 빠르게 이동합니다.

한 조직에서 여러 프로젝트를 실행하는 경우 중요 체인 스케줄링은 "용량 버퍼"라는 것을 사용합니다. 이러한 버퍼는 한 프로젝트에서 다른 프로젝트에 영향을 미치는 주요 리소스 성능 차이를 격리하는 데 사용됩니다.

자원 버퍼는 자원이 프로젝트 진행에 미치는 영향을 관리하기 위해 프로젝트에 사용되는 다른 유형의 버퍼입니다.

중요 체인 대 중요 경로

일반적으로 중요 경로는 프로젝트 시작부터 프로젝트 끝까지 이동합니다. 대신 중요 체인은 프로젝트에 할당 된 버퍼의 시작에서 끝납니다. 이 버퍼를 "프로젝트 버퍼"라고합니다. 이것이 임계 경로와 임계 체인의 근본적인 차이점입니다. 중요한 경로에 관해서는 활동 순서 지정이 수행됩니다. 그러나 크리티컬 체인에서는 크리티컬 체인 스케줄링이 수행됩니다.

프로젝트 일정과 관련하여 중요한 경로는 이정표와 기한에 더 주관적입니다. 중요한 경로에서는 리소스 활용이 크게 강조되지 않습니다. 따라서 많은 전문가들은 프로젝트의 자원을 평준화하기 전에 얻는 것이 핵심 경로라고 생각합니다. 이에 대한 또 다른 이유는 중요한 경로에서 핸드 오프 종속성에 우선 순위가 부여된다는 것입니다.

크리티컬 체인에 관해서는 리소스 수준의 프로젝트 작업 세트로 더 정의됩니다.

크리티컬 체인 스케줄링을위한 소프트웨어

중요 경로 방법론과 마찬가지로 중요 체인 스케줄링을위한 소프트웨어가 있습니다. 이 소프트웨어는 "독립형"및 "클라이언트-서버"범주로 분류 할 수 있습니다. 이 소프트웨어는 기본적으로 다중 프로젝트 환경을 지원합니다. 따라서이 소프트웨어는 대규모 조직의 대규모 프로젝트 포트폴리오를 관리 할 때 유용합니다.

결론

크리티컬 체인 스케줄링은 리소스 레벨링에 초점을 맞춘 방법론입니다. 종속 작업은 대부분 프로젝트 타임 라인을 정의하지만 리소스 활용도가 중요한 역할을합니다. 중요 경로와 같은 방법론은 자원 부족이없는 환경에서 매우 성공적 일 수 있습니다. 그러나 실제로는 그렇지 않습니다.

제한된 자원으로 실행되는 프로젝트와 자원 평준화는 실용성 측면에서 중요한 요소입니다. 따라서 크리티컬 체인 스케줄링은 자원 집약적 인 프로젝트의 납품 관리에 더 나은 해답을 제공합니다.

소개

프로젝트 관리에 종사했다면 이미 '중요 경로 방법'이라는 용어를 들어 보셨을 것입니다.

주제에 익숙하지 않은 경우 '중요 경로'를 이해 한 다음 '중요 경로 방법'으로 이동하는 것이 가장 좋습니다.

중요한 경로는 프로젝트의 시작부터 끝까지 순차적 인 활동입니다. 많은 프로젝트에 하나의 중요 경로 만 있지만 일부 프로젝트에는 프로젝트에 사용 된 흐름 논리에 따라 둘 이상의 중요 경로가있을 수 있습니다.

중요 경로 아래의 활동이 지연되면 프로젝트 결과물이 지연됩니다.

대부분의 경우 이러한 지연이 발생하면 기한을 맞추기 위해 프로젝트 가속화 또는 재 시퀀싱이 수행됩니다.

임계 경로 방법은 수학적 계산을 기반으로하며 프로젝트 활동을 예약하는 데 사용됩니다. 이 방법은 1950 년대에 Remington Rand Corporation과 DuPont Corporation의 합작 투자로 처음 도입되었습니다.

초기 임계 경로 방법은 플랜트 유지 관리 프로젝트를 관리하는 데 사용되었습니다. 원래의 공법은 시공 용으로 개발되었지만 상호 의존적 인 활동이있는 모든 프로젝트에 사용할 수 있습니다.

중요 경로 방법에서는 프로그램 또는 프로젝트의 중요 활동이 식별됩니다. 프로젝트 완료일에 직접적인 영향을 미치는 활동입니다.

중요 경로 방법의 주요 단계

실제로 임계 경로 방법이 어떻게 사용되는지 살펴 보겠습니다. 프로젝트 계획 단계에서 중요 경로 방법을 사용하는 프로세스는 6 단계로 구성됩니다.

1 단계 : 활동 사양

WBS (Work Breakdown Structure)를 사용하여 프로젝트와 관련된 활동을 식별 할 수 있습니다. 이것은 임계 경로 방법의 기본 입력입니다.

활동 사양에서는 임계 경로 방법에 대해 상위 수준의 활동 만 선택됩니다.

세부 활동을 사용하면 중요 경로 방법이 관리 및 유지 관리가 너무 복잡해질 수 있습니다.

2 단계 : 활동 순서 설정

이 단계에서는 올바른 활동 순서가 설정됩니다. 이를 위해 목록의 각 작업에 대해 세 가지 질문을해야합니다.

• 이 작업이 발생하기 전에 수행해야하는 작업입니다.

• 이 작업과 동시에 완료해야하는 작업

• 이 작업 직후에 발생해야하는 작업입니다.

3 단계 : 네트워크 다이어그램

활동 순서가 올바르게 식별되면 네트워크 다이어그램을 그릴 수 있습니다 (위의 샘플 다이어그램 참조).

초기 다이어그램은 종이에 그려졌지만 오늘날 이러한 목적을 위해 Primavera와 같은 많은 컴퓨터 소프트웨어가 있습니다.

4 단계 : 각 활동에 대한 견적

이것은 WBS 기반 추정 시트에서 직접 입력 할 수 있습니다. 대부분의 회사는 작업 추정을 위해 3 점 추정 방법 또는 COCOMO 기반 (기능 점수 기반) 추정 방법을 사용합니다.

프로세스의이 단계에서 이러한 추정 정보를 사용할 수 있습니다.

5 단계 : 중요 경로 식별

이를 위해 네트워크의 각 활동에 대한 네 가지 매개 변수를 결정해야합니다.

• 가장 빠른 시작 시간 (ES)-이전 종속 활동이 끝나면 활동을 시작할 수있는 가장 빠른 시간입니다.

• 가장 빠른 완료 시간 (EF)-ES + 활동 기간.

• 최근 완료 시간 (LF)-프로젝트를 지연하지 않고 활동을 완료 할 수있는 최근 시간입니다.

• 최근 시작 시간 (LS)-LF-활동 기간.

활동의 부동 시간은 가장 이른 (ES) 시작 시간과 가장 최근 (LS) 시작 시간 사이 또는 가장 이른 (EF) 및 가장 최근 (LF) 완료 시간 사이의 시간입니다.

유동 시간 동안 프로젝트 완료 날짜를 지연하지 않고 활동을 지연 할 수 있습니다.

중요 경로는 네트워크 다이어그램의 가장 긴 경로입니다. 중요 경로의 활동은 프로젝트 기한에 영향을 미칩니다. 이 경로의 활동이 지연되면 프로젝트가 지연됩니다.

프로젝트 관리가 프로젝트를 가속화해야하는 경우 중요한 경로 활동 시간을 줄여야합니다.

6 단계 : 프로젝트 진행 상황을 보여주는 중요 경로 다이어그램

중요 경로 다이어그램은 라이브 인공물입니다. 따라서 작업이 완료되면이 다이어그램을 실제 값으로 업데이트해야합니다.

이는 마감일에 대한보다 현실적인 수치를 제공하고 프로젝트 관리는 결과물과 관련하여 추적 중인지 여부를 알 수 있습니다.

중요 경로 방법의 장점

다음은 중요 경로 방법의 장점입니다.

• 프로젝트 활동의 시각적 표현을 제공합니다.

• 작업 및 전체 프로젝트를 완료하는 데 필요한 시간을 제공합니다.

• 중요한 활동 추적.

결론

모든 프로젝트 계획 단계에는 중요 경로 식별이 필요합니다. 이것은 프로젝트 관리자에게 전체 프로젝트의 정확한 완료 날짜와 활동을 유동적으로 할 수있는 유연성을 제공합니다.

활동 길이 / 프로젝트 기간 예측을 구체화하기 위해 프로젝트가 진행될 때 중요 경로 다이어그램을 실제 정보로 지속적으로 업데이트해야합니다.

소개

의사 결정은 모든 인간의 일상적인 활동입니다. 그것에 대한 예외는 없습니다. 비즈니스 조직에서 의사 결정은 습관이자 과정이기도합니다.

효과적이고 성공적인 결정은 회사에 이익을 가져오고 실패한 결정은 손실을 가져옵니다. 따라서 기업 의사 결정 프로세스는 모든 조직에서 가장 중요한 프로세스입니다.

의사 결정 과정에서 몇 가지 가능한 대안 중에서 하나의 행동 과정을 선택합니다. 의사 결정 과정에서 우리는 많은 도구, 기술 및 인식을 사용할 수 있습니다.

또한 우리는 개인적으로 결정을 내리거나 집단 결정을 선호 할 수 있습니다.

일반적으로 의사 결정은 어렵습니다. 기업 결정의 대부분은 일정 수준의 불만족이나 다른 당사자와의 갈등을 수반합니다.

의사 결정 과정을 자세히 살펴 보겠습니다.

의사 결정 과정의 단계

다음은 의사 결정 과정의 중요한 단계입니다. 각 단계는 다른 도구와 기술로 지원 될 수 있습니다.

1 단계 : 결정의 목적 식별

이 단계에서는 문제가 철저히 분석됩니다. 결정의 목적을 식별하는 데있어 몇 가지 질문을해야합니다.

• 정확히 무엇이 문제입니까?

• 왜 문제를 해결해야합니까?

• 문제의 영향을받는 당사자는 누구입니까?

• 문제에 기한이나 특정 일정이 있습니까?

2 단계 : 정보 수집

조직의 문제에는 많은 이해 관계자가 있습니다. 또한 문제의 영향을받는 수십 가지 요인이있을 수 있습니다.

문제를 해결하는 과정에서 문제와 관련된 요인 및 이해 관계자와 관련된 많은 정보를 수집해야합니다. 정보 수집 과정에서 '체크 시트'와 같은 도구를 효과적으로 사용할 수 있습니다.

3 단계 : 대안 판단 원칙

이 단계에서는 대안을 판단하기위한 기준 기준을 설정해야합니다. 기준을 정의 할 때 조직의 목표와 기업 문화를 고려해야합니다.

예를 들어, 이익은 모든 의사 결정 과정에서 주요 관심사 중 하나입니다. 예외적 인 경우가 아니라면 회사는 일반적으로 이익을 줄이는 결정을 내리지 않습니다. 마찬가지로, 당면한 문제와 관련된 기본 원칙을 식별해야합니다.

4 단계 : 브레인 스토밍 및 다양한 선택 분석

이 단계에서는 모든 아이디어를 나열하는 브레인 스토밍이 최선의 선택입니다. 아이디어 생성 단계 전에 문제의 원인을 이해하고 원인의 우선 순위를 지정하는 것이 중요합니다.

이를 위해 인과 관계 다이어그램과 파레토 차트 도구를 사용할 수 있습니다. 원인-효과 다이어그램은 문제의 가능한 모든 원인을 식별하는 데 도움이되며 파레토 차트는 가장 높은 영향을 미치는 원인의 우선 순위를 지정하고 식별하는 데 도움이됩니다.

그런 다음 문제에 대해 가능한 모든 솔루션 (대안)을 생성 할 수 있습니다.

5 단계 : 대안 평가

판단 원칙과 의사 결정 기준을 사용하여 각 대안을 평가하십시오. 이 단계에서 판단 원칙의 경험과 효과가 작용합니다. 각 대안의 긍정적 인 요소와 부정적인 요소를 비교해야합니다.

6 단계 : 최상의 대안 선택

1 단계에서 5 단계로 이동하면이 단계는 쉽습니다. 또한 최상의 대안을 도출하고 선택하는 방법론을 이미 따랐기 때문에 최상의 대안을 선택하는 것은 현명한 결정입니다.

7 단계 : 결정 실행

결정을 계획 또는 일련의 활동으로 전환하십시오. 혼자서 또는 부하 직원의 도움을 받아 계획을 실행하십시오.

8 단계 : 결과 평가

결정의 결과를 평가하십시오. 배워야 할 것이 있는지 확인한 다음 향후 의사 결정에서 수정하십시오. 이것은 의사 결정 능력을 향상시킬 모범 사례 중 하나입니다.

결론

결정을 내릴 때 항상 긍정적이고 부정적인 비즈니스 결과를 고려하고 긍정적 인 결과를 선호해야합니다.

이는 조직에 발생할 수있는 손실을 방지하고 회사가 지속적으로 성장하도록합니다. 때로는 의사 결정을 피하는 것이 더 쉬워 보입니다. 특히 어려운 결정을 내린 후 많은 대립에 빠질 때.

그러나 결정을 내리고 그 결과를 받아들이는 것이 기업 생활과 시간을 통제 할 수있는 유일한 방법입니다.

소개

DOE (Design of Experiments)는 프로젝트에 영향을 미치는 여러 요인 (예 : X 변수)과 프로젝트의 여러 결과 (예 : Y 변수) 간의 관계를 찾는 데 사용되는 구조화되고 계획된 방법을 말합니다.

이 방법은 1920 년대와 1930 년대에 Ronald A. Fisher 경에 의해 만들어졌습니다.

적용 가능한 요소가 체계적으로 변하는 곳에서 10 ~ 20 개의 실험이 설계되었습니다. 그런 다음 실험 결과를 분석하여 결과에 가장 큰 영향을 미치는 요인과 그렇지 않은 요인을 찾고 요인 간의 인터페이스 및 시너지 효과를 식별하기 위해 최적 조건을 분류합니다.

DOE는 주로 대부분의 리소스가 최적화 문제에 사용되는 조직의 연구 개발 부서에서 사용됩니다.

최적화 문제를 최소화하려면 몇 가지 실험을 수행하여 비용을 낮게 유지하는 것이 중요합니다. 실험 계획은 적은 수의 실험 만 필요하므로 비용을 절감하는 데 도움이되므로이 경우에 유용합니다.

DoE의 기본 개념

Design of Experiments를 성공적으로 사용하려면 8 가지 기본 개념을 준수하는 것이 중요합니다.

다음 8 단계를 순차적으로 수행하면 실험 설계에서 성공적인 결과를 얻을 수 있습니다.

1 단계

Set Good Objectives:실험을 설계하기 전에 목표를 설정하는 것이 중요합니다. 정의 된 목표를 사용하면 실험과 관련이없는 요인을 쉽게 선별 할 수 있습니다. 이런 식으로 핵심 핵심 요소를 최적화합니다.

프로젝트 개발의 초기 단계에서는 부분적인 2- 수준 요인을 선택하는 실험 설계를 사용하는 것이 좋습니다. 이 실험 설계는 최소 실행으로 많은 요인을 선별합니다.

그러나 좋은 목표를 설정하면 관련없는 많은 요소가 제거됩니다. 잘 정의 된 목표를 사용하면 관리자는 비록 여러 수준이지만 몇 가지 요인을 탐색하는 실험의 반응 표면 설계를 사용할 수 있습니다.

또한 처음에 좋은 목표를 세우는 것은 프로젝트에 대한 확실한 이해를 구축하고 결과에 대한 현실적인 기대치를 만드는 데 도움이됩니다.

2 단계

Measure Responses Quantitatively: 많은 실험 설계는 응답을 정량적으로 측정 할 수 없기 때문에 실패로 끝납니다.

예를 들어, 제품 검사관은 제품이 품질 보증을 통과했는지 여부를 결정하는 질적 방법을 사용합니다. 합격 / 불합격이 충분히 정확하지 않기 때문에 실험 설계에서는 효율적이지 않습니다.

3 단계

제어 할 수없는 변동을 줄이기 위해 복제 : 주어진 조건 세트를 여러 번 복제하면 응답을 정확하게 추정 할 수있는 기회가 더 많아집니다.

또한 복제는 노이즈와 같이 제어 할 수없는 자연적 프로세스에서 신호와 같은 중요한 효과를 감지 할 수있는 기회를 제공합니다.

일부 프로젝트의 경우 노이즈와 같은 변형이 신호를 제거하므로 실험 설계를 수행하기 전에 신호 대 노이즈 비율을 찾는 것이 유용합니다.

4 단계

Randomize the Run Order: 원자재 변화 및 공구 마모와 같은 통제 할 수없는 영향을 피하기 위해서는 무작위 순서로 실험을 진행해야합니다.

이러한 변수 영향은 선택한 변수에 중요한 영향을 미칠 수 있습니다. 실험이 무작위 순서로 실행되지 않는 경우 실험 설계는 실제로 이러한 변수 영향에서 발생하는 요인 효과를 지정합니다.

5 단계

알려진 변동 원인 차단 : 차단을 통해 교대 변화 또는 기계 차이와 같은 알려진 변수의 영향을 차단할 수 있습니다.

실험 런을 동종 블록으로 나눈 다음 수학적으로 차이를 제거 할 수 있습니다. 이것은 실험 설계의 민감도를 증가시킵니다. 그러나 공부하고 싶은 것을 막지 않는 것이 중요합니다.

6 단계

Know Which Effects (if any) Will be Aliased: 별칭은 하나 이상의 항목을 같은 방식으로 동시에 변경했음을 의미합니다.

7 단계

Do a Sequential Series of Experiments: 실험 설계를 수행 할 때 시간순으로 수행하는 것이 중요합니다. 즉, 한 실험에서 수집 한 정보를 다음 실험에 적용 할 수 있어야합니다.

8 단계

Always Confirm Critical Findings: 실험 설계가 끝나면 결과가 정확하다고 가정하기 쉽습니다.

그러나 자신의 결과를 확인하고 결과를 확인하는 것이 중요합니다. 이 유효성 검사는 사용 가능한 다른 많은 관리 도구를 사용하여 수행 할 수 있습니다.

결론

실험 설계는 대부분의 제조 산업에서 활용할 수있는 중요한 도구입니다. 이 방법을 사용하는 관리자는 비용을 절감 할뿐만 아니라 제품 품질을 개선하고 공정 효율성을 보장합니다.

실험 설계가 완료되면 관리자는 결과를 검증하고 결과에 대한 추가 분석을 수행하기 위해 추가 노력을 기울여야합니다.

소개

의사 소통은 우리가 다른 당사자와 참여할 때 만드는 유일한 상호 작용입니다. 개인적 관계이든 직업적 관계이든 관계없이 커뮤니케이션은 우리를 커뮤니티에서 서로 연결되게합니다.

따라서 의사 소통은 갈등이 발생하고 해결되는 주요 메커니즘입니다.

따라서 효과적인 의사 소통은 그러한 대립을 최소화하기 위해 적절하고 정확하게 의사 소통 할 수 있도록합니다.

의견 불일치 나 갈등이있을 경우 효과적인 의사 소통을 통해 문제를 해결할 수 있습니다.

효과적인 의사 소통을위한 주요 기술

다음은 효과적인 의사 소통자가되기 위해 마스터해야하는 주요 기술입니다.

이 모든 기술을 습득하고 동일한 수준으로 습득하는 것은 어려울 것 같지만 이러한 모든 기술을 알고 천천히 작업하면 의사 소통을 원하는 수준으로 이동할 수 있습니다.

집중력 유지

현재의 위기 나 논쟁을 다룰 때 과거의 무언가를 연관시키는 것은 매우 자연스러운 일입니다.

이런 일이 발생하면 대부분의 경우 토론이 주제에서 벗어나 상황이 매우 복잡해질 수 있습니다.

집중력을 유지하는 것은 압력을받는 의사 소통뿐만 아니라 점심 잡담에서 이사회 토론에 이르기까지 모든 유형의 의사 소통을위한 최고의 기술 중 하나입니다.

초점이 맞지 않으면 의사 소통의 최종 결과가 효과적이지 않을 가능성이 높습니다.

주의 깊게 듣기

사람들은 다른 사람이 말할 때 목록을 나열한다고 생각하지만 실제로는 다음에 말할 내용을 계획하는 데 시간을 보냅니다.

이것이 우리가 실제로하는 일입니다! 따라서 상대방의 말을 듣고 싶은 말을하기 위해서는 더 많은 노력을 기울여야합니다.

들은 내용이 확실하지 않은 경우 반복하고 확인을 요청하십시오.

다른 사람의 관점 이해

대부분의 커뮤니케이션에서 우리는 자신이 듣고 이해하기를 원합니다. 우리는 우리의 관점에 대해 많이 이야기하고 듣고있는 사람을 사려고 노력합니다.

다른 사람들도 똑같이합니다! 그들이 당신의 말을 듣기를 원한다면 당신은 그들의 의견을 듣고 그들의 관점도 이해해야합니다.

당신이 그들의 관점을 정말로 볼 수 있다면, 당신은 실제로 당신의 관점을 명확하고 적용 가능한 방식으로 설명 할 수 있습니다.

비판 할 때의 공감

때때로 우리는 누군가 우리를 비판 할 때 정말 방어 적이됩니다. 비판은 감정과 밀접한 관련이 있기 때문에 쉽게 분출 할 수 있습니다.

하지만 의사 소통에서 상대방의 고통과 어려움에 귀를 기울이고 공감으로 대응하는 것이 정말 중요합니다.

동시에 그들이 말하는 사실과 진실을 추출하려고 노력하십시오. 그것은 당신에게 유용 할 수 있습니다.

소유권 취득

개인적인 책임을지는 것이 힘입니다. 효과적인 의사 소통의 경우 잘못한 일을 인정하는 것이 존중되고 요구됩니다.

대부분의 경우 갈등에서 책임을 공유하는 많은 사람들이 있습니다. 그러한 경우, 귀하의 것이 무엇인지 인정하십시오. 이 행동은 성숙함을 보여주고 모범을 보여줍니다.

당신의 행동은 아마도 다른 사람들이 그들의 몫에 대한 책임을지게 할 것입니다.

필요한 경우 손상

우리는 항상 논쟁에서 승리하는 것을 좋아하지만, 논쟁에서 승리 한 후 얼마나 자주 공허함을 느꼈습니까? 때로는 논쟁에서이기는 것이 의미가 없습니다.

당신은 논쟁에서 이길 수 있지만 다른 사람들의 법인을 잃을 수도 있습니다. 의사 소통은이기는 것이 아니라 일을 끝내는 것입니다.

작업을 완료하기 위해 프로세스에서 타협해야 할 수도 있습니다. 필요한 경우 수행하십시오!

필요한 경우 타임 아웃

때로는 토론 중간에 휴식을 취해야합니다. 의사 소통이 집약적이면 비효율적 인 의사 소통 패턴이 나타날 수 있습니다.

그런 패턴을 발견하면 잠시 휴식을 취하고 계속해야합니다. 휴식 후에 계속하면 토론에 참여한 모든 당사자가 토론에 건설적으로 기여할 수 있습니다.

목표를 위해 경쟁하세요

가는 길에 많은 장애물이있을 수 있지만, 당신이 싸우고있는 것을 포기하지 마십시오.

분명히 타협해야 할 수도 있지만 자신이 믿는 바를 분명히 옹호해야합니다. 커뮤니케이션에 관해서는 모든 관련 당사자가 그 결과에 만족해야합니다.

도움을 요청

때로는 특정 당사자에게 특정 정보를 전달하는 데 어려움이있을 수 있습니다. 이것은 존중이나 다른 것과 관련된 문제 때문일 수 있습니다.

그러한 경우 다른 사람의 도움을 구하십시오. 당신의 관리자는 당신을 도와 줄 최고의 사람이 될 것입니다.

결론

기업 환경에서 효과적인 의사 소통은 성공으로가는 열쇠입니다.

경력 성장을 목표로하든 다음 큰 프로젝트에서 승리하든 상관없이 효과적인 의사 소통은 목표를 달성 할 수 있습니다.

또한 효과적인 의사 소통은 부하 직원의 많은 지원을받을 수 있습니다.

소개

Apple Inc의 CEO 인 Steve Jobs의 기조 연설을 본 적이 있습니까? 그렇다면 '효과적인 프레젠테이션 기술'이 무엇인지 알 수 있습니다. 이 능력을 가진 사람은 스티브 잡스뿐이 아니라 훨씬 더 많습니다.

문제는 조직에 존재하기위한 것입니다. 그렇기 때문에 문제가 조직에 피해를주기 전에 문제의 원인을 파악할 수있는 강력한 프로세스와 지원 도구가 있어야합니다.

아이디어, 컨셉 또는 제품을 전달하려면 청중의 관심을 끌고 관심의 중심이되기 위해 좋은 프레젠테이션 기술이 필요합니다.

이렇게하면 청중의 지원을 쉽게받을 수 있습니다. 청중은 대학 급우부터 다국적 기업의 경영진에 이르기까지 다양합니다.

프리젠 테이션 목적으로 사용할 수있는 소프트웨어 패키지가 많이 있습니다. 물론 프레젠테이션에 소프트웨어를 반드시 사용해야하는 것은 아니지만 이러한 도구를 목적에 맞게 사용할 때 그 효과는 훨씬 더 큽니다. 이러한 소프트웨어 도구의 대부분은 프레젠테이션 경험을 쉽고 쾌적하게 만드는 기능과 기능을 갖추고 있습니다.

의사 소통 할 아이디어 나 제품과 프레젠테이션을 만들기위한 소프트웨어 패키지만으로는 효과적인 발표자가되지 않습니다. 이를 위해서는 사전에 자신을 준비하고 몇 가지 기술을 개발해야합니다. 최고 수준의 발표자가되는 데 도움이되는 몇 가지 지침을 살펴 보겠습니다.

프레젠테이션 디자인 지침

프레젠테이션의 디자인과 레이아웃은 청중이 프레젠테이션을받는 방식에 영향을 미칩니다. 따라서 프레젠테이션과 콘텐츠의 명확성에 더 집중해야합니다.

다음은 프레젠테이션을 디자인 할 때 고려해야 할 몇 가지 사항입니다.

• 프레젠테이션을 통해 달성하고자하는 3 가지 주요 목표를 도출하십시오. 전체 프레젠테이션은이 세 가지 목표를 달성하는 데 중점을 두어야합니다. 달성하려는 내용이 명확하지 않은 경우 청중은 프레젠테이션의 요점을 쉽게 놓칠 수 있습니다.

• 청중이 무엇인지 이해하십시오. 그들이 당신의 프레젠테이션과 그들의 기대를보기 위해 그곳에있는 이유를 생각하십시오. 가능하면 청중의 배경을 미리 연구하십시오. 프레젠테이션을 수행 할 때이 프레젠테이션에 대해 '선택'되었음을 알리십시오.

• 청중에게 전달하고자하는 요점 목록을 만들고 그에 따라 우선 순위를 정하십시오. 청중이 이해하기 어려운 점이 있는지 확인하십시오. 그런 점이 있으면 더 청크하십시오.

• 프레젠테이션에 사용할 톤을 결정하십시오. 동기 부여, 정보 제공, 축하 등이 될 수 있습니다.

• 발표를위한 개회 연설을 준비하십시오. 그래도 많은 시간을 보내지 마십시오.

• 모든 내용을 간략하게 지적하고 계획 한대로 설명하십시오.

• 프레젠테이션이 끝날 때 Q & A (질문 및 답변) 세션을 갖습니다.

프레젠테이션 자료 선택

프레젠테이션이 추가 자료로 지원되면 청중에게 더 많은 영향을 줄 수 있습니다. 보고서, 기사 및 전단지는 몇 가지 예일뿐입니다.

프레젠테이션이 유익하고 많은 데이터가 제공되는 경우 프레젠테이션의 소프트 또는 하드 카피를 제공하는 것이 좋습니다.

다음은 프레젠테이션 자료에 대한 몇 가지 지침입니다.

• 프레젠테이션을 시작하기 전에 컴퓨터, 프로젝터 및 네트워크 연결을 확인하십시오. 청중 앞에서 프레젠테이션의 전반부를 고치는 데 사용하고 싶지는 않을 것입니다.

• 간단하지만 일관된 레이아웃을 사용합니다. 이미지와 애니메이션으로 프리젠 테이션에 과부하를주지 마십시오.

• 시간 할당에 관해서는 각 슬라이드에 3-5 분을 투자하십시오. 각 슬라이드에는 약 5-8 개의 글 머리 기호 줄이 있어야합니다. 이렇게하면 청중이 집중을 유지하고 포인트를 잡을 수 있습니다.

• 프레젠테이션 전에 보충 자료를 배포하지 마십시오. 그들은 발표 중에 자료를 읽고 당신이 말하는 것을 놓칠 수 있습니다. 따라서 발표 후 자료를 배포하십시오.

프레젠테이션 전달

프레젠테이션 전달은 프로세스의 가장 중요한 단계입니다. 이것은 청중과 주요 접촉을하는 곳입니다. 효과적인 프레젠테이션을 전달하려면 다음 사항을 고려하십시오.

• 프레젠테이션을 준비하십시오. 프레젠테이션의 디자인 단계를 완료하고 실제로 수행하기 전에 몇 번 연습하십시오. 이것은 프레젠테이션에서 가장 중요한 부분입니다. 프레젠테이션 내용을 안팎으로 파악합니다. 프레젠테이션을 알고 있으면 문제가 발생하면 복구 할 수 있습니다.

• 당신의 요점을 설명하기 위해 진정한 예를 사용하십시오. 이러한 예가 귀하와 청중에게 공통적이라면 큰 영향을 미칠 것입니다. 개인적인 경험을 사용하여 실제적인 관점을 보여주십시오.

• 편하게 하다! 프레젠테이션을하는 동안 편안하고 침착하게 유지하십시오. 당신의 바디 랭귀지는 청중에게 매우 중요합니다. 그들이 당신을 긴장시키는 것을 보면, 당신이 말하는 것을받지 못할 수도 있습니다. 그들은 심지어 당신을 판단 할 수도 있습니다!

• 프레젠테이션에서 유머를 사용하십시오. 당신의 요점을 만들기 위해 자연스럽게 사용하십시오. 하지 말아야 할 농담을 풀려고하지 마십시오.

• 세부 사항에주의하십시오. 옛 말을 기억하십시오. 악마는 세부 사항에 있습니다. 장소, 사람, 재료를 현명하게 선택하십시오.

결론

청중을 설득하기 위해 아이디어를 제시하는 것은 항상 어려운 일입니다.

모든 프레젠테이션은 우리 모두에게 새로운 경험입니다. 따라서 프레젠테이션을 미리 계획해야합니다.

위에서 논의한 사항에주의를 기울이고 다음 프레젠테이션에서이를 준수하십시오.

Good luck!

소개

모든 산업에서 관리자가 직면하는 요구 사항 중 일부는 비용 효율적입니다. 또한 제품 또는 소비자 기준으로 비용과 이익을 분석하고, 끊임없이 변화하는 비즈니스 요구 사항에 유연하게 대처하고, 관리 의사 결정 프로세스 및 업무 방식 변경에 대한 정보를받는 등의 문제에 직면 해 있습니다. 사업.

그러나 관리자를 방해하는 몇 가지 과제에는 정확한 정보를 얻는 데 어려움이 있고, 기존 비즈니스 관행을 모방하는 애플리케이션의 부족, 잘못된 인터페이스가 있습니다. 일부 도전자들이 관리자를 붙들고있을 때 ERP (Enterprise Resource Planning)가 작용합니다.

수년에 걸쳐 비즈니스 응용 프로그램은 의사 결정 지원이없는 관리 정보 시스템에서 기업 자원 계획에 대한 의사 결정 지원을 제공하는 기업 정보 시스템으로 발전했습니다. Enterprise Resource Planning은 조직의 모든 기능을 통합하면서 조직의 목표를 충족하기위한 프로세스보기를 고려하여 조직의 요구를 처리하는 소프트웨어 솔루션입니다.

그 목적은 조직의 경계 내에서 모든 비즈니스 기능 간의 정보 흐름을 쉽게 만들고 외부 이해 관계자와 조직의 연결을 관리하는 것입니다.

간단히 말해서 Enterprise Resource Planning 소프트웨어는 조직의 다양한 부서와 기능을 단일 컴퓨터 시스템으로 통합하여 이러한 부서의 다양한 요구를 충족 시키려고합니다.

인적 자원부 및 창고의 요구와 함께 재무부의 요구를 돌보는 하나의 소프트웨어 프로그램을 구현하는 일은 불가능 해 보입니다. 이러한 서로 다른 부서에는 일반적으로 각 부서의 작업 방식에 최적화 된 개별 소프트웨어 프로그램이 있습니다.

그러나이 통합 접근 방식을 올바르게 설치하면 조직에 매우 비용 효율적일 수 있습니다. 통합 솔루션을 사용하면 여러 부서에서 쉽게 정보를 공유하고 서로 통신 할 수 있습니다.

다음 다이어그램은 비 통합 시스템과 전사적 자원 관리를위한 통합 시스템의 차이점을 보여줍니다.

ERP의 원동력

비즈니스 조직의 Enterprise Resource Planning에는 두 가지 주요 원동력이 있습니다.

• 비즈니스 측면에서 Enterprise Resource Planning은 새로운 영역, 새로운 제품 및 새로운 서비스를 개발하는 비즈니스 개발로 이어 지므로 고객 만족을 보장합니다.

  또한 기업이 전사적 자원 관리를 구현하기위한 경쟁에 직면 할 수 있으며 회사를 최고 수준으로 끌어 올리는 효율적인 프로세스를 보장합니다.

• IT 측면에서 : 대부분의 소프트웨어는 비즈니스 요구 사항을 완전히 충족하지 못하며 오늘날 레거시 시스템은 유지 관리하기 어렵습니다. 또한 오래된 하드웨어 및 소프트웨어는 유지 관리하기 어렵습니다.

따라서 위와 같은 이유로 오늘날의 비즈니스 세계에서 관리를 위해서는 전사적 자원 관리가 필요합니다. ERP는 자재 부족, 고객 서비스, 재정 관리, 품질 문제 및 재고 문제와 같은 문제를 해결하는 단일 소프트웨어입니다. ERP 시스템은 현대 관리자의 대시 보드가 될 수 있습니다.

ERP 시스템 구현

ERP (Enterprise Resource Planning) 소프트웨어를 생산하는 것은 복잡하며 직원 업무 관행에 많은 중요한 영향을 미칩니다. 소프트웨어를 구현하는 것도 어려운 작업이며 '사내'IT 전문가가 처리 할 수없는 작업입니다. 따라서 ERP 소프트웨어를 구현하기 위해 조직은 타사 컨설팅 회사 또는 ERP 공급 업체를 고용합니다.

이것이 가장 비용 효율적인 방법입니다. ERP 시스템을 구현하는 데 걸리는 시간은 비즈니스 규모, 관련 부서 수, 관련된 맞춤화 정도, 변경 정도 및 프로젝트에 대한 고객의 협력 정도에 따라 다릅니다.

ERP 시스템의 장점

• ERP (Enterprise Resource Planning) 소프트웨어를 사용하면 정확한 예측을 수행 할 수 있습니다. 정확한 예측 재고 수준을 최대한 효율적으로 유지하면 조직의 수익성을 높일 수 있습니다.

• 다양한 부서의 통합으로 커뮤니케이션, 생산성 및 효율성이 보장됩니다.

• ERP 소프트웨어를 채택하면 여러 시스템 간의 변경 조정 문제가 사라집니다.

• ERP 소프트웨어는 조직에 대한 하향식보기를 제공하므로 정보를 사용하여 언제 어디서나 의사 결정을 내릴 수 있습니다.

ERP 시스템의 단점

• ERP 시스템을 채택하는 것은 비용이 많이들 수 있습니다.

• 회사에서 ERP 소프트웨어에 의해 생성 된 경계의 부족은 누가 책임을 지는지, 책임 라인 및 직원 사기를 감수하는 문제를 일으킬 수 있습니다.

결론

ERP 시스템을 사용하는 것은 비용이 많이들 수 있지만 장기적으로는 조직에 비용 효율적인 시스템을 제공합니다.

ERP 소프트웨어는 조직의 다른 모든 부서를 하나의 컴퓨터 시스템으로 통합하여 이러한 부서 간의 효율적인 통신을 가능하게하여 생산성을 향상시킵니다.

조직은 올바른 ERP 시스템을 선택할 때 추가 예방 조치를 취해야합니다. 조직이 '잘못된'ERP 솔루션과 서비스 제공 업체를 선택하여 많은 돈을 잃은 경우가 많습니다.

소개

프로젝트의 초기 단계에서는 복잡한 프로세스와 관련된 많은 위험으로 인해 정확한 모델링이 불가능합니다. 효율적인 프로젝트 관리를 위해서는 프로젝트 모델이 필요합니다.

불가능한 모델링 및 일정 네트워크 분석 기술인 이벤트 체인 방법론이이 문제에 대한 해결책입니다. 이 기술은 프로젝트 일정에 영향을 미치는 이벤트 및 이벤트 체인을 관리하는 데 사용됩니다.

시뮬레이션이나 위험한 분석 방법이 아니라 Monte Carlo Analysis 및 Bayesian Believe Network와 같은 기존 방법론을 사용하여 작동합니다. 또한 이벤트 체인 방법론은 여러 비즈니스 및 프로젝트 관리인 많은 기술 프로세스에 대한 확률을 모델링하는 데 사용됩니다.

이벤트 체인 방법론의 원리

이벤트 체인 방법론은 6 가지 주요 원칙을 기반으로합니다.

원칙 1

Moment of Risk and State of Activity -실제 프로젝트 프로세스에서 작업이나 활동이 항상 연속적인 절차는 아닙니다. 통일 된 것도 아닙니다. 작업에 영향을 미치는 요인은 외부 이벤트로, 작업이나 활동을 한 위치에서 다른 위치로 변환합니다.

프로젝트가 진행되는 동안 이벤트가 발생하는 시간이나 순간은 이벤트의 매우 중요한 구성 요소입니다. 이 시간 또는 순간은 주로 확률 적이며 통계 분포를 사용하여 특성화 할 수 있습니다. 종종 이러한 외부 이벤트는 프로젝트에 부정적인 영향을 미칩니다.

원칙 2

Event Chains -외부 이벤트는 다른 이벤트 등으로 이어질 수 있습니다. 이것은 이벤트 체인을 생성합니다. 이벤트 체인은 프로젝트 과정에 상당한 영향을 미칩니다.

예를 들어, 프로젝트에 필요한 자료에 대한 변경된 요구 사항으로 인해 활동이 지연 될 수 있습니다. 그런 다음 프로젝트 관리자는 다른 활동에서 자원을 할당합니다. 이로 인해 마감일을 놓치고 결국 프로젝트가 실패하게됩니다.

원칙 3

Monte Carlo Simulations - 이벤트 및 이벤트 체인의 명확한 정의에서 Monte Carlo Analysis는 이벤트의 총체적 결과를 정량화하기 위해 활용됩니다.

위험이 발생할 확률과 그로 인한 영향은 몬테카를로 분석을위한 입력 데이터로 사용됩니다. 이 분석은 프로젝트 일정의 확률 곡선을 제공합니다.

원칙 4

Critical Event Chains -중요 이벤트 또는 중요 이벤트 체인은 프로젝트에 가장 큰 영향을 미칠 가능성이있는 이벤트입니다. 이러한 이벤트를 처음에 식별함으로써 프로젝트에 미치는 부정적인 영향을 줄일 수 있습니다.

이러한 유형의 이벤트는 기본 프로젝트 매개 변수 간의 연결을 검사하여 감지 할 수 있습니다.

원칙 5

Performance Tracking With Event Chains -관리자가 활동의 진행 상황을 실시간으로 추적하는 것이 중요합니다. 이렇게하면 업데이트 된 정보가 Monte Carlo Analysis에 사용됩니다.

따라서 프로젝트 기간 동안 실제 데이터를 사용하여 이벤트 확률을보다 정확하게 계산할 수 있습니다.

원칙 6

Event Chain Diagrams -이벤트 체인 다이어그램은 외부 이벤트와 작업 간의 관계와 두 이벤트가 서로에 미치는 영향을 보여줍니다. 이러한 체인은 Gantt 차트에서 특정 활동 또는 시간 간격과 관련된 화살표로 표시됩니다.

각 이벤트 및 이벤트 체인은 다른 색상으로 표시됩니다. 전역 이벤트는 프로젝트의 모든 작업에 영향을 미치는 반면 로컬 이벤트는 프로젝트의 하나의 작업 또는 활동에만 영향을 미칩니다. 이벤트 체인 다이어그램을 사용하면 위험을 간단하게 모델링하고 분석 할 수 있습니다.

이벤트 체인 방법론 현상

프로젝트 관리에서 이벤트 체인 방법론을 사용하면 몇 가지 흥미로운 현상이 발생합니다.

• Repeated Activity - 특정 외부 이벤트로 인해 이미 완료된 활동이 반복됩니다.

  

• Event Chains and Risk Mitigation -프로젝트 과정에서 이벤트가 발생하면 프로젝트 일정을 확장하는 활동 인 완화 계획이 작성됩니다. 여러 이벤트에 대해 동일한 완화 계획을 사용할 수 있습니다.

• Resource Allocation Based on Events - 이벤트 체인 방법론에서 발생하는 또 다른 현상은 한 활동에서 다른 활동으로 자원을 재 할당하는 것입니다.

결론

Monte Carlo Analysis와 같은 기존 기술을 사용하여 이벤트 체인 방법론은 프로젝트 관리에서 이벤트 및 후속 이벤트 체인을 관리합니다.

6 가지 원칙에 따라 작동하는이 방법론은 프로젝트 일정과 관련된 위험 및 예약을 단순화합니다. 따라서 프로젝트 계정을 담당하는 프로젝트 관리자 및 기타 고위 관리자는 이벤트 체인 방법론을 명확하게 이해해야합니다.

이벤트 체인 방법론은 Gantt 차트 및 몬테카를로 분석과 같이 프로젝트 관리에 사용되는 다른 많은 기술과 밀접한 관련이 있으므로 프로젝트 관리는 이벤트 체인 방법론을위한 모든 지원 기술 및 도구를 사용하여 철저해야합니다.

소개

프로젝트 관리와 관련하여 많은 방법론과 기술이 사용됩니다. 이러한 방법론 중 일부는 수십 년 동안 실제로 사용되어 왔으며 일부는 완전히 새로운 것입니다.

후자의 방법론은 프로젝트 관리의 현대적 요구 사항과 과제를 해결하는 데있어 기존 방법론이 직면 한 일부 어려움을 해결하기 위해 프로젝트 관리 세계에 도입되었습니다.

익스트림 프로젝트 관리는 소프트웨어 산업에서 프로젝트 관리에 대한 현대적인 접근 방식 중 하나입니다. 우리 모두 알고 있듯이 소프트웨어 산업은 빠르게 성장하고 빠르게 변화하는 영역입니다.

따라서 대부분의 소프트웨어 개발 프로젝트에는 프로젝트 시작부터 끝까지 요구 사항이 변경됩니다. 프로젝트 실행 기간 동안 새로운 요구 사항을 추가하거나 요구 사항을 변경하는 것은 전통적인 프로젝트 관리 접근 방식이 직면 한 주요 과제 중 하나입니다.

새로운 접근 방식 인 Extreme Project Management는 주로 변화하는 요구 사항의 측면을 다룹니다.

정의

극단적 인 프로젝트 관리의 본질을 명확하게 이해하기 위해 기존의 프로젝트 관리 접근 방식과 극단적 인 프로젝트 관리 접근 방식을 시각적으로 비교해 보겠습니다.

전통적인 접근 방식에서 프로젝트 단계는 다음과 같습니다.

극단적 인 접근 방식에서 프로젝트는 다음과 같은 형식을 취합니다.

두 가지 시각적 표현을 비교함으로써 이제 극단적 인 접근 방식의 역학을 이해할 수 있습니다. 극단적 인 프로젝트 관리 방법론에는 프로젝트 활동을 실행하는 방법에 대한 고정 된 프로젝트 단계와 고정 된 지침 세트가 없습니다.

오히려 극단적 인 방법론은 상황에 적응하고 프로젝트 활동을 가능한 최선의 방법으로 실행합니다.

본질적으로 극단적 인 프로젝트 관리 방법론에는 기한이나 납기가 길지 않습니다. 배송주기는 더 짧으며 일반적으로 2 주입니다.

따라서 전체 프로젝트 팀은 단기간에 제공 범위를 제공하는 데 중점을 둡니다. 이를 통해 팀은 다음 제공주기에 대한 모든 범위 또는 요구 사항 변경을 환영 할 수 있습니다.

Extreme Vs 기존 프로젝트 관리

전통적인 프로젝트 관리와 극단적 인 프로젝트 관리를 비교하는 가장 좋은 방법은 클래식 음악과 재즈를 비교하는 것입니다. 극단적 인 프로젝트 관리는 재즈 음악과 같습니다.

팀 구성원은 프로젝트 팀에 다양성을 추가 할 수있는 많은 자유를 얻습니다. 팀 구성원이 전체 프로젝트에 가치를 더할 결정을 내릴 때마다 프로젝트 관리가이를 허용합니다.

또한 프로젝트 팀의 각 개인은 자신의 임무와 동일한 품질을 관리 할 책임이 있습니다.

대조적으로, 전통적인 접근 방식은 프로젝트 관리자가 전체 팀을 프로젝트 목표를 향해 안내하는 훨씬 더 능률적이고 잘 정의 된 접근 방식입니다.

극단적 인 프로젝트 관리 접근 방식에서 팀 구성원은 공동으로 프로젝트 관리 책임을 공유합니다.

사고 방식

사고 방식은 극단적 인 프로젝트 관리와 관련하여 가장 중요한 요소입니다. 우선, 팀은 접근 방식의 기본과 핵심 원칙을 이해하기 위해 극단적 인 접근 방식에 대한 포괄적 인 교육을 받아야합니다.

이 교육에서 개인은 자신을 측정하고 자신이 적합한 지 여부를 확인합니다.

극단적 인 접근 방식에서는 전통적 접근 방식과 비교할 때 완전히 다른 방식으로 이루어집니다. 따라서 프로젝트 팀의 사고 방식을 바꾸는 것은 관리 팀의 주요 요구 사항 및 책임 중 하나입니다.

사고 방식을 바꿀 때 프로젝트 관리를위한 극단적 인 접근을위한 기본 규칙으로 다음 규칙을 고려하십시오.

• 혼란스러운 요구 사항 및 프로젝트 활동은 정상입니다.

• 불확실성은 극단적 인 프로젝트의 가장 확실한 특성입니다.

• 이러한 유형의 프로젝트는 완전히 제어 할 수 없습니다.

• 변화는 왕이며 가능한 모든 방법으로 환영해야합니다

• 프로젝트 제어를 완화하여 보안 느낌을 높입니다.

자기 관리

자체 관리는 극단적 인 프로젝트 관리의 핵심 측면 중 하나입니다. 이미 자세히 설명했듯이 이러한 프로젝트에는 중앙 프로젝트 관리 권한이 없습니다. 프로젝트 관리자는 조력자이자 멘토 일뿐입니다.

따라서 프로젝트 관리 책임은 프로젝트 팀 구성원에게 분배됩니다. 프로젝트의 각 구성원은 관리 책임을 수행하고 프로젝트의 관리 기능에 간접적으로 기여해야합니다.

결론

극단적 인 프로젝트 관리는 마치 다른 행성에 사는 것과 같습니다. 극단적 인 접근 방식과 전통적인 접근 방식을 비교할 수 없으며 휴전을 찾으려고 노력할 수 없습니다.

따라서 기존 접근 방식에서 극단적 인 접근 방식으로 이동하는 것은 Windows에서 Mac으로 이동하는 것만 큼 쉽지 않습니다.

극단적 인 접근 방식을 통해 팀을 관리 할 책임이 있다면 먼저 도전에 대한 준비가되었는지 확인하십시오. 극단적 인 프로젝트 관리에 대한 좋은 교육을 받고 가능한 한 많이 배우십시오.

기존의 정의와 접근 방식을 통해 극단적 인 프로젝트 작업을 정의하거나 접근하지 마십시오.

소개

Gantt 차트는 프로젝트 일정을 설명하는 데 사용되는 막대 차트 유형입니다. Gantt 차트는 노력, 리소스, 마일스톤 및 납품이 포함 된 모든 프로젝트에서 사용할 수 있습니다.

현재 Gantt 차트는 모든 분야에서 프로젝트 관리자의 인기있는 선택이되었습니다.

Gantt 차트를 사용하면 프로젝트 관리자가 전체 프로젝트의 진행 상황을 추적 할 수 있습니다. Gantt 차트를 통해 프로젝트 관리자는 개별 작업과 전체 프로젝트 진행 상황을 추적 할 수 있습니다.

작업 진행을 추적하는 것 외에도 Gantt 차트를 사용하여 프로젝트의 리소스 활용도를 추적 할 수 있습니다. 이러한 자원은 인적 자원 및 사용 된 재료가 될 수 있습니다.

Gantt 차트는 1910 년에 Henry Gantt라는 기계 엔지니어가 발명했습니다. 발명 이후 Gantt 차트는 많은 발전을 이루었습니다. 오늘날까지 간단한 종이 기반 차트에서 정교한 소프트웨어 패키지에 이르기까지 다양한 형태를 취하고 있습니다.

사용

이미 논의했듯이 Gantt 차트는 프로젝트 관리 목적으로 사용됩니다. 프로젝트에서 Gantt 차트를 사용하기 위해 프로젝트에서 충족하는 몇 가지 초기 요구 사항이 있습니다.

우선 프로젝트는 충분히 상세한 WBS (Work Breakdown Structure)를 가져야합니다.

둘째, 프로젝트는 이정표와 납품을 확인해야합니다.

경우에 따라 프로젝트 관리자는 Gantt 차트를 만드는 동안 작업 분할 구조를 정의하려고합니다. 이것은 Gantt 차트를 사용할 때 자주 발생하는 오류 중 하나입니다. Gantt 차트는 WBS 프로세스를 지원하도록 설계되지 않았습니다. 오히려 Gantt 차트는 작업 진행 추적을위한 것입니다.

Gantt 차트는 모든 규모의 프로젝트에서 성공적으로 사용할 수 있습니다. 대규모 프로젝트에 Gantt 차트를 사용하는 경우 작업을 추적 할 때 복잡성이 증가 할 수 있습니다.

이러한 복잡성 문제는 Gantt 차트 기능을 제공하도록 설계된 컴퓨터 소프트웨어 패키지를 사용하여 성공적으로 극복 할 수 있습니다.

사용 가능한 도구

성공적인 프로젝트 추적에 사용할 수있는 수십 가지 Gantt 차트 도구가 있습니다. 이러한 도구는 일반적으로 제공되는 기능에 따라 다릅니다.

Microsoft Excel과 같은 소프트웨어 도구를 사용하여 가장 간단한 종류의 Gantt 차트를 만들 수 있습니다. 이를 위해 모든 스프레드 시트 도구를 사용하여 Gantt 차트 템플릿을 디자인 할 수 있습니다.

프로젝트가 소규모이고 병렬 작업을 많이 포함하지 않는 경우 스프레드 시트 기반 Gantt 차트가 가장 효과적인 유형이 될 수 있습니다.

Microsoft Project는 오늘날 사용되는 주요 Gantt 차트 도구 중 하나입니다. 특히 소프트웨어 개발 프로젝트의 경우 MS Project 기반 Gantt 차트는 소프트웨어 개발 수명주기와 관련된 수백 개의 병렬 작업을 추적하는 데 필수적입니다.

무료 및 가격으로 사용할 수있는 다른 많은 Gantt 차트 도구가 있습니다. 이러한 도구에서 제공하는 기능은 Excel 기반 Gantt 차트에서 제공하는 것과 동일한 기능에서 MS Project Gantt 차트에 이르기까지 다양합니다. 이러한 도구는 다양한 가격표 및 기능 수준과 함께 제공되므로 사용 목적에 적합한 Gantt 차트 도구를 선택할 수 있습니다.

나만의 만들기

때로는 기존의 Gantt 차트 도구를 구입하지 않고 자신의 Gantt 차트 도구를 만들기로 결정할 수 있습니다. 이 경우 먼저 인터넷에서 무료 간트 차트 템플릿을 검색해야합니다.

이런 식으로 실제로 목적에 필요한 정확한 Gantt 차트 템플릿 (아마 Excel에서)을 찾을 수 있습니다. 일치하는 것이 없으면 자신을 만드는 것이 합리적입니다.

Excel은 사용자 지정 Gantt 차트를 만드는 데 가장 많이 사용되는 도구입니다. 물론 Excel에서 Gantt 차트를 처음부터 만들 수 있지만 항상 Excel에서 프로젝트 관리 추가 기능을 사용하여 Gantt 차트를 만드는 것이 좋습니다.

이러한 프로젝트 관리 추가 기능은 Microsoft 및 기타 타사에서 게시합니다.

장점 단점

Gantt 차트 도구를 사용하면 프로젝트 및 작업의 전체 상태를 한 번에 파악할 수있는 기능이 주요 이점입니다. 따라서 고위 경영진이나 프로젝트 후원자는 Gantt 차트 도구를보고 정보에 입각 한 결정을 내릴 수 있습니다.

소프트웨어 기반 Gantt 차트는 프로젝트 일정에서 작업 종속성을 표시 할 수 있습니다. 이는 프로젝트 일정의 중요한 경로를 식별하고 유지하는 데 도움이됩니다.

Gantt 차트 도구는 소규모 프로젝트를 관리하기위한 단일 엔터티로 사용할 수 있습니다. 소규모 프로젝트의 경우 다른 문서가 필요하지 않을 수 있습니다. 그러나 대규모 프로젝트의 경우 간트 차트 도구는 다른 문서 수단으로 지원되어야합니다.

대규모 프로젝트의 경우 Gantt 차트에 표시된 정보는 의사 결정에 충분하지 않을 수 있습니다.

Gantt 차트는 프로젝트의 비용, 시간 및 범위 측면을 정확하게 나타내지 만 프로젝트 크기 또는 작업 요소의 크기에 대해 자세히 설명하지는 않습니다. 따라서 제약과 문제의 규모를 쉽게 오해 할 수 있습니다.

결론

Gantt 차트 도구는 프로젝트 관리자의 삶을 쉽게 만듭니다. 따라서 Gantt 차트 도구는 성공적인 프로젝트 실행에 중요합니다.

프로젝트 일정에 필요한 세부 수준을 식별하는 것은 프로젝트에 적합한 Gantt 차트 도구를 선택할 때 핵심입니다.

Gantt 차트를 사용하여 가장 간단한 작업을 관리함으로써 프로젝트 일정을 지나치게 복잡하게 만들면 안됩니다.

소개

적시 제조는 포드 자동차 회사가 미국에 도입 한 개념이었습니다. 그것은 생산-푸시 기반으로 작동했던 지금까지 사용 된 기술과는 달리 수요-끌기 기반으로 작동합니다.

더 자세히 설명하기 위해 적시 제조 (구어 적으로 JIT 생산 시스템이라고 함)에서 실제 주문은 제조해야 할 제품을 지정하여 정확한 수량이 필요한 정확한 시간에 생산되도록합니다.

적시 제조는 Kanban, 지속적인 개선 및 TQM (Total Quality Management)과 같은 개념과 함께 진행됩니다.

적시 생산이 성공하려면 조달 정책 및 제조 프로세스 측면에서 복잡한 계획이 필요합니다.

최첨단 기술 지원 시스템은 생산 일정 소프트웨어와 전자 데이터 교환이 가장 많이 요구되는 Just-in-time 제조에 필요한 백업을 제공합니다.

Just-In-Time 시스템의 장점

다음은 Just-In-Time 제조 시스템 채택의 이점입니다.

• 적시 제조는 재고 보유 비용을 최소한으로 유지합니다. 저장 공간의 해제는 공간 활용도를 높이고 지불 한 임대료와 그렇지 않으면 지불해야 할 보험료에 유리한 영향을 미칩니다.

• 적시 제조는 오래되거나 만료 된 제품과 같은 낭비를 제거합니다. 이 방정식을 전혀 입력하지 마십시오.

• 이 기술에서와 같이 필수 주식 만 확보되며 조달 자금 조달에 필요한 운전 자본이 적습니다. 여기에서 최소 재주문 수준이 설정되고 해당 표시에 도달하면 신선한 재고가 주문되어 재고 관리에도 도움이됩니다.

• 앞서 언급 한 낮은 수준의 보유 주식으로 인해 조직의 투자 수익률 (관리 용어로 ROI라고 함)은 일반적으로 높습니다.

• 적시 생산이 수요에 따라 이루어지기 때문에 모든 제품이 판매되므로 수요 변화를 놀라 울 정도로 쉽게 통합 할 수 있습니다. 이것은 시장 수요가 변동적이고 다소 예측할 수없는 오늘날 특히 매력적입니다.

• 적시 제조는 '적절한 최초'개념을 장려하여 검사 비용과 재 작업 비용을 최소화합니다.

• 적시 생산 시스템을 따르면 고품질 제품과 더 큰 효율성을 얻을 수 있습니다.

• 적시 제조 시스템 하에서 생산 체인을 따라 긴밀한 관계가 형성됩니다.

• 고객과의 지속적인 커뮤니케이션은 높은 고객 만족도를 가져옵니다.

• 적시 제조를 채택하면 과잉 생산이 제거됩니다.

단점

다음은 Just-In-Time 제조 시스템 채택의 단점입니다.

• 적시 제조는 재고가 최소한으로 유지되기 때문에 실제로 재 작업을 매우 어렵게 만들기 때문에 실수에 대한 허용치가 없습니다.

• 일반적으로 성능이 제조업체의 범위를 벗어나는 공급자에 대한 의존도가 높습니다.

• 지연에 대한 버퍼가 없기 때문에 생산 중단 시간과 라인 공회전이 발생할 수 있으며 이는 재정과 생산 공정의 균형에 해로운 영향을 미칠 수 있습니다.

• 초과 완성품이 없기 때문에 조직은 예기치 않은 주문 증가를 충족시킬 수 없습니다.

• 잦은 거래가 이루어지기 때문에 거래 비용이 상대적으로 높습니다.

• 적시 제조는 잦은 배송으로 인해 운송 사용이 증가하여 더 많은 화석 연료를 소비하게되므로 환경에 해로운 영향을 미칠 수 있습니다.

지침

다음은 Just-In-Time 제조 시스템을 구현할 때 기억해야 할 사항입니다.

• 조직의 모든 수준에서 경영진의 동의와 지원이 필요합니다. 적시 제조 시스템이 성공적으로 채택 될 경우

• JIT (Just-In-Time) 시스템이 성공하기 위해 일반적으로 필요한 기술적으로 진보 된 소프트웨어를 얻기 위해서는 적절한 자원이 할당되어야합니다.

• 명성이 높고 오랜 기간 테스트를 거친 공급 업체와 긴밀하고 신뢰할 수있는 관계를 구축하면 예상치 못한 재고 수령 지연을 최소화 할 수 있습니다.

• 적시 제조는 하룻밤 사이에 채택 될 수 없습니다. 전통적인 생산 공정과 완전히 다르기 때문에 시간 측면에서 헌신이 필요하고 기업 문화에 대한 조정이 필요합니다.

• Just-In-Time 제조를 통합하려면 설계 흐름 프로세스를 재 설계하고 레이아웃을 다시 형식화해야합니다.

• 로트 크기를 최소화해야합니다.

• 워크 스테이션 용량은 가능할 때마다 균형을 이루어야합니다.

• 기계 고장을 최소화하기 위해 예방 적 유지 보수를 수행해야합니다.

• 가능한 한 설정 시간을 줄여야합니다.

• 전체적인 품질 관리 관행이 채택 될 수 있도록 품질 향상 프로그램을 채택해야합니다.

• 리드 타임 단축과 빈번한 배송이 통합되어야합니다.

• 모션 낭비를 최소화해야하므로 적시 제조 시스템을 구현할 때 컨베이어 벨트를 통합하는 것이 좋은 아이디어가 될 수 있습니다.

결론

적시 제조는 많은 제조 조직에서 성공적으로 구현 된 철학입니다.

고객의 요구에 점점 더 대응하면서 재고를 줄이는 최적의 시스템입니다. 그렇다고 함정이없는 것은 아닙니다.

그러나 이러한 단점은 조직의 모든 수준에서 약간의 사전 고려와 많은 노력으로 극복 할 수 있습니다.

소개

지식 관리는 전 세계 기업에서 실행하는 활동입니다. 지식 관리 과정에서 이러한 기업은 다양한 방법과 도구를 사용하여 포괄적으로 정보를 수집합니다.

그런 다음 수집 된 정보는 정의 된 기술을 사용하여 구성, 저장, 공유 및 분석됩니다.

이러한 정보의 분석은 자원, 문서, 사람 및 그들의 기술을 기반으로합니다.

적절하게 분석 된 정보는 기업의 '지식'으로 저장됩니다. 이 지식은 나중에 조직 의사 결정 및 신입 직원 교육과 같은 활동에 사용됩니다.

지식 관리에는 초기부터 많은 접근 방식이있었습니다. 대부분의 초기 접근 방식은 정보의 수동 저장 및 분석이었습니다. 컴퓨터의 도입으로 대부분의 조직 지식과 관리 프로세스가 자동화되었습니다.

따라서 정보 저장, 검색 및 공유가 편리해졌습니다. 오늘날 대부분의 기업은 자체 지식 관리 프레임 워크를 갖추고 있습니다.

프레임 워크는 지식 수집 지점, 수집 기술, 사용 된 도구, 데이터 저장 도구 및 기술 및 분석 메커니즘을 정의합니다.

지식 관리 프로세스

지식 관리 프로세스는 모든 기업에서 보편적입니다. 때로는 도구 및 기술과 같이 사용되는 리소스가 조직 환경에 고유 할 수 있습니다.

지식 관리 프로세스에는 다양한 도구와 기술이 지원하는 6 가지 기본 단계가 있습니다. 이러한 단계를 순차적으로 수행하면 데이터가 지식으로 변환됩니다.

1 단계 : 수집

이것은 지식 관리 프로세스에서 가장 중요한 단계입니다. 부정확하거나 관련이없는 데이터를 수집하는 경우 결과 지식이 가장 정확하지 않을 수 있습니다. 따라서 그러한 지식을 바탕으로 내린 결정도 부정확 할 수 있습니다.

데이터 수집에 사용되는 많은 방법과 도구가 있습니다. 첫째, 데이터 수집은 지식 관리 프로세스의 절차 여야합니다. 이러한 절차는 적절하게 문서화되어야하며 데이터 수집 프로세스에 관련된 사람들이 따라야합니다.

데이터 수집 절차는 특정 데이터 수집 지점을 정의합니다. 일부 요점은 특정 일상 보고서의 요약 일 수 있습니다. 예를 들어 월별 판매 보고서와 일일 출석 보고서는 데이터 수집을위한 두 가지 좋은 리소스가 될 수 있습니다.

데이터 수집 지점을 통해 데이터 추출 기술과 도구도 정의됩니다. 예를 들어, 판매 보고서는 데이터 입력 운영자가 데이터를 데이터베이스에 수동으로 공급해야하는 종이 기반 보고서 일 수있는 반면, 일일 출석 보고서는 데이터베이스에 직접 저장되는 온라인 보고서 일 수 있습니다.

이 단계에서는 데이터 수집 지점 및 추출 메커니즘 외에도 데이터 저장소가 정의됩니다. 대부분의 조직은 이제 이러한 목적으로 소프트웨어 데이터베이스 애플리케이션을 사용합니다.

2 단계 : 정리

수집 된 데이터를 정리해야합니다. 이 조직은 일반적으로 특정 규칙에 따라 발생합니다. 이러한 규칙은 조직에서 정의합니다.

예를 들어, 모든 판매 관련 데이터를 함께 정리할 수 있으며 모든 직원 관련 데이터를 동일한 데이터베이스 테이블에 저장할 수 있습니다. 이러한 유형의 조직은 데이터베이스 내에서 데이터를 정확하게 유지하는 데 도움이됩니다.

데이터베이스에 데이터가 많은 경우 '정규화'와 같은 기술을 사용하여 중복을 구성하고 줄일 수 있습니다.

이러한 방식으로 데이터를 논리적으로 배열하고 쉽게 검색 할 수 있도록 서로 관련시킵니다. 데이터가 2 단계를 통과하면 정보가됩니다.

3 단계 : 요약

이 단계에서는 본질을 취하기 위해 정보를 요약합니다. 긴 정보는 표 또는 그래픽 형식으로 표시되며 적절하게 저장됩니다.

요약하면 소프트웨어 패키지, 차트 (파레토, 인과 관계) 및 다양한 기술과 같이 사용할 수있는 많은 도구가 있습니다.

4 단계 : 분석

이 단계에서 정보는 관계, 중복 및 패턴을 찾기 위해 분석됩니다.

사람 / 팀의 경험이 중요한 역할을하므로이를 위해 전문가 또는 전문가 팀을 지정해야합니다. 일반적으로 정보 분석 후에 생성되는 보고서가 있습니다.

5 단계 : 합성

이 시점에서 정보는 지식이됩니다. 분석 결과 (일반적으로 보고서)는 함께 결합되어 다양한 개념과 인공물을 도출합니다.

한 개체의 패턴 또는 행동을 적용하여 다른 개체를 설명 할 수 있으며, 조직은 전체 조직에서 사용할 수있는 지식 요소 집합을 갖게됩니다.

이 지식은 나중에 사용할 수 있도록 조직 지식 기반 에 저장됩니다 .

일반적으로 지식 기반은 인터넷을 통해 어디서나 액세스 할 수있는 소프트웨어 구현입니다.

이러한 지식 기반 소프트웨어를 구입하거나 동일한 오픈 소스 구현을 무료로 다운로드 할 수도 있습니다.

6 단계 : 의사 결정

이 단계에서 지식은 의사 결정에 사용됩니다. 예를 들어 특정 유형의 프로젝트 또는 작업을 추정 할 때 이전 추정과 관련된 지식을 사용할 수 있습니다.

이는 추정 프로세스를 가속화하고 높은 정확도를 추가합니다. 이것이 조직의 지식 관리가 장기적으로 가치를 추가하고 비용을 절감하는 방법입니다.

결론

지식 관리는 기업 조직에 필수적인 관행입니다. 조직 지식은 재정, 문화 및 사람 측면에서 조직에 장기적인 이점을 추가합니다.

따라서 모든 성숙한 조직은 비즈니스 운영과 조직의 전반적인 역량을 향상시키기 위해 지식 관리에 필요한 조치를 취해야합니다.

소개

프로젝트 활동 관리와 관련하여 활동 순서 지정은 주요 작업 중 하나입니다. 다른 많은 매개 변수 중에서 float는 프로젝트 스케줄링에 사용되는 주요 개념 중 하나입니다.

Float는 특정 작업의 자유를 촉진하는 데 사용할 수 있습니다. 플로트를 자세히 살펴 보겠습니다.

흙손

프로젝트의 각 활동에는 타임 라인과 관련된 4 개의 매개 변수가 있습니다. 이들은 다음과 같이 정의됩니다.

• Earliest start time (ES) - 가장 이른 시간에는 이전 종속 활동이 끝나면 활동을 시작할 수 있습니다.

• Earliest finish time (EF) - 이것은 ES + 활동 기간입니다.

• Latest finish time (LF) - 프로젝트를 지연시키지 않고 활동을 완료 할 수있는 최근 시간입니다.

• Latest start time (LS) - 이것은 LF-활동 기간입니다.

활동의 부동 시간은 가장 이른 (ES) 시작 시간과 가장 최근 (LS) 시작 시간 사이 또는 가장 이른 (EF) 및 가장 최근 (LF) 완료 시간 사이의 시간입니다. 유동 시간 동안 프로젝트 완료 날짜를 지연하지 않고 활동을 지연 할 수 있습니다. 그림에서는 다음과 같이 보입니다.

리드 및 지연

리드 및 지연은 플로트 유형입니다. 이것을 이해하기 위해 예를 들어 봅시다.

프로젝트 관리에는 네 가지 유형의 종속성이 있습니다.

• Finish to Start (FS) - 이후 작업은 이전 작업이 완료 될 때까지 시작되지 않습니다.

• Finish to Finish (FF) - 이후 작업은 이전 작업이 완료 될 때까지 완료되지 않습니다.

• Start to Start (SS) - 이후 작업은 이전 작업이 시작될 때까지 시작되지 않습니다.

• Start to Finish (SF) - 이전 작업이 시작되기 전에 이후 작업이 완료되지 않음

같은 재료를 사용하여 같은 집의 두 개의 동일한 벽을 만드는 시나리오를 생각해보십시오. 첫 번째 벽을 구축하는 것이 작업 A이고 두 번째 벽을 구축하는 것이 작업 B라고 가정 해 보겠습니다. 엔지니어는 작업 B를 이틀 동안 연기하려고합니다. 이는 A와 B 모두에 사용되는 재료가 새로운 유형이기 때문에 엔지니어는 A에서 학습 한 다음 B에 무언가가 있으면 적용하려고합니다. 따라서 두 작업 A와 B는 SS 관계를 갖습니다. .

두 작업의 시작 날짜 사이의 시간은 지연 (이 경우 2 일)으로 정의 할 수 있습니다.

태스크 A와 B 간의 관계가 FS (Finish to Start) 인 경우 '리드'는 다음과 같이 설명 할 수 있습니다.

작업 B는 '리드'와 함께 작업 A보다 먼저 시작되었습니다.

결론

프로젝트 관리자에게 float, lead 및 lag의 개념은 많은 의미와 의미를 갖습니다. 작업의 이러한 측면은 프로젝트 일정 변동과 궁극적으로 프로젝트 완료 시간을 계산하는 데 중요합니다.

소개

관리는 모든 조직의 핵심 기능입니다. 경영진은 회사와 투자자 및 직원과 같은 이해 관계자의 안녕을 책임집니다.

따라서 경영진은 회사와 이해 관계자의 최대 이익을 위해 필요한 모든 것을 수행 할 숙련되고 경험이 풍부하며 의욕적 인 개인이어야합니다.

모범 사례는 일반적으로 지식 관리의 결과입니다. 모범 사례는 각 기능에서 성공한 조직의 재사용 가능한 사례입니다.

조직에는 두 가지 유형의 모범 사례가 있습니다.

• Internal best practices - 내부 모범 사례는 내부 지식 관리 노력에서 비롯됩니다.

• External (industry) best practices - 숙련되고 교육을받은 경험이 풍부한 직원을 고용하고 외부 교육을 통해 회사에 외부 모범 사례를 획득합니다.

관리 모범 사례와 관련하여 많은 것이 있습니다. 인적 자원, 기술 등과 같은 관리 내에서 다른 하위 도메인으로 더 세분화 될 수 있습니다.

그러나이 간단한 기사에서는 관리를 일반적인 관행으로 삼고 다른 하위 도메인에 대해 자세히 설명하지 않습니다.

주요 분야

관리 모범 사례와 관련하여 모범 사례를 적용 할 수있는 다섯 가지 영역을 식별 할 수 있습니다.

1-커뮤니케이션

관리는 직원 및 고객과의 의사 소통에 관한 것입니다. 성공적인 관리를 위해서는 효과적인 의사 소통이 필수입니다.

경영진은 직원 및 고객과의 명확하고 효과적인 의사 소통을 위해 정의 된 모범 사례 세트를 가지고 있어야합니다.

2-모범 사례

존중은 기업 환경에서 얻어야하는 것입니다. 이를 수행하는 가장 좋은 방법은 예를 따르는 것입니다. 모범 사례를 통해 리더십을 정의하고 준수하며 부하 직원도 똑같이 행동하도록하십시오.

3-현실적인 목표 설정 및 요구

현실적인 목표는 기업의 사기를 높일 수 있습니다. 대부분의 경우 조직은 비현실적이고 달성 할 수없는 목표와 목표로 인해 실패합니다.

SWAT 분석과 같이 목표 및 목표를 설정하는 방법에 대한 많은 모범 사례가 있습니다. 목표는 조직의 원동력이되므로 목표 설정을 위해 가능한 모든 모범 사례를 활용해야합니다.

4-개방형 관리 스타일

당신의 경영 스타일이 개방적이고 투명 할 때 다른 사람들은 당신을 더 존경합니다. 또한 정보는 문제 영역에서 사용자에게 직접 전달됩니다.

항상 부하 직원이 직접 오는 것을 제한하지 않는 개방형 정책을 따르십시오.

5-전략적 계획

이것은 회사의 장기적인 혜택과 관련하여 가장 중요한 모범 사례 영역입니다. 일반적으로 Jack Welch와 같은 경영진의 숙련 된 사람들은 전략적 기업 계획을위한 자신 만의 성공적인 모범 사례를 가지고 있습니다.

이러한 아이디어를 뛰어난 사람들로부터 배우고 자신의 상황에 적용하는 것은 항상 좋은 생각입니다.

도구들

관리자가 관리 모범 사례를 실행하는 데 사용할 수있는 많은 도구가 있습니다. 다음은 이러한 도구를 사용할 수있는 몇 가지 영역입니다.

벤치마킹

벤치마킹은 도메인 그 자체입니다. 정확한 벤치마킹은 회사 또는 부서의 능력을 이해하는 데 도움이됩니다.

그런 다음 벤치 마크를 사용하여 회사의 성과를 평가하고 평가할 수 있습니다.

예측

예측, 특히 재무 예측은 비즈니스 조직의 핵심 기능입니다. 정확한 예측을위한 가격표, 노력 추정치와 같은 많은 도구가 있습니다.

성능 모니터링

Matrix는 성능 모니터링의 모범 사례 중 하나입니다. 또한 부서, 기능 및 사람의 성과를 측정하고 평가하기위한 특정 KPI (핵심 성과 지표)를 정의 할 수 있습니다.

다음 섹션에서 KPI에 대해 자세히 살펴 보겠습니다.

핵심 성과 지표 (KPI)

이것은 비즈니스 조직의 모든 측면을 모니터링하는 가장 효과적인 방법입니다.

비즈니스의 모든 측면에 대한 KPI를 설정하고 각 측면의 진행 상황을 모니터링 할 수 있습니다.

예를 들어 판매 목표에 대한 KPI를 정의하고 시간 경과에 따른 진행 상황을 모니터링 할 수 있습니다. 판매 수치가 KPI를 충족하지 못하는 경우 문제를 조사하고 수정할 수 있습니다.

사용되는 KPI는 비즈니스 도메인에 따라 다릅니다. KPI가 정의되면 전체 비즈니스 목표와 일치해야합니다.

결론

조직은 관리 모범 사례를 사용하여 큰 성공을 거둘 수 있습니다.

이것은 동일한 실수가 반복되지 않도록하는 한 가지 방법입니다. 지식 관리를 통해 모범 사례를 도출 한 후에는 적절히 문서화하고 회사의 관련 기능에 통합해야합니다.

모범 사례는 정기적으로 기업 교육에 포함되어야합니다.

소개

조직에서 관리자는 많은 기능을 수행하고 많은 역할을 수행합니다. 그들은 많은 상황을 처리 할 책임이 있으며 이러한 상황은 일반적으로 서로 다릅니다.

이러한 상황을 처리 할 때 관리자는 자신의 관리 스타일을 사용합니다.

일부 관리 스타일은 상황에 가장 적합하고 일부는 그렇지 않을 수 있습니다. 따라서 다양한 유형의 관리 스타일에 대한 인식은 관리자가 다양한 상황을 최적의 방식으로 처리하는 데 도움이 될 것입니다.

간단히 말해서 관리 스타일은 관리자가 사용하는 리더십 방법입니다. 전 세계 관리자들이 실천하는 네 가지 주요 경영 스타일을 살펴 보겠습니다.

독재

이 관리 스타일에서는 관리자가 유일한 의사 결정자가됩니다.

관리자는 부하 직원과 그들의 의사 결정 참여에 대해 신경 쓰지 않습니다. 따라서 결정은 관리자의 성격과 의견을 반영합니다.

결정은 팀의 집단적 의견을 반영하지 않습니다. 경우에 따라 이러한 스타일의 관리는 비즈니스를 목표를 향해 빠르게 이동하고 어려운시기를 헤쳐 나갈 수 있습니다.

관리자가 훌륭한 성격, 경험 및 노출을 가지고 있다면 그 관리자가 내린 결정이 집단적 의사 결정보다 낫을 수 있습니다. 반면에 부하 직원은 관리자의 결정에 의존 할 수 있으며 철저한 감독이 필요할 수 있습니다.

독재적인 관리자에는 두 가지 유형이 있습니다.

• Directive autocrat. 이러한 유형의 관리자는 혼자 결정을 내리고 부하 직원을 면밀히 감독합니다.

• Permissive autocrat. 이러한 유형의 관리자는 스스로 결정을 내리지 만 부하 직원이 자유롭게 결정을 내릴 수 있습니다.

민주주의

이 스타일에서 관리자는 다른 사람의 의견에 개방적이며 의사 결정 과정에 대한 그들의 기여를 환영합니다. 따라서 모든 결정은 다수의 동의하에 이루어집니다.

내린 결정은 팀의 의견을 반영합니다. 이 관리 스타일이 성공적으로 작동하려면 관리자와 부하 직원 간의 강력한 의사 소통이 필수입니다.

이러한 유형의 관리는 다양한 전문가의 조언과 의견이 필요한 복잡한 문제에 대한 의사 결정과 관련하여 가장 성공적입니다.

비즈니스 결정을 내리기 전에 일반적으로 일련의 회의 또는 브레인 스토밍 세션이 조직에서 열립니다. 이러한 회의는 적절하게 계획되고 문서화됩니다.

따라서 조직은 항상 의사 결정 프로세스로 돌아가 특정 결정의 이유를 볼 수 있습니다. 집단적 성격으로 인해 이러한 관리 스타일은 직원 만족도를 높입니다.

민주적 방식을 통한 의사 결정이 중대한 상황에 너무 오래 걸린다면, 너무 늦기 전에 독재 적 관리 방식을 채택 할 때입니다.

가부장주의

이것은 독재적인 관리 유형 중 하나입니다. 내린 결정은 일반적으로 회사와 직원의 최대 이익을위한 것입니다.

경영진이 결정을 내리면 직원에게 설명하고 지원을받습니다.

이 관리 스타일에서는 일과 삶의 균형이 강조되고 결국 조직 내에서 높은 사기를 유지합니다. 장기적으로 이것은 직원의 충성도를 보장합니다.

이 스타일의 한 가지 단점은 직원이 관리자에게 의존하게 될 수 있다는 것입니다. 이것은 조직 내 창의성을 제한 할 것입니다.

자유 방임

이러한 유형의 관리에서 관리자는 직원의 조력자입니다. 직원들은 업무의 다양한 영역에 대한 책임을집니다. 직원이 장애물에 직면 할 때마다 관리자가 개입하여 제거합니다. 이 스타일에서 직원은 더 독립적이고 자신의 책임을 소유합니다. 관리자는 수행 할 관리 작업이 거의 없습니다.

다른 스타일과 비교할 때 이러한 관리 스타일에서는 직원과 관리자간에 최소한의 의사 소통이 이루어집니다.

이 스타일의 관리는 고도로 전문적이고 창의적인 직원이있는 기술 회사와 같은 회사에 가장 적합합니다.

결론

다양한 관리 스타일은 다양한 상황을 처리하고 다양한 문제를 해결할 수 있습니다.

따라서 관리자는 다양한 유형의 관리 스타일에 대한 통찰력을 가진 역동적 인 사람이어야합니다.

소개

비즈니스 세계에서 사용되는 다양한 경영 철학과 유형이 있습니다. 이러한 유형의 관리는 서로 다릅니다.

경우에 따라 이러한 관리 유형 중 일부를 혼합하여 특정 요구 사항에 맞게 사용자 정의 할 수 있습니다.

목표 별 관리 (MBO)는 자주 사용되는 관리 유형 중 하나입니다. 인기와 입증 된 결과는 모든 사람이 조직에이 기술을 채택하는 주된 이유입니다.

많은 관리 유형에서 유효한 것처럼 MBO는 목표 달성을 강조하는 체계적이고 조직적인 접근 방식입니다. 장기적으로이를 통해 경영진은 조직의 사고 방식을보다 결과 지향적으로 바꿀 수 있습니다.

개념

목표 별 관리의 핵심 목표는 회사 목표와 하위 목표를 적절히 조정하는 것이므로 조직의 모든 사람이 동일한 조직 목표를 달성하기 위해 노력합니다. 조직의 목표를 식별하기 위해 고위 경영진은 일반적으로 GQM (목표, 질문 및 지표)과 같은 기술을 따릅니다.

직원의 목표를 설정하기 위해 다음 단계를 따릅니다.

• 경영진은 조직 목표를 세분화하고 고위 관리자에게 청크를 할당합니다.

• 그런 다음 고위 관리자는 할당 된 조직 목표를 달성하기위한 목표를 도출합니다. 이것은 고위 관리자가 운영 관리에 목표를 할당하는 곳입니다.

• 그런 다음 운영 관리는 목표를 세분화하고 목표 달성에 필요한 활동을 식별합니다. 이러한 하위 목표와 활동은 나머지 직원에게 할당됩니다.

• 목표와 활동이 할당되면 경영진은 목표, 완료 시간 프레임 및 추적 옵션을 명확하게 식별 할 수있는 강력한 정보를 제공합니다.

• 각 목표는 올바르게 추적되고 경영진은 목표 소유자에게 주기적으로 피드백을 제공합니다.

• 대부분의 경우 조직은 목표와 피드백을 추적하기 위해 프로세스와 절차를 정의합니다.

• 합의 된 기간 (일반적으로 1 년)이 끝나면 객관적인 성과를 검토하고 평가를 수행합니다. 일반적으로이 평가의 결과는 전년도 급여 인상액과 직원에 대한 관련 보너스를 결정하는 데 사용됩니다.

활동 트랩은 MBO 프로세스의 성공을 방해하는 문제 중 하나입니다. 이는 직원이 장기적인 목표보다 일상적인 활동에 더 집중할 때 발생합니다. 과부하 된 활동은 악순환의 결과이며이주기는 적절한 계획을 통해 깨져야합니다.

초점

MBO에서 관리 초점은 활동이 아닌 결과에 있습니다. 작업은 협상을 통해 위임되며 구현을위한 고정 로드맵이 없습니다. 구현은 상황에 맞게 동적으로 수행됩니다.

MBO는 언제 사용합니까?

MBO는 매우 결과 지향적이지만 모든 기업이 MBO 구현의 혜택을받을 수있는 것은 아닙니다. MBO는 직원이 자신의 업무에 능숙한 지식 기반 기업에 가장 적합합니다.

특히 경영진이 직원들 간의 자기 리더십 문화를 구현할 계획이라면 MBO가 그 프로세스를 시작하는 가장 좋은 방법입니다.

개인의 책임

개인은 MBO에 따라 확장 된 작업과 책임을 수행 할 수있는 권한이 부여되기 때문에 개인의 책임은 MBO의 성공에 중요한 역할을합니다.

MBO에는 상위 경영진의 전략적 사고와 하위 계층의 운영 실행 사이에 구축 된 연결 고리가 있습니다.

목표 달성의 책임은 조직에서 조직의 각 개인에게 전달됩니다.

목표에 의한 관리는 주로 자기 통제를 통해 이루어집니다. 오늘날 특히 지식 기반 조직에서 직원은 스스로 결정을 내릴 수있는 자체 관리자입니다. 그러한 조직에서 경영진은 직원들에게 세 가지 기본적인 질문을해야합니다.

• 당신의 책임은 무엇입니까?

• 경영진과 동료에게 어떤 정보가 필요합니까?

• 그 대가로 경영진과 동료에게 어떤 정보를 제공해야합니까?

결론

목표에 의한 관리는 소프트웨어 개발 회사와 같은 지식 기반 조직의 관리를위한 사실상의 관행이되었습니다. 직원에게는 개별 목표를 달성 할 수있는 충분한 책임과 권한이 부여됩니다.

개별 목표의 달성은 결국 조직 목표 달성에 기여합니다. 따라서 각 개인의 객관적인 성과를 평가하는 강력하고 강력한 프로세스가 있어야합니다.

이 검토 프로세스는 주기적으로 이루어져야하며 충분한 피드백을 통해 개별 목표가 조직 목표와 동등하다는 것을 확인할 수 있습니다.

소개

카지노로 유명한 공국의 이름을 따서 명명 된 Monte Carlo Analysis라는 용어는 카지노 게임에서 수익을 극대화하기위한 복잡한 전략의 이미지를 불러옵니다.

그러나 Monte Carlo Analysis는 관리자가 총 프로젝트 비용과 프로젝트 일정을 여러 번 계산하고 계산하는 프로젝트 관리 기술을 말합니다.

이것은 확률 분포 또는 잠재적 비용 또는 잠재적 기간을 신중하게 검토 한 후 선택된 입력 값 세트를 사용하여 수행됩니다.

몬테카를로 분석의 중요성

Monte Carlo Analysis는 프로젝트 관리자가 프로젝트의 가능한 총 비용을 계산하고 프로젝트의 범위 또는 잠재적 완료 날짜를 찾을 수 있도록하므로 프로젝트 관리에서 중요합니다.

Monte Carlo Analysis는 정량화 된 데이터를 사용하기 때문에 특히 후자가 비현실적인 프로젝트 완료 날짜 또는 비현실적인 프로젝트 비용을 요구할 때 프로젝트 관리자가 고위 경영진과 더 잘 소통 할 수 있습니다.

또한 이러한 유형의 분석을 통해 프로젝트 관리자는 프로젝트 일정의 위험과 모호성을 정량화 할 수 있습니다.

몬테카를로 분석의 간단한 예

프로젝트 관리자는 프로젝트 기간에 대해 세 가지 추정치를 작성합니다. 하나는 가장 가능성이 높은 기간, 하나는 최악의 시나리오, 다른 하나는 최상의 시나리오입니다. 각 견적에 대해 프로젝트 관리자는 발생 확률을 위탁합니다.

이 프로젝트는 다음 세 가지 작업을 포함합니다.

• 첫 번째 작업은 3 일 (확률 70 %)이 소요될 가능성이 높지만 2 일 또는 4 일 안에 완료 할 수도 있습니다. 완료하는 데 2 ​​일이 걸릴 확률은 10 %이고 완료하는 데 4 일이 걸릴 확률은 20 %입니다.

• 두 번째 작업은 완료하는 데 6 일이 걸릴 확률이 60 %이고, 각각 5 일 또는 8 일 안에 완료 될 확률이 20 %입니다.

• 최종 작업은 4 일 안에 완료 될 확률이 80 %, 3 일 안에 완료 될 확률이 5 %, 5 일 안에 완료 될 확률이 15 %입니다.

Monte Carlo Analysis를 사용하여 프로젝트 확률에 대한 일련의 시뮬레이션이 수행됩니다. 시뮬레이션은 수천 번 이상 실행되며 각 시뮬레이션에 대해 종료 날짜가 표시됩니다.

Monte Carlo 분석이 완료되면 단일 프로젝트 완료 날짜가 없습니다. 대신 프로젝트 관리자는 완료 가능성이있는 날짜와 각각에 도달 할 확률을 나타내는 확률 곡선을 가지고 있습니다.

이 확률 곡선을 사용하여 프로젝트 관리자는 예상 완료 날짜를 고위 경영진에게 알립니다. 프로젝트 관리자는 90 %의 확률로 날짜를 선택합니다.

따라서 Monte Carlo Analysis를 사용하면 프로젝트가 X 일 내에 완료 될 확률이 90 %라고 할 수 있습니다.

마찬가지로 프로젝트 관리자는 확률을 사용하여 프로젝트의 예상 예산을 조정하여 다른 최종 결과를 시뮬레이션하고 결과를 확률 곡선에서 사용할 수 있습니다.

Monte Carlo 분석은 어떻게 수행됩니까?

위의 예는 3 개의 작업 만 포함하는 예입니다. 실제로 이러한 프로젝트에는 수천 개는 아니더라도 수백 개의 작업이 포함됩니다.

프로젝트 관리자는 Monte Carlo Analysis를 사용하여 이러한 수백 또는 수천 개의 작업을 둘러싼 기간과 비용을 둘러싼 모호성을 보여주는 확률 곡선을 도출 할 수 있습니다.

수백 또는 수천 개의 작업을 포함하는 시뮬레이션을 수행하는 것은 수동으로 수행하는 지루한 작업입니다.

오늘날 수천 번의 시뮬레이션을 수행하고 프로젝트 관리자에게 확률 곡선에서 다른 최종 결과를 제공 할 수있는 프로젝트 관리 스케줄링 소프트웨어가 있습니다.

다양한 유형의 확률 분포 / 곡선

Monte Carlo Analysis는 가능한 값의 모델 인 확률 분포를 통해 프로젝트와 관련된 위험 분석을 보여줍니다.

Monte Carlo Analysis에 일반적으로 사용되는 확률 분포 또는 곡선은 다음과 같습니다.

• The Normal or Bell Curve - 이 유형의 확률 곡선에서는 중간 값이 발생할 가능성이 가장 높습니다.

• The Lognormal Curve -여기서 값은 왜곡됩니다. Monte Carlo Analysis는 부동산 산업 또는 석유 산업의 프로젝트 관리를위한 이러한 유형의 확률 분포를 제공합니다.

• The Uniform Curve -모든 인스턴스는 동일한 확률로 발생합니다. 이러한 유형의 확률 분포는 신제품에 대한 제조 비용 및 향후 판매 수익에서 일반적입니다.

• The Triangular Curve -프로젝트 관리자는 최소, 최대 또는 가능성이 가장 높은 값을 입력합니다. 삼각형의 확률 곡선은 가능성이 가장 높은 옵션 주변에 값을 표시합니다.

결론

Monte Carlo Analysis는 관리자가 가능한 많은 프로젝트 완료 날짜와 프로젝트에 필요한 가장 가능성있는 예산을 계산하기 위해 채택한 중요한 방법입니다.

Monte Carlo Analysis를 통해 수집 된 정보를 사용하여 프로젝트 관리자는 프로젝트를 완료하는 데 필요한 시간에 대한 통계적 증거를 고위 경영진에게 제공하고 적절한 예산을 제안 할 수 있습니다.

소개

동기 부여는 우리가 무언가를 성취하도록 이끄는 핵심 요소 중 하나입니다. 동기가 없으면 우리는 아무것도하지 않을 것입니다. 따라서 동기 부여는 기업 경영의 핵심 측면 중 하나입니다. 최상의 비즈니스 결과를 달성하기 위해 조직은 직원들에게 동기를 부여해야합니다.

직원들에게 동기를 부여하기 위해 조직은 다양한 활동을합니다. 회사가 수행하는 활동은 기본적으로 특정 동기 이론의 결과와 결과입니다.

다음은 현대 세계에서 실행되는 주요 동기 부여 이론입니다.

이론

1. 획득 된 요구 이론

이 이론에 따르면 사람들은 권력, 성취 및 소속에 대한 욕심에 동기를 부여합니다. 권한 부여, 직함 및 기타 관련 토큰을 제공함으로써 사람들은 자신의 작업을 수행하도록 동기를 부여 할 수 있습니다.

2. 활성화 이론

인간은 본성에 의해 쉽게 각성 될 수 있습니다. 이 동기 이론에서 각성은 사람들에게 동기를 부여하는 데 사용됩니다. 군대를 예로 들어 보자. 적을 제거하기위한 각성은 좋은 동기 부여 요소입니다.

3. 인내에 영향

예를 들어 보겠습니다. 직원은 평판 때문에 회사에 끌립니다. 직원이 일을 시작하면 회사에 대한 충성도를 키 웁니다. 나중에 일부 문제로 인해 회사는 명성을 잃지 만 직원의 충성도는 유지됩니다.

4. 태도-행동 일관성

이 동기 부여 이론에서 태도와 행동의 정렬은 사람들에게 동기를 부여하는 데 사용됩니다.

5. 기여 이론

사람들이 귀속해야하는 충동은 동기 부여 요인으로 사용됩니다. 일반적으로 사람들은 다른 맥락에서 자신과 다른 사람을 귀속시키는 것을 좋아합니다. 이 욕구는이 이론에서 동기를 부여하는 데 사용됩니다.

예를 들어, 잡지에 자신의 이름을 게시하는 것은 같은 사람이 글을 더 많이 쓰도록하는 좋은 동기입니다.

6.인지 부조화

이 이론은 어떤 것에 대한 불일치가 사람들을 불편하게 만들고 결국 올바른 일을하도록 동기를 부여 할 수 있다는 사실을 강조합니다.

7.인지 진화 이론

이것은 많은 영역에서 가장 널리 사용되는 동기 이론으로 간주 될 수 있습니다. 완료 할 작업을 선택하면 수행 가능한 작업으로 분할됩니다. 그 사람은 단순히 할 수있는 일을하도록 동기를 부여받습니다.

8. 일관성 이론

이 이론은 우리에게 동기를 부여하기 위해 우리의 내부 가치를 사용합니다. 예를 들어 우리가 무언가를 약속하면 그것을하지 않는 것에 대해 기분이 나빠질 것입니다.

9. 제어 이론

누군가에게 제어권을주는 것은 동기를 부여하는 가장 좋은 방법 중 하나입니다. 사람들은 사물을 통제 할 수 있다는 사실에 기뻐합니다.

10. 불확정 편향

사람들은 그들이 믿는 것과 일치하는 환경에 그들을 유지함으로써 동기를 부여 할 수 있습니다.

11. 드라이브 이론

사람들의 욕구를 충족시키기위한 욕구가이 이론에서 사용됩니다. 예를 들어, 알 수없는 집에서 사람이 배가 고파서 계단 아래에서 음식을 찾는 경우를 상상해보십시오. 같은 사람이 알려지지 않은 다른 집에서 배가 고파지면 그 사람은 계단 아래를 볼 수 있습니다.

12. 기부 진행 효과

이 동기 이론은 진행 상황을 동기 요인으로 사용합니다.

13. 탈출 이론

그 사람을 잘못된 장소에두면 그 사람이 그 장소에서 탈출하도록 동기를 부여 할 수 있습니다. 직원이 실제로 속한 곳을 찾기 위해 회사 환경에서 때때로 사용됩니다.

14. 외적 동기

이것은 또한 기업 세계에서 가장 많이 사용되는 이론 중 하나입니다. 직원은 보상을 통해 동기를 부여받습니다.

15. 목표 설정 이론

목표를 달성하려는 욕망은이 동기 이론의 원동력입니다.

16. 투자 모델

조직은 직원이 특정 항목에 투자하도록합니다. 무언가에 투자했다면 그것을 향상시키고 개선하려는 동기를 갖게 될 것입니다.

17. 긍정적 인 심리학

이런 식으로 직원들은 환경, 보상, 개인 공간 등을 행복하게 만들어 동기를 부여받습니다.

18. 리액턴스 이론

저 성과 자의 급여를 줄이고 나중에 급여를 되찾기 위해 목표를 설정하는 것이 이러한 유형의 동기 부여에 대한 예 중 하나입니다.

결론

동기 부여 이론은 직원들이 자신이하는 일에 동기를 부여하는 다양한 방법을 제시합니다. 관리자가 이러한 모든 동기 이론을 배울 필요는 없지만 특정 이론에 대한 아이디어가 있으면 일상적인 활동에 유리할 수 있습니다.

이러한 이론은 관리자에게 기업 환경에서 시도 할 수있는 일련의 기술을 제공합니다. 이러한 이론 중 일부는 우리가 명시 적으로 알지는 못하지만 수십 년 동안 비즈니스에서 사용되었습니다.

소개

관리 기능 기술은 관리자와 다른 다양한 직원이 효과적으로 협상 할 수 없으면 절대 완성되지 않습니다.

모든 조직은 직원의 기술을 기반으로 잘 운영됩니다. 의사 소통 기술에서 협상 기술에 이르기까지 모든 조직은 비즈니스 조직의 효율적인 운영을 보장하기 위해 근로자에게 이러한 기술을 연마해야합니다.

이러한 협상 기술은 파악하기가 그리 어렵지 않으며 상대방과의 시간과 신중한 움직임 만 있으면 좋은 거래를 성사시켜 직원 생산성을 크게 높일 수 있다는 점을 이해해야합니다.

협상 단계

'협상'에 대한 가장 정확한 정의는 Richard Shell이 ​​자신의 저서 'Bargaining for Advantage' 에서 우리가 다른 사람으로부터 무언가를 원하거나 다른 사람이 우리에게 무언가를 원할 때마다 일어날 수있는 대화 형 의사 소통 과정으로 주어졌습니다.

Richard Shell은 계속해서 네 단계의 협상 프로세스를 설명했습니다.

1. 준비

준비에 관해서는 기본적으로 포인트를 어떻게 처리해야하는지에 대한 명확한 아이디어가 있어야합니다. 효과적인 협상의 열쇠 중 하나는 상대방에게 당신의 필요와 생각을 명확하게 표현할 수있는 것입니다.

협상 과정을 시작하기 전에 상대방에 대해 스스로 조사하는 것이 중요합니다.

이렇게하면 상대방의 평판과 그 / 그녀가 사람들이 동의하도록하기 위해 사용한 유명한 전술을 알아낼 수 있습니다.

그러면 협상자에게 자신감을 가지고 대면 할 준비가 된 것입니다. 효과적인 협상 방법을 읽으면 큰 도움이 될 것입니다.

2. 정보 교환

귀하가 제공하는 정보는 항상 잘 조사되어야하며 효과적으로 전달되어야합니다. 질문을 많이하는 것을 두려워하지 마십시오.

그것이 협상자를 이해하고 그의 관점에서 거래를 보는 가장 좋은 방법입니다. 의심스러운 점이 있으면 항상 명확히하십시오.

3. 교섭

협상 단계는 네 단계 중 가장 중요한 단계라고 할 수 있습니다. 이것은 대부분의 작업이 양 당사자가 수행하는 곳입니다. 이것이 실제 거래가 구체화되기 시작하는 곳입니다. 약관이 정해져 있습니다.

협상은 결코 쉽지 않습니다. 양측은 최종 합의를 위해 여러 측면에서 타협하는 법을 배워야합니다.

이것은 따라서 각 당사자가 다른 사람을 얻기 위해 무언가를 포기해야 함을 의미합니다. 당신이 항상 열린 마음을 가지고 재치있게 행동하는 동시에 너무 많은 것을 포기하지 않고 덜 정착하는 것이 필수적입니다.

4. 종결 및 약속

마지막 단계는 거래를 종결하고 각자의 역할을 수행하기 위해 서로를 신뢰하기 전에 관련 당사자가 거래에 대한 마지막 몇 가지 조정을 수행하는 것입니다.

이 네 단계는 신중하게 연구하고 적용하면 훌륭한 결과를 제공하는 것으로 입증되었습니다. 많은 조직에서이 전략을 사용하여 직원이 성공적으로 협상 할 수 있도록합니다.

장기적으로는 협상 기술을 습득하고 너무 많은 노력없이 좋은 거래를 성사시킬 수 있다는 것을 알게 될 것입니다.

효과적인 협상

협상 작업이 효과적이기 위해서는 항상 너무 공격적이지 않은지 확인해야합니다.

때로는 프로세스 중에 쉽게 빠져 나가 자신의 요구를 주장하는 공격적인 접근 방식을 취합니다. 작동하지 않습니다. 협상 과정에 대해 긍정적 인 태도를 취하는 것이 중요합니다.

상대방에게도 필요 사항이 있음을 염두에두고 협상자의 견해와 의견을 듣고 상대방의 입장에서 거래를 고려해야합니다.

당신은 항상 당신이 협상자들의 신뢰를 얻고 그가 당신이 믿을만하다는 것을 알 수 있도록해야합니다.

좋은 협상가가 되려면 의사 소통 기술을 연마해야합니다. 입에서 나오는 말이 한 가지 의미가있을 수 있지만 신체 언어는 상당히 적대적 일 수 있습니다.

협상 과정이 성공하려면 이것은 좋은 징조가 아닙니다. 협상가를 완전히 미루게 할 수있는 부정적인 분위기를 내 보내지 않으려면 항상 신체 언어를 확인해야합니다.

프로세스가 아무리 스트레스를 받더라도 항상 즐겁고 차분 해지는 것이 필수적입니다. 따라서이 두 기술은 어느 정도 밀접한 관련이 있습니다.

결론

1975 년 'Anatomy of a Merger'에서 Freund의 한 줄로 끝나는 경향 이 있습니다. 마지막 분석에서는 책에서 협상 기술을 배울 수 없습니다. 실제로 협상해야합니다.

그것은 그 자체로 협상에 실천이 필요하다는 사실을 요약합니다. 기술을 배우고 적용하면 협상 전문가가 될 것입니다.

소개

모든 운영 조직은 효율적으로 운영하기 위해 자체 구조를 가져야합니다. 조직의 경우 조직 구조는 사람과 기능의 계층입니다.

조직의 조직 구조는 조직의 성격과 그 조직이 믿는 가치를 알려줍니다. 따라서 조직과 비즈니스를하거나 조직에서 새로운 직업을 가질 때 항상 알고있는 것이 좋습니다. 조직 구조를 이해합니다.

조직의 가치와 비즈니스의 성격에 따라 조직은 관리 목적으로 다음 구조 중 하나를 채택하는 경향이 있습니다.

조직은 특정 구조를 따르지만 예외적 인 경우에 다른 조직 구조를 따르는 부서와 팀이있을 수 있습니다.

경우에 따라 일부 조직은 다음 조직 구조의 조합을 따를 수도 있습니다.

조직 구조 유형

다음은 현대 비즈니스 조직에서 관찰 할 수있는 조직 구조의 유형입니다.

관료적 구조

관료적 구조는 인력 관리와 관련하여 엄격한 계층을 유지합니다. 관료적 구조에는 세 가지 유형이 있습니다.

1 - Pre-bureaucratic structures

이러한 유형의 조직에는 표준이 없습니다. 일반적으로 이러한 유형의 구조는 소규모 신생 기업에서 볼 수 있습니다. 일반적으로 구조는 중앙 집중식이며 핵심 의사 결정자는 한 명뿐입니다.

커뮤니케이션은 일대일 대화로 이루어집니다. 이러한 유형의 구조는 창립자가 모든 의사 결정 및 운영을 완전히 제어 할 수 있기 때문에 소규모 조직에 매우 유용합니다.

2 - Bureaucratic structures

이러한 구조는 어느 정도 표준화되어 있습니다. 조직이 복잡하고 규모가 커지면 관리를위한 관료적 구조가 필요합니다. 이러한 구조는 키가 큰 조직에 매우 적합합니다.

3 - Post-bureaucratic Structures

관료주의 이후의 구조를 따르는 조직은 여전히 ​​엄격한 계층 구조를 계승하지만보다 현대적인 아이디어와 방법론에 개방적입니다. 그들은 전체 품질 관리 (TQM), 문화 관리 등과 같은 기술을 따릅니다.

기능적 구조

조직은 관리 할 때 기능에 따라 세그먼트로 나뉩니다. 이를 통해 조직은 이러한 기능 그룹의 효율성을 향상시킬 수 있습니다. 예를 들어 소프트웨어 회사를 생각해보십시오.

소프트웨어 엔지니어는 전체 소프트웨어 개발 부서 만 담당합니다. 이렇게하면이 기능 그룹을 쉽고 효과적으로 관리 할 수 ​​있습니다.

기능적 구조는 저렴한 비용으로 많은 양의 제품을 생산하는 대규모 조직에서 성공적인 것으로 보입니다. 기능 그룹 내의 효율성으로 인해 이러한 회사는 저렴한 비용을 달성 할 수 있습니다.

이러한 장점 외에도 기능 그룹 간의 의사 소통이 효과적이지 않은 경우 조직 관점에서 단점이있을 수 있습니다. 이 경우 조직은 결국 일부 조직 목표를 달성하기가 어려울 수 있습니다.

분할 구조

이러한 유형의 조직은 조직의 기능 영역을 부서로 나눕니다. 각 부서는 독립적으로 기능하기 위해 자체 자원을 갖추고 있습니다. 분할을 정의하는 데는 여러 가지 기준이있을 수 있습니다.

지역 기반, 제품 / 서비스 기반 또는 기타 측정을 기반으로 부서를 정의 할 수 있습니다.

예를 들어 General Electrics와 같은 회사를 생각해보십시오. 마이크로파 사업부, 터빈 사업부 등이있을 수 있으며, 이러한 사업부에는 자체 마케팅 팀, 재무 팀 등이 있습니다. 그런 의미에서 각 사업부는 주요 조직과 함께 소규모 회사로 간주 될 수 있습니다.

매트릭스 구조

매트릭스 구조와 관련하여 조직은 기능과 제품에 따라 직원을 배치합니다.

매트릭스 구조는 기능적 구조와 분할 구조의 장점을 모두 제공합니다.

이러한 유형의 조직에서 회사는 팀을 사용하여 작업을 완료합니다. 팀은 소속 된 기능 (예 : 소프트웨어 엔지니어)과 참여하는 제품 (예 : 프로젝트 A)에 따라 구성됩니다.

이런 식으로이 조직에는 프로젝트 A의 소프트웨어 엔지니어, 프로젝트 B의 소프트웨어 엔지니어, 프로젝트 A의 QA 엔지니어 등 많은 팀이 있습니다.

결론

모든 조직은 체계적으로 운영하기위한 구조가 필요합니다. 조직 구조가 조직의 성격과 성숙도에 맞는 경우 모든 조직에서 조직 구조를 사용할 수 있습니다.

대부분의 경우 조직은 프로세스와 인력을 향상시키고 향상시킬 때 구조를 통해 진화합니다. 한 회사는 관료주의 이전의 회사로 시작하여 매트릭스 조직으로 발전 할 수 있습니다.

소개

프로젝트 작업과 관련된 활동이 시작되기 전에 모든 프로젝트에는 정확한 고급 시간 추정이 필요합니다. 정확한 견적이 없으면 예산과 목표 완료일 내에 프로젝트를 완료 할 수 없습니다.

견적을 작성하는 것은 복잡한 작업입니다. 프로젝트가 크고 이해 관계자가 많으면 상황이 더 복잡해질 수 있습니다.

따라서 추정을보다 정확하게하기 위해 프로젝트의 추정 단계에 대해 서로 다른 기법을 제시하려는 많은 이니셔티브가있었습니다.

PERT (Program Evaluation and Review Technique)는 CPM, Function Point Counting, Top-Down Estimating, WAVE 등과 같은 다른 많은 기술 중에서 성공적이고 입증 된 방법 중 하나입니다.

PERT는 1950 년대 후반 미 해군에 의해 처음 만들어졌습니다. 시범 프로젝트는 탄도 미사일 개발을위한 것이었고 수천 명의 계약자가 참여했습니다.

이 프로젝트에 PERT 방법론이 채택 된 후 실제로 초기 일정보다 2 년 앞서 종료되었습니다.

PERT 기초

핵심에서 PERT는 관리 가능성에 관한 것입니다. 따라서 PERT는 많은 간단한 통계 방법에도 포함됩니다.

때때로 사람들은 PERT와 CPM을 함께 분류하고 통합합니다. CPM (Critical Path Method)은 PERT와 몇 가지 특성을 공유하지만 PERT에는 다른 초점이 있습니다.

대부분의 다른 추정 기법과 마찬가지로 PERT는 작업을 세부 활동으로 나눕니다.

그런 다음 활동 간의 상호 의존성을 보여주는 Gantt 차트가 준비됩니다. 그런 다음 활동 네트워크 와 상호 종속성이 설명 방식으로 그려집니다.

이 맵에서 노드 는 각 이벤트를 나타냅니다. 활동은 화살표로 표시되며 순서에 따라 한 이벤트에서 다른 이벤트로 그려집니다.

다음으로, 각 활동에 대해 가장 이른 시간 (TE) 및 최근 시간 (TL)이 계산되고 각 활동의 여유 시간을 식별합니다.

추정치를 도출 할 때 PERT 모델은 통계적 경로를 사용합니다. 이에 대해서는 다음 두 섹션에서 자세히 다룰 것입니다.

다음은 PERT 차트의 예입니다.

세 가지 기회

PERT에는 세 가지 추정 시간이 있습니다. 낙관적 시간 추정 (TOPT), 가능성이 가장 높은 시간 추정 (TLIKELY) 및 비관적 시간 추정 (TPESS).

PERT에서이 세 가지 예상 시간은 각 활동에 대해 도출됩니다. 이렇게하면 가장 가능성이 높은 값인 TLIKELY를 가진 각 활동에 대해 시간 범위가 제공됩니다.

다음은 각 견적에 대한 자세한 내용입니다.

1. TOPT

활동을 완료 할 수있는 가장 빠른 시간입니다. 이를 위해 필요한 모든 리소스를 사용할 수 있고 모든 선행 작업이 계획대로 완료되었다고 가정합니다.

2. 멋지게

대부분의 경우 프로젝트 관리자는 하나의 견적 만 제출하도록 요청받습니다. 이 경우, 이것은 상위 경영진에게가는 추정치입니다.

3. TPESS

활동을 완료하는 데 필요한 최대 시간입니다. 이 경우 활동과 관련하여 많은 일이 잘못되었다고 가정합니다. 이 추정치를 도출 할 때 많은 재 작업 및 리소스 사용 불가능이 가정됩니다.

PERT 수학

BETA 확률 분포는 PERT 뒤에 작동합니다. 예상 완료 시간 (E)은 다음과 같이 계산됩니다.

E = (TOPT + 4 x TLIEKLY + TPESS) / 6

동시에 추정치의 가능한 분산 (V)은 다음과 같이 계산됩니다.

V = (TPESS - TOPT)^2 / 6^2

이제 다음은 두 가지 값으로 따르는 프로세스입니다.

• 임계 경로의 모든 활동에 대해 E와 V가 계산됩니다.

• 그런 다음 모든 E의 합계를 가져옵니다. 이것은 프로젝트의 전체 예상 완료 시간입니다.

• 이제 해당 V가 임계 경로의 각 활동에 추가됩니다. 이것은 전체 프로젝트에 대한 분산입니다. 이는 중요 경로 활동 만이 프로젝트 기간을 가속화하거나 지연시킬 수 있으므로 중요 경로의 활동에 대해서만 수행됩니다.

• 그런 다음 프로젝트의 표준 편차를 계산합니다. 이것은 분산의 제곱근 (V)과 같습니다.

• 이제 정규 확률 분포는 원하는 확률로 프로젝트 완료 시간을 계산하는 데 사용됩니다.

결론

PERT의 가장 좋은 점은 프로젝트 시간 추정의 불확실성을 방법론에 통합하는 능력입니다.

또한 프로젝트 진행을 가속화하거나 지연시킬 수있는 많은 가정을 사용합니다. PERT를 사용하여 프로젝트 관리자는 배송에 대한 가능한 시간 변동에 대한 아이디어를 얻고보다 안전한 방식으로 고객에게 배송 날짜를 제공 할 수 있습니다.

소개

효과적인 프로젝트 관리는 비즈니스의 성격과 조직의 규모에 관계없이 절대적으로 모든 조직에서 필수적입니다.

프로젝트 선택부터 끝까지 프로젝트를 신중하고 긴밀하게 관리하는 것이 중요합니다. 이것은 본질적으로 프로젝트 관리자와 그 / 그녀의 직원 팀의 역할입니다.

프로젝트 진행 상황을 관리하고 추적하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 모든 프로젝트 관리자는 비용 효율적이고 시간을 절약하며 고객이 품질을 유지할 수 있도록 보장하기 위해 충족해야하는 모든 프로젝트 목표, 사양 및 기한을 알고 있어야합니다 (그리고 팀에 전달). 완전히 만족합니다.

따라서 프로젝트 계획 및 기타 문서는 프로젝트 전체에서 매우 중요합니다. 그러나 효과적인 프로젝트 관리는 특정 기술과 방법을 사용하지 않고는 달성 할 수 없습니다. 그러한 방법 중 하나가 PRINCE2입니다.

PRINCE2. 뭔데?

PRINCE는 Projects in Controlled Environments. 약간의 역사를 감안하여이 방법은 중앙 컴퓨터 및 통신 기관 (현재는 정부 상무 실이라고 함)에 의해 처음 설립되었습니다.

이후 전 세계에서 매우 일반적으로 사용되는 프로젝트 관리 방법이되었으며 다양한 측면에서 매우 효과적인 것으로 입증되었습니다.

이 방법은 또한 전문 지식을 기반으로 팀의 다른 구성원에게 역할을 식별하고 할당하는 데 도움이됩니다. 수년 동안 PRINCE2 프로젝트 관리 방법론을 사용한 프로젝트에 대한 긍정적 인 사례 연구가 많이있었습니다.

이 방법은 주어진 프로젝트에서 관리해야하는 다양한 측면을 다룹니다.

아래 다이어그램은 아이디어를 보여줍니다.

위의 다이어그램에서 :

• 프로젝트를 PRINCE2 프로젝트라고 부르려면 위의 다이어그램에 표시된 7 가지 원칙을 적용해야합니다. 이러한 원칙은 특정 프로젝트 관리 방법을 사용하여 프로젝트가 수행되고 있는지 여부와 그 정도를 보여줍니다.

• 마찬가지로 PRINCE2의 주제는 프로젝트가 실제로 효과적이라면 프로젝트 기간 동안 항상 참조해야하는 7 가지 원칙을 참조합니다. 이러한 원칙을 준수하는 것이 프로젝트 시작부터 끝까지주의 깊게 추적되지 않으면 프로젝트가 완전히 실패 할 가능성이 높습니다.

• 프로세스는 따라야 할 단계를 나타냅니다. 이것이이 방법이 '프로세스 기반'방법으로 알려진 이유입니다.

• 마지막으로 프로젝트 환경과 관련하여이 프로젝트 관리 방법이 엄격하지 않다는 것을 아는 것이 중요합니다. 프로젝트의 규모와 각 조직의 요구 사항 및 목표에 따라 변경할 수 있습니다. PRINCE2는 프로젝트에 이러한 유연성을 제공하며 이것이 PRINCE2가 프로젝트 관리자들 사이에서 매우 인기있는 이유 중 하나입니다.

방법론의 장단점

이 방법을 다른 방법에 비해 사용하는 한 가지 이점은 제품 기반이며 프로젝트를 여러 단계로 나누어 관리하기 쉽다는 사실이라고 할 수 있습니다. 이는 프로젝트 팀이 집중을 유지하고 하루가 끝날 때 양질의 결과를 제공하는 데 도움이 될 것입니다.

모든 이점 중 가장 중요한 것은 팀의 모든 구성원과 팀과 다른 외부 이해 관계자 간의 의사 소통을 개선하여 팀이 프로젝트를 더 잘 제어 할 수 있다는 것입니다.

또한 정기적으로 보고서를 발행하여 항상 정보를 받고 있기 때문에 이해 관계자가 의사 결정에 대해 발언권을 가질 수있는 기회를 제공합니다.

PRINCE2는 또한 조직을 개선 할 수 있도록합니다. 이는 프로젝트에서 만든 결함을 식별하고 수정할 수 있기 때문에 물론 장기적으로 큰 도움이 될 것입니다.

PRINCE2의 유연성 덕분에 이러한 변경 사항을 런타임에 적용 할 수 있습니다. 특정 변경이 런타임에 완료되면 프로젝트 일정에 약간의 영향과 문제가있을 수 있지만 PRINCE2는 영향을 최소화하기위한 몇 가지 모범 사례를 제공합니다.

또한 팀은 자산 및 기타 다양한 리소스의 사용과 관련하여 많은 시간을 절약하고보다 경제적이되는 방법을 배우게되므로 비용도 크게 줄일 수 있습니다.

단점과 관련하여 PRNCE2는 일부 최신 프로젝트 관리 방법론에서 제공하는 유연성 수준을 제공하지 않습니다. 특히 소프트웨어 산업에서 프로젝트 관리가 다른 수준으로 성장했기 때문에 PRINCE2는 현대 프로젝트 관리 요구 사항을 충족하는 데 어려움을 겪을 수 있습니다.

결론

PRINCE2는 매우 복잡한 방법이며 특별한 교육 없이는 수행 할 수 없습니다. 그것이 어떻게 작동하는지 정확하게 이해하지 못하면 프로젝트를 수행하는 동안 많은 문제와 어려움을 초래할 수 있습니다.

PRINCE2 지침은 오래 지속되지 않는 특정 프로젝트에 선택적으로 적용될 수 있습니다. 이것은 방법을 더욱 유연하게 만들어 역동적 인 조직과 프로젝트에 더 매력적입니다.

소개

우선 순위 설정은 조직의 주요 관리 기능 중 하나입니다. 관리자가 자신의 업무와 조직 목표의 우선 순위를 정하지 않으면 조직은 잘못된 방향으로 향하고 결국 무너질 것입니다.

따라서 경영진은 업무의 우선 순위를 정하고 조직에 큰 영향을 미칠 우선 순위 항목에 집중해야합니다.

파레토 차트 도구는 우선 순위 설정에 필요한 사실을 식별 할 때 경영진이 사용할 수있는 가장 효과적인 도구 중 하나입니다. 파레토 차트는 조직적이고 상대적인 방식으로 정보를 명확하게 보여줍니다.

이런 식으로 경영진은 문제의 상대적 중요성이나 문제의 원인을 파악할 수 있습니다. 문제의 원인의 우선 순위를 정할 때 Pareto 차트를 인과 관계 다이어그램과 함께 사용할 수 있습니다.

Pareto 차트가 생성되면 중요도가 가장 높은 것부터 가장 낮은 것까지 세로 막대 차트가 표시됩니다. 각 매개 변수의 중요성은 빈도, 시간, 비용 등과 같은 여러 요소로 측정됩니다.

파레토 원리

Pareto 차트는 Pareto 원칙에 따라 생성됩니다. 원칙은 여러 요인이 상황에 영향을 미칠 때 대부분의 영향에 대해 책임을지는 요인이 적다는 것을 시사합니다.

이것은 여러분이 들어 보셨을 80/20 이론과 거의 같습니다. 영향의 80 %가 원인의 20 %에 의해 발생한다고합니다.

실용적인 중요성

팀이 크고 복잡한 프로젝트에서 함께 작업 할 때 특정 문제의 중요성을 이해하는 것이 매우 까다로울 수 있습니다. 파레토 차트는 팀에게 가장 중요한 몇 가지 중요한 사항을 보여줄 수 있습니다.

대부분의 팀은 제안 된 솔루션이 문제에 실제로 답하는지 확인하기 위해 시간이 지남에 따라 Pareto 차트를 사용합니다. 솔루션이 효과적인 경우 식별 된 요인의 상대적 중요성은 시간이 지남에 따라 더 작은 값을 가져야합니다.

파레토 차트 만들기

1 단계

우선, 비교해야 할 모든 것을 적으십시오. 문제 목록, 항목 또는 문제 원인 목록이 될 수 있습니다.

2 단계

목록 항목을 비교할 표준 측정 값을 결정하십시오. 측정 값을 결정하려면 조직의 목표와 현재 추세를 고려해야합니다. 몇 가지 조치는 다음과 같습니다.

• Frequency -발생 빈도 (오류, 불만, 합병증 등)

• Cost -얼마나 많은 자원이 활용되거나 영향을 받고 있는지

• Time -소요 시간

3 단계

데이터 수집 프로세스의 기간을 선택합니다.

4 단계

이제 수집 한 데이터로 간단한 수학을 수행합니다. 각 목록 항목 (또는 원인)을 선택하고 선택한 측정에 대해 기록합니다. 그런 다음 컨텍스트 및 모든 항목 발생의 백분율을 결정합니다.

예를 들어, 항목 목록에 늦게 출근 한 사람의 원인이 포함 된 경우 집계 테이블은 다음과 같습니다.

늦게 오는 이유	발생	% 수
도로 교통	32	44
비 또는 눈	삼	4
기분이 안 좋은	6	8
늦은 대중 교통	4	6
개인적인 약속	8	11
늦은 밤까지 작업	20	27
합계	73	100

5 단계

이제 목록을 재정렬하고 내림차순으로 항목을 나열하십시오. 이 예에서는 가장 높은 발생 횟수부터 가장 적은 발생 횟수까지 나열합니다. 그런 다음 상단 항목에서 하단 항목으로 이동할 때 누적 백분율을 기록하십시오.

다음 예를 참조하십시오.

늦게 오는 이유	발생	% 수	누적 %
도로 교통	32	44	44
늦은 밤까지 작업	20	27	71
개인적인 약속	8	11	82
기분이 안 좋은	6	8	90
늦은 대중 교통	4	6	96
비 또는 눈	73	100	100

6 단계

막대 차트를 만듭니다. 목록 항목은 'Y'축을 따라 가장 높은 곳에서 가장 낮은 곳으로 표시되어야합니다. 왼쪽 세로 축은 선택한 측정 값이어야합니다.

이 예에서는 발생 횟수 여야합니다. 누적 비율로 오른쪽 세로 축을 선택합니다. 각 항목에는 막대가 있어야합니다.

7 단계

이제 누적 백분율에 대한 선 그래프를 그립니다. 선의 첫 번째 지점은 첫 번째 막대의 맨 위에 있어야합니다. 이 단계에서는 Microsoft Excel과 같은 스프레드 시트 소프트웨어를 사용할 수 있습니다.

그래프를 만들고 분석하기위한 많은 도구를 제공합니다. 이제 이와 같은 것이 있어야합니다.

8 단계

차트를 분석하십시오. 이제 가장 큰 영향을 미치는 것으로 보이는 항목을 식별해야합니다. 그래프에서 중단 점 (빠른 변화)을 식별합니다 (빨간색 원 참조).

중단 점이없는 경우 영향이 50 % 이상인 원인 / 항목을 설명합니다. 이 예에는 가시적 인 중단 점이 있습니다.

중단 점 이전에는 도로 교통과 심야까지 작업이라는 두 가지 원인이 있습니다. 따라서 우리 문제에 가장 큰 영향을 미치는 두 가지 원인은 도로 교통과 심야까지의 작업입니다.

결론

파레토 차트는 적절한 맥락에서 사용할 때 정말 유용 할 수 있습니다. 이를 통해 경영진은 작업, 위험, 활동 및 원인의 우선 순위를 정할 수 있습니다.

따라서 파레토 차트는 일상적인 우선 순위를 지정할 때 가능한 한 많이 사용해야합니다.

소개

훌륭한 리더십 자질을 가진 리더들만이 세상에 좋은 것을 소개했습니다. 이 리더들은 시간이 지남에 따라 강력한 리더십 기술을 개발했으며 결국 비전가가되었습니다. 그들은 부하들에게 영감을주고 삶의 꿈을 이루도록 유도합니다. 따라서 강력한 리더십 기술을 개발하면 효과적인 리더가되어 다른 사람의 삶에 변화를 가져올 수 있습니다.

좋은 리더는 결국 원하는 결과를 얻는 데 능숙합니다. 그들은 사람들에게 영감을주고 전폭적 인 지원으로 기여를 얻는 데 능숙합니다.

좋은 리더는 직원의 기준과 기대치를 지속적으로 높여 직원들이 지속적으로 자신을 향상시킵니다. 직원과 다른 사람들은 기꺼이 그러한 위대한 리더를 따릅니다.

7 가지 가장 강력한 리더십 기술

기업 세계에서 가장 중요한 가장 강력한 리더십 기술을 간략하게 살펴 보겠습니다.

1. 모범으로 이끌어 라

이것이 당신이 개발해야 할 최고의 기술입니다. 당신의 밑에 일하는 거대한 팀이 있다면, 예제를 설정하는 것이 그들을 관리하는 가장 좋은 방법입니다.

자신의 규칙을 준수하지 않으면 규칙을 준수하도록 일하는 사람들이 작동하지 않을 수 있습니다. 모범을 보이는 것에는 공정성, 정직성, 존경심과 전문성을 보여주는 것이 포함됩니다.

2. 정치도없고 좋은 노인도 없다

직장은 정치와 선량한 소년들이 운영해서는 안됩니다. 이것이 재능 있고 열정적 인 직원들의 동기를 떨어 뜨리는 주된 이유가 될 수 있습니다.

만약 당신이 선호하는 사람들에게 보상한다면, 이것은 조직의 재능을 강등시킬 것이고 그들은 하루가 끝나면 떠나게 될 것입니다. 나머지 직원들은 완전히 좌절 할 것이며 회사 문화와 생산성은 결코 같지 않을 것입니다.

3. 재능에 대한 보상

보상은 직원 만족도를 높이는 좋은 방법입니다. 훌륭한 리더는 직원의 재능을 식별하고 적절하게 보상합니다. 훌륭한 리더는 직원의 성과에 대한 인식을 사용하는 대신 사실을 사용하여 직원의 성과를 평가합니다.

4. 책임을지고 다른 사람에게 책임을진다

사건의 결과에 따라 부정적 또는 긍정적 인 결과가있을 수 있습니다. 기업 환경에서 사람들은 대부분 일이 잘못되었을 때 책임을지는 것을 꺼리고 책임을집니다.

당신이 무언가에 대한 책임이 있다면 그렇게하십시오. 당신이 책임지고 있다는 것을 직원들에게 보여주고 그들에게도 똑같이 기대하는 메시지를 보내십시오.

훌륭한 리더는 직원의 저조한 성과와 형편없는 행동을 용납해서는 안됩니다. 당신의 관용은 직원의 동기를 죽일 수 있습니다. 그렇게함으로써 다른 사람의 일을 처리하는 직원은 추가 마일을 갈 수 없습니다.

5. 성능 기준

직원에 대한 기대치를 설정하고 합리적인 성과 기준을 정의하는 것은 핵심 리더십 기술 중 하나입니다. 직원에 대한 성과 평가 및 평가 기준은 투명해야하며 직원이 성공으로가는 길을 찾을 수 있어야합니다.

표준은 직원 성과에만 적용되는 것이 아닙니다. 기업 환경의 여러 측면에 대한 표준을 설정할 수 있습니다. 예를 들어, 사무실에서 어떻게 행동하는지 또는 품질 문서를 ​​작성하는 방법이 될 수 있습니다. 이러한 높은 기준을 설정하고 실행하면 장기적으로 직원과 조직의 경력이 향상 될 것입니다.

6. 비전 공유

좋은 리더는 선구자입니다. 그들은 자신이하는 일에 대한 비전을 가지고 있습니다. 강력한 리더십 기술은 나머지 직원들과 비전을 공유하는 것입니다.

이런 식으로, 당신은 당신이 근본적으로 믿는 것을 그들에게 알리고 당신을 기꺼이 도와 줄 많은 사람들이있을 것입니다. 결국, 당신은 그들의 삶을 향상시키고 그들에게도 비전가가 될 수있을 것입니다.

7. 문호 개방 정책 유지

문호 개방 정책을 유지하는 것은 훌륭한 리더에게 진정한 기술입니다. 많은 회사가 개방 정책을 실행한다고 주장하지만 아무도 개방을 통해 정보를 확대하는 것을 귀찮게하지 않습니다.

실제 문호 개방 정책을 실행하기 위해 리더는 먼저 정책을 실행하고 나머지 직원에게 정보 흐름에 장벽이 없음을 보여야합니다.

결론

강력한 리더십 기술은 전문적이고 개인적인 목표를 달성하는 가장 좋은 방법입니다. 리더십 기술의 힘은 기업 사다리를 올라갈 때 주목되고 필요합니다.

적절한 리더십 기술이 없으면 대규모 팀을 관리하고 목표를 달성하도록 유도하지 못할 수 있습니다. 따라서 지금부터 리더십 기술을 강화하고 필요한 경우 필요한 교육을 받으십시오.

소개

프로세스 기반 관리는 기업 전략을 수립 할 때 비즈니스의 비전, 미션 및 핵심 가치 시스템을 조정하는 관리 기술입니다.

문제의 회사 운영을 관리하는 정책을 정의하는 데 도움이됩니다. 회사가 효율성의 플랫폼에서만 작동하는 것이 아니라 효율성의 플랫폼에서도 작동하도록 보장합니다.

프로세스 기반 관리가 전략적 영역에서 시작됨에 따라 수행되는 프로젝트의 방향은 일부 프로젝트가 경로를 벗어나는 경향이있는 전술적 수준에서 공식화 된 목표의 경우와는 달리 흔들리지 않습니다. 공통의 목표를 향해 노력하면 서로 다른 작업 그룹과 부서간에 조화를 이룰 수 있습니다.

그러나 전략적 지원만으로는 프로세스 기반 관리 철학을 성공으로 만드는 데 부적절하다는 점을 다시 반복해야합니다. 그리고 중간 경영진과 직원도 프로세스에서 자신의 역할을 인식하고 최적의 결과를 위해 소유권을 가져야합니다.

프로세스 기반 관리의 6 단계

(1) 프로세스 정의

명확성을 제공하려면 프로세스를 명확하게 식별하고 문서화해야합니다.

부서별 문서, 고객 기반 계약, 구매 설명서 및 프로세스 흐름 차트는 모두 앞서 언급 한 프로세스를 문서화하는 데 도움이됩니다.

프로세스를 운영하는 데 필요한 입력, 프로세스의 예상 출력 및 프로세스의 각 구성 부분을 담당하는 사람 또는 부서를 식별하여 소유권과 책임이 손상되지 않도록해야합니다.

(2) 프로세스 평가를위한 조치 수립

효율성, 품질 및 일정을 모니터링하고 개선하려면 프로세스 성능을 측정해야합니다.

이상적으로는 선택한 메트릭을 정량화하여 명확성이 전체적으로 유지되어야합니다. 그러나 이것이 항상 가능한 것은 아니지만 관련 분석을 위해 비교 데이터 및 관련 벤치 마크를 항상 얻을 수 있습니다.

(3) 공정 성능 분석

공정 성능을 쉽게 분석 할 수있는 다양한 도구를 사용할 수 있습니다.

그래픽 표현, 막대 차트, 파이 차트, 분산 분석, 격차 분석 및 원인과 결과 분석이 가장 인기가 있습니다.

(4) 공정 안정성 분석 및 필요한 경우 새로운 목표 설정

이 프로세스 기반 관리 단계에서 규정 준수 감사는 프로세스 안정성을 분석하는 데 도움이됩니다.

원하는 것으로 확인되면 새로운 목표를 설정하고 이러한 목표를 회사의 전략적 방향과 일치시켜야합니다.

(5) 계획 개선

프로세스 개선은 조직의 비전, 사명 선언문 및 문화와 일치하도록 계획되어야합니다.

제안 된 변경 사항이 성공적으로 수행 되려면 충분한 리소스를 할당하고 효과적인 팀을 배치해야합니다.

(6) 개선 실시

이것은 이전의 종이 기반 초안에서 계획된 각 개선 사항이 실현되는 곳입니다. 필요한 경우 교육을 실시 할 수 있으며 가능한 한 직원의 지원을 받아야합니다.

그 후 조직이 세계적 수준의 조직이 되려면 정기적 인 모니터링과 지속적인 개선이 촉진되어야합니다.

프로세스 기반 조직 식별

프로세스 기반 조직에는 즉시 인식 할 수있는 몇 가지 고유 한 특성이 있습니다.

예를 들어, 그러한 회사는 비즈니스를 프로세스 모음으로보고, 최고 경영진의 헌신을 통해 프로세스를 아래쪽으로 추진하는 전략적 계획을 가지고 있으며, 이러한 프로세스는 조직의 목표와 주요 비즈니스 결과에 맞게 조정됩니다.

프로세스 표준화, 데이터 정확성에 대한 높은 의존도 및 지속 가능한 개선을위한 지속적인 탐구는 프로세스 기반 조직의 특징입니다.

프로세스 기반 관리의 장점

프로세스 기반 관리를 채택하면 많은 이점이 있습니다.

현재 프로세스의 개선은 부가가치 활동의 증가, 비용 절감 및 조직의 전략적 비전에 대한 조정이 가장 추구하는 이익입니다.

또한 활동 기반 원가 계산과 같은 최신 비용 할당 기술을 용이하게합니다. 프로세스 기반 관리는 시스템이 특정 국내 및 국제 표준과 유명한 규제 기관의 요구 사항을 준수하도록 도와줍니다.

결론

프로세스 기반 관리는 이해 관계자의 관심과 만족을 핵심으로하는 주요 프로세스를 식별하므로 고객 만족 및 유지에 매우 중요한 도구입니다.

많은 사람들이이 비전을 달성하는 데 사용되는 목표와 절차와 달리 회사의 비전이 시간이 지남에 따라 변경 될 가능성이 적다는 것을 깨닫게 된 상급 계층의 정통한 관리자입니다.

따라서 프로세스 기반 관리는 관리자가 기존 프로세스를 평가하고 해당 조직의 구조와 기능을 조정하는 조치를 취하여 최대 효율성을 도출 할 수 있도록해야합니다.

고객 기대치의 변화, 일반 경제의 변동, 더 나은 제품 라인 개발의 필요성과 같은 다양한 요인은 업무를 담당하고 관련 전문 분야에서 더 나은 성과를내는 더 혁신적인 인력으로 이어질 것입니다.

소개

조달 문서를 이해하려면 조달 관리 라는 용어를 이해하는 것이 중요합니다 .

조달은 수량, 품질, 치수 및 사이트 측면에서 구매자의 요구를 충족시키기 위해 가능한 최상의 가격으로 상품과 서비스를 구매하는 것입니다.

기업의 조달주기는 다음 단계를 따릅니다.

• Information Gathering - 잠재 고객은 먼저 필요한 제품에 대한 요구 사항을 충족하는 공급 업체를 조사합니다.

• Supplier Contact -잠재 공급 업체가 확인되면 고객은 견적, 제안, 정보 및 입찰을 요청합니다. 이는 광고를 통해 또는 공급자와의 직접 접촉을 통해 수행 될 수 있습니다.

• Background Review - 고객은 이제 관련 상품 / 서비스에 대한 참조를 검토하고 상품 / 서비스 샘플을 고려하거나 시험을 수행 할 수도 있습니다.

• Negotiation -다음으로 가격, 가용성 및 사용자 정의 옵션에 대한 협상이 수행됩니다. 상품 또는 서비스 구매에 관한 계약이 완료되었습니다.

• Fulfilment -서명 된 계약에 따라 구매 한 상품 또는 서비스가 배송 및 배송됩니다. 이 단계에서 결제도 완료됩니다. 제품에 대한 추가 교육 또는 설치도 제공 될 수 있습니다.

• Renewal -상품 또는 서비스가 소비 또는 폐기되고 계약이 만료되면 제품 또는 서비스를 다시 주문해야합니다. 이제 고객은 동일한 공급 업체를 계속 사용할지 아니면 새 공급 업체를 찾을 지 결정합니다.

조달주기에 관련된 문서를 조달 문서라고합니다. 조달 문서는 프로젝트 시작의 초기 단계에서 없어서는 안될 부분입니다.

조달 문서의 목적은 프로젝트 프로세스에서 조직 요소의 중요한 측면을 제공합니다. 프로젝트 제안서 및 프로젝트를 구성하는 작업의 측면을 입찰하고 제출하는 과정에서 배치되는 입력 및 출력 메커니즘과 도구를 나타냅니다.

간단히 말해서 조달 문서는 고객과 상품 또는 서비스 공급 업체 간의 계약 관계입니다.

조달 문서의 예

조달 문서를 구성하는 몇 가지 예에는 구매자의 입찰 시작 및 양보에 대한 재정적 책임 당사자의 소환장이 포함됩니다.

또한 두 당사자 간의 정보 요청 및 견적 요청, 제안 및 판매자의 응답도 조달 문서의 일부입니다.

기본적으로 조달 문서는 입찰 초대, 입찰 제안 요청 및 계약 조건을 설정하는 모든 문서로 구성됩니다.

조달 문서의 유형

몇 가지 유형의 조달 문서는 다음과 같습니다.

• RFP - 제안 요청은 특정 상품 또는 서비스에 대한 제안서를 제출하기 위해 종종 입찰 프로세스를 통해 공급 업체에 대한 초대를 발행하는 조달 프로세스의 초기 단계입니다.

• RFI - 정보 요청 (RFI)은 잠재적 인 판매자 또는 서비스 제공 업체가 구매자의 요구를 충족하고 제공 및 강점 측면에서 판매자의 능력을 알기 위해 잠재적으로 시장에서 사용할 수있는 제품 및 서비스를 결정하기 위해 요청하는 제안입니다. 판매자의.

• RFQ - 견적 요청 (RFQ)은 입찰자와의 논의가 필요하지 않은 경우 (주로 제품 또는 서비스의 사양을 이미 알고있는 경우) 및 가격이 낙찰자를 선택하는 주요 요소이거나 유일한 요소 일 때 사용됩니다.

• Solicitations:입찰 초대, 견적 요청 및 제안입니다. 이는 구속력있는 계약 역할을 할 수 있습니다.

• Offers - 이러한 유형의 조달 문서는 잠재 공급 업체가 잠재 고객에게 제공하는 입찰, 제안 및 견적입니다.

• Contracts - 계약은 고객과 공급 업체간에 체결 된 최종 계약을 의미합니다.

• Amendments/Modifications -이것은 권유, 제안 및 계약의 변경 사항을 나타냅니다. 수정 / 수정은 서면 문서 형식이어야합니다.

조달 문서의 구조

대부분의 조달 문서는 설정된 구조를 채택합니다. 이는 문서화 프로세스를 단순화하고 컴퓨터화할 수 있기 때문입니다.

전산화는 조달 프로세스의 효율성과 효율성을 허용합니다. 일반적으로 조달 문서에는 다음과 같은 속성이 있습니다.

• 잠재적 입찰자는 고용주가 입찰자를 평가할 수 있도록 모든 세부 사항을 제출해야합니다.

• 모든 제출물은 명단 기준이 모호하지 않도록 명확하고 정직하게 제시되어야합니다.

• 계약에서 양 당사자의 책임, 권리 및 약속에 대한 명확한 정의.

• 제공 할 상품 또는 서비스의 성격과 품질에 대한 명확한 정의.

• 양 당사자의 이익을 침해하지 않는 조항.

• 명확하고 이해하기 쉬운 언어.

일반적으로 발생하는 조달 문서

• Engineering and Construction Work

  • 경미한 / 낮은 위험 계약 :이 유형의 계약에서는 서비스가 단기간 동안 조직에 필요하며 일반적으로 작업이 반복됩니다. 따라서 이러한 유형의 계약에는 고급 관리 기술이 필요하지 않습니다.

  • 주요 / 고위험 계약 : 여기서 필요한 작업 유형은 더 어려운 성격이며 여기에는 정교한 관리 기술의 의미가 필요합니다.

• Services

  • 전문성-이를 위해서는 더 많은 지식 기반 전문 지식이 필요하며이를 위해서는 고객의 기준을 충족하기 위해 연구를 찾는 데 더 많은 시간과 노력을 기울이는 관리자가 필요합니다.

  • 시설-대개 이러한 유형의 서비스에서 아웃소싱 된 작업은 기존 구조 또는 시스템의 유지 관리 또는 운영입니다.

• Supplies

  • 로컬 / 간단한 구매-상품을 더 쉽게 구할 수 있으므로 구매 및 배송 프로세스를 관리 할 필요가 없습니다.

  • 해외 / 복합 구매 :이 경우 다른 국가에서 상품을 구매해야합니다. 관리자의 업무는 더 번거롭고 구매 및 배송을위한 관리 프로세스가 필요합니다. 또한 관리자는 국경을 넘는 절차를 조사해야합니다.

결론

대부분의 조직에서 조달 부서는 가장 바쁜 부서 중 하나입니다. 관리자는 조직의 원활한 운영에 필요한 상품이나 서비스를 구매해야합니다.

예를 들어, 병원에서 조달 관리자는 의약품과 수술기구를 구매해야합니다. 이러한 상품과 서비스는 품질 저하없이 가능한 한 가장 낮은 비용으로 구매해야합니다.

조직의 조달 관리자와 공급 업체간에 전달되는 문서는 조달 문서입니다.

소개

오늘날 여러 조직은 다양한 관리 기술을 사용하여 부서의 효율적인 기능을 수행합니다. 조달 관리는 다른 조직이나 회사에서 상품과 서비스를 인수하는 이러한 관리 형태 중 하나입니다.

모든 조직은 비즈니스 생활의 어느 시점에서 이러한 형태의 관리를 처리합니다. 조달이 수행되는 방식과 원활하게 진행될 수 있도록 프로세스를 계획하는 것입니다.

그러나 다른 많은 관리 기술이 사용되고있는 상황에서 이러한 특정 형태의 관리를 사용하여 상품과 서비스를 획득해야하는 특별한 이유가 있습니까? 예, 이것은 조달 관리와 관련하여 자주 묻는 질문 중 하나입니다.

조달 관리는 조직이 외부에서 상품과 서비스를 구매할 때 지출되는 비용의 상당 부분을 절약하는 데 도움이되는 것으로 알려져 있습니다. 또한 몇 가지 다른 장점이 있습니다.

조달 관리는 어떻게 작동합니까?

다음은 조달 관리와 관련하여 4 가지 주요 작업 영역입니다. 조달 프로세스가 관련 될 때마다 다음 사항을 고려해야합니다.

• 비즈니스에 필요한 모든 상품과 서비스를 외부에서 구매해야하는 것은 아닙니다. 이러한 이유로 외부에서 이러한 상품과 서비스를 구매하거나 대여하는 경우의 장단점을 평가하는 것이 매우 중요합니다.

  장기적으로 비용 효율적인지, 절대적으로 필요한지 스스로에게 물어봐야합니다.

• 정확히 필요한 것이 무엇인지 잘 알고 있어야하며 다양한 옵션과 대안을 고려해야합니다. 동일한 상품과 서비스를 제공하는 여러 공급 업체가있을 수 있지만 신중한 조사를 통해 이러한 공급 업체 중 누가 귀사에 가장 적합한 거래를 제공 할 것인지 알 수 있습니다.

  이러한 공급 업체의 요구 사항에 대해 일종의 입찰을 요청하고 선택 기준을 사용하여 최상의 공급자를 선택할 수 있습니다.

• 다음 단계는 일반적으로 입찰을 요청하는 것입니다. 이 단계에서 다른 공급 업체가 견적을 제공합니다.

  이 단계는 프로젝트를 선택하는 단계와 유사합니다. 비용뿐 아니라 다른 기준을 고려하여 최종적으로 어떤 공급 업체와 함께 가고 싶은지 결정해야하기 때문입니다.

• 평가 과정이 끝나면 최고의 공급 업체를 선택할 수 있습니다. 그런 다음 계약 내용에 대해 논의하는 단계로 이동해야합니다. 이 계약은 구속력이 있으므로 나중에 발생하는 혼동을 방지하기 위해 모든 자금 조달 조건을 언급하는 것을 잊지 마십시오.

  공급 업체와 좋은 관계를 유지하는 것이 가장 중요하다는 것을 항상 기억하십시오. 여기에는 둘 다 만족 스러울 것이라는 합의가 포함됩니다. 이는 공급 업체의 비즈니스뿐만 아니라 비즈니스의 지속 가능성에 도움이됩니다.

이 네 가지 간단한 단계는 번거 로움없이 쉽고 빠르게 상품을 획득하는 데 도움이되지만 항상 각 단계에서 신중한 고려가 필요합니다.

프로세스를 효율적으로 만들기

모든 것이 끝까지 잘 진행되도록하려면 조달 진행 상황을 추적해야합니다. 이는 공급 업체가 계약 조건을 준수하고 기한까지 상품과 서비스를 공급할 수 있는지 확인하기 위해 공급 업체를 계속 확인해야 함을 의미합니다.

불일치 또는 문제가있는 경우 계약시 결정된 의사 소통 방법을 통해 항상 공급자에게 알려야합니다.

조직은 항상 기꺼이 변화 할 수 있어야합니다. 이는 프로세스의 효율성을 보장하기 위해 필요한 모든 변경 사항과 관련이 있습니다. 이러한 변화는 다른 변화 중에서도 기술 발전의 형태 일 수도 있고 인력에 대한 변화 일 수도 있습니다.

기술 측면에서 이러한 상품을 취급하는 데 필요한 새로운 장비와 기계를 구매해야 할 수 있습니다.

마찬가지로 인력과 관련하여 공급 업체와 직접 거래 할 때 고도로 숙련되고 훈련 된 근로자를 고용해야합니다.

조직에는 항상 다른 분야에 특화된 다른 팀이있는 것이 가장 좋습니다. 이렇게하면 조달 관리가 훨씬 쉬워집니다. 그런 다음 각 팀은 관련 구매 영역을 처리 할 수 ​​있으며 필요한 전문 지식도 갖게됩니다. 예를 들어, 기계 구매 경험이있는 사람들은 다른 조직에서 특정 서비스를받을 때 동일한 기술을 가지고 있지 않을 수 있습니다.

결론

그러나 모든 이익을 거두기 위해서는이 조달 관리 시스템이 효율적이고 원활하게 운영되어야한다는 점을 명심해야합니다. 따라서이를위한 핵심은 효율적인 시스템과 올바른 공급 업체 및 자원입니다.

조달 관리를 위해 조달 관리가 중요한 역할을하는 경우 고도로 훈련 된 개인으로 구성된 팀이 있어야합니다.

예를 들어 병원에는 전담 조달 팀이 있어야하며 강력한 조달 관리 기술과 도구를 사용해야합니다.

소개

프로젝트와 관련하여 전체 프로젝트는 많은 상호 의존적 인 작업으로 나뉩니다. 이 작업 세트에서는 작업 순서 또는 순서가 매우 중요합니다.

순서가 잘못되면 프로젝트의 최종 결과가 경영진이 예상 한 것과 다를 수 있습니다.

프로젝트의 일부 작업은 다른 작업과 동시에 안전하게 수행 할 수 있습니다. 프로젝트 활동 다이어그램에서 작업 순서는 간단히 설명됩니다.

프로젝트 활동 다이어그램을 그리는 데 사용할 수있는 많은 도구가 있습니다. Microsoft Project는 이러한 유형의 작업에 가장 많이 사용되는 소프트웨어 중 하나입니다.

또한 Microsoft Vision (Windows 용) 및 Omni Graffle (Mac 용)을 사용하여 활동 다이어그램을 그릴 수 있습니다.

워크 플로우

공정 흐름도를 보셨습니까? 그렇다면 활동 다이어그램은 동일한 모양을 갖습니다. 일반적으로 활동 다이어그램에는 상자와 화살표라는 두 가지 주요 모양이 있습니다.

활동 다이어그램의 상자는 작업을 나타내고 화살표는 관계를 나타냅니다. 일반적으로 관계는 활동에서 발생하는 시퀀스입니다.

다음은 상자의 작업과 화살표로 표시된 관계가있는 활동 다이어그램의 예입니다.

이러한 유형의 활동 다이어그램을 노드에서 의 활동 다이어그램이라고도 합니다 . 이는 모든 활동 (작업)이 노드 (상자)에 표시되기 때문입니다.

또는 활동 다이어그램을 표시하는 다른 방법이 있습니다. 이를 화살표 위의 활동 다이어그램 이라고 합니다 . 이 다이어그램에서 활동 (작업)은 화살표로 표시됩니다.

활동-노드 다이어그램과 비교할 때 , 활동-화살표 다이어그램은 약간의 혼란을 야기합니다. 따라서 대부분의 경우 사람들은 종종 노드에서의 활동 다이어그램을 사용합니다. 다음은 활동 화살표 다이어그램입니다.

활동 다이어그램을 그리는 방법?

활동 다이어그램을 만드는 것은 쉽습니다. 이를 위해 포스트잇 노트 또는 소프트웨어와 같은 종이 기반 자료를 사용할 수 있습니다. 사용 된 매체에 관계없이 활동 다이어그램을 만드는 프로세스는 동일하게 유지됩니다.

다음은 활동 다이어그램 작성과 관련된 주요 단계입니다.

1 단계

먼저 프로젝트에서 작업을 식별하십시오. 이를 위해 WBS (Work Breakdown Structure)를 사용할 수 있으며 동일한 작업을 반복 할 필요가 없습니다.

활동 다이어그램에도 동일한 작업 분류를 사용하십시오. 활동 다이어그램 (권장)을 만들기 위해 소프트웨어를 사용하는 경우 각 활동에 대한 상자를 만듭니다.

혼동을 피하기 위해 모든 상자를 같은 크기로 표시하십시오. 모든 작업의 ​​세분성이 동일한 지 확인하십시오.

2 단계

작업을 수행하는 사람 및 기간과 같은 더 많은 정보를 작업 상자에 추가 할 수 있습니다. 이 정보를 상자 안에 추가하거나 상자 근처에 추가 할 수 있습니다.

3 단계

이제 프로젝트 실행 중에 수행되는 순서대로 상자를 정렬합니다. 초기 작업은 왼쪽에 있고 프로젝트 실행의 후반부에 수행되는 작업은 오른쪽에 있습니다. 병렬로 수행 할 수있는 작업은 서로 평행 (수직)으로 유지되어야합니다.

순서가 올바르게 될 때까지 여러 번 조정해야 할 수도 있습니다. 이것이 소프트웨어가 활동 다이어그램을 만드는 데 쉬운 도구 인 이유입니다.

4 단계

이제 화살표를 사용하여 작업 상자를 연결합니다. 이 화살표는 작업 순서를 표시합니다. 때로는 프로젝트의 시작과 끝을 명확하게 나타 내기 위해 '시작'및 '종료'상자를 추가 할 수 있습니다.

위의 네 단계에서 수행 한 작업을 이해하려면 다음 활동 다이어그램을 참조하십시오.

결론

활동 다이어그램은 프로젝트 작업의 순서를 설명하는 데 사용할 수 있습니다. 이러한 다이어그램은 최소한의 노력으로 만들 수 있으며 상호 의존적 인 작업에 대한 명확한 이해를 제공합니다.

또한 활동 다이어그램은 임계 경로 방법에 대한 입력입니다.

소개

프로젝트 헌장은 프로젝트의 목표에 대한 설명을 말합니다. 이 성명서는 또한 상세한 프로젝트 목표, 역할 및 책임을 명시하고 주요 이해 관계자와 프로젝트 관리자의 권한 수준을 식별합니다.

이는 향후 프로젝트의 지침이자 조직의 지식 관리 시스템에서 중요한 자료 역할을합니다.

프로젝트 헌장은 새로운 제안 요청 또는 제안 요청으로 구성된 짧은 문서입니다. 이 문서는 IPD (Initiative for Policy Dialogue) 및 CRM (Customer Relationship Management)에서 요구하는 프로젝트 관리 프로세스의 일부입니다.

프로젝트 헌장의 역할

다음은 프로젝트 헌장의 역할입니다.

• 프로젝트 수행 이유를 문서화합니다.

• 프로젝트가 직면 한 목표와 제약을 설명합니다.

• 현재 문제에 대한 솔루션을 제공합니다.

• 프로젝트의 주요 이해 관계자를 식별합니다.

프로젝트 헌장의 이점

다음은 프로젝트에 대한 Project Charter의 두드러진 이점입니다.

• 좋은 고객 관계를 개선하고 길을 닦습니다.

• 프로젝트 헌장은 프로젝트 관리 프로세스를 개선하는 도구로도 작동합니다.

• 지역 및 본사 커뮤니케이션도 더 많이 개선 될 수 있습니다.

• 프로젝트 헌장을 통해 프로젝트 후원을받을 수도 있습니다.

• Project Charter는 고위 경영진의 역할을 인정합니다.

• 업계 모범 사례를 달성하기위한 진행을 허용합니다.

프로젝트 헌장의 요소

프로젝트 헌장은 문제 나 기회를 해결하기위한 프로젝트 계획 도구이므로 좋은 헌장 프로젝트를 위해서는 아래 요소가 필수적입니다.

효과적인 헌장 프로젝트를 위해서는 다음과 같은 핵심 요소를 다루어야합니다.

• 프로젝트의 정체성.

• 시간 : 프로젝트 시작 날짜 및 기한.

• 프로젝트에 관련된 사람들.

• 목표를 설명하고 목표를 설정합니다.

• 프로젝트 헌장을 수행해야하는 이유 (종종 '비즈니스 사례'라고 함).

• 문제 또는 기회에 대한 자세한 설명.

• 프로젝트에서 예상되는 수익입니다.

• 성능 측면에서 기대할 수있는 결과.

• 목표가 달성 될 것으로 예상되는 날짜입니다.

• 관련 참가자의 역할과 책임이 명확하게 정의되어 있습니다.

• 목표를 달성하는 데 필요한 자원의 요구 사항.

• 프로젝트와 관련된 장벽 및 위험.

• 정보에 입각하고 효과적인 의사 소통 계획.

위의 모든 요소 중에서 추가 정교화가 필요한 가장 중요하고 필수적인 세 가지 요소가 있습니다.

비즈니스 사례

이것은 프로젝트 헌장이 시행되어야 할 필요성을 설명합니다. 비즈니스 사례는 프로젝트 헌장을 수행하여 얻은 이점을 설명해야합니다. 이익은 수익, 비용 절감 등과 같은 재무 측면뿐만 아니라 고객이받는 혜택도 필요합니다.

다음은 좋은 비즈니스 사례의 특성입니다.

• 프로젝트 착수 이유.

• 지금 프로젝트를 수행함으로써 얻은 이점.

• 프로젝트를 수행하지 않은 결과.

• 비즈니스 목표에 적합하다고 결론을 내리는 요인.

프로젝트 범위

이름에서 알 수 있듯이 프로젝트를 수행 할 경우 프로젝트가 비즈니스에 제공 할 범위를 나타냅니다.

프로젝트를 수행하기 전에 다음과 같은 문제를 해결해야합니다.

• 범위 내 및 범위 외를 고려해야합니다.

• 각 팀이 집중할 프로세스입니다.

• 프로세스의 시작점과 끝점.

• 자원의 가용성.

• 팀이 작업 할 제약.

• 시간 제한.

• 프로젝트가 수행 될 경우 정상적인 작업 부하에 미치는 영향.

좋은 의사 소통 계획의 필요성

좋은 의사 소통 계획의 필요성은 프로젝트를 계획 할 때 가장 중요합니다. 프로젝트 관리자는 프로젝트 헌장의 전반적인 목표를 달성하는 데 도움이 될 좋은 의사 소통 계획을 수립하는 데 노력해야합니다.

커뮤니케이션 계획을 만들 때 프로젝트 관리자는 다음 사항을 고려해야합니다.

• Who - 프로젝트에 참여하는 각 개인의 책임.

• What - 의사 소통 계획의 동기와 이유.

• Where - 수신자가 정보를 찾을 수있는 위치.

• When - 커뮤니케이션 계획의 기간과 빈도.

• How - 의사 소통을 용이하게하는 데 사용되는 메커니즘.

• Whom - 통신의 수신자.

결론

프로젝트 헌장은 프로젝트를 계획하는 데 사용되는 도구 일뿐만 아니라 참조 역할을하는 커뮤니케이션 메커니즘입니다. 효과적인 의사 소통 계획이있는 잘 계획된 프로젝트는 당면한 프로젝트의 성공을 확실히 가져올 것입니다.

따라서 프로젝트 헌장은 프로젝트에서 자주 참조되는 문서 중 하나 여야하며 전체 프로젝트 팀은 프로젝트 헌장의 내용을 알고 있어야합니다. 이것은 성공적인 프로젝트를위한 핵심 요소입니다.

소개

비즈니스 세계에서 계약은 비즈니스 거래 및 파트너십을 설정하는 데 사용됩니다. 사업 참여에 관련된 당사자는 계약 유형을 결정합니다.

일반적으로 비즈니스 계약에 사용되는 계약 유형은 작업 유형과 산업의 성격에 따라 다릅니다.

계약은 단순히 둘 이상의 당사자 간의 정교한 계약입니다. 하나 이상의 당사자가 다른 당사자 (클라이언트)가 제공 한 것에 대한 대가로 제품 또는 서비스를 제공 할 수 있습니다.

계약 유형은 비즈니스에 종사하는 당사자 간의 주요 관계이며 계약 유형은 프로젝트 위험을 결정합니다.

가장 널리 사용되는 계약 유형을 살펴 보겠습니다.

고정 가격 (일괄 합계)

이것은 모든 계약 중 가장 간단한 유형입니다. 용어는 매우 간단하고 이해하기 쉽습니다.

간단히 말해서 서비스 제공자는 특정 기간 동안 정의 된 서비스를 제공하는 데 동의하고 클라이언트는 서비스에 대해 고정 된 금액을 지불하는 데 동의합니다.

이 계약 유형은 KPI (핵심 성과 지표)뿐만 아니라 납품에 대한 다양한 이정표를 정의 할 수 있습니다. 또한 계약자는 이정표 및 최종 납품에 대해 정의 된 수락 기준을 가질 수 있습니다.

이러한 유형의 계약의 주요 장점은 계약자가 프로젝트를 시작하기 전에 총 프로젝트 비용을 알고 있다는 것입니다.

단가

이 모델에서는 프로젝트가 단위로 구분되고 각 단위에 대한 요금이 정의됩니다. 이 계약 유형은 고정 가격 계약에 비해 더 유연한 방법 중 하나로 도입 될 수 있습니다.

일반적으로 프로젝트 소유자 (계약자 / 고객)는 견적을 결정하고 입찰자에게 프로젝트의 각 요소에 대한 입찰을 요청합니다.

입찰 후 입찰 금액과 입찰자의 자격에 따라 전체 프로젝트가 동일한 서비스 제공자에게 제공되거나 다른 단위가 다른 서비스 제공자에게 할당 될 수 있습니다.

이것은 다른 프로젝트 단위가 완료하기 위해 다른 전문 지식을 요구할 때 좋은 접근 방식입니다.

비용 추가

이 계약 모델에서 서비스 공급자는 계약자가 서비스 공급자에게 합의 된 수수료를 지불하는 것 외에도 기계, 인건비 및 기타 비용에 대한 환급을받습니다.

이 방법에서 서비스 공급자는 프로젝트에 대한 자세한 일정과 리소스 할당을 제공해야합니다. 그 외에도 모든 비용을 적절히 나열하고 계약자에게 주기적으로보고해야합니다.

계약자는 특정 빈도 (예 : 월별, 분기 별) 또는 마일스톤 종료 시까 지 지불 할 수 있습니다.

자극

인센티브 계약은 일반적으로 프로젝트 비용에 어느 정도 불확실성이있을 때 사용됩니다. 거의 정확한 추정치가 있지만 기술적 과제는 전체 자원과 노력에 영향을 미칠 수 있습니다.

이러한 유형의 계약은 파일럿 프로그램이 포함 된 프로젝트 또는 신기술을 활용하는 프로젝트에서 일반적입니다.

인센티브 계약에는 세 가지 비용 요소가 있습니다. 목표 가격, 목표 이익 및 최대 비용.

인센티브 계약의 주요 메커니즘은 양 당사자의 비즈니스 위험을 최소화하기 위해 고객과 서비스 제공 업체간에 목표 가격 초과를 분할하는 것입니다.

리테이너 (시간 및 재료-T & M)

이것은 둘 이상의 당사자가 참여할 수있는 가장 아름다운 계약 중 하나입니다. 이 계약 유형은 프로젝트에 사용 된 시간과 재료가 가격이 책정되는 가장 위험이없는 유형입니다.

계약자는 지불을 위해 프로젝트의 시간과 재료 만 알면됩니다. 이 유형의 계약에는 짧은 배송주기가 있으며 각주기에 대해 계약자의 별도 견적이 전송됩니다.

계약자가 견적 및 작업 명세서 (SOW)에 서명하면 서비스 공급자는 작업을 시작할 수 있습니다.

대부분의 다른 계약 유형과 달리 보유자 계약은 대부분 장기적인 비즈니스 계약에 사용됩니다.

건설비 비율

이 유형의 계약은 엔지니어링 프로젝트에 사용됩니다. 필요한 자원과 재료에 따라 건설 비용이 추정됩니다.

그런 다음 클라이언트는 서비스 제공 업체와 계약하고 프로젝트 비용의 일정 비율을 서비스 제공 업체에 대한 수수료로 지불합니다.

예를 들어, 집을 짓는 시나리오를 생각해보십시오. 추정치가 $ 230,000에 이른다고 가정합니다.

이 프로젝트가 서비스 제공 업체와 계약 될 때 고객은 최대 $ 69,000에 이르는 건설 비용으로 총 비용의 30 %를 지불하는 데 동의 할 수 있습니다.

결론

계약 유형을 선택하는 것은 다른 당사자와 비즈니스 계약을 체결하는 가장 중요한 단계입니다. 이 단계는 가능한 참여 위험을 결정합니다.

따라서 기업은 사업에 대한 위험이 최소화되는 계약을 체결해야합니다. 프로젝트가 단기적이고 예측 가능한 경우 항상 고정 입찰 (고정 가격)에 참여하는 것이 좋습니다.

프로젝트 성격이 탐색 적이라면 항상 보유자 또는 비용과 계약 유형을 채택하는 것이 가장 좋습니다.

소개

거의 모든 프로젝트는 프로젝트가 끝날 때 필요한 예상 결과물을 받기 위해 전체적으로 바로 안내되어야합니다. 프로젝트를 담당하는 팀은 팀이며, 가장 중요한 것은 비용을 효과적으로 관리 할 수 ​​있어야하는 프로젝트 관리자입니다. 그러나이 목적으로 사용할 수있는 몇 가지 기술이 있습니다.

프로젝트 관리자가 감독해야하는 프로젝트 목표 외에도 다양한 비용 관리는 모든 프로젝트에서 매우 중요한 작업입니다. 이 점에서 프로젝트 관리자가 실패하면 프로젝트 관리는 전혀 효과가 없을 것입니다. 이는 본질적으로 조직이 손익을 발생시킬 것인지 여부를 결정하기 때문입니다.

비용 관리 기법

다음은 효율적인 프로젝트 비용 관리에 사용되는 가치 있고 필수적인 기술 중 일부입니다.

1-프로젝트 예산 계획

현재 진행중인 프로젝트와 관련하여 계획 세션을 시작할 때 이상적으로 예산을 책정해야합니다. 이 예산은 지불해야하는 모든 지불과 프로젝트 수명주기 동안 발생할 비용에 대해 도움을 주어야합니다. 따라서이 예산을 책정하려면 많은 연구와 비판적 사고가 필요합니다.

다른 예산과 마찬가지로 프로젝트 기간 동안 비용이 동일하게 유지되지 않을 수 있으므로 항상 조정할 여지를 남겨야합니다. 프로젝트 예산을 항상 준수하는 것이 프로젝트 수익의 핵심입니다.

2-비용 추적

모든 실제 비용을 추적하는 것도 다른 기술과 마찬가지로 중요합니다. 여기에서는 시간 기반의 예산을 준비하는 것이 가장 좋습니다. 이를 통해 각 단계에서 프로젝트 예산을 추적 할 수 있습니다. 실제 비용은 예산에 설정된 주기적 목표에 대해 추적되어야합니다. 이러한 목표는 월별 또는 주별 또는 프로젝트가 오래 지속될 경우 연간 단위가 될 수 있습니다.

이것은 프로젝트의 전체 기간 동안 하나의 완전한 예산을 갖는 것보다 작업하기가 훨씬 쉽습니다. 새로운 작업을 수행해야하는 경우이를 추정하고 예산의 최종 금액을 수용 할 수 있는지 확인해야합니다. 그렇지 않은 경우 고객이 새로운 작업이나 변경 사항에 대해 비용을 지불하는 '변경 요청'에 필요한 준비를해야 할 수 있습니다.

3-효과적인 시간 관리

또 다른 효과적인 기술은 효과적인 시간 관리입니다. 이 기술은 다양한 관리 영역에 적용되지만 프로젝트 비용 관리와 관련하여 매우 중요합니다.

그 이유는 프로젝트 마감일을 지키지 못하면 프로젝트 비용이 계속 상승 할 수 있기 때문입니다. 프로젝트를 더 오래 끌수록 발생하는 비용이 높아져 사실상 예산이 초과 될 것입니다.

프로젝트 관리자는 작업이 제 시간에 완료 될 수 있도록 프로젝트의 중요한 기한을 팀에 지속적으로 상기시켜야합니다.

4-프로젝트 변경 제어

프로젝트 변경 제어는 또 다른 중요한 기술입니다. 변경 제어 시스템은 프로젝트 과정에서 발생할 수있는 잠재적 인 변경을 고려하는 데 필수적입니다.

이는 프로젝트 범위가 변경 될 때마다 결과물의 기한에 영향을 미치므로 변경으로 인해 프로젝트에 필요한 노력이 증가하여 프로젝트 비용이 증가 할 수 있기 때문입니다.

5-획득 가치 사용

마찬가지로 지금까지 수행 된 작업의 가치를 파악하기 위해서는 일반적으로 '근로 가치'라고 알려진 회계 기법을 사용하는 것이 매우 유용합니다.

이것은 특히 대규모 프로젝트에 유용하며 프로젝트의 성공에 절대적으로 필수적인 빠른 변경을 수행하는 데 도움이됩니다.

프로젝트 비용 관리를위한 추가 단계

예산과 추세 및 기타 재무 정보를 지속적으로 검토하는 것이 좋습니다. 정기적으로 프로젝트 재무 보고서를 제공하면 프로젝트 진행 상황을 추적하는 데 도움이됩니다.

이렇게하면 너무 늦을 때 알아 내고 싶지 않기 때문에 과도한 지출이 발생하지 않습니다. 문제가 일찍 발견 될수록 더 쉽고 빠르게 해결할 수 있습니다.

모든 문서는 또한 잠재적 인 비용 위험을 지적 할 수있는 감사관에게 정기적으로 제공되어야합니다.

결론

프로젝트 계획 세션 중에는 단순히 프로젝트 예산을 세우는 것만으로는 충분하지 않습니다. 귀하와 귀하의 팀은 비용이 초기 예산의 수치에 가깝게 유지되는지 주시해야합니다.

비용 에스컬레이션과 함께 발생하는 위험을 항상 염두에두고 가능한 한이를 방지해야합니다. 이를 위해 위에서 설명한 기술을 사용하고 프로젝트 비용을 지속적으로 모니터링하십시오.

소개

프로젝트 시작 회의는 프로젝트 관리자가 팀에 활력을 불어 넣을 수있는 가장 좋은 기회입니다. 이 회의에서 프로젝트 관리는 공통 목표를 설정하고 각 개인을 이해하기 시작할 수 있습니다.

프로젝트 시작 회의는 프로젝트의 모든 이해 관계자와 간단한 회의로 보이지만 성공적인 프로젝트 시작 회의에는 적절한 계획이 필요합니다.

다음 단계는 성공적인 프로젝트 시작 회의를위한 몇 가지 중요한 준비 사항입니다. 이러한 단계는 집중력을 유지하고 리더십을 확립하고 입증하며 개별 구성원을 프로젝트 팀에 통합하는 데 도움이됩니다.

의제

강력하고 명확한 의제는 프로젝트 시작 회의의 필수 사항입니다. 의제가 무엇인지 알 수없는 경우 숙련 된 부하 직원에게 물어 보거나 다른 사람의 초기 킥오프 회의에 사용 된 일부 의제를 파악하십시오.

의제는 일반적으로 프로젝트의 목적, 결과물 및 목표, 프로젝트의 주요 성공 요인, 커뮤니케이션 계획 및 프로젝트 계획을 포함합니다.

프로젝트 시작 회의에 앞서 회의 의제를 모든 참가자에게 전달해야합니다.

이런 식으로 모든 참가자는 회의가 끝날 때 구조와 달성해야 할 사항을 알고 있습니다.

시작하기

회의가 시작되면 프로젝트 관리자가 회의를 담당해야합니다. 다음으로 모든 참가자를 환영하고 자기 소개를해야합니다.

이미 회의 의제를 참가자와 공유했지만 의제에 포함 된 각 항목에 대해 간략하게 소개하면서 의제에 대해 간략하게 설명합니다.

프로젝트 역할 소개에 더 많은주의를 기울이고 멤버라는 용어가 각 역할에 할당 된 이유를 강조합니다.

다양한 역할을하는 사람들이 있다면 그 점을 인정하십시오. 이 모든 일을 할 때 자세히 설명하지 마십시오. 이 회의의 목적은 모든 사람을 동일한 플랫폼으로 안내하는 것입니다.

프로젝트 발표

어조가 정해지면 체계적으로 의제를 제시하십시오. 먼저 프로젝트 가정과 프로젝트 계획을 개발 한 방법에 대해 이야기하십시오.

계획 뒤에있는 이유를 제시하고 프로젝트가 진행될 때 제안에 대해 열려 있다는 메시지를 전달하십시오. 프로젝트 계획의 각 작업을 수행하고 충분히 정교하게 작성하십시오.

프로젝트 계획과 일정이 아직 초기 단계에 있으며이를 완료하기 위해 모든 사람의 도움을 기대하고 있다는 사실을 강조하십시오.

프로젝트 일정에서 잠재적 인 병목 현상이나 어려운 작업을 식별하고 확인합니다.

기대치 설정

프로젝트 진행 상황에 대해 이야기하기 위해 정기적 인 회의를 개최 할 편리한 시간을 결정하십시오. 정기 회의에 모든 사람의 참여가 필요함을 강조합니다.

팀워크는 설정해야 할 가장 중요한 기대 중 하나입니다. 프로젝트 시작 직후 팀워크에 대해 더 자세히 설명하고 일부 팀워크 활동을 계획해야합니다.

프로젝트의 시간에 민감한 특성과 프로젝트 기간 동안 잎이 어떻게 부여되는지에 대해 이야기하십시오.

프로젝트에 장시간 작업이 필요한 경우 사전에 알리고 일과 삶의 균형을 유지하는 데 도움이되는 방법을 보여주는 것이 좋은 전략입니다.

회의 중에 팀 구성원이 특정 작업을 수행하고 책임을 지도록 권한을 부여합니다.

커뮤니케이션 계획

커뮤니케이션은 프로젝트의 주요 측면 중 하나입니다. 따라서 프로젝트 시작 회의에서는 프로젝트의 커뮤니케이션 계획을 더 강조해야합니다.

여기에는 일반적으로 회의 및 에스컬레이션 경로가 포함됩니다. 다음은 프로젝트 수명주기 동안 진행되는 몇 가지 회의입니다.

• 주간 현황 회의

• 프로젝트 계획 업데이트

• 작업 및 활동 계획 세션

• 관리 업데이트

또한 이메일 커뮤니케이션, 포럼 등과 같은 다른 커뮤니케이션 채널을 강조 할 수 있습니다.

피드백 및 종료

시작 회의가 끝나면 팀원들이 자유롭게 자신을 표현할 수있는 Q & A 세션을 엽니 다.

모든 팀원을 지원할 시간이 충분하지 않으면 이메일을 통해 질문과 피드백을 보내달라고 요청하십시오. 이러한 전자 메일을 살펴보면 다른 토론을 설정하여 문제를 해결할 수 있습니다.

계획된 회의를 너무 많이 끌지 마십시오. 나쁜 예가 될 수 있습니다. 모두가 떠나기 전에 회의를 요약하고 작업 항목과 다음 단계를 호출합니다.

결론

결론적으로 프로젝트 시작 회의 개최에 대해 강조해야 할 네 가지 주요 영역이 있습니다.

• 킥오프 회의를 준비하십시오. 조직하고 이끄는 능력을 보여주십시오.

• 팀원의 역량을 강화하십시오. 그들에게 책임을 부여하십시오.

• 팀워크를 개발하고 육성합니다.

• 리더십 자질을 보여주십시오.

소개

프로젝트는 목적, 비용, 규모 및 관련 일정에 따라 다릅니다.

그러나 그들은 모두 공통된 기능을 가지고 있으며 한 프로젝트에서 얻은 교훈은 상황이 허락하는 한 다른 프로젝트에 쉽게 통합 될 수 있습니다.

이렇게 수집 한 경험 중 일부는 아래에 나와 있습니다. 이것은 배운 모든 프로젝트 교훈의 광범위한 목록은 아니지만 가장 관련성이 높은 몇 가지가 여기에 명시되어 있습니다.

20 가지 유용한 프로젝트 교훈

• 프로젝트의 성공 여부는 관련된 사람들의 기술과 강점에 크게 좌우됩니다. 따라서 프로젝트에는 공통의 목표를 위해 일하는 헌신적이고 재능있는 개인이 있어야합니다.

• 리더십 기술과 함께 프로젝트 관리자는 직원의 강점과 약점을 인식하여 재능을 활용하고 부족한 부분을 프로젝트의 이익을 위해 경시해야합니다.

• 챔피언 팀과 챔피언 팀은 실제로 다릅니다. 전자는 성공적인 프로젝트로 이어지고 후자는 각각 개별 목표를 쫓는 자아의 갈등에 굴복 할 것입니다.

• 의사 결정자가 누구인지 아는 것이 좋습니다. 그러한 개인은 항상 쉽게 눈에 띄지 않을 수 있지만, 그들은 기회를 잡을 것이므로 그러한 개인과 강력한 의사 소통 라인을 개발하면 장기적으로 이익을 얻을 수 있습니다.

• 결정을 내릴 수있는 지식과 경험이 있다면, 최고 관리자가 매번 당신을 숟가락으로 먹일 것을 기대하지 말고 계속 진행해야합니다.

• 미루는 것은 효과가 없습니다. 관련 정보를 동화 한 후 결정을 내려야합니다. 잘못된 결정을 조기에 발견하면 구제 될 수 있습니다. 그러나 올바른 결정은 연기 될 수 없습니다. 그래서, Carpe Diem은 대중적인 격언에 의해 옹호 된대로 (하루를 잡아라).

• 일이 잘못되면 변함없이 그러합니다. 변명은 작동하지 않습니다. 대신 다른 조치 또는 수정 제안을 찾으십시오. 비난을 할당하는 것은 반대와 적대감을 유발할 뿐이며 해결책을 찾는 것은 팀을 하나로 묶을 것입니다.

• 접근 방식에 능동적으로 대처하십시오. 반응성은 충분하지 않습니다.

• 변화에 개방하십시오. 때때로, 당신은 당신이 알고있는 것들이 주어진 시간에, 이러한 특정 조건 하에서 정확하지 않을 수 있음을 발견 할 수 있습니다.

• 사용 가능한 자원을 파악하십시오. 귀하의 권한에 속한 사람들뿐만 아니라 다른 팀의 재량에있는 사람들. 때로는 다른 사람들이 기꺼이 도와 줄 수 있습니다. 결국 '당신은 내 등을 긁으면 나는 당신의 것을 긁을 것입니다'라는 구어체로 불리는 호의 은행 개념은 비즈니스 세계에서도 분명합니다.

• 보고 목적으로 서류 및 문서가 필요합니다. 그러나 결정을 내릴 때 놀랍도록 짧은 시간 내에 변경되었을 수있는 데이터에 너무 많이 의존하면 특히 예측할 수없는 환경에서 배당금이 거의 발생하지 않습니다.

• 고객을 파악하고 현재 프로젝트의 목표를 파악하십시오. 중요한 변경이 필요한 경우 그렇게하지만 먼저 고객에게 문의해야합니다.

• 리더와 그의 결정을 존중하십시오. 때로는 이에 동의하지 않을 수도 있습니다. 괜찮습니다. 특히 합리적이라면 이의를 제기하십시오. 그러나 일단 행동이 결정되면,해야 할 일에 대한 당신의 생각과 상반 되더라도 그것을지지하고 성공하도록 노력하십시오.

• 알려진 모든 사실을 고려하십시오. 이해하려고 노력하되 사전 설정된 금형에 맹목적으로 시나리오를 강제 맞추지 마십시오. 그러한 시나리오는 이전에 옳았을 수도 있고, 다시 한번 옳을 것입니다.하지만이 경우에는 그렇지 않을 수도 있습니다.

• 계산 된 위험을 감수하는 것을 두려워하지 마십시오. 결국, 속담처럼 배는 항구에서 안전하지만 그것이 배가 만들어진 이유는 아닙니다 .

• 일이 잘못되면 누구에게 도움을 요청할 수 있는지 알아보십시오.

• 항상 정보가 필요한 사람들에게 정보를 공개하십시오. 중요한 데이터를 가슴 가까이에 두어 다른 사람보다 우위를 차지할 시간이나 장소가 아닙니다. 그들에게 기대되는 것을 알고 그렇게 할 수단을 가진 사람들은 프로젝트를 성공시키는 데 중추적 인 역할을 할 것입니다.

• 최신 기술과 오랜 시간 동안 검증 된 관리 기술을 활용하십시오.

• 좋은 의사 소통은 실수가 실패하는 것을 막는 것입니다. 실수가 발생하고 항상 복구가 가능합니다. 그러나 실패는 막 다른 길입니다.

• 맹목적으로 결정을 내리지 마십시오. 의사 결정에 참여하기 전에 당면한 상황을 신중하게 생각해야합니다. 이렇게하면 작업을 다시 실행할 필요가 최소화되어 장기적으로 시간을 절약 할 수 있습니다.

결론

반복적 인 실수는 피하는 것이 가장 좋습니다. 학습 한 프로젝트 교훈을 문서화하여 미래의 팀 리더가 동일한 함정을 피하기 위해 다른 사람의 학습 경험을 활용할 수 있도록해야합니다.

소개

정의 된 일정과 예산 내에서 목표와 계획된 결과를 달성하기 위해 관리자는 프로젝트를 사용합니다. 어떤 분야 또는 어떤 거래에 관계없이 프로젝트의 시작부터 구현, 종료에 이르기까지 모든 단계에서 관리자를 도울 수있는 다양한 방법론이 있습니다. 이 자습서에서는 가장 일반적으로 사용되는 프로젝트 관리 방법론에 대해 설명합니다.

방법론은 프로젝트 관리자가 프로젝트 목표의 설계, 계획, 구현 및 달성을 위해 사용하는 모델입니다. 다양한 프로젝트에 도움이되는 다양한 프로젝트 관리 방법이 있습니다.

예를 들어 NASA가 우주 정거장을 건설하는 데 사용하는 특정 방법론이 있으며 해군은 다른 방법론을 사용하여 잠수함을 만듭니다. 따라서 서로 다른 비즈니스 도메인에 걸쳐있는 서로 다른 프로젝트의 요구를 충족시키는 서로 다른 프로젝트 관리 방법론이 있습니다.

프로젝트 방법론

다음은 프로젝트 관리 관행에서 가장 자주 사용되는 프로젝트 관리 방법입니다.

1-적응 형 프로젝트 프레임 워크

이 방법론에서 프로젝트 범위는 변수입니다. 또한 프로젝트의 시간과 비용은 일정합니다. 따라서 프로젝트 실행 중에 프로젝트에서 최대의 비즈니스 가치를 얻기 위해 프로젝트 범위를 조정합니다.

2-애자일 소프트웨어 개발

민첩한 소프트웨어 개발 방법론은 요구 사항에 대해 극도의 민첩성이 필요한 프로젝트를위한 것입니다. 애자일의 주요 기능은 단기 전달주기 (스프린트), 애자일 요구 사항, 역동적 인 팀 문화, 덜 제한적인 프로젝트 제어 및 실시간 커뮤니케이션에 대한 강조입니다.

3-수정 방법

크리스탈 방법에서는 프로젝트 프로세스에 낮은 우선 순위가 부여됩니다. 프로세스 대신이 방법은 팀 커뮤니케이션, 팀 구성원 기술, 사람 및 상호 작용에 더 중점을 둡니다. 크리스탈 방법은 애자일 범주에 속합니다.

4-동적 시스템 개발 모델 (DSDM)

이것은 RAD (Rapid Application Development) 방법론의 후속 제품입니다. 이것은 또한 애자일 소프트웨어 개발 방법론의 하위 집합이며이 방법론이 지원하는 교육 및 문서를 자랑합니다. 이 방법은 프로젝트 수명주기 동안 활성 사용자의 참여를 더 강조합니다.

5-익스트림 프로그래밍 (XP)

요구 사항 변경 비용을 줄이는 것이 극단적 인 프로그래밍의 주요 목표입니다. XP는 미세한 피드백, 지속적인 프로세스, 공유 된 이해 및 프로그래머 복지를 강조합니다. XP에는 상세한 요구 사항 사양이나 소프트웨어 아키텍처가 구축되어 있지 않습니다.

6-기능 중심 개발 (FDD)

이 방법론은 간단하고 잘 정의 된 프로세스, 짧은 반복 및 기능 기반 제공주기에 더 중점을 둡니다. 이 프로젝트 유형의 모든 계획 및 실행은 기능을 기반으로 이루어집니다.

7-ITIL (정보 기술 인프라 라이브러리)

이 방법론은 프로젝트 관리의 모범 사례 모음입니다. ITIL은 조직 관리 수준에서 시작하는 프로젝트 관리의 광범위한 측면을 다룹니다.

8-공동 애플리케이션 개발 (JAD)

프로젝트 작업과 함께 초기 단계부터 고객을 참여시키는 것이이 방법론에 의해 강조됩니다. 프로젝트 팀과 클라이언트는 클라이언트로부터 기여를 얻기 위해 공동으로 JAD 세션을 개최합니다. 이러한 JAD 세션은 전체 프로젝트 수명주기 동안 발생합니다.

9-린 개발 (LD)

린 개발은 변경 허용 소프트웨어 개발에 중점을 둡니다. 이 방법에서는 고객 만족이 최우선입니다. 팀은 고객이 지불 한 돈에 대해 최고의 가치를 제공하고자합니다.

10-프린스 2

PRINCE2는 프로젝트 관리에 대한 프로세스 기반 접근 방식을 취합니다. 이 방법론은 8 개의 고급 프로세스를 기반으로합니다.

11-신속한 애플리케이션 개발 (RAD)

이 방법론은 더 높은 품질로 더 빠르게 제품을 개발하는 데 중점을 둡니다. 요구 사항 수집에 관해서는 워크샵 방법을 사용합니다. 프로토 타이핑은 명확한 요구 사항을 얻고 소프트웨어 구성 요소를 재사용하여 개발 일정을 가속화하는 데 사용됩니다.

이 방법에서는 모든 유형의 내부 커뮤니케이션이 비공식적 인 것으로 간주됩니다.

12-합리적 통합 프로세스 (RUP)

RUP는 최신 소프트웨어 개발 방법론의 모든 긍정적 인 측면을 포착하여 하나의 패키지로 제공하려고합니다. 이것은 소프트웨어 개발에 대한 반복적 인 접근 방식을 제안한 최초의 프로젝트 관리 방법론 중 하나입니다.

13-스크럼

이것은 애자일 방법론입니다. 이 방법론의 주요 목표는 가능한 모든 부담을 제거하여 팀 생산성을 극적으로 향상시키는 것입니다. 스크럼 프로젝트는 스크럼 마스터가 관리합니다.

14-나선형

나선형 방법론은 프로토 타이핑을 사용하는 확장 폭포 모델입니다. 이 방법은 대규모 프로젝트에 폭포 모델을 사용하는 대신 사용됩니다.

15-시스템 개발 수명주기 (SDLC)

이것은 소프트웨어 개발 프로젝트에 사용되는 개념적 모델입니다. 이 방법에서는 최상의 결과를 위해 두 개 이상의 프로젝트 관리 방법론을 결합 할 수 있습니다. SDLC는 또한 문서 사용을 강조하고 엄격한 지침을 가지고 있습니다.

16-폭포 (전통)

이것은 소프트웨어 개발 프로젝트를위한 레거시 모델입니다. 이 방법론은 새로운 방법론이 도입되기 전 수십 년 동안 실제로 사용되어 왔습니다. 이 모델에서 개발 라이프 사이클에는 고정 된 단계와 선형 타임 라인이 있습니다. 이 모델은 현대 소프트웨어 개발 영역의 문제를 해결할 수 없습니다.

결론

가장 적합한 프로젝트 관리 방법론을 선택하는 것은 까다로운 작업 일 수 있습니다. 적절한 것을 선택할 때 고려해야 할 수십 가지 요소가 있습니다. 각 프로젝트 관리 방법론에는 고유 한 강점과 약점이 있습니다.

따라서 좋은 방법이나 나쁜 방법은 없으며 따라야 할 방법은 프로젝트 관리 요구 사항에 가장 적합한 방법입니다.

소개

조직이 성장하면 각 관행을 관리하기 위해 다른 엔티티를 설정합니다.

PMO (Project Management Office)는 조직의 프로젝트 관리와 관련된 프로세스, 관행, 도구 및 기타 활동을 관리하기 위해 만들어진 엔티티입니다.

이 사무실 (팀)은 조직의 프로젝트 관리 표준을 정의하고 유지합니다.

일반적으로 조직의 경영진은 프로젝트 관리 사무실을 운영하기 위해 프로젝트 관리 분야의 전문가 팀을 배정합니다.

조직은 PMI 인증과 같은 자격을 찾고 프로젝트 관리 사무소의 인력을 선택할 때 대규모 프로젝트를 관리하는 경험이 풍부합니다.

프로젝트 관리 사무실 구축

현재 프로젝트의 복잡성으로 인해 프로젝트 관리 기능은 성숙되고 간소화 된 관행이어야합니다.

따라서 조직은 이윤을 극대화하기 위해 프로젝트를 관리하는 더 나은 방법을 찾습니다. 이를 위해 조직은 프로세스 최적화, 생산성 향상 및 수익 구축을 고려합니다.

프로젝트 관리 기능 (예 : 사람, 기술, 커뮤니케이션 및 자원)과 관련된 많은 매개 변수가 있기 때문에 고위 경영진이 프로젝트 관리 기능을 관리하는 것은 위험 할 수 있습니다.

따라서 프로젝트 관리 사무실은 조직의 유능한 기능으로서 프로젝트 관리 관행을 구축하고 유지하는 데 이상적인 솔루션입니다.

프로젝트 관리 사무실을 구현하는 것은 다른 조직 변경 프로젝트와 동일합니다. 따라서 많은 경험을 가진 강력하고 엄격한 방법론으로 접근합니다.

프로젝트 관리 사무실을 구축하는 데는 여러 가지 주요 단계가 있으며 PMBOK (Project Management Body of Knowledge)는 이러한 목적을위한 훌륭한 참고 자료가 될 수 있습니다.

오버 헤드입니까?

일부 전통적인 조직에서는 프로젝트 관리 사무실을 오버 헤드로 간주합니다. 이는 주로 프로젝트 관리 사무실이 명시 적으로 필요하지 않은 조직이 충분히 작기 때문입니다.

이러한 조직에서는 일반 관리가 프로젝트 관리 관행을 관리 할 수 ​​있습니다. 대규모 프로젝트가있는 나머지 조직의 경우 프로젝트 관리 사무실은 오버 헤드 그 이상입니다.

현재 세계 경제는 불황에 빠져 있습니다. 따라서 많은 기업들이 기업 환경을 유지하기 위해 비용 절감을 고려합니다.

이를 수행하는 방법 중 직원 감축과 부서 폐쇄는 두 가지 인기있는 옵션이되었습니다. 이 경우 프로젝트 관리실은 회사의 수익에 아무런 영향을주지 않기 때문에 쉬운 희생자가되었습니다.

따라서 프로젝트 관리 사무소가 자신의 업무를 고위 경영진에게 정당화하는 것이 도전이되었습니다.

PMO의 장점

프로젝트 관리는 조직의 핵심 기능 중 하나입니다. 따라서 프로젝트 관리와 관련된 프로세스를 개선하면 조직의 수익에 많은 가치를 더할 수 있습니다.

이것이 바로 성공적인 프로젝트 관리 사무실이하는 일입니다.

PMO가 실패하는 이유는 무엇입니까?

과거 통계에 따르면 프로젝트 관리 사무소의 1/3 만 작동하고 나머지는 예상대로 작동하지 않습니다.

이것은 고위 경영진이 조직의 프로젝트 관리 사무실을 구축하기로 결정할 때 직면하는 주요 관심사 중 하나입니다. 경영진은 처음부터 프로젝트 관리 사무실의 성공에 대해 의구심을 가지고 있습니다.

프로젝트 관리 사무실이 실패하는 주된 이유 중 하나는 경영진 지원이 부족하기 때문입니다. 대부분의 경우 경영진은 프로젝트 관리 사무소를 지원하고 안내하는 방법에 대한 충분한 지식이 없습니다.

둘째, 프로젝트 관리 사무실의 무능력으로 인해 실패가 발생합니다. 이것은 주로 프로젝트 관리 사무실에 할당 된 인력과 자원 때문입니다.

결론

프로젝트 관리 사무실은 장기적으로 대규모 조직에 가치를 더할 수있는 기업 중 하나입니다. 프로젝트 관리 사무실은 소규모 조직의 오버 헤드가 될 수 있으며 그러한 설립은 결국 실패 할 수 있습니다.

성공적인 프로젝트 관리 사무실은 프로젝트 팀의 생산성을 향상시키고 많은 비용을 절감 할 수 있습니다. 또한 조직을보다 성숙하고 유능한 실체로 만들 수 있습니다.

소개

프로젝트 관리는 모든 프로젝트의 중요한 프로세스 중 하나입니다. 이는 프로젝트 관리가 다른 모든 프로젝트 활동과 프로세스를 함께 연결하는 핵심 프로세스이기 때문입니다.

프로젝트 관리 활동에 관해서는 많이 있습니다. 그러나 이러한 많은 프로젝트 관리 활동은 5 가지 주요 프로세스로 분류 할 수 있습니다.

다섯 가지 주요 프로젝트 관리 프로세스를 자세히 살펴 보겠습니다.

1-프로젝트 시작

프로젝트 시작은 모든 프로젝트의 시작점입니다. 이 과정에서 프로젝트 수주와 관련된 모든 활동이 진행됩니다. 일반적으로이 단계의 주요 활동은 사전 판매입니다.

사전 판매 기간 동안 서비스 제공 업체는 고객에게 프로젝트를 완료 할 수있는 자격과 능력을 입증하고 결국 비즈니스를 획득합니다. 그런 다음 다음에 오는 세부 요구 사항 수집입니다.

요구 사항 수집 활동 중에 모든 클라이언트 요구 사항이 수집되고 구현을 위해 분석됩니다. 이 활동에서는 특정 요구 사항을 변경하거나 특정 요구 사항을 완전히 제거하기 위해 협상이 발생할 수 있습니다.

일반적으로 프로젝트 시작 프로세스는 요구 사항 승인으로 끝납니다.

2-프로젝트 계획

프로젝트 계획은 주요 프로젝트 관리 프로세스 중 하나입니다. 프로젝트 관리 팀이이 단계를 잘못 이해하면 프로젝트의 다음 단계에서 심각한 부정적인 결과가 발생할 수 있습니다.

따라서 프로젝트 관리 팀은 프로젝트의이 프로세스에 세심한주의를 기울여야합니다.

이 프로세스에서 프로젝트 계획은 요구 사항 범위, 예산 및 일정과 같은 프로젝트 요구 사항을 해결하기 위해 도출됩니다. 프로젝트 계획이 도출되면 프로젝트 일정이 개발됩니다.

예산과 일정에 따라 리소스가 프로젝트에 할당됩니다. 이 단계는 프로젝트 비용 및 노력과 관련하여 가장 중요한 단계입니다.

3-프로젝트 실행

모든 서류 작업이 완료된 후이 단계에서 프로젝트 관리는 프로젝트 목표를 달성하기 위해 프로젝트를 실행합니다.

실행과 관련하여 팀의 각 구성원은 각 활동에 대해 주어진 기한 내에 자신의 임무를 수행합니다. 자세한 프로젝트 일정은 프로젝트 진행 상황을 추적하는 데 사용됩니다.

프로젝트 실행 중에 수행해야 할보고 활동이 많이 있습니다. 회사의 고위 경영진은 프로젝트 진행 상황에 대한 매일 또는 매주 상태 업데이트를 요구합니다.

그 외에도 클라이언트는 프로젝트 진행 상황을 추적 할 수도 있습니다. 프로젝트 실행 중에 프로젝트가 올바른 방향으로 진행되고 있는지 여부를 결정하기 위해 프로젝트의 노력과 비용을 추적해야합니다.

보고 외에도 프로젝트 실행 중에 수행해야 할 여러 전달이 있습니다. 일반적으로 프로젝트 납품은 프로젝트가 끝날 때 이루어진 일회성 납품이 아닙니다. 대신 납품은 프로젝트 실행 기간 동안 분산되어 합의 된 일정에 따라 전달됩니다.

4-제어 및 검증

프로젝트 수명주기 동안 프로젝트 활동은 철저히 통제되고 검증되어야합니다. 제어는 주로 프로젝트 계획, 품질 보증 테스트 계획 및 프로젝트에 대한 커뮤니케이션 계획과 같은 초기 프로토콜을 준수하여 수행 할 수 있습니다.

때때로 그러한 프로토콜에서 다루지 않는 인스턴스가있을 수 있습니다. 그러한 경우 프로젝트 관리자는 그러한 상황을 통제하기 위해 적절하고 필요한 측정을 사용해야합니다.

검증은 프로젝트 첫날부터 마지막 ​​날까지 실행되는 지원 활동입니다. 성공적인 결과 또는 성공적인 완료를 확인하기 위해 각각의 모든 활동 및 제공에는 자체 검증 기준이 있어야합니다.

프로젝트 납품 및 요구 사항과 관련하여 '품질 보증 팀'이라는 별도의 팀이 검증 및 검증 기능을 위해 프로젝트 팀을 지원합니다.

5-종결 및 평가

모든 프로젝트 요구 사항이 충족되면 구현 된 시스템을 넘겨주고 프로젝트를 종료 할 때입니다. 프로젝트 납품이 고객이 정의한 수락 기준과 동등하다면 프로젝트는 고객이 정식으로 수락하고 지불합니다.

프로젝트 종료가 이루어지면 전체 프로젝트를 평가할 때입니다. 이 평가에서는 프로젝트 팀이 저지른 실수를 식별하고 향후 프로젝트에서이를 피하기 위해 필요한 조치를 취할 것입니다.

프로젝트 평가 과정에서 서비스 제공 업체는 프로젝트에 대한 예상 마진을 얻지 못했고 처음에 계획된 일정을 초과했을 수 있음을 알 수 있습니다.

이러한 경우 프로젝트는 서비스 제공 업체에게 100 % 성공하지 못합니다. 따라서 이러한 경우는 신중하게 연구해야하며 향후 방지 할 수있는 필요한 조치를 취해야합니다.

결론

프로젝트 관리는 책임감있는 프로세스입니다. 프로젝트 관리 프로세스는 다른 모든 프로젝트 활동을 함께 연결하고 프로젝트의 조화를 만듭니다.

따라서 프로젝트 관리 팀은 모든 프로젝트 관리 프로세스와 각 프로젝트 관리 프로세스에 사용할 수있는 도구에 대해 자세히 이해해야합니다.

소개

프로젝트 관리는 현대 조직에서 책임감이 높은 작업 중 하나입니다. 프로젝트 관리는 소프트웨어 개발에서 차세대 전투기 개발에 이르기까지 다양한 유형의 프로젝트에서 사용됩니다.

프로젝트를 성공적으로 실행하려면 프로젝트 관리자 또는 프로젝트 관리 팀이 도구 세트의 지원을 받아야합니다.

이러한 도구는 프로젝트 관리 작업에 채택 할 수있는 특별히 설계된 도구 또는 일반 생산성 도구 일 수 있습니다.

이러한 도구를 사용하면 일반적으로 프로젝트 관리자가 쉽게 작업 할 수있을뿐만 아니라 프로젝트 관리자의 작업과 일상을 표준화 할 수 있습니다.

다음은 모든 도메인의 프로젝트 관리자가 사용하는 도구 중 일부입니다.

프로젝트 계획

프로젝트 관리자가 관리해야하는 모든 프로젝트에는 프로젝트 계획이 있어야합니다. 프로젝트 계획은 실행될 프로젝트의 여러 측면을 자세히 설명합니다.

우선 프로젝트 범위를 자세히 설명합니다. 그런 다음 프로젝트 범위 및 프로젝트 목표를 해결하는 데 사용되는 접근 방식 또는 전략을 설명합니다.

전략은 프로젝트 계획의 핵심입니다. 전략은 프로젝트 목적과 특정 프로젝트 요구 사항에 따라 달라질 수 있습니다.

자원 할당 및 제공 일정은 프로젝트 계획의 다른 두 가지 주요 구성 요소입니다. 여기에는 프로젝트에 관련된 각 활동과 누가 언제 실행하는지 등의 정보가 자세히 설명되어 있습니다.

이것은 프로젝트 관리자와 프로젝트의 다른 모든 이해 관계자에게 중요한 정보입니다.

마일스톤 체크리스트

이것은 프로젝트 관리자가 프로젝트 진행 상황에서 자신이 궤도에 있는지 확인하는 데 사용할 수있는 최고의 도구 중 하나입니다.

프로젝트 관리자는이를 추적하기 위해 값 비싼 소프트웨어를 사용할 필요가 없습니다. 프로젝트 관리자는 간단한 Excel 템플릿을 사용하여이 작업을 수행 할 수 있습니다.

중요 시점 체크리스트는 일주일에 한두 번 업데이트해야하는 라이브 문서 여야합니다.

간트 차트

Gantt 차트는 프로젝트 일정을 보여주고 프로젝트 관리자에게 각 활동의 상호 종속성을 보여줍니다. Gantt 차트는 건설에서 소프트웨어 개발에 이르기까지 모든 유형의 프로젝트에 보편적으로 사용됩니다.

Gantt 차트를 파생하는 것은 매우 쉬워 보이지만 프로젝트가 수백 가지 활동에 관련 될 때 가장 복잡한 작업 중 하나입니다.

Gantt 차트를 만들 수있는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 프로젝트가 본질적으로 작고 단순한 경우 Excel에서 고유 한 Gantt 차트를 만들거나 인터넷에서 Excel 템플릿을 다운로드 할 수 있습니다.

프로젝트의 재정적 가치가 높거나 위험이 높은 경우 프로젝트 관리자는 MS Project와 같은 소프트웨어 도구를 사용할 수 있습니다.

프로젝트 관리 소프트웨어

컴퓨터 기술의 도입으로 프로젝트 관리 목적으로 특별히 개발 된 많은 소프트웨어 도구가 있습니다. MS Project는 전 세계 프로젝트 관리자의 마음을 사로 잡은 도구 중 하나입니다.

MS Project는 프로젝트 진행 상황을 추적하기위한 독립형 도구로 사용하거나 여러 지역에 분산되어 있고 여러 프로젝트 관리자가 관리하는 복잡한 프로젝트를 추적하는 데 사용할 수 있습니다.

MS Project 외에도 프로젝트 관리를위한 다른 많은 소프트웨어 패키지가 있습니다. 이러한 새로운 추가 기능의 대부분은 프로젝트 구성원이 어디서나 프로젝트 세부 정보 및 진행 상황에 액세스 할 수있는 프로젝트 관리 활동을위한 온라인 포털입니다.

프로젝트 리뷰

포괄적 인 프로젝트 검토 메커니즘은 프로젝트 관리를위한 훌륭한 도구입니다. 성숙한 회사는 소규모 조직에서 수행하는 기본 검토보다 더 엄격하고 포괄적 인 프로젝트 검토를받는 경향이 있습니다.

프로젝트 검토에서는 프로젝트 진행 상황과 프로세스 표준 준수가 주로 고려됩니다. 일반적으로 프로젝트 검토에는 제 3 자 (내부 또는 외부)의 프로젝트 감사가 수반됩니다.

그런 다음 비준수 및 작업 항목을 추적하여이를 완료합니다.

배송 리뷰

납품 검토는 프로젝트 팀이 수행 한 납품이 고객 요구 사항을 충족하고 일반 품질 지침을 준수하는지 확인합니다.

일반적으로 제 3 자 팀 또는 감독자 (내부)가 제공 검토를 수행하고 프로젝트 제공의 주요 이해 관계자가이 이벤트에 참여합니다.

배송 검토는 품질 표준 및 미준수 사항으로 인해 배송을 거부 할 수 있습니다.

점수 카드

프로젝트 팀의 성과와 관련하여 스코어 카드는이를 추적하는 방법입니다. 모든 프로젝트 관리자는 팀 구성원의 성과에 액세스하고이를 고위 경영진과 HR에보고 할 책임이 있습니다.

이 정보는 인적 자원 개발뿐만 아니라 승진 목적으로도 사용됩니다. 종합적인 점수 카드와 성과 평가를 통해 팀원을 올바른 위치에 배치 할 수 있습니다.

결론

프로젝트 관리자는 적절한 도구 세트 없이는 작업을 수행 할 수 없습니다. 이러한 도구는 유명한 소프트웨어 일 필요는 없지만 프로젝트 작업을 관리하는 데는 매우 간단하고 입증 된 기술 일 수 있습니다.

견고한 프로젝트 관리 도구 세트가 있으면 항상 프로젝트 관리자의 작업이 즐겁고 생산적입니다.

소개

프로젝트 관리 삼각형은 관리자가 프로젝트 실행 및 실행으로 인해 발생할 수있는 어려움을 분석하거나 이해하는 데 사용됩니다. 크기에 관계없이 모든 프로젝트에는 많은 제약이 있습니다.

이러한 프로젝트 제약이 많지만 성공적인 프로젝트 실행과 효과적인 의사 결정을위한 장벽이되어서는 안됩니다.

모든 프로젝트에는 세 가지 주요 상호 의존적 제약이 있습니다. 시간, 비용 및 범위. 이것은 프로젝트 관리 삼각형이라고도합니다.

프로젝트 트라이앵글의 각 요소를 이해하고 각 요소와 관련된 문제를 해결하는 방법을 알아 보겠습니다.

세 가지 제약

프로젝트 관리 삼각형의 세 가지 제약은 시간, 비용 및 범위입니다.

1-시간

프로젝트의 활동은 완료하는 데 더 짧거나 더 오랜 시간이 걸릴 수 있습니다. 작업 완료는 프로젝트에서 작업하는 사람 수, 경험, 기술 등과 같은 여러 요소에 따라 달라집니다.

시간은 통제 할 수없는 중요한 요소입니다. 반면에 프로젝트의 기한을 지키지 못하면 부작용이 발생할 수 있습니다. 대부분의 경우 조직이 시간 측면에서 실패하는 주된 이유는 리소스 부족 때문입니다.

2-비용

프로젝트 관리자와 조직 모두 프로젝트를 착수 할 때 예상 비용을 가지고 있어야합니다. 예산은 프로젝트가 특정 비용 이하로 개발되거나 실행되도록 보장합니다.

때로는 프로젝트 관리자가 추가 프로젝트 비용의 벌금으로 마감일을 맞추기 위해 추가 리소스를 할당해야합니다.

3-범위

범위는 수행 된 프로젝트의 결과를 봅니다. 이는 프로젝트 팀에서 처리해야하는 결과물 목록으로 구성됩니다.

성공적인 프로젝트 관리자는 프로젝트의 범위와 시간과 비용에 영향을 미치는 범위 변경을 모두 관리하는 방법을 알고 있습니다.

품질

품질은 프로젝트 관리 삼각형의 일부가 아니지만 모든 제공의 궁극적 인 목표입니다. 따라서 프로젝트 관리 삼각형은 품질을 의미합니다.

많은 프로젝트 관리자는 '높은 품질에는 높은 비용이 따른다'라는 개념이 있으며 어느 정도는 사실입니다. 낮은 품질의 자원을 사용하여 프로젝트 마감일을 달성한다고해서 전체 프로젝트의 성공이 보장되지는 않습니다.

범위와 마찬가지로 품질도 프로젝트에 중요한 결과물이 될 것입니다.

프로젝트 관리의 6 단계

프로젝트는 수명주기 동안 6 단계를 거치며 아래에 설명되어 있습니다.

• Project Definition - 이는 프로젝트를 성공적으로 수행하기 위해 고려해야 할 목표와 요소를 정의하는 것을 의미합니다.

• Project Initiation - 이것은 프로젝트가 시작되기 전 계획뿐만 아니라 자원을 의미합니다.

• Project Planning -프로젝트 실행 방법에 대한 계획을 설명합니다. 이것은 프로젝트 관리 삼각형이 필수적인 곳입니다. 프로젝트의 시간, 비용 및 범위를 살펴 봅니다.

• Project Execution - 프로젝트 결과를 제공하기위한 작업을 수행합니다.

• Project Monitoring & Control - 프로젝트 운영이 원활하게 진행되도록 필요한 조치를 취합니다.

• Project Closure - 프로젝트를 실행하는 데 필요한 결과물 수락 및 리소스 중단.

프로젝트 제약에 대한 도전 극복

프로젝트 실행 기간 동안 프로젝트 삼각형과 관련된 문제를 극복하는 것은 항상 요구 사항입니다. 프로젝트 관리자는 프로젝트 관리 삼각형에 요약 된 세 가지 제약이 조정될 수 있음을 이해해야합니다.

중요한 것은 그것을 다루는 것입니다. 프로젝트 관리자는 프로젝트의 품질이 손상되지 않도록 세 가지 제약 사이의 균형을 유지해야합니다.

제약을 극복하기 위해 프로젝트 관리자는 프로젝트를 계속 진행할 수있는 몇 가지 방법을 가지고 있습니다. 이들 중 일부는 이해 관계자가 범위를 변경하는 것을 방지하고 재정 및 인적 자원에 대한 제한을 유지하는 데 기반을 둡니다.

프로젝트 관리자의 역할은 책임을 중심으로 진화합니다. 프로젝트 관리자는 처음부터 종료까지 프로젝트를 감독하고 제어해야합니다.

다음 요소는 프로젝트 관리자의 역할을 요약합니다.

• 프로젝트 관리자는 프로젝트를 정의하고 팀 구성원간에 작업을 분할해야합니다. 프로젝트 관리자는 또한 핵심 리소스를 확보하고 팀워크를 구축해야합니다.

• 프로젝트 관리자는 프로젝트에 필요한 목표를 설정하고 이러한 목표를 달성하기 위해 노력해야합니다.

• 프로젝트 관리자의 가장 중요한 활동은 이해 관계자에게 프로젝트 진행 상황을 알리는 것입니다.

• 프로젝트 관리자는 프로젝트의 위험을 평가하고주의 깊게 모니터링해야합니다.

프로젝트 관리자에게 필요한 기술

프로젝트 삼각형과 관련된 문제를 극복하고 프로젝트 목표를 달성하기 위해 프로젝트 관리자는 다음과 같은 다양한 기술을 보유해야합니다.

• Leadership

• 사람 관리

• Negotiation

• 시간 관리

• 효과적인 의사 소통

• Planning

• Controlling

• 갈등 해결

• 문제 해결

결론

프로젝트 관리는 종종 삼각형으로 표시됩니다. 성공적인 프로젝트 관리자는 프로젝트 또는 결과의 품질이 손상되지 않도록 삼중 제약 간의 균형을 유지해야합니다.

세 가지 제약과 관련된 문제를 해결하기 위해 사용할 수있는 많은 도구와 기술이 있습니다. 좋은 프로젝트 관리자는 프로젝트를 성공적으로 실행하기 위해 적절한 도구를 사용합니다.

소개

모든 조직은 모든 ​​프로젝트를 성공적으로 수행하기 위해 훌륭한 리더십이 필요합니다. 이를 위해서는 조직이 다양한 작업을 수행 할 효율적인 프로젝트 관리자를 지정해야하며, 물론 프로젝트 관리 팀을 안내하고 이끌고 전체를 고려하여 주어진 프로젝트를 효과적으로 완료 할 수있는 지점에 도달해야합니다. 요인의 부하.

프로젝트 관리가 어떻게 원활하게 실행될 수 있는지 이해하려면 먼저 프로젝트 관리자가 수행하는 역할과 작업을 식별하는 것이 중요합니다. 그렇다면 프로젝트 관리자는 누구이며 왜 그렇게 중요한가요?

프로젝트 관리자의 역할

프로젝트 관리자의 역할은 기본적으로 프로젝트의 모든 측면을 처리하는 것입니다.

여기에는 물류뿐만 아니라 계획, 브레인 스토밍 및 프로젝트의 전체 완료를 확인하는 동시에 결함을 방지하고 프로젝트 관리 팀이 잘 협력하도록 보장하는 것도 포함됩니다.

프로젝트 관리자의 목표

다음은 프로젝트 관리자의 주요 목표 여야하지만 상황에 따라 크게 달라 지므로 나열된 목표에만 국한되지 않습니다.

(1) 마감일

프로젝트 관리자는 항상 매우 효과적인 방식으로 자신의 역할을 수행 할 수 있어야합니다.

이것은 대부분의 경우 시계가 똑딱 거리며 시간에 맞서야한다는 것을 의미합니다. 모든 프로젝트에는 기한이 있으므로 주어진 날짜까지 프로젝트를 완료하는 것은 프로젝트 관리자의 의무입니다.

프로젝트 관리자와 그의 팀은 처음에 완벽 해 보일 수있는 일정을 작성할 수 있지만 시간이 지남에 따라 요구 사항이 변경 될 수 있으며 프로젝트를 구현하려면 새로운 전략 등이 필요할 수 있습니다. 수행 할 계획.

따라서 시간은 프로젝트 관리자가 목표를 달성하는 데 큰 장애물이 될 수 있습니다. 프로젝트 관리자로서 당신은 마감일을 놓치지 말아야합니다. 당신의 역할은 당신의 팀이 작업을 끝내고 제 시간에 제공하도록 계속 밀어 붙이는 것입니다.

고객 만족이 최우선임을 기억하십시오.

(2) 고객 만족

그러나 고객의 만족이 표준을 충족하는지 확인하지 않고 제 시간에 작업을 완료하는 것을 의미하지는 않습니다.

조직의 평판은 프로젝트 제공의 품질에 따라 달라집니다. 이것은 프로젝트 전체에서 놓치지 말아야 할 또 다른 요소입니다.

당신의 역할은 또한 품질이 핵심이라는 것을 팀원들에게 계속 상기시키는 것입니다.

(3) 예산 초과 없음

예산 준비 없이는 프로젝트를 시작할 수 없습니다. 이는 발생할 비용에 대한 예측 일 뿐이지 만 최선을 다하기 위해 신중한 조사와 가격 비교를 통해이 예산을 준비하는 것이 중요합니다.

비용 절감 방법을 고려하는 동시에 고객의 요구 사항을 충족하고 조직에서 기대하는 표준을 충족하는지 확인해야합니다.

이 예산에는 장비, 인건비 및 기타 모든 비용이 포함되어야합니다. 그런 다음 추가 비용이 발생할 경우 몇 백 달러를 허용하는 것이 항상 최선이지만 항상 예산을 유지하려고 노력해야합니다.

(4) 요구 사항 범위

프로젝트 관리자의 또 다른 목표는 고객의 모든 요구 사항을 충족하는 것입니다. 따라서 모든 사양을 준비하고 가끔씩 확인하여 제대로 진행되고 있는지 확인해야합니다.

요구 사항에 대해 혼동이있는 경우 처음에 해결하는 것이 가장 좋습니다.

(5) 팀 관리

프로젝트의 모든 측면이 유지되도록해야하지만 팀의 행복을위한 프로젝트 관리자의 책임도 있습니다.

그들이 더 열심히 일하고 제 시간에 작업을 완료하여 목표를 달성하도록 돕는 것은 그들에게 제공되는 인센티브와 격려라는 것을 명심해야합니다.

팀원이 일이 수행되는 방식에 만족하지 않으면 생산성도 감소하여 목표 달성에서 멀어집니다. 그러므로 항상 그들과 따뜻한 우호적 인 관계를 유지하는 것이 필수적입니다.

팀 내 의사 소통은 매우 효과적이어야합니다. 그들은 당신이 그들의 제안을 듣고 프로젝트에 포함시키는 것을 고려하는 동안 기꺼이 그들의 의견을 표명해야합니다.

이것은 결국 팀 노력입니다. 프로젝트와 관련된 귀하의 목표도 그들의 목표입니다.

결론

따라서 프로젝트 관리자의 역할은 쉬운 일이 아닙니다. 프로젝트의 각 목표를 너무 많이 희생하지 않고 달성해야하기 때문에 많은 책임을 져야합니다.

이러한 목표가 처음에 프로젝트 관리 팀에 요약되어 있다면, 모든 사람이 달성해야 할 사항과시기를 항상 알고 있기 때문에 어떤 식 으로든 목표 전달이 지연 될 수 없습니다.

소개

조직에서 실행하는 프로젝트가 많은 경우 조직에서 프로젝트 포트폴리오를 관리하는 것이 중요합니다. 이를 통해 조직은 프로젝트를 분류하고 조직 목표에 맞게 프로젝트를 조정할 수 있습니다.

프로젝트 포트폴리오 관리 (PPM)는 조직이 일련의 기준에 따라 정보를 획득하고 프로젝트를 분류 할 수 있도록 돕는 방법을 사용하는 관리 프로세스입니다.

프로젝트 포트폴리오 관리의 목표

재무 포트폴리오 관리와 마찬가지로 프로젝트 포트폴리오 관리에도 자체 목표가 있습니다. 이러한 목표는 일관된 팀 플레이어를 통해 예상되는 결과를 가져 오도록 설계되었습니다.

목표와 관련하여 다음 요소를 설명해야합니다.

• 프로젝트 이름, 예상 기간, 비용 및 비즈니스 목표와 같은 중요한 정보가 포함 된 설명 문서를 작성해야합니다.

• 프로젝트가 목표를 달성하고 과정을 유지하고 있는지 확인하기 위해 프로젝트를 정기적으로 평가해야합니다.

• 프로젝트의 목표를 달성하기 위해 노력할 팀 플레이어를 선택합니다.

프로젝트 포트폴리오 관리의 이점

프로젝트 포트폴리오 관리는 프로젝트가 일련의 목표를 갖도록 보장하며,이를 따를 때 예상되는 결과를 가져옵니다. 또한 PPM을 사용하여 조직에 변화를 가져와 프로젝트 실행 측면에서 조직 내 유연한 구조를 만들 수 있습니다. 이러한 방식으로 변경은 조직에 위협이되지 않습니다.

효율적인 프로젝트 포트폴리오 관리를 통해 다음과 같은 이점을 얻을 수 있습니다.

• 변화에 대한 더 큰 적응력.

• 지속적인 검토와 면밀한 모니터링은 더 높은 수익을 가져옵니다.

• 프로젝트 포트폴리오 관리에 대한 경영진의 관점은 '고수익을 향한 이니셔티브'로 간주됩니다. 따라서 이것은 작업에 해로운 요소로 간주되지 않습니다.

• 종속성을 식별하는 것이 더 쉽습니다. 이것은 발생하는 일부 비 효율성을 제거합니다.

• 다른 경쟁자보다 우위 (경쟁 우위).

• 전략에 집중하는 데 도움이되며 프로젝트 자체에 집중하지 않고 목표를 달성하는 데 도움이됩니다.

• IT의 책임은 여러 곳에 분산되어 있지 않고 비즈니스의 일부에 집중됩니다.

• IT 및 비즈니스 프로젝트의 혼합은 조직 목표 달성에 기여한 것으로 간주됩니다.

프로젝트 포트폴리오 관리 도구

프로젝트 포트폴리오 관리에 사용할 수있는 많은 도구가 있습니다. 다음은 이러한 도구의 필수 기능입니다.

• 프로젝트 평가의 체계적인 방법.

• 자원을 계획해야합니다.

• 비용과 이점을 추적해야합니다.

• 비용 편익 분석 수행.

• 수시로 진행 보고서.

• 필요할 때 정보에 액세스합니다.

• 필요한 정보를 전달하는 통신 메커니즘.

PPM 측정에 사용되는 기법

수시로 PPM 프로세스를 측정하거나 지원하는 데 사용되는 다양한 기술이 있습니다. 그러나 널리 사용되는 세 가지 유형의 기술이 있습니다.

• 휴리스틱 모델.

• 채점 기법.

• 시각적 또는 매핑 기술.

이러한 기술의 사용은 프로젝트 및 조직 목표, 자원 기술 및 프로젝트 관리 인프라를 고려하여 수행되어야합니다.

프로젝트 관리자가 PPM에 집중해야하는 이유

PPM은 프로젝트의 성공과 백랙 발생시 확인하는 데 매우 중요합니다. 프로젝트 관리자는 종종 계획 부족으로 인해 어려운 상황에 직면하고 때로는 프로젝트 철회로 이어질 수 있습니다.

조직이 수행하는 프로젝트에 사용 가능한 리소스가 충분한 지 확인하는 것은 프로젝트 관리자의 기본 책임입니다. 적절한 리소스는 프로젝트가 정해진 일정 내에 완료되고 품질 저하없이 제공되도록 보장합니다.

프로젝트 관리자는 또한 조직에 최우선 순위와 가치가 부여 된 프로젝트 작업을 원할 수 있습니다. 이를 통해 프로젝트 관리자는 수행 한 양질의 프로젝트에 대한 지원을 제공하고받을 수 있습니다. PPM은 프로젝트 관리의 이러한 목표가 충족되도록합니다.

다섯 가지 질문 모델

프로젝트 포트폴리오 관리의 5 가지 질문 모델은 프로젝트 관리자가 시작 전과 프로젝트 실행 중에 5 가지 필수 질문에 답해야 함을 보여줍니다.

이러한 질문에 대한 답변은 프로젝트 구현의 성공 여부를 결정합니다.

결론

프로젝트 포트폴리오 관리는 프로젝트를 수행 할 때 발생하는 비 효율성을 줄이고 사용 가능한 정보 또는 시스템 부족으로 인해 발생할 수있는 잠재적 인 위험을 제거하는 것을 목표로합니다.

이를 통해 조직은 리소스를 최대한 활용하면서 프로젝트 작업을 프로젝트에 맞게 조정할 수 있습니다.

따라서 조직의 모든 프로젝트 관리자는 각 프로젝트를 수행 할 때 조직 목표에 기여하기 위해 조직의 프로젝트 포트폴리오 관리에 대한 인식이 있어야합니다.

소개

모든 프로젝트는 프로젝트 실행이 끝날 때 무언가를 제공합니다. 프로젝트 착수와 관련하여 프로젝트 관리와 고객은 프로젝트의 목표와 납품을 완료 일정과 함께 공동으로 정의합니다.

프로젝트 실행 중에 많은 프로젝트가 제공됩니다. 이러한 모든 배송은 특정 품질 표준 (산업 표준)과 특정 고객 요구 사항을 준수해야합니다.

따라서 이러한 각 배달은 클라이언트에게 배달하기 전에 유효성을 검사하고 확인해야합니다. 이를 위해 프로젝트의 시작부터 끝까지 실행되는 품질 보증 기능이 있어야합니다.

품질에 관해서는 가장 중요한 배송의 품질 만이 아닙니다. 결과물을 생성하는 프로세스 또는 활동도 특정 품질 지침을 준수해야합니다.

원칙적으로 결과물을 생산하는 프로세스 및 활동이 자체 품질 표준 (공정 품질 표준)을 준수하지 않는 경우 결과물이 배달 품질 표준을 충족하지 못할 가능성이 높습니다.

프로젝트의 모든 품질 요구 사항, 표준 및 품질 보증 메커니즘을 해결하기 위해 프로젝트 팀에서 '프로젝트 품질 계획'이라는 문서를 개발합니다. 이 계획은 프로젝트의 품질 성경 역할을하며 프로젝트의 모든 이해 관계자는 프로젝트 품질 계획을 준수해야합니다.

프로젝트 품질 계획의 구성 요소

산업의 특성과 프로젝트의 특성에 따라 품질 계획에서 다루는 구성 요소 또는 영역이 다를 수 있습니다. 그러나 모든 유형의 품질 계획에서 찾을 수있는 몇 가지 구성 요소가 있습니다.

프로젝트 품질 계획의 가장 필수적인 속성을 살펴 보겠습니다.

관리의 책임

이것은 경영진이 프로젝트 품질을 달성하는 방법을 설명합니다. 관리는 프로젝트의 제어 및 모니터링 기능이므로 프로젝트 품질은 주로 관리 책임입니다.

문서 관리 및 제어

문서는 프로젝트 관리에서 의사 소통의 주요 방법입니다. 문서는 팀 구성원, 프로젝트 관리, 고위 경영진 및 고객 간의 의사 소통에 사용됩니다.

따라서 프로젝트 품질 계획은 프로젝트에 사용 된 문서를 관리하고 제어하는 ​​방법을 설명해야합니다. 일반적으로 문서를 저장하고 검색하기 위해 액세스가 제어 된 공용 문서 저장소가있을 수 있습니다.

요구 사항 범위

구현할 올바른 요구 사항이 여기에 나열되어 있습니다. 이것은 요구 사항 사인 오프 문서의 추상화입니다. 프로젝트 품질 계획에 요구 사항을 기록하면 품질 보증 팀이이를 올바르게 검증하는 데 도움이됩니다.

이런 식으로 품질 보증 기능은 정확히 무엇을 테스트하고 범위에서 정확히 무엇을 제외해야하는지 알고 있습니다. 범위에 포함되지 않은 요구 사항을 테스트하는 것은 서비스 공급자에게 낭비 일 수 있습니다.

디자인 제어

이것은 프로젝트의 설계 단계에 사용되는 제어 및 절차를 지정합니다. 일반적으로 제안 된 기술 설계의 정확성을 분석하기 위해 설계 검토가 있어야합니다. 유익한 디자인 검토를 위해 선임 디자이너 또는 해당 도메인의 건축가가 참여해야합니다. 디자인이 검토되고 동의되면 클라이언트와 승인됩니다.

시간이 지남에 따라 클라이언트는 요구 사항 또는 새로운 요구 사항에 대한 변경 사항을 제시 할 수 있습니다. 이 경우 디자인이 변경 될 수 있습니다. 설계가 변경 될 때마다 변경 사항을 검토하고 승인해야합니다.

개발 제어 및 엄격

프로젝트 건설이 시작되면 모든 프로세스, 절차 및 활동을 면밀히 모니터링하고 측정해야합니다. 이러한 유형의 제어를 통해 프로젝트 관리는 프로젝트가 올바른 경로로 진행되고 있는지 확인할 수 있습니다.

테스트 및 품질 보증

프로젝트 품질 계획의이 구성 요소는 다른 구성 요소보다 우선합니다. 프로젝트의 주요 품질 보증 기능을 설명하는 요소입니다. 이 섹션에서는 프로젝트의 품질 목표와이를 달성하기위한 접근 방식을 명확하게 식별해야합니다.

위험 및 완화

이 섹션에서는 프로젝트 품질 위험을 식별합니다. 그런 다음 프로젝트 관리 팀은 각 품질 위험을 해결하기 위해 적절한 완화 계획을 마련해야합니다.

품질 감사

규모 나 성격에 관계없이 모든 프로젝트에 대해 품질 표준 준수 여부를 측정하기 위해주기적인 품질 감사가 있어야합니다. 이러한 감사는 내부 팀 또는 외부 팀에서 수행 할 수 있습니다.

때때로 클라이언트는 프로젝트 프로세스 및 활동의 표준 및 절차에 대한 준수 여부를 측정하기 위해 외부 감사 팀을 고용 할 수 있습니다.

결함 관리

테스트 및 품질 보증 중에 일반적으로 결함이 포착됩니다. 이것은 소프트웨어 개발 프로젝트와 관련하여 매우 일반적입니다. 프로젝트 품질 계획에는 결함 관리 방법에 대한 지침과 지침이 있어야합니다.

교육 요구 사항

모든 프로젝트 팀은 프로젝트가 시작되기 전에 일종의 교육이 필요합니다. 이를 위해 기술 격차 분석을 수행하여 프로젝트 시작 단계에서 교육 요구 사항을 식별합니다.

프로젝트 품질 계획에는 이러한 교육 요구 사항과 직원 교육을받는 데 필요한 단계가 표시되어야합니다.

결론

프로젝트 품질 계획은 모든 유형의 프로젝트에 대한 필수 문서 중 하나입니다.

프로젝트에 목표와 결과물이 정의되어있는 한, 제공 및 프로세스 품질을 측정하기위한 프로젝트 품질 계획이 있어야합니다.

소개

프로젝트 관리는 관리자가 프로젝트를 관리하는 데 도움이되는 접근 방식입니다. 프로젝트 관리는 또한 프로젝트 비용과 같은 기한 및 기타 요구 사항을 충족하기 위해 통제를 사용하는 것을 의미합니다.

이러한 제어에는 프로젝트 관리 활동의 적절하고 효과적인 기록이 포함됩니다. 기록 관리는 프로젝트 실행 과정에서 문서를 구성, 계획 및 추적하기위한 체계적인 접근 방식입니다.

프로젝트 기록 관리의 AZ

기록 시스템은 조직이 다음 고려 사항, 활동 및 특성을 결정하는 체계적인 프로세스입니다.

• 기록해야하는 정보 유형입니다.

• 데이터를 기록하는 프로세스입니다.

• 기록의 취급 및 수집.

• 보존 및 보관 기간.

• 외부 사건과 관련된 기록의 폐기 또는 보호.

• 기록 관리 시스템의 요소.

• 기록 시스템을 설명하거나 설명하는 콘텐츠 분석.

• 각 프로젝트에 필요한 레코드 종류를 나타내는 파일 계획.

• 모든 사람이 따라야하는 IT 절차를 간략하게 설명하는 규정 준수 요구 사항 문서. 이렇게하면 팀 구성원이 완전히 규정을 준수 할 수 있습니다.

• 날짜가 지정된 문서를 수집하는 방법입니다. 이는 이메일, 파일 서버 등과 같은 모든 레코드 소스에서 수행되어야합니다.

• 레코드를 감사하는 방법입니다.

• 기록 데이터를 캡처하는 시스템.

• 기록이 보관되는 방식으로 모니터링 및보고를 보장하는 시스템.

3 단계 기록

프로젝트 기록 관리 프로세스에는 세 가지 단계가 있습니다. 이러한 단계에는 각 단계의 목표를 완료하고 달성하기 위해 관련된 많은 다른 활동이 있습니다.

단계는 다음과 같습니다.

• 기록 생성

• 기록 유지

• 기록의 저장 및 검색

각 단계를 자세히 살펴 보겠습니다.

기록 생성

이것은 레코드가 생성되는 이유에 대한 근본적인 이유를 나타냅니다. 이는 영수증 또는 재고 관리 보고서 또는 기타 이유 때문일 수 있습니다.

프로젝트 기록 관리의 주요 목적은 기록이 생성 된 후 기록 처리의 흐름을 결정하는 것입니다. 기록을 만들 때 다음 질문에 답해야합니다.

• 누가 기록을 볼 것인가?

• 기록의 최종 소유자는 누구입니까?

• 기록 저장 책임자는 누구입니까?

기록 유지

기록을 저장하는 작업을 개발하는 것은 기록을 유지하는 것을 의미합니다. 기록에 대한 액세스 수준은이 단계에서 정의되어야하며 기록이 잘못된 손에 들어 가지 않도록 필요한 모든 단계를 수행해야합니다.

기록 오용을 방지하기 위해 적절한 규정 준수 절차와 보안 조치를 마련해야합니다.

저장 및 검색

기록 저장은 문서의 수동 저장 및 디지털 저장을 의미 할 수 있습니다. 프로젝트 관리자는 레코드가 대여 된 방식으로 반환되도록해야합니다. 기록 유지는 또한 기록을 유지할 수있는 시간을 의미합니다.

일부 조직은 기록을 최대 6 년까지 보유하고 다른 조직은 더 적은 기간을 보유 할 수 있습니다. 레코드가 디지털로 저장되는 경우 적절한 폴더를 만들어야합니다. 일단 생성되면 하드 드라이브 공간이 유지되도록 이전 문서를 보관해야합니다.

기록 관리 계획에 대한 통찰력

대조되는 기록을 계획해야합니다. 다음은 기록 계획 프로세스가 성공적인지 확인하기 위해 경영진이 취해야하는 단계를 요약 한 것입니다.

• 레코드가 적절하게 관리되도록하는 역할 식별

  • 조직에서 사용할 수있는 레코드를 분류하기 위해 전담 역할을 할당하거나 전담 인력을 지정합니다.

  • 기록 관리를 유지하고 지원하는 시스템을 구현할 IT 전문가를 임명합니다.

• 관리자는 팀원이 기록 관리를위한 절차를 알고 있는지 확인해야합니다.

• 기록 관리 프로세스는 저장할 문서의 내용을 분석해야합니다.

• 조직에 여러 종류의 파일을 저장할 파일 계획을 구현합니다.

• 수행하는 활동에 따라 조직마다 다를 수있는 보존 일정을 개발합니다.

• 효과적인 기록 관리 솔루션을 설계합니다.

• 콘텐츠를 기록 방법으로 이동하는 방법에 대한 계획.

• 이메일 통합이 이루어질 수있는 계획을 개발하십시오.

• 소셜 콘텐츠에 대한 규정 준수 절차를 계획합니다.

• 프로젝트 기록 시스템의 목표와 일치하는 규정 준수 절차를 개발합니다.

결론

기록은 증거 또는 지침 역할을하는 조직의 문서 또는 데이터 전자 저장소입니다. 프로젝트 기록 관리는 사람들이 나중에 사용할 수 있도록 기록을 유지할 수있는 체계적인 프로세스입니다.

프로젝트와 관련된 세부 사항을 설명합니다. 따라서 프로젝트 기록 관리를주의 ​​깊게 모니터링하고 유지해야합니다.

소개

모든 프로젝트는 강타로 시작됩니다. 그러나 일부는 처음부터 실패 할 운명이었고 다른 일부는 나중에 붕괴됩니다.

그러나 다른 사람들은 승리로 결승선에 도달하여 직면하고 극복 한 전투에서 몇 가지 상처를 가지고 있습니다.

따라서 프로젝트 실패를 최소화하기 위해 프로젝트 위험에 기여하는 주요 원인을 파악하는 것이 현명합니다.

프로젝트에 대한 세 가지 주요 제약은 일정, 범위 및 자원으로 분류 될 수 있으며, 각각의 잘못된 처리는 프로젝트에 파급 효과를 유발할 수 있으며 이는 임박한 붕괴에 직면하게됩니다.

범위 위험

필요한 것을 정의하는 것이 항상 쉬운 것은 아닙니다. 그러나 범위 위험을 최소화하려면 결과물, 목표, 프로젝트 헌장 및 범위를 명확하게 정의해야합니다.

정량화 가능 여부에 관계없이 모든 범위 위험을 인식해야합니다. 범위 크립, 하드웨어 결함, 소프트웨어 결함, 불충분하게 정의 된 범위, 법률 또는 규제 프레임 워크의 예상치 못한 변경 및 통합 결함은 모두 범위 위험의 광범위한 우산으로 분류 될 수 있습니다.

이해 관계자가 프로젝트의 범위를 식별하는 데 도움이되는 다양한 방법이 있습니다. 위험 프레임 워크는 기술과 시장에 대한 프로젝트의 의존성을 분석 한 다음 각각의 변화가 프로젝트의 결과에 어떤 영향을 미치는지 평가합니다.

마찬가지로 위험 복잡도 지수는 프로젝트의 기술적 측면을 살펴 봅니다. 프로젝트의 위험을 나타 내기 위해 쉽게 수량화하고 0에서 99 사이의 숫자를 할당 할 수 있습니다.

반면에 위험 평가는 프로젝트의 제안 된 위험을 평가하기 위해 기술, 구조 및 규모의 그리드를 사용합니다.

일반적으로 WBS로 축약되는 작업 분류 체계는 잘못 정의되고 명시된 목표가 모호한 프로젝트의 위험도 고려합니다.

현명한 계획으로 범위 위험을 최소화하고 관리 할 수 ​​있습니다. 프로젝트를 명확하게 정의하고, 프로젝트 기간 동안 범위의 변경 사항을 관리하고, 위험을 더 잘 관리하기 위해 위험 레지스터를 사용하고, 원인 요인을 식별하고, 위험 상황에 대한 적절한 대응을하고, 고객과 협력하여 더 큰 위험 허용 범위를 개발합니다. 장기적으로 큰 배당금을 지불 할 것입니다.

위험 예약

타임 라인과 합의 된 중요한 경로를 유지하는 것은 프로젝트 관리자가 현재 직면하는 가장 어려운 상황 중 하나입니다.

프로젝트의 통제 범위에 포함되지 않는 외부 당사자에 대한 광범위한 의존, 너무 낙관적 인 추정 오류, 하드웨어 지연 및 의사 결정 미루는 모두 프로젝트를 지연시키는 경향이 있습니다.

일정 위험을 최소화하기 위해 유용하게 사용할 수있는 몇 가지 시간 테스트 방법이 있습니다. 프로젝트의 프로세스 흐름은 각 프로세스에 대해 할당 된 기간이 상대적으로 짧은 기간이 짧은 명확하게 정의 된 작은 구성 요소로 세분화되어야합니다 (이는 작업이 가장 빨리 일정을 벗어날 때 사물을 쉽게 식별 할 수 있도록합니다).

추정치를 제공하는 것을 주저하거나 과거 데이터 및 이전 경험을 기반으로 추정치가 비현실적으로 보이는 팀 구성원 또는 외부 당사자를 조심하십시오.

중요한 경로를 공식화 할 때 발생하는 모든 휴일이 방정식에 포함되도록하여 처음부터 현실적인 기대치가 생성되도록합니다. 가능하면 재 작업 루프도 정의하는 것이 좋습니다.

자원 위험

사람과 자금은 모든 프로젝트의 주요 자원 기반입니다. 사람들이 당면한 작업을 수행 할 수있는 능력이 없거나 무능한 경우, 프로젝트가 처음부터 부족한 경우 또는 프로젝트 시작 이후에 주요 프로젝트 구성원이 승선하는 경우 문제가있는 명백한 프로젝트 위험이 있습니다. -기초로 계획된 인적 자원.

마찬가지로 재정적 관점에서 필요한 작업을 수행하는 데 충분한 자금이 제공되지 않는 경우, 문제의 사람들을위한 관련 교육 프로그램이든, 기술 또는 필수 기계에 대한 부적절한 투자이든, 프로젝트는 처음부터 실패 할 운명입니다.

Estimating project costs accurately, allocating a suitable budget to meet these costs, not placing undue expectations on the capacity of the staff in question and avoiding burn-out at a later date are all factors that help minimize the project resource risk.

Outsourced functions merit even more attention to detail, as it is for the most part, it is away from the direct purview of the project manager. Clearly defined contracts and regular monitoring would lessen this risk substantially.

Conflict management, which too generally arises with the progression of a project, should also be handled in a skilful manner, so that the project has a smooth run throughout its entire duration.

결론

명백히 알 수 있듯이 모든 프로젝트는 계획되지 않은 우발성과 부정확 한 추정으로 인해 실패 할 위험이 있습니다.

그러나 신중한 계획, 제약 관리, 실수 발생시 성공적인 복구를 통해 대부분의 위험을 최소화 할 수 있습니다. 사실, 행운도 프로젝트의 성공에 영향을 미치지 만 열심히 일하고 현명한 관리 관행이 그러한 어려움을 대부분 무시할 것입니다.

소개

프로젝트를 수행 할 때 비즈니스 조직에서 위험은 피할 수 없습니다. 그러나 프로젝트 관리자는 위험을 최소한으로 유지해야합니다. 위험은 주로 부정적인 영향 위험과 긍정적 영향 위험의 두 가지 유형으로 나눌 수 있습니다.

긍정적 인 영향 위험도 있기 때문에 항상 프로젝트 관리자가 부정적인 영향 위험에 직면하는 것은 아닙니다. 위험이 확인되면 프로젝트 관리자는 위험 공격에 대응할 수있는 완화 계획이나 기타 솔루션을 마련해야합니다.

프로젝트 위험 관리

관리자는 조직에서 우세한 4 단계의 위험 관리를 기반으로 전략을 계획 할 수 있습니다. 다음은 조직에서 위험을 효과적으로 관리하는 단계입니다.

• 위험 식별

• 위험 정량화

• 위험 대응

• 위험 모니터링 및 통제

프로젝트 위험 관리의 각 단계를 살펴 보겠습니다.

위험 식별

관리자는 프로젝트를 수행 할 때 발생하는 위험을 식별하고 이름을 지정할 때 많은 어려움에 직면합니다. 이러한 위험은 구조적 또는 비 구조적 브레인 스토밍 또는 전략을 통해 해결할 수 있습니다. 프로젝트와 관련된 위험은 프로젝트 관리자 및 프로젝트의 다른 이해 관계자 만 처리 할 수 ​​있음을 이해하는 것이 중요합니다.

운영 또는 비즈니스 위험과 같은 위험은 관련 팀에서 처리합니다. 프로젝트에 종종 영향을 미치는 위험은 공급 업체 위험, 자원 위험 및 예산 위험입니다. 공급 업체 위험은 공급 업체가 필요한 자원을 공급하기위한 일정을 맞추지 못하는 경우 발생할 수있는 위험을 의미합니다.

자원 위험은 프로젝트에 사용 된 인적 자원이 충분하지 않거나 충분히 숙련되지 않은 경우 발생합니다. 예산 위험은 비용이 예산보다 많은 경우 발생할 수있는 위험을 나타냅니다.

위험 정량화

수량에 따라 위험을 평가할 수 있습니다. 프로젝트 관리자는 매트릭스를 사용하여 위험이 발생할 가능성을 분석해야합니다.

이 매트릭스를 사용하여 프로젝트 관리자는 위험을 낮음, 중간, 높음 및 중요의 네 가지 범주로 분류 할 수 있습니다. 발생 확률과 프로젝트에 대한 영향은 매트릭스 범주에 위험을 배치하는 데 사용되는 두 가지 매개 변수입니다. 예를 들어, 위험 발생이 낮고 (확률 = 2) 영향이 가장 큰 경우 (영향 = 4) 위험을 '높음'으로 분류 할 수 있습니다.

위험 대응

위험 관리와 관련하여 위험을 최소화하는 전략을 선택하는 것은 프로젝트 관리자에게 달려 있습니다. 프로젝트 관리자는 아래에 요약 된 네 가지 위험 대응 전략 중에서 선택할 수 있습니다.

• 위험을 피할 수 있습니다

• 위험 전달

• 위험의 영향을 줄이기위한 시정 조치를 취하십시오.

• 위험을 인정

위험 모니터링 및 통제

변경 사항이 있는지 확인하기 위해 지속적으로 위험을 모니터링 할 수 있습니다. 지속적인 모니터링 및 평가 메커니즘을 통해 새로운 위험을 식별 할 수 있습니다.

리스크 관리 프로세스

다음은 위험 관리 프로세스와 관련하여 고려할 사항입니다.

• 계획 과정에 참여하는 각 사람은 프로젝트와 관련된 위험을 식별하고 이해해야합니다.

• 팀 구성원이 위험 목록을 제공하면 중복을 제거하기 위해 위험을 단일 목록으로 통합해야합니다.

• 매트릭스의 도움으로 위험의 가능성과 영향을 평가합니다.

• 팀을 각 그룹이 프로젝트 위험으로 이끄는 트리거를 식별하는 하위 그룹으로 분할합니다.

• 팀은 관련되거나 식별 된 위험을 전략적으로 제거 할 수있는 비상 계획을 마련해야합니다.

• 위험 관리 프로세스를 계획합니다. 프로젝트에 참여한 각 사람에게는 트리거가 있는지 확인한 다음 적절한 솔루션을 찾는 위험이 할당됩니다.

위험 등록

종종 프로젝트 관리자는 관련된 위험과 적절한 전략을 설명하는 문서를 작성합니다. 이 문서는 방대한 정보를 제공하므로 매우 중요합니다.

위험 등록 부는 종종 조직에서 처리하는 위험 유형과 취한 조치 과정에 대해 독자를 돕는 다이어그램으로 구성됩니다. 위험 등록 부는 프로젝트 팀의 모든 구성원이 자유롭게 액세스 할 수 있어야합니다.

프로젝트 위험; 기회인가 위협인가?

위에서 언급했듯이 위험에는 두 가지 측면이 있습니다. 부정적인 요소 또는 긍정적 요소로 볼 수 있습니다. 부정적인 위험은 프로젝트의 상황을 위험에 빠뜨릴 수있는 해로운 요소가 될 수 있습니다.

따라서 일단 식별되면 억제되어야합니다. 반면에 긍정적 인 위험은 고객과 경영진 모두로부터 인정을받을 수 있습니다. 모든 위험은 프로젝트 관리자가 처리해야합니다.

결론

조직은 위험을 완전히 제거하거나 근절 할 수 없습니다. 모든 프로젝트 참여에는 처리해야 할 고유 한 위험이 있습니다. 프로젝트를 수행 할 때 어느 정도의 위험이 수반됩니다.

위험 관리 프로세스를 무시하면 해로운 영향을 미칠 수 있으므로 어떤 시점에서든 위험 관리 프로세스가 손상되어서는 안됩니다. 조직의 전체 관리 팀은 프로젝트 위험 관리 방법론 및 기술을 알고 있어야합니다.

강화 된 교육과 빈번한 위험 평가는 위험으로 인한 피해를 최소화하는 가장 좋은 방법입니다.

소개

프로젝트 계획과 관련하여 프로젝트 범위를 정의하는 것이 가장 중요한 단계입니다. 고객에게 최종적으로 전달해야 할 내용과 프로젝트의 경계를 알지 못한 채 프로젝트를 시작하면 성공할 가능성이 적습니다. 대부분의 경우 이러한 비조직적 접근 방식으로 성공할 기회가 실제로 없습니다.

프로젝트 범위 정의를 잘하지 않으면 프로젝트 실행 중 프로젝트 범위 관리가 거의 불가능합니다.

범위 정의의 주요 목적은 프로젝트의 경계를 명확하게 설명하는 것입니다. 프로젝트와 관련하여 경계를 명확하게 설명하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 고객의 동의도 받아야합니다.

따라서 프로젝트의 정의 된 범위는 일반적으로 클라이언트와 서비스 제공 업체 간의 계약 계약에 포함됩니다. SOW, 즉 작업 명세서는 그러한 문서 중 하나입니다.

프로젝트 범위 정의에서 프로젝트 제어 영역이 무엇인지 명확하게 이해하기 위해 범위 내 및 범위 밖의 요소가 잘 정의되어 있습니다. 따라서 더 많은 요소를 자세하게 식별하고 범위와 범위를 벗어나는 요소를 구분해야합니다.

프로젝트 범위를 정의하는 방법

프로젝트에 자금이 지원 되려고 할 때 프로젝트에 대한 일련의 정의 된 제공 및 목표가 있어야합니다. 이 수준에서 준비된 높은 수준의 범위 문이있을 수 있습니다.

이 상위 수준 범위 설명은 SOW와 같은 초기 문서에서 가져올 수 있습니다. 이 수준에서 프로젝트 범위를 추가로 정의하려면 SOW 외에도 다른 문서 또는 정보를 사용해야합니다.

만약 당신이 높은 수준의 범위 진술을 내놓을 충분한 정보가 없다고 생각되면, 당신은 필요한 정보를 수집하기 위해 클라이언트와 긴밀히 협력해야합니다.

프로젝트 목표는 프로젝트 범위를 정의하는 데 사용할 수 있습니다. 사실, 프로젝트의 각 프로젝트 목표를 다루는 하나 이상의 전달이 있어야합니다. 결과물을 보면 실제로 프로젝트 범위를 측정 할 수 있습니다.

프로젝트의 주요 결과물을 알게되면 프로젝트의 다른 프로세스와 다양한 측면에 대한 질문을 시작하십시오.

먼저 범위를 벗어난 것을 식별하고 명확하게 정의하면 프로젝트의 범위를 이해하는 데 도움이됩니다. 범위 외 정의를 계속하면 실제 프로젝트 범위에 대한 아이디어를 자동으로 얻을 수 있습니다. 이 방법을 따르려면 특정 수준까지 정의 된 범위가 있어야합니다.

범위 또는 범위를 벗어난 항목을 식별 할 때마다 해당 항목을 문서화해야합니다. 나중에 이러한 항목을 다시 방문하여 더 자세히 설명 할 수 있습니다.

프로젝트의 범위를 성공적으로 정의한 후에는 관련 당사자 및 해당 당사자의 승인을 받아야합니다. 범위에 대한 적절한 승인이 없으면 프로젝트의 다음 단계 (예 : 요구 사항 수집) 실행에 문제가있을 수 있습니다.

스코프 크리프

범위 크립은 모든 프로젝트에서 공통적 인 것입니다. 이것은 프로젝트 범위의 점진적 확장을 나타냅니다. 대부분의 경우 클라이언트는 프로젝트 실행 중에 서비스 제공 업체로 돌아와 더 많은 요구 사항을 추가 할 수 있습니다.

이러한 요구 사항의 대부분은 초기 요구 사항에 포함되지 않았습니다. 결과적으로 서비스 공급자의 증가하는 비용을 충당하기 위해 변경 요청을 제기해야합니다.

비즈니스 대처 크립으로 인해 기술적 범위 크립도있을 수 있습니다. 프로젝트 팀은 범위의 새로운 요구 사항 중 일부를 해결하기 위해 새로운 기술이 필요할 수 있습니다.

이러한 경우 서비스 제공자는 고객과 긴밀히 협력하여 필요한 물류 및 재정적 조치를 취하기를 원할 수 있습니다.

결론

프로젝트 범위 정의는 프로젝트 요구 사항과 관련하여 가장 중요한 요소입니다. 서비스 제공 업체는 클라이언트와 성공적으로 계약을 체결하기 위해 프로젝트 범위를 정의하는 것이 중요합니다.

이 외에도 프로젝트의 범위는 서비스 제공자에게 프로젝트의 예상 비용에 대한 아이디어를 제공합니다. 따라서 서비스 제공 업체의 이윤은 전적으로 프로젝트 범위 정의의 정확성에 달려 있습니다.

소개

모든 조직이 내려야하는 가장 큰 결정 중 하나는 수행 할 프로젝트와 관련이 있습니다. 제안이 접수되면 조직이 제안을 채택하기로 결정하기 전에 고려해야 할 여러 요소가 있습니다.

조직의 목표와 요구 사항을 염두에두고 가장 실행 가능한 옵션을 선택해야합니다. 그러면 프로젝트가 실행 가능한지 어떻게 결정합니까? 현재 진행중인 프로젝트가 승인 할 가치가 있는지 어떻게 결정합니까? 여기에서 프로젝트 선택 방법이 사용됩니다.

따라서 올바른 방법을 사용하여 프로젝트를 선택하는 것이 가장 중요합니다. 이것은 궁극적으로 프로젝트가 수행되는 방식을 정의 할 것입니다.

그러나 특정 조직에 적합한 방법론을 찾는 방법에 대한 질문이 생깁니다. 이 경우 작은 실수가 프로젝트 전체와 장기적으로 조직에 해를 끼칠 수 있으므로 프로젝트 선택 기준에 대한 신중한 지침이 필요합니다.

선택 방법

현대 비즈니스 조직에서 실행하는 다양한 프로젝트 선택 방법이 있습니다. 이러한 방법은 기능과 특성이 다릅니다. 따라서 각 선택 방법은 다른 조직에 가장 적합합니다.

이러한 프로젝트 선택 방법에는 많은 차이가 있지만 일반적으로 기본 개념과 원칙은 동일합니다.

다음은 이러한 방법 중 두 가지 (혜택 측정 및 제한 최적화 방법)에 대한 설명입니다.

한 프로젝트의 가치를 다른 프로젝트와 비교해야하므로 이익 측정 방법을 사용할 수 있습니다. 여기에는 다음이 가장 일반적인 다양한 기술이 포함될 수 있습니다.

• 귀하와 귀하의 팀은 이상적인 프로젝트 목표를 달성하기를 원하는 특정 기준을 제시 할 수 있습니다. 그런 다음 각 기준에서 평가 한 방식에 따라 각 프로젝트 점수를 부여한 다음 가장 높은 점수를받은 프로젝트를 선택할 수 있습니다.

• 현금 흐름 할인 법은 현재 가치와 그 돈에 대한이자를 고려하여 프로젝트의 미래 가치를 확인한다. 프로젝트의 현재 가치가 높을수록 조직에 더 좋습니다.

• 돈에서받는 수익률은 IRR로 알려져 있습니다. 여기서도 프로젝트에서 높은 수익률을 찾아야합니다.

수학적 접근 방식은 일반적으로 대규모 프로젝트에 사용됩니다. 제한된 최적화 방법은 프로젝트를 거부해야하는지 여부를 결정하기 위해 몇 가지 계산이 필요합니다.

비용 편익 분석은 여러 조직에서 선택을 지원하는 데 사용됩니다. 이 방법을 사용하면 혜택 인 프로젝트의 모든 긍정적 인 측면을 고려한 다음 혜택에서 부정적인 측면 (또는 비용)을 공제해야합니다. 다양한 프로젝트에 대해받은 결과에 따라 가장 실행 가능하고 재정적으로 보람있는 옵션을 선택할 수 있습니다.

이러한 이점과 비용은 적절한 결론에 도달하기 위해 신중하게 고려되고 정량화되어야합니다. 선택 과정에서 고려할 수있는 질문은 다음과 같습니다.

• 이 결정이 장기적으로 조직의 가치를 높이는 데 도움이됩니까?

• 장비는 얼마나 오래 지속됩니까?

• 진행하면서 비용을 줄일 수 있습니까?

이러한 방법 외에도 기회 비용을 기준으로 선택하는 것을 고려할 수 있습니다. 프로젝트를 선택할 때 프로젝트를 진행하기로 결정하면 얻을 수있는 이익을 염두에 두어야합니다.

따라서 이익 최적화가 궁극적 인 목표입니다. 주로 관심이있는 프로젝트의 이익과 차선책의 차이를 고려해야합니다.

선택한 방법의 구현

위에서 언급 한 방법은 다양한 조합으로 수행 할 수 있습니다. 여러 가지 방법을 시도하는 것이 가장 좋습니다. 이렇게하면 몇 가지 요소에만 집중하지 않고 다양한 요인을 고려하여 조직을위한 최상의 결정을 내릴 수 있습니다. 따라서 각 프로젝트를 신중하게 고려해야합니다.

결론

결론적으로, 이러한 방법은 시간이 많이 걸리지 만 효율적인 비즈니스 계획에 절대적으로 필요하다는 것을 기억해야합니다.

고려할 기준과 달성 할 목표의 목록과 함께 처음부터 좋은 계획을 세우는 것이 항상 가장 좋습니다. 이것은 전체 선택 과정을 안내하고 올바른 선택을하도록 보장합니다.

소개

프로젝트 관리자로서 프로젝트 관리자의 주요 목표는 명시된 시간과 정의 된 예산 내에서 프로젝트를 제공하는 것입니다. 그러나 이것이 프로젝트 성공 기준의 전부는 아닙니다.

위의 조건 외에도 프로젝트 관리자는 고객과 긴밀하게 협력해야하며 프로젝트 결과물이 고객의 기대를 충족하는지 확인해야합니다.

프로젝트 성공 기준에는 많은 매개 변수가 있습니다.

핵심 성과 지표

첫 번째 프로젝트 성공 기준은 비즈니스 동인을 염두에두고 프로젝트를 제공하는 것입니다. KPI (핵심 성과 지표)는 프로젝트 수행으로 얻는 이점을 측정하는 데 사용되는 방법입니다.

이것들은 프로젝트의 범위에 대한 통찰력을 제공합니다. 성과 지표는 다음과 같습니다.

• 프로젝트 시작시 고객이 설정하고 우선 순위에 따라 나열됩니다.

• 비즈니스 목표와 일치합니다.

• 프로젝트에 대한 KPI를 기반으로 중요한 결정을 내릴 수 있습니다.

• 고객이 제품을 받아 들일 수있는 입장임을 증명하십시오.

• 이것은 정량적 방법이며 측정 가능합니다.

프로젝트 성공을 위해서는 KPI를 기반으로 한 기준이 충분하지 않으며 목표를 설정해야합니다. 이러한 설정된 목표는 현실적이고 최종적으로 달성 가능해야합니다.

프로젝트 성공 기준에 대한 프로젝트 관리자의 평결

프로젝트 성공 기준은 프로젝트 관리자가 해당 프로젝트에 대해 취한 이니셔티브로 시작됩니다. 이것은 프로젝트가 성공하고 고객의 기대를 충족시킬 가능성을 높입니다.

프로젝트의 성공을 원하는 프로젝트 관리자는 고객에게 반드시 피드백을 요청합니다.

이 접근 방식은 성공한 것으로 입증되며 실수가 있었을 경우 학습 곡선이 될 것입니다. 프로젝트가 성공한 것으로 간주 되려면 KPI가 비즈니스 목표와 연계되어야합니다.

고객의 기대에 부응

더 나아가는 것은 고객 서비스에만 국한되지 않고 프로젝트 관리를위한 마법의 단어이기도합니다. 프로젝트 성공 기준의 가장 중요한 요소는 명시된 기한, 예산 및 품질 내에 프로젝트를 완료하여 고객의 기대치를 초과하는 것입니다.

그러나 프로젝트 관리자는 이것이 잘못 해석되어 불필요한 비용을 초래할 수 있음을 염두에 두어야합니다. 독창적 인 아이디어를 고수하는 것보다 더 나은 제품을 만들기위한 아이디어는 고객의 승인을 받아 이루어질 수 있습니다. 이것이 성공하려면 적절한 구현이 필요합니다.

성공 요인

성공 요인은 성공적인 프로젝트에 대한 경영진의 기여입니다. 다음과 같이 크게 다섯 그룹으로 분류 할 수 있습니다.

• The project manager - 그 사람은 프로젝트 중에 사용할 수있는 다양한 기술을 팔 아래에 가지고 있어야합니다.

• Project team -팀은 다양한 기술과 경험으로 구성되어야합니다. 하나의 팀으로서 합당한 지침을 통해 성공을 쉽게 달성 할 수 있습니다.

• Project - 프로젝트의 범위와 일정은 매우 중요합니다.

• Organization - 조직은 프로젝트 관리자와 프로젝트 팀 모두에게 지원을 제공해야합니다.

• External environment -외부 제약은 프로젝트에 영향을주지 않아야합니다. 팀이 일상적인 작업을 수행 할 수없는 경우 백업 계획을 마련해야합니다.

프로젝트의 품질은 잠재 고객을 쫓아 낼 수 있으므로 어떠한 상황에서도 타협해서는 안됩니다.

추가 프로젝트 성공 기준

성공적인 프로젝트의 기준은 위에 만 국한되지 않습니다. 그러나 다음은 성공적인 프로젝트 관리 및 실행과 관련하여 고려해야 할 몇 가지 다른 지원 요소입니다.

• Negotiations

• 적절하고 유익한 프로젝트 계획

• 팀 구성원에게 작업 할당

• 공통 작업을 달성하기위한 계획 개발

• 필요할 때 검토 및 재 작업 수행

• 프로젝트 위험을 효율적으로 관리

• 프로세스 개선을위한 시간 할당

• 학습 곡선에서 배우기

• 양적뿐만 아니라 질적 측면에서도 프로젝트의 적절한 평가

결론

성공적인 프로젝트로 간주 되려면 적절한 계획과 경영진의 도움이 필요합니다. 고객 요구 사항을 초과하면 프로젝트에 성공할 수 있습니다.

비즈니스 동인을 이해하고 프로젝트가 비즈니스 목표를 충족하는지 확인하는 것도 성공에 기여할 것입니다.

핵심 성과 지표를 비즈니스 목표에 맞추면 프로젝트 관리자가 성과를 측정하고 개선하는 데 도움이됩니다.

소개

시간은 낭비하는 끔찍한 자원입니다. 이것은 프로젝트에서 가장 귀중한 리소스입니다.

모든 배송은 시간 제한이 있습니다. 따라서 적절한 시간 관리가 없으면 프로젝트가 재난으로 이어질 수 있습니다.

프로젝트 시간 관리에 관해서는 프로젝트 관리자의 시간이 아니라 프로젝트 팀의 시간 관리입니다.

스케줄링은 프로젝트 시간을 관리하는 가장 쉬운 방법입니다. 이 접근 방식에서는 프로젝트의 활동을 추정하고 각 활동의 자원 활용도를 기준으로 기간을 결정합니다.

견적 및 리소스 할당 외에도 비용은 항상 시간 관리에서 중요한 역할을합니다. 이는 일정 초과 실행이 상당히 비싸기 때문입니다.

시간 관리 프로세스의 단계

다음은 프로젝트 시간 관리 프로세스의 주요 단계입니다. 각각은 프로젝트에서 고유 한 시간 관리 영역을 다룹니다.

1. 활동 정의

프로젝트와 관련하여 활동을 식별하기위한 몇 가지 수준이 있습니다. 우선, 높은 수준의 요구 사항은 높은 수준의 작업 또는 결과물로 분류됩니다.

그런 다음 작업 세분화에 따라 상위 수준의 작업 / 인도 물을 활동으로 분류하여 WBS (Work Breakdown Structure) 형식으로 표시합니다.

2. 시퀀싱 활동

프로젝트 시간을 관리하려면 활동 순서를 식별하는 것이 중요합니다. 이전 단계에서 식별 된 활동은 실행 순서에 따라 순서가 지정되어야합니다.

시퀀싱 할 때 활동 상호 의존성을 고려해야합니다.

3. 활동에 대한 자원 추정

활동에 필요한 자원의 양과 유형에 대한 추정은이 단계에서 수행됩니다. 활동에 할당 된 리소스 수에 따라 기간이 달라집니다.

따라서 프로젝트 관리 팀은 프로젝트 시간을 정확하게 관리하기 위해 자원 할당에 대해 명확하게 이해해야합니다.

4. 기간 및 노력 추정

이것은 프로젝트 계획 프로세스의 핵심 단계 중 하나입니다. 추정은 모두 시간 (기간)에 관한 것이므로이 단계는 더 높은 정확도로 완료해야합니다.

이 단계에는 많은 추정 메커니즘이 있으므로 프로젝트에서 적절한 메커니즘을 선택해야합니다.

대부분의 회사는이 단계에서 WBS 기반 추정 또는 기능 포인트 기반 추정을 따릅니다.

활동 추정이 완료되면 총 프로젝트 기간을 결정하기 위해 프로젝트의 주요 경로를 식별해야합니다. 이것은 프로젝트 시간 관리를위한 주요 입력 중 하나입니다.

5. 일정 개발

정확한 일정을 만들려면 이전 단계의 몇 가지 매개 변수가 필요합니다.

활동 순서, 각 활동의 기간 및 각 활동에 대한 자원 요구 사항 / 할당이 가장 중요한 요소입니다.

이 단계를 수동으로 수행하면 귀중한 프로젝트 계획 시간이 많이 낭비 될 수 있습니다. 안정적이고 정확한 프로젝트 일정을 개발하는 데 도움이되는 Microsoft Project와 같은 많은 소프트웨어 패키지가 있습니다.

일정의 일부로 활동과 이정표를 시각적으로 모니터링하기 위해 Gantt 차트를 개발합니다.

6. 일정 관리

실제 세계에서는 원래 일정을 변경하지 않고는 어떤 프로젝트도 실행할 수 없습니다. 따라서 지속적인 변경으로 프로젝트 일정을 업데이트하는 것이 중요합니다.

결론

시간 관리는 프로젝트 관리자의 주요 책임입니다. 프로젝트 관리자는 시간 관리에 대한 강력한 기술과 감각을 갖추어야합니다.

관리 이론과 모범 사례에 통합 된 많은 시간 관리 기술이 있습니다.

예를 들어, Agile / Scrum 프로젝트 관리 스타일에는 자체 시간 관리 기술이 있습니다.

또한 시간 관리를 더 깊이 배우고 싶다면 항상 평판이 좋고 존경받는 시간 관리 트레이너의 교육 과정에 들어갈 수 있습니다.

소개

프로젝트에는 많은 물류 요소가 있습니다. 다른 팀 구성원이 각 요소를 관리 할 책임이 있으며 때로는 조직에서 일부 물류 영역을 관리하는 메커니즘도 가질 수 있습니다.

프로젝트 인력 관리에 관해서는 소프트웨어 애플리케이션을 통해 프로젝트 또는 조직의 모든 물류 측면을 관리하는 것이 전부입니다. 일반적으로이 소프트웨어에는 워크 플로 엔진이 정의되어 있습니다. 따라서 모든 물류 프로세스는 워크 플로 엔진에서 발생합니다.

다음은 프로젝트 인력 관리 소프트웨어 또는 유사한 워크 플로우 엔진이 처리하는 가장 일반적인 유형의 작업입니다.

• 프로젝트 일정 및 이정표를 계획하고 모니터링합니다.

• 프로젝트의 비용 및 수익 측면을 추적합니다.

• 자원 활용 및 모니터링.

• 프로젝트 관리의 다른 관리 측면.

소프트웨어 사용으로 인해 모든 프로젝트 워크 플로 관리 작업은 프로젝트 관리자에게 많은 부분을 남겨두고 완전히 자동화 될 수 있습니다. 이는 프로젝트 추적 목적과 관련하여 프로젝트 관리에 높은 효율성을 반환합니다.

다양한 추적 메커니즘 외에도 프로젝트 인력 관리 소프트웨어는 프로젝트 팀을위한 대시 보드도 제공합니다. 대시 보드를 통해 프로젝트 팀은 프로젝트 요소의 전반적인 진행 상황을 한 눈에 볼 수 있습니다.

대시 보드는 경영진이 경영진 회의 중에 각 프로젝트의 진행 상황을 추적 할 수있는 좋은 장소이기도합니다.

대부분의 경우 프로젝트 인력 관리 소프트웨어는 ERP 시스템과 같은 기존 레거시 소프트웨어 시스템과 함께 작동 할 수 있습니다. 이러한 손쉬운 통합을 통해 조직은 관리 목적으로 소프트웨어 시스템 조합을 사용할 수 있습니다.

전통적인 관리 대 프로젝트 인력 관리

기존 관리와 프로젝트 워크 플로 관리에는 상당한 차이가 있습니다. 운영 및 관리와 관련하여 최소한 세 가지 주요 차이점이 있습니다. 다음은 세 가지 주요 차이점입니다.

1. 그래픽 워크 플로우

모든 프로세스의 관리는 그래픽 워크 플로우 엔진을 통해 수행됩니다. 이를 통해 사용자는 프로젝트에 관련된 다양한 프로세스를 설계, 제어 및 감사 할 수 있습니다.

그래픽 워크 플로는 시스템 사용자에게 매우 매력적이며 사용자가 워크 플로 엔진에 대한 명확한 아이디어를 가질 수 있습니다.

2. 작업 분류 체계 및 조직 :

프로젝트 인력 관리는 작업 분류 체계와 동일한 조직을위한 시설을 제공합니다. 사용자는 작업 분석 구조를 생성, 관리, 편집 및보고 할 수 있습니다.

이러한 작업 분류 구조는 서로 다른 추상화 수준에서 수행되므로 이와 관련된 정보를 모든 수준에서 추적 할 수 있습니다.

일반적으로 프로젝트 인력 관리에는 승인 계층이 있습니다. 따라서 생성 된 각 워크 플로는 조직 또는 프로젝트 표준이되기 전에 여러 확인을 거칩니다. 이를 통해 조직은 많은 이해 관계자가 감사하는 프로세스의 비 효율성을 줄일 수 있습니다.

3. 연결된 재무, 인력 및 프로젝트 프로세스

프로젝트 인력 관리 소프트웨어에서는 모든 것이 깔끔하게 연결됩니다. 인력 및 청구 관리 소프트웨어가 통합되면 조직에 필요한 모든 정보와 관리 기능을 제공합니다.

이러한 모든 프로세스의 통합 특성으로 인해 관리 및 추적 기능이 중앙 집중화됩니다. 이를 통해 상위 경영진은 프로젝트 활동에 대한 통합 된 관점을 가질 수 있습니다.

결론

프로젝트 워크 플로 관리는 프로젝트의 다양한 측면을 관리하는 가장 좋은 방법 중 하나입니다. 프로젝트가 복잡하다면 프로젝트 인력 관리의 결과가 더 효과적 일 수 있습니다.

단순한 프로젝트 또는 소규모 조직의 경우 프로젝트 워크 플로 관리가 그다지 가치를 추가하지 못할 수 있습니다. 이는 소규모 조직이나 프로젝트가 프로세스 관리와 관련하여 상당한 오버 헤드가 없다는 사실 때문입니다.

프로젝트 워크 플로우 관리를위한 시장에는 많은 소프트웨어 시스템이 있지만 많은 경우 조직은 이러한 기성 솔루션을 채택하기에는 너무 독특합니다.

따라서 조직은 소프트웨어 개발 회사가 맞춤형 프로젝트 워크 플로우 관리 시스템을 개발하도록합니다. 이것은 회사를 위해 최고의 프로젝트 인력 관리 시스템을 확보하는 가장 적합한 방법임이 입증되었습니다.

소개

프로젝트 관리는 비즈니스 조직의 핵심 기능 중 하나이므로 프로젝트 관리 기능은 소프트웨어로 지원되어야합니다. 소프트웨어가 탄생하기 전에 프로젝트 관리는 서류를 통해 완전히 이루어졌습니다. 이것은 결국 많은 종이 문서를 생성하고 즐거운 경험이 아닌 정보를 검색했습니다.

비즈니스 조직에서 저렴한 비용으로 소프트웨어를 사용할 수있게되자 소프트웨어 개발 회사는 프로젝트 관리 소프트웨어를 개발하기 시작했습니다. 이것은 모든 산업에서 매우 인기가 있었고 이러한 소프트웨어는 프로젝트 관리 커뮤니티에서 빠르게 채택되었습니다.

프로젝트 관리 소프트웨어의 유형

1-데스크탑

프로젝트 관리자가 사용할 수있는 프로젝트 관리 소프트웨어에는 두 가지 유형이 있습니다. 이러한 소프트웨어의 첫 번째 범주는 데스크톱 소프트웨어입니다. Microsoft Project가이 유형의 좋은 예입니다. MS Project를 사용하여 전체 프로젝트를 관리 할 수 ​​있지만 협업이 필요한 경우 전자 문서를 다른 사람과 공유해야합니다.

모든 업데이트는 관련 당사자가 수시로 동일한 문서에 수행해야합니다. 따라서 이러한 데스크톱 프로젝트 관리 소프트웨어는 여러 사람이 업데이트하고 유지 관리해야하는 경우 제한이 있습니다.

2-웹 기반

위의 문제에 대한 해결책으로 웹 기반 프로젝트 관리 소프트웨어가 도입되었습니다. 이 유형을 사용하면 사용자가 웹 애플리케이션에 액세스하여 프로젝트 관리 관련 활동을 읽고, 쓰거나 변경할 수 있습니다.

이는 부서와 지역에 분산 된 프로젝트에 적합한 솔루션이었습니다. 이렇게하면 프로젝트의 모든 이해 관계자가 언제든지 프로젝트 세부 정보에 액세스 할 수 있습니다. 특히이 모델은 인터넷에서 작동하는 가상 팀에 가장 적합합니다.

프로젝트 관리 소프트웨어의 특성

프로젝트 관리 소프트웨어를 선택할 때 고려해야 할 사항이 많습니다. 모든 프로젝트가 프로젝트 관리 소프트웨어에서 제공하는 모든 기능을 활용하는 것은 아닙니다.

따라서 하나를 선택하기 전에 프로젝트 요구 사항을 잘 이해하고 있어야합니다. 다음은 프로젝트 관리 소프트웨어의 가장 중요한 측면입니다.

1-협업

프로젝트 관리 소프트웨어는 팀 협업을 촉진해야합니다. 이는 프로젝트의 관련 이해 관계자가 원할 때마다 프로젝트 문서에 액세스하고 업데이트 할 수 있어야 함을 의미합니다.

따라서 프로젝트 관리 소프트웨어에는 프로젝트 이해 관계자가 액세스 수준을 높이기 위해 액세스 제어 및 인증 관리가 있어야합니다.

2-예약

스케줄링은 프로젝트 관리 소프트웨어에서 제공해야하는 주요 기능 중 하나입니다. 일반적으로 최신 프로젝트 관리 소프트웨어는 활동 스케줄링과 관련하여 Gantt 차트를 그릴 수있는 기능을 제공합니다.

이 외에도 활동 종속성을 일정에 추가 할 수도 있으므로 이러한 소프트웨어는 프로젝트 중요 경로를 표시하고 나중에 중요 경로를 자동으로 변경합니다.

기준선 지정은 프로젝트 관리 소프트웨어에서 제공하는 유용한 기능이기도합니다. 일반적으로 프로젝트는 요구 사항이 완료 될 때 기반이됩니다.

요구 사항이 변경되고 나중에 프로젝트에 새 요구 사항이 추가되면 프로젝트 관리 팀은 새 일정을 기준 일정과 자동으로 비교하여 프로젝트 범위 및 비용 편차를 이해할 수 있습니다.

3-문제 추적

프로젝트 수명주기 동안 지속적인 추적 및 모니터링이 필요한 프로젝트와 관련된 많은 문제가있을 수 있습니다. 소프트웨어 결함은 이에 대한 좋은 예 중 하나입니다.

따라서 프로젝트 관리 소프트웨어에는 프로젝트의 다양한 이해 관계자가보고 한 문제를 추적하고 모니터링하는 기능이 있어야합니다.

4-프로젝트 포트폴리오 관리

프로젝트 포트폴리오 관리는 조직이 둘 이상의 프로젝트에 참여할 때 핵심적인 측면 중 하나입니다. 조직은 여러 프로젝트를 측정하고 모니터링 할 수 있어야 프로젝트가 전반적으로 어떻게 진행되는지 알 수 있습니다.

프로젝트가 몇 개 밖에없는 소규모 회사라면이 기능을 원하지 않을 수 있습니다. 이 경우 프로젝트 포트폴리오 관리없이 프로젝트 관리 소프트웨어를 선택해야합니다. 이러한 기능은 비용이 많이들 수 있습니다.

5-문서 관리

프로젝트에 사용중인 문서가 많습니다. 이러한 문서의 대부분은 프로젝트 이해 관계자가 액세스 할 수 있어야합니다. 따라서 프로젝트 관리 소프트웨어에는 올바른 액세스 제어 시스템을 갖춘 문서 관리 기능이 있어야합니다.

또한 문서가 업데이트 될 때마다 버전을 관리해야합니다. 따라서 문서 관리 기능은 문서 버전 관리도 지원해야합니다.

6-자원 관리

프로젝트의 자원 관리는 프로젝트 관리 소프트웨어의 주요 기대 중 하나입니다. 여기에는 인적 자원과 기타 유형이 모두 포함됩니다.

프로젝트 관리 소프트웨어는 전체 프로젝트 수명주기 동안 각 리소스의 활용도를 보여 주어야합니다.

결론

현대적인 프로젝트 관리 관행에는 프로젝트 관리 소프트웨어의 도움이 필요합니다. 현대의 프로젝트 관리 관행은 소프트웨어를 사용하지 않고는 작동 할 수 없을 정도로 복잡합니다.

목적에 맞는 올바른 프로젝트 관리 소프트웨어를 선택할 때 소프트웨어의 특성을 평가하고 프로젝트 관리 요구 사항과 일치해야합니다.

일반적으로 프로젝트 관리 소프트웨어는 높은 가격표와 함께 제공되므로 필요한 것보다 더 많은 기능을 가진 제품을 선택하지 마십시오. 또한 필요한 기능보다 많은 기능이 있으면 실제로 소프트웨어를 사용할 때 혼동을 줄 수 있습니다.

소개

품질은 모든 제품 또는 서비스와 관련하여 중요한 요소입니다. 시장 경쟁이 치열 해지면서 품질은 거의 모든 제품과 서비스의 시장 차별화 요소가되었습니다.

따라서 모든 제조업체와 서비스 제공 업체는 제품 또는 서비스 품질을 향상시키기 위해 끊임없이 노력합니다.

제품의 품질을 유지하거나 향상시키기 위해 제조업체는 품질 관리와 품질 보증이라는 두 가지 기술을 사용합니다. 이 두 가지 관행은 최종 제품 또는 서비스가 제품 또는 서비스에 대해 정의 된 품질 요구 사항 및 표준을 충족하는지 확인합니다.

조직이 필요한 수준의 품질을 달성하고 유지하기 위해 따르는 방법은 많습니다. 일부 조직은 TQM (Total Quality Management)의 개념을 믿고 다른 조직은 내부 및 외부 표준을 믿습니다.

표준은 일반적으로 조직 활동에 대한 프로세스 및 절차를 정의하고 조직 기능의 모든 측면에서 품질을 유지하도록 지원합니다.

품질 표준에 관해서는 많은 것이 있습니다. ISO (International Standards Organization)는 다양한 산업에 대한 품질 표준을 정의하는 저명한 기관 중 하나입니다.

따라서 많은 조직에서 ISO의 품질 요구 사항을 준수하려고합니다. 그 외에도 다양한 산업에 특화된 다른 많은 표준이 있습니다.

예를 들어 SEI-CMMi는 소프트웨어 개발 분야에서 따르는 표준 중 하나입니다.

표준이 제품 및 서비스 품질의 상징이 되었기 때문에 고객은 이제 인증 된 제조업체 또는 서비스 제공 업체로부터 제품이나 서비스를 구매하기를 원합니다.

따라서 고객 유치에있어 ISO와 같은 표준을 준수하는 것이 필수가되었습니다.

품질 관리

많은 사람들이 품질 관리 (QC)와 품질 보증 (QA)을 혼동합니다. 품질 관리 기능을 개략적으로 살펴 보겠습니다.

이미 논의했듯이 조직은 자체 내부 품질 표준, 프로세스 및 절차를 정의 할 수 있습니다. 조직은 시간이 지남에 따라이를 개발하고 관련 이해 관계자가이를 준수해야합니다.

이해 관계자가 정의 된 표준 및 절차를 준수하는지 확인하는 프로세스를 품질 관리라고합니다. 품질 관리에서는 검증 프로세스가 수행됩니다.

특정 활동 및 제품은 정의 된 규칙 또는 표준 세트에 따라 검증됩니다.

QC를 실행하는 모든 조직에는 품질 매뉴얼이 있어야합니다. 품질 매뉴얼은 조직의 품질 초점과 목표를 설명합니다.

품질 매뉴얼은 다양한 부서 및 기능에 대한 품질 지침을 제공합니다. 따라서 조직의 모든 사람은 품질 매뉴얼에 언급 된 자신의 책임을 인식해야합니다.

품질 보증

품질 보증은 제품 또는 서비스의 품질을 보장하는 데 사용되는 광범위한 관행입니다. 품질 관리와 품질 보증에는 많은 차이가 있습니다.

품질 보증에서는 조직의 품질 관행을 향상시키기 위해 끊임없이 노력합니다.

따라서 회사의 품질 기능에 대한 지속적인 개선이 기대됩니다. 이를 위해 전담 품질 보증 팀이 의뢰됩니다.

때로는 대규모 조직에서는 품질 보증 팀 외에 프로세스 및 절차를 향상시키기 위해 '프로세스'팀도 할당됩니다.

조직의 품질 보증 팀에는 많은 책임이 있습니다. 가장 중요한 책임은 품질을 달성하고 개선하기위한 프로세스를 정의하는 것입니다.

일부 조직은 자체 프로세스를 작성하고 다른 조직은 ISO 또는 CMMi와 같은 표준 프로세스를 채택합니다. CMMi와 같은 프로세스를 통해 조직은 자체 내부 프로세스를 정의하고 준수 할 수 있습니다.

조직의 품질 보증 기능은 품질 관행을 향상시키기 위해 여러 도구를 사용합니다. 이러한 도구는 단순한 기술에서 정교한 소프트웨어 시스템까지 다양합니다.

품질 보증 전문가는 또한 공식적인 산업 교육을 거쳐 인증을 받아야합니다. 이것은 특히 소프트웨어 개발 하우스의 품질 보증 기능에 적용됩니다.

품질은 상대적인 용어이므로 제품 및 서비스의 품질을 향상시킬 수있는 많은 기회가 있습니다.

조직의 품질 보증 팀은 기존 생산 프로세스를 최적화하고 새로운 프로세스를 도입하여 제품 및 서비스의 기존 품질을 향상시키기 위해 지속적으로 노력합니다.

결론

우리의 초점에 관해서는 품질 관리가 제품 지향 프로세스라는 것을 이해합니다. 품질 보증에 관해서는 프로세스 지향적 관행입니다.

품질 관리를 통해 최종 제품이 품질 요구 사항을 충족하는지 확인할 때 품질 보증은 제품 제조 프로세스가 표준을 준수하는지 확인합니다.

따라서 품질 보증은 사전 예방 적 프로세스로 식별되고 품질 관리는 사후 프로세스로 식별 될 수 있습니다.

소개

RACI는 Responsible, Accountable, Consulted 및 Informed를 나타내며 의사 결정에 사용되는 매트릭스에 사용되는 네 가지 매개 변수입니다. RACI 차트 도구는 조직 내에서 수행되는 활동을 사람 또는 역할에 대해 설명합니다.

조직에서 사람은 자신이 책임지고, 책임을지고, 자문을 받거나 정보를 제공하는 특정 역할에 할당되거나 할당 될 수 있습니다.

RACI 차트 도구는 조직 내에서 직원 역할을 식별 할 때 훌륭한 도구입니다. 이 도구는 회사 내 역할 혼란이있을 때 성공적으로 사용할 수 있습니다. 역할 혼란은 비생산적인 업무 문화로 이어질 수 있습니다.

RACI 차트 도구의 매개 변수

RACI 차트 도구는 소개에서 이미 언급했듯이 4 개의 매개 변수를 나타냅니다. 다음은 이러한 각 매개 변수의 의미입니다.

• Responsible: 이것은 작업을 수행하고 그 / 그녀가 작업을 담당하는 사람입니다.

• Accountable: 주로 작업 또는 작업을 담당하는 사람입니다.

• Consulted: 피드백을 제공하는 사람은 필요에 따라 기여합니다.

• Informed: 취한 조치 또는 결정을 알아야하는 담당자.

샘플 RACI 도구

RACI 차트 도구의 이점

다음은 비즈니스 조직을위한이 도구의 장점입니다.

• 특정 직원 또는 부서에 할당 된 작업량 식별

• 프로세스가 간과되지 않는지 확인

• 신입 사원에게 자신의 역할과 책임을 설명하도록합니다.

• 라인과 프로젝트 책임 간의 적절한 균형 찾기

• 작업을 더 빨리 완료하기 위해 그룹간에 작업을 재배포

• 갈등과 토론을 해결할 수 있습니다.

• 조직 내 사람들의 역할과 책임 문서화

RACI 차트 도구는 어떻게 사용됩니까?

조직 내 주요 기능과 프로세스를 식별하는 것은 RACI 차트 도구를 사용하기위한 첫 번째 단계입니다. 그런 다음 조직은 발생하는 활동을 요약하고 기타 활동을 피해야합니다.

다음은 RACI 차트 도구를 사용하기위한 세부 단계입니다.

• 일어난 각 활동을 설명하십시오.

• 결정의 결과를 나타내는 문구를 만듭니다.

• 결정과 활동은 사람을 대상으로하기보다는 역할에 적용되어야합니다.

• 역할과 활동을 나타내는 매트릭스를 생성하고 생성 된 RACI 코드를 입력합니다.

모든 관련 데이터가 수집되고 RACI 차트 도구에 입력되면 모든 불일치를 해결해야합니다.

변화하는 관리 문제

RACI 차트 도구를 만드는 주된 이유는 조직 문제를 해결하는 것입니다. 세 가지 주요 요소를 살펴 봅니다.

• 역할 개념 : 업무 역할에 대한 사람들의 태도 또는 생각

• 역할 기대 : 다른 사람의 직무 역할에 대한 사람의 기대.

• 역할 행동 : 직무를 수행하는 사람들의 활동.

이 세 가지 개념은 경영진이 사람들이 자신의 역할에 대해 가지고있는 오해를 식별하는 데 도움이됩니다.

역할 혼란의 이유

RACI 차트 도구를 사용하여 역할 혼란을 해결할 수 있지만 이러한 혼란의 원인을 파악하는 것은 항상 좋은 생각입니다. 이를 통해 조직은 향후 이러한 상황이 발생하지 않도록 방지 할 수 있습니다.

다음은 역할 혼란의 몇 가지 이유입니다.

• 일의 부적절한 균형

• 유휴 시간

• 공을 넘기고 무책임하게

• 누가 결정을 내리는 지 혼란 스러움

• 비효율적 인 커뮤니케이션

• De-motivation

• 중요하지 않은 시간을 만들고 참석하여 유휴 시간 채우기

• 아무도 신경 쓰지 않는 태도로 신경 쓰지 마

RACI 차트 도구를 언제 사용합니까?

RACI 차트 도구는 다음 조건에서 성공적으로 사용할 수 있습니다.

• 직원이 작업 프로세스에 대한 역할과 책임을 명확하게 이해할 수 있도록합니다.

• 부서 간 기능 및 부서 내 책임에 대한 이해를 향상시킵니다.

• 프로젝트를 수행하는 팀 구성원의 역할과 책임을 명확하게 정의합니다.

RACI 차트 도구를 디자인 할 때 취해야 할 단계

• RACI 차트 도구를 설계하기위한 첫 번째 단계는 경영진이 문제에 직면 한 프로세스 또는 기능을 식별해야한다는 것입니다. 프로세스 또는 기능은 요구 사항 및 목표 측면에서 철저히 조사되어야합니다.

• 역할 또는 직무는 영향을받는 사람과 변경 사항을 구현할 사람에 대한 측면에서 식별되어야합니다.

• 생성 될 역할에는 소유자가 있습니다. 경영진은 각 개인에게 역할을 할당해야합니다.

• R 역할 (책임)이있는 사람을 식별 한 다음 A, C 및 I로 나열해야합니다. RACI 차트 도구는 두 사람이 같은 일에 대해 책임을지는 방식 (R)으로 작동하지 않습니다.

• 프로세스에서 중복이 없도록 검토를 수행해야합니다.

결론

RACI 차트 도구는 역할과 책임을 정의하는 데 도움이되는 유용하고 효과적인 의사 결정 도구입니다. 이는 조직 역할의 비 효율성을 식별하는 데 사용됩니다.

부서 내에서 또는 개인간에 발생하는 기능 문제를 해결하는 데 도움이됩니다.

RACI 차트 도구의 주요 목표는 역할 혼란을 제거하고 제품 또는 서비스를 고객에게 성공적으로 제공하고 장기적인 조직 목표에 기여할 수 있도록하는 것입니다.

소개

보상과 인정은 조직에서 직원에게 동기를 부여하는 데 사용하는 강력한 도구로 간주됩니다.

보상 및 인정은 보너스, 특전, 수당 및 증서를 포함하는 보상 기반 시스템입니다.

보상 방법의 유형

종종 사람들은 회사가 보수 기반 시스템 만 제공하고 직원의 성과를 인식하지 못한다는 인상을받습니다. 그렇지 않다.

조직에서는 정기적 인 보상 외에도 동기 부여를 높이기 위해 다음과 같은 시스템을 찾을 수 있습니다.

• 보수 지급

• 비재무 적 혜택

• 공유 옵션

보상 방법

다음은 현대 비즈니스 조직에서 찾을 수있는 일반적인 보상 방법입니다. 이 모든 보상 방법이 같은 회사에서 사용되는 것은 아니지만 회사는 회사 문화 및 기타 회사 목표에 맞는 최상의 보상 방법을 채택 할 수 있습니다.

예를 들어, 일부 회사는 직원에게 모든 혜택을 재정적으로 제공하는 것을 좋아하는 반면 다른 회사는 직원에게 보험, 더 나은 근무 환경 등과 같은 다른 혜택을 제공하는 것을 좋아합니다.

기본급

급여는 직무 만족도와 동기 부여와 밀접한 관련이있는 필수 요소입니다. 매월 직원에게 지급되는 정적 인 금액이므로 급여가 보상이 아닐 수 있지만 유사한 업무에 대해 급여를 적게 받으면 보상으로 간주됩니다.

추가 시간 보상

이것은 초과 근무와 유사합니다. 단, 비 사회적 근무 시간에 추가 근로를하거나 초과 근무 외에 장시간 근로를 할 경우 급여가 지급됩니다.

위원회

많은 조직이 생성 한 판매를 기반으로 판매 직원에게 수수료를 지불합니다. 커미션은 성공적인 판매 수와 그들이 만든 총 사업 수익을 기반으로합니다. 이것은 인기있는 인센티브 방법입니다.

보너스

목표와 목표를 달성 한 직원에게 보너스가 지급됩니다. 이는 직원들의 성과를 향상시키고 더 열심히 일하기위한 것입니다.

성과 관련 급여

이는 일반적으로 목표와 목표를 달성하거나 초과 한 직원에게 지급됩니다. 이 보상 방법은 팀 또는 부서 수준에서 측정 할 수 있습니다.

이익 관련 급여

이익 관련 급여는 조직에서 이익 상황이 발생하는 경우 연관됩니다. 조직이 예상 이익보다 더 많이 얻는 경우 직원은 급여의 가변 구성 요소로 정의 된 추가 금액을받습니다.

결과 별 지불

이것은 수익 관련 급여와 매우 유사합니다. 이 보상은 조직에서 생성 한 판매 수 및 총 수익을 기반으로합니다.

조각 비율 보상

부품 비율 보상은 산출물과 직접 관련이 있습니다. 직원들은 그들이 생산 한 '조각'의 수에 따라 보수를받습니다. 이러한 부품은 품질 표준을 충족하는지 면밀히 검사합니다.

인식

직원들이 항상 금전적 가치만으로 동기를 부여받는 것은 아닙니다. 동기를 부여하고 업무를 잘 수행하려면 인정이 필요합니다.

직무 강화

이것은 직원들이 동기를 부여하는 것을 목표로하는 일반적인 유형의 인식입니다. 직무 강화는 직원이 수행하는 일상적인 작업에 더 어려운 작업을 포함 할 수 있도록합니다.

매일 같은 방식으로 일하는 것은 직원들에게 단조로울 수 있습니다. 따라서 관심이 부족하고 성능이 저하됩니다.

직무 순환

직무 강화와 달리 직무 순환은 직원을 서로 다른 기능으로 이동시키는 것을 말합니다. 이것은 그들에게 더 많은 경험과 성취감을 줄 것입니다.

팀워크

팀워크도 인정으로 간주됩니다. 팀원간에 팀워크를 만들면 업무 성과가 향상됩니다. 직장에서의 사회적 관계는 모든 조직에 필수적입니다.

건강한 사회적 관계는 직원에 대한 인정으로 간주됩니다. 이것은 그들의 사기와 성과를 향상시킵니다.

권한 부여

권한 부여는 직원에게 특정 결정을 내릴 수있는 권한이 부여되는 경우를 의미합니다. 이 의사 결정 권한은 일상적인 작업으로 만 제한됩니다.

직원들에게 권한과 권한을 부여하면 잘못된 결정을 내릴 수 있으며 회사에 비용이 발생할 수 있습니다. 권한 부여는 일상적인 기능 권한과 관련이 없습니다. 이를 통해 직원들은 더 책임감 있고 경계하며 성과를 높일 수 있습니다.

훈련

많은 조직에서 교육에 더 중점을 둡니다. 이것은 직원에 대한 인정으로 간주됩니다. 훈련은 직업 훈련에서 개인 개발 훈련까지 다양 할 수 있습니다.

트레이너 교육 이나 관리자가되는 방법 과 같은 교육 워크숍 은 직원에게 직무를 전환 할 수있는 기회를 제공하고 이는 직원들의 동기 부여 수준을 높일 것입니다.

수상

이것은 다시 한 번 더 나은 성과를내는 직원들에게 주어지는 중요한 유형의 인정입니다. 조직은 이달의 최고 성과 자 등과 같은 시상 시스템을 도입했으며이 모든 것이 직원들이 더 나은 성과를 내도록 이끌 것입니다.

결론

직원들 사이에서 성과와 사기를 높이려고 할 때 보상과 인정도 똑같이 중요합니다. 위의 방법은 직원에게 동기를 부여하는 데 사용할 수 있습니다.

모든 방법이 동일한 조직에 적용되지 않을 수 있으므로 조직은 조직에 가장 적합한 보상을 선택해야합니다.

소개

모든 유형의 프로젝트에서 요구 사항 수집은 중요한 역할을합니다. 요구 사항 수집은 프로젝트에 중요 할뿐만 아니라 프로젝트 관리 기능에도 중요합니다.

프로젝트의 경우 프로젝트가 최종적으로 제공 할 내용을 이해하는 것이 성공에 중요합니다. 요구 사항을 통해 프로젝트 관리는 프로젝트의 최종 납품과 최종 납품이 고객의 특정 요구 사항을 어떻게 처리해야 하는지를 결정할 수 있습니다.

요구 사항 수집은 매우 간단 해 보입니다. 놀랍게도 이것은 대부분의 프로젝트가 잘못된 발로 시작하는 프로젝트 단계 중 하나입니다. 일반적으로 실패한 프로젝트의 대부분은 잘못되거나 불충분 한 요구 사항 수집으로 인해 실패했습니다. 이에 대해서는 다음 섹션에서 논의 할 것입니다.

다음은 프로젝트에서 요구 사항 컬렉션이 제공되는 위치를 나타내는 그림입니다.

요구 사항의 중요성

소프트웨어 개발 프로젝트를 예로 들어 보겠습니다. 프로젝트 시작이 끝나면 비즈니스 분석가 팀은 서둘러 요구 사항을 수집합니다. BA (비즈니스 분석가) 팀은 다양한 방법을 사용하여 프로젝트 요구 사항을 캡처 한 다음 요구 사항을 프로젝트 팀에 전달합니다. 비즈니스 요구 사항이 기술 요구 사항으로 변환되면 구현이 시작됩니다.

위의주기는 매우 정상적이고 문제가없는 것처럼 보이지만 현실은 다소 다릅니다. 대부분의 경우 BA 팀은 프로젝트와 관련된 모든 요구 사항을 파악할 수 없습니다. 그들은 항상 요구 사항의 일부를 간과합니다. 프로젝트를 구성하는 동안 일반적으로 고객은 프로젝트의 요구 사항 차이를 인식합니다.

프로젝트 팀은 추가 고객 지불이나 고객 승인 변경 요청없이 이러한 누락 된 요구 사항을 구현해야합니다. BA 팀의 잘못이라면 서비스 제공자가 누락 된 요구 사항을 구현하는 데 드는 비용을 부담해야 할 수도 있습니다. 이러한 경우 누락 된 요구 사항에 대한 노력이 프로젝트 비용에 중대한 영향을 미치는 경우 프로젝트는 서비스 공급자에게 재정적 손실이 될 수 있습니다.

따라서 요구 사항 수집 프로세스는 모든 프로젝트에서 가장 중요한 단계입니다.

요구 사항 수집 프로세스

요구 사항 수집을 위해 비즈니스 분석가가 사용하는 몇 가지 방법이 있습니다. 이러한 방법은 일반적으로 프로젝트마다, 클라이언트 조직마다 다릅니다.

일반적으로 새로운 시스템에 대한 요구 사항은 시스템의 잠재적 인 최종 사용자로부터 수집됩니다. 이러한 잠재적 인 최종 사용자의 요구 사항을 수집하는 데 사용되는 방법은 최종 사용자의 특성에 따라 다릅니다. 예를 들어 최종 사용자가 많은 경우 작업장 방법을 요구 사항 수집에 사용할 수 있습니다.

이 방법에서는 모든 잠재적 인 최종 사용자가 워크숍에 참여하도록 요청됩니다. 이 워크숍에서 비즈니스 분석가는 사용자와 소통하고 새 시스템에 대한 요구 사항을 수집합니다. 때로는 사용자 피드백을 검토하고 캡처하기 위해 워크숍 세션이 비디오로 녹화됩니다.

사용자 기반이 매우 적 으면 비즈니스 분석가는 대면 인터뷰를 수행 할 수 있습니다. 이는 비즈니스 분석가가 모든 질문을하고 교차 질문을받을 수 있기 때문에 필요한 모든 요구 사항을 찾는 가장 효과적인 방법입니다.

질문자는 요구 사항 수집 프로세스에 효과적으로 사용될 수 있지만 이것이 최종 사용자와 상호 작용하는 유일한 방법은 아닙니다. 질문자는 인터뷰 또는 워크샵을위한 지원 기능으로 사용해야합니다.

위의 방법 외에도 특정 조건에 사용할 수있는 다른 많은 특정 방법이 있습니다.

성공적인 요구 사항 수집을위한 팁

다음은 요구 사항 수집 프로세스를 성공적으로 수행하기위한 몇 가지 팁입니다.

• 고객의 요구 사항을 알고 있다고 가정하지 마십시오. 일반적으로 생각하는 것은 고객이 원하는 것과 상당히 다를 수 있습니다. 따라서 가정이나 의심이있는 경우 항상 고객에게 확인하십시오.

• 처음부터 최종 사용자를 참여 시키십시오. 당신이하는 일에 대한 그들의 지원을 받으세요.

• 초기 수준에서 범위를 정의하고 고객의 동의를 얻습니다. 이를 통해 기능 범위에 성공적으로 집중할 수 있습니다.

• 요구 사항을 수집하는 과정에서 요구 사항이 현실적이고 구체적이며 측정 가능한지 확인하십시오.

• 요구 사항 문서를 명확하게 만드는 데 집중하십시오. 요구 사항 문서는 클라이언트와 서비스 제공 업체가 계약을 체결하도록하는 유일한 방법입니다. 따라서이 문서에는 회색 영역이 없어야합니다. 회색 영역이있는 경우 잠재적 인 비즈니스 문제로 이어질 수 있음을 고려하십시오.

• 모든 요구 사항이 수집 될 때까지 솔루션이나 기술에 대해 고객에게 이야기하지 마십시오. 요구 사항에 대해 명확해질 때까지 고객에게 약속하거나 표시 할 수있는 위치에 있지 않습니다.

• 다른 프로젝트 단계로 이동하기 전에 고객이 서명 한 요구 사항 문서를받습니다.

• 필요한 경우 요구 사항을 시각적으로 보여주는 프로토 타입을 만듭니다.

결론

요구 사항 수집은 프로젝트에서 가장 중요한 단계입니다. 프로젝트 팀이 솔루션에 필요한 모든 요구 사항을 파악하지 못하면 프로젝트가 위험과 함께 실행됩니다. 이로 인해 앞으로 많은 분쟁과 불일치가 발생할 수 있으며 그 결과 비즈니스 관계가 심각하게 손상 될 수 있습니다.

따라서 요구 사항 수집을 프로젝트 팀의 주요 책임으로 삼으십시오. 요구 사항이 승인 될 때까지 솔루션의 특성에 대해 약속하거나 언급하지 마십시오.

소개

자원 평준화는 자원 할당을 간과하고 초과 할당으로 인해 발생할 수있는 충돌을 해결하는 프로젝트 관리 기술입니다. 프로젝트 관리자는 프로젝트를 수행 할 때 그에 따라 리소스를 계획해야합니다.

이것은 갈등에 직면하지 않고 제 시간에 제공 할 수없는 조직에 도움이 될 것입니다. 자원 평준화는 조직의 자원 관리의 핵심 요소 중 하나로 간주됩니다.

자원이 제대로 할당되지 않으면 조직은 문제에 직면하기 시작합니다. 즉, 일부 자원은 과도하게 할당되고 다른 자원은 과소 할당 될 수 있습니다. 둘 다 조직에 재정적 위험을 초래할 것입니다.

자원 평준화의 두 가지 핵심 요소

자원 평준화의 주요 목적은 자원을 효율적으로 할당하여 주어진 기간 내에 프로젝트를 완료 할 수 있도록하는 것입니다. 따라서 자원 평준화는 두 가지 주요 영역으로 나눌 수 있습니다. 사용 가능한 모든 자원을 사용하여 완료 할 수있는 프로젝트와 제한된 자원으로 완료 할 수있는 프로젝트.

제한된 자원을 사용하는 프로젝트는 필요한 자원을 사용할 수있을 때까지 일정 기간 동안 확장 할 수 있습니다. 다시 말하지만, 조직에서 수행하는 프로젝트 수가 사용 가능한 리소스를 초과하면 프로젝트를 나중에 연기하는 것이 현명합니다.

자원 평준화 구조

많은 조직이 구조화 된 리소스 평준화 계층을 가지고 있습니다. 작업 기반 구조는 다음과 같습니다.

• Stage
• Phase
• Task/Deliverable

위에서 언급 한 모든 계층은 프로젝트의 범위를 결정하고 팀 전체에서 작업을 구성하는 방법을 찾습니다. 이렇게하면 프로젝트 팀이 작업을 더 쉽게 완료 할 수 있습니다.

또한 위의 세 가지 매개 변수에 따라 필요한 리소스 수준 (경력, 경험, 기술 등)이 다를 수 있습니다. 따라서 프로젝트에 필요한 자원은 항상 변수이며, 이는 위 구조에 해당합니다.

종속성 설정

프로젝트 관리자가 종속성을 설정하는 주된 이유는 작업이 제대로 실행되도록하기 위해서입니다. 부정확 한 의존성으로부터 올바른 의존성을 식별함으로써 프로젝트가 설정된 기간 내에 완료 될 수 있습니다.

다음은 프로젝트 실행주기 동안 프로젝트 관리자가 직면하게되는 몇 가지 제약 사항입니다. 프로젝트 관리자가 직면하게 될 제약은 세 가지 범주로 분류 할 수 있습니다.

• Mandatory - 이러한 제약은 실험과 같은 물리적 한계로 인해 발생합니다.

• Discretionary - 이는 선호도 또는 팀이 내린 결정에 따른 제약입니다.

• External - 종종 제 3자가 관련된 필요 나 욕구를 기반으로합니다.

자원 배정 과정

자원 평준화를 위해 자원은 실행이 필요한 작업 (제공 물)으로 위임됩니다. 프로젝트의 시작 단계에서 이상적으로는 리소스가 식별되지 않는 지점에서 역할이 리소스 (인적 자원)에 할당됩니다.

나중에 이러한 역할은 전문화가 필요한 특정 작업에 할당됩니다.

자원의 평준화

자원 평준화는 조직이 사용 가능한 자원을 최대한 활용할 수 있도록 도와줍니다. 자원 평준화의 기본 개념은 자원 낭비를 줄이는 것입니다. 즉, 자원의 초과 할당을 막는 것입니다.

프로젝트 관리자는 자원이 사용하지 않는 시간을 식별하고이를 방지하거나이를 활용하기위한 조치를 취할 것입니다.

자원 충돌로 인해 다음과 같이 조직이 겪는 수많은 단점이 있습니다.

• 완료되는 특정 작업 지연

• 다른 리소스 할당의 어려움

• 작업 종속성을 변경할 수 없습니다.

• 특정 작업을 제거하려면

• 더 많은 작업을 추가하려면

• 프로젝트의 전반적인 지연 및 예산 초과

자원 평준화 기법

중요 경로는 자원 평준화와 관련하여 프로젝트 관리자가 사용하는 일반적인 유형의 기술입니다. 임계 경로는 프로젝트를 완료하기 위해 네트워크 다이어그램에서 최장 및 최단 기간 경로를 나타냅니다.

그러나 널리 사용되는 중요 경로 개념과 별도로 프로젝트 관리자는 문제가 발생하면 빠른 추적 및 충돌을 사용합니다.

• Fast tracking -이것은 중요한 경로 작업을 수행합니다. 이것은 시간을 벌어 준다. 이 기술의 두드러진 특징은 현재 작업이 완료되었지만 재 작업 가능성이 높다는 것입니다.

• Crashing - 이는 인건비, 장비 등과 같은 추가 비용과 관련하여 작업을 더 빨리 완료하기 위해 기존 리소스 외에 리소스를 할당하는 것을 의미합니다.

결론

자원 평준화는 현재 사용 가능한 자원을 활용하여 프로젝트를 수행 할 때 효율성을 높이는 데 목적이 있습니다. 적절한 자원 평준화는 과도한 지출로 이어지지 않습니다.

프로젝트 관리자는 프로젝트 결과물의 마지막 순간 지연을 방지하기 위해 몇 가지 요소를 고려하고 중요하지 않은 종속성에 중요한 종속성을 식별해야합니다.

소개

조직에서 무엇을하든 업무와 활동을 수행하려면 직원이 필요합니다. 프로젝트 관리자 인 경우 프로젝트 활동을 수행 할 적절한 직원이 있어야합니다.

프로젝트에 필요한 직원 수를 보유하는 것만으로는 프로젝트 활동을 성공적으로 수행하는 데 도움이되지 않습니다. 프로젝트를 위해 선택된 직원들은 프로젝트 책임을 수행하는 데 필요한 기술을 가지고 있어야합니다. 또한 필요한 동기와 가용성도 가져야합니다.

따라서 프로젝트의 인력 배치는 적절하고 정확한 계획으로 방법 론적으로 수행되어야합니다.

목적 이해

프로젝트 인력 배치를 시작하기 전에 프로젝트의 목적을 이해해야합니다. 먼저 프로젝트의 비즈니스 목표 및 기타 관련 목표를 이해해야합니다. 최종 결과에 대해 명확하지 않으면 프로젝트에 가장 적합한 리소스를 배치하지 못할 수 있습니다.

프로젝트 목적에 대해 브레인 스토밍하는 데 시간을 할애 한 다음 관련 인력 요구 사항을 이해하려고 노력하십시오. 어떤 종류의 직원을 원하는지 이해하기 위해 프로젝트 실행에 필요한 다양한 기술을 이해합니다.

정확하라

인력 관리 계획을 준비 할 때 정확하십시오. 인력 계획을 흑백으로 만드십시오. 사람들을 행복하게하기위한 것들은 포함시키지 마십시오. 계획에 항상 대담하게 진실을 포함 시키십시오. 필요할 때마다 직원 및 조직 정책의 역할과 책임을 강조하십시오.

프로젝트를 성공적으로 실행하려면 인력을 훈련해야합니다. 따라서 직원 배치 계획에도 징계 요구 사항을 포함해야합니다.

좋은 템플릿 사용

계획을 명확히 할 때 좋은 템플릿을 사용해야합니다. 우선, 조직 자체에서 적합한 것을 찾을 수있는 기회가 있습니다. 동료와 이야기하고 과거에 사용한 템플릿이 있는지 확인하십시오. 조직에 지식 관리 시스템이있는 경우 거기에서 템플릿을 검색하십시오.

좋은 템플릿을 얻으면 모든 것을 간단한 언어로 표현하십시오. 계획의 청중은 경영진과 직원입니다. 따라서 명료하고 단순해야합니다.

연결하기

직원과 연결하는 것이 핵심입니다. 적절한 연결을 통해 그들의 기술과 태도를 측정 할 수 있습니다.

직원들과 인터뷰하는 것이 그들과 적절하게 소통하는 가장 좋은 방법입니다. 이를 통해 기술을 측정하고 프로젝트 요구 사항에 적합한 지 확인할 수 있습니다. 인터뷰의 경우 인터뷰 일정과 질문 할 수있는 중요한 질문 세트를 만들 수 있습니다.

면접을 통해 알아낼 수없는 사항이있을 경우 HR에 도움을 요청하십시오.

훈련

프로젝트에 인력을 배치하기 전에 프로젝트에 필요한 기술을 알아야합니다. 이렇게하면 인터뷰 중에 잠재적 인 직원의 기술을 측정 할 수 있습니다. 대부분의 경우 원하는 기술을 가진 모든 직원을 찾을 수 없습니다.

이러한 경우 교육 부서에 교육을 요청해야합니다. 프로젝트 시작 전에 해당 직원에게 필요한 기술에 대한 교육을받습니다.

보상 및 결과

직원 관리 계획은 직원의 보상과 그 결과에 대해 명확해야합니다. 계획은 보상에 대해 자세히 설명하고 직원 또는 전체 직원이 보상을받을 자격이되는 방법을 설명해야합니다.

예를 들어, 프로젝트에 참여하는 직원에게 보너스를 지급함으로써 프로젝트의 조기 납품에 대한 보상을받습니다. 이것은 직원의 동기를 유지하고 프로젝트 활동에 집중하는 가장 좋은 방법 중 하나입니다.

고려 사항

위의 영역 외에도 추가 고려 사항이있을 수 있습니다. 하나는 인력 요구 기간 일 수 있습니다. 프로젝트가 전체 프로젝트 수명주기 동안 모든 직원을 요구하는 경우는 매우 드뭅니다.

일반적으로 인력 요구 사항은 프로젝트의 여러 단계에 따라 다릅니다. 직원 변형을 식별하려면 다음 다이어그램을 참조하십시오.

일반적으로 프로젝트의 초기 단계에서 프로젝트에는 제한된 수의 직원 만 필요합니다. 개발이나 건설에 관해서는 많은 것이 필요할 수 있습니다. 다시 말하지만, 끝에 도달하면 더 적은 수의 직원이 필요합니다.

결론

프로젝트에 대한 인력 관리 계획은 프로젝트 관리에서 중요한 역할을합니다. 자원은 프로젝트 활동을 실행하는 데 가장 중요한 요소이므로 인력 요구 사항을 명확히해야합니다.

원하는 것이 무엇인지 알게되면 동일한 문제를 해결하기위한 계획을 도출하십시오.

소개

프로젝트에서 작업 할 때 최종 제품 또는 결과물에 의존하거나 영향을받는 많은 사람이나 조직이 있습니다. 이 사람들은 프로젝트의 이해 관계자입니다.

이해 관계자 관리는 이해 관계자가 가지고있는 다양한 관심사와 가치를 고려하고 프로젝트 기간 동안이를 해결하여 모든 이해 관계자가 결국 행복 할 수 있도록합니다.

이 관리 부문은 조직이 외부 및 내부 환경을 모두 포함하고 이해 관계자의 기대치를 잘 관리하여 긍정적 인 관계를 형성함으로써 전략적 목표를 달성하는 데 도움이되기 때문에 중요합니다.

이해 관계자 관리는 이해 관계자와의 긍정적 인 기존 관계를 식별하는 데 도움이되기 때문에 중요합니다. 이러한 관계는 연합과 파트너십으로 전환되어 신뢰를 구축하고 이해 관계자들 간의 협력을 장려 할 수 있습니다.

이해 관계자 관리는 어떻게 작동합니까?

비즈니스 프로젝트 의미에서 이해 관계자 관리는 전략을 통해 작동합니다. 이 전략은 다음 프로세스를 통해 수집 된 정보를 사용하여 생성됩니다.

• Stakeholder Identification -먼저 내부이든 외부이든 관련된 모든 이해 관계자를 기록하는 것이 중요합니다. 이를위한 이상적인 방법은 이해 관계자 맵을 만드는 것입니다.

• Stakeholder Analysis - 이해 관계자 분석을 통해 이해 관계자의 요구, 인터페이스, 기대, 권한 및 공통 관계를 파악하는 것이 관리자의 임무입니다.

• Stakeholder Matrix -이 과정에서 관리자는 이해 관계자 분석 과정에서 수집 된 정보를 사용하여 이해 관계자를 포지셔닝합니다. 이해 관계자는 프로젝트에 제공하는 영향력 또는 강화 수준에 따라 배치됩니다.

• Stakeholder Engagement - 이는 모든 이해 관계자가 관리자와 함께 경영진에 대해 서로를 알고 서로를 더 잘 이해하는 가장 중요한 이해 관계자 관리 프로세스 중 하나입니다.

  이 의사 소통은 관리자와 이해 관계자 모두가 기대에 대해 논의하고 동의 할 수있는 기회를 제공하고 가장 중요한 것은 모든 이해 관계자가지지하게 될 공통 가치 및 원칙 집합에 동의하기 때문에 중요합니다.

• Communicating Information - 여기에서 의사 소통에 대한 기대치가 합의되고 이해 관계자들 간의 의사 소통이 관리되는 방식, 즉 의사 소통이 언제 어떻게 수신되고 누가 수신하는지가 설정됩니다.

• Stakeholder Agreements -이것은 프로젝트 또는 제시된 목표의 사전입니다. 모든 주요 이해 관계자는 합의 된 모든 결정의 모음 인이 이해 관계자 계약에 서명합니다.

오늘날의 현대적인 관리 프로젝트 관행에서 관리자와 이해 관계자는 정직하고 투명한 이해 관계자 관계를 선호합니다.

이해 관계자 관리의 실패

일부 조직은 여전히 ​​열악한 이해 관계자 관리 관행을 견디고 있으며 이는 다음과 같은 이유로 발생합니다.

• 이해 관계자와 너무 늦게 커뮤니케이션합니다. 이것은 이해 관계자의 기대치를 충분히 수정하는 것을 허용하지 않기 때문에 그들의 견해가 고려되지 않을 수 있습니다.

• 의사 결정 과정에 너무 일찍 참여하도록 이해 관계자를 초대합니다. 이로 인해 복잡한 의사 결정 과정이 발생합니다.

• 프로젝트에 잘못된 이해 관계자를 포함합니다. 이로 인해 기여 가치가 감소하고 결국 외부 비판이 발생합니다.

• 경영진은 이해 관계자의 기여를 중요하게 생각하지 않습니다. 그들의 참여는 중요하지 않고 중요하지 않은 것으로 간주됩니다.

이해 관계자 관리에 접근하는 방식이 무엇이든 최선의 결과를 얻을 수 있도록 신중하게 수행해야합니다.

좋은 이해 관계자 관리 달성

불충분 한 참여와 이해 관계자와의 비효율적 인 커뮤니케이션은 프로젝트 실패로 이어질 수 있습니다. 다음은 좋은 이해 관계자 관리 관행을 달성하는 데 사용할 수있는 몇 가지 아이디어입니다.

• 경영진과 이해 관계자는 함께 협력하여 목표와 목표의 현실적인 목록을 작성해야합니다. 이해 관계자의 참여는 비즈니스 성과를 개선하고 프로젝트에 적극적으로 관심을 갖습니다.

• 의사 소통이 핵심입니다. 이해 관계자와 경영진이 프로젝트 과정 전반에 걸쳐 정기적으로 소통하는 것이 중요합니다. 이를 통해 양 당사자가 적극적으로 참여하고 프로젝트 과정에서 원활한 항해를 보장 할 수 있습니다.

• 결과물에 동의하는 것이 중요합니다. 이것은 결국 과도한 실망이 없는지 확인합니다. 프로젝트 과정 중 프로토 타입과 샘플은 이해 관계자가 최종 프로젝트에 대해 명확하게 이해하는 데 도움이됩니다.

결론

결론적으로 프로젝트의 성과를 달성하기 위해서는 좋은 이해 관계자 관리 관행이 필요합니다. 이해 관계자 관리는 프로젝트의 모든 참여자 (외부 또는 내부 참여자)를 효과적으로 관리하는 것입니다.

틀림없이 이해 관계자 관리에서 가장 중요한 요소는 관리자가 회의, 이메일 확인 및 회신, 보고서 업데이트 및 배포 등에 99 %의 시간을 투자해야하는 커뮤니케이션입니다.

소개

크고 복잡한 시스템 (예 : 엔터프라이즈 소프트웨어 시스템)을 구현하거나 구성하는 경우 작업 요구 사항 및 조건을 적절하게 문서화해야합니다. 작업 명세서 (SOW)는 합의 된 계약에서 수행해야하는 작업을 설명하는 문서입니다.

일반적으로 SOW는 비즈니스 분야와 관련된 정확하고 명확한 언어로 작성됩니다. 이는 용어 및 요구 사항의 오해를 방지합니다.

SOW는 특정 프로젝트의 작업 요구 사항을 다루고 동시에 성능 및 설계 요구 사항을 처리합니다.

요구 사항이 상세하거나 보충 문서에 포함될 때마다 SOW는 특정 문서를 참조합니다.

SOW는 일반적으로 클라이언트와 서비스 공급자 간의 두 당사자 간의 범위 및 작업 계약을 정의합니다. 따라서 SOW는 법적 중력도 가지고 있습니다.

SOW의 목적

SOW의 주요 목적은 고객과 서비스 제공 업체 간의 책임, 책임 및 업무 계약을 정의하는 것입니다.

잘 작성된 SOW는 참여 범위와 참여에 대한 핵심 성과 지표 (KPI)를 정의합니다.

따라서 KPI를 사용하여 서비스 제공자가 SOW의 조건을 충족했는지 여부를 확인하고이를 향후 계약의 기준으로 사용할 수 있습니다.

SOW에는 계약자 또는 서비스 공급자의 노력에 대한 비 규격 요구 사항에 대한 모든 세부 정보가 포함되어 있습니다. 사양이 관련 될 때마다 SOW에서 특정 사양 문서를 참조합니다.

이러한 사양 문서는 기능 요구 사항 또는 비 기능 요구 사항 일 수 있습니다.

기능적 요구 사항 (소프트웨어 시스템에서)은 소프트웨어가 기능적으로 작동하는 방식을 정의하고 비 기능적 요구 사항은 성능, 보안, 유지 보수성, 구성 관리 등과 같은 소프트웨어의 다른 특성을 자세히 설명합니다.

SOW 형식

SOW 형식은 산업마다 다릅니다. 산업에 관계없이 SOW의 일부 핵심 영역은 일반적입니다. 다음은 SOW에서 일반적으로 다루는 영역입니다.

1. 범위

이 섹션에서는 기술적으로 수행 할 작업을 설명합니다. 구축 할 시스템이 소프트웨어 시스템 인 경우이 섹션에서는 최종 시스템 측면에서 수행 할 정확한 작업과 함께 하드웨어 및 소프트웨어 요구 사항을 정의합니다.

'범위 외'가있는 경우 해당 영역도 적절한 부제목 아래에 언급됩니다.

2. 위치

작업이 수행되는 위치는이 섹션에서 언급됩니다. 이 섹션에서는 하드웨어 및 소프트웨어 사양도 자세히 설명합니다. 그 외에도 인적 자원에 대한 설명과 그 작업 방식이 여기에 설명되어 있습니다.

3. 타임 라인

이것은 프로젝트에 할당 된 타임 라인을 정의합니다. 여기에는 개발 시간, 보증 시간 및 유지 보수 시간이 포함됩니다. 달력 시간 외에도 프로젝트를 완료하는 데 필요한 공수 (총 노력)도 표시됩니다.

4. 배송 일정

SOW의이 섹션에서는 배달 및 배달 기한에 대해 설명합니다.

5. 기준

표준 (내부 또는 외부)이이 섹션에 정의되어 있습니다. 모든 납품 및 수행 된 작업은 문서의이 섹션에 정의 된 표준을 준수해야합니다.

6. 수락 기준

이 섹션에서는 결과물 수락을위한 최소 요구 사항을 정의합니다. 또한 승인에 사용되는 기준을 설명합니다.

7. 계약 및 지불 방식

서비스 제공 업체와의 계약에는 여러 가지 참여 모델이 있습니다.

소프트웨어 개발 영역에는 고정 입찰과 보유자라는 두 가지 계약 모델이 있습니다.

고정 입찰에서 프로젝트 비용은 일정하며 수익 마진을 유지하기 위해 자원 할당을 최적화하는 것은 서비스 제공 업체의 몫입니다.

클라이언트는 배달 일정이 충족되는 한 리소스 수에 대해 걱정하지 않습니다. 보유자 모델에서 클라이언트는 프로젝트에 할당 된 리소스 수에 대해 비용을 지불합니다.

SOW는 프로젝트의 통합 된 부분이므로 프로젝트 팀의 거의 모든 고위 구성원은 SOW의 약관을 알고 있어야합니다. 때로는 특히 소프트웨어 개발 프로젝트에서 배송 날짜를 놓치면 벌금이 부과됩니다. 따라서 모든 사람은 SOW의 이러한 까다로운 조건을 알고 있어야합니다.

결론

SOW는 프로젝트 관리를위한 중요한 문서입니다. 작업 범위와 작업 계약을 정의합니다. 따라서 프로젝트의 모든 이해 관계자는 프로젝트의 SOW를 철저히 이해하고이를 준수해야합니다.

소개

어떤 종류의 직업에 종사하든 항상 심각한 스트레스를 유발하는 몇 가지 요인을 발견 할 것입니다.

오늘날 모든 사람들이 경제 상황과 높은 고용률이 자신이 일자리를 잃을 다음으로 이어질 것인지에 대해 걱정하고 있습니다. 다른 관리 기술과 마찬가지로 스트레스 관리도 조직의 성공에 매우 중요합니다.

조직의 직원이 효율적으로 일하고 생산적이지 못하면 결국 무너지는 것은 조직입니다. 따라서 모든 조직의 모든 이해 관계자가 스트레스 관리 기술을 이해하는 것이 중요합니다.

스트레스로 이어지는 것은 무엇입니까?

스트레스의 한두 가지 원인을 지적하는 것은 쉽지 않습니다. 모든 종류의 스트레스로 고통받는 사람에게 기여할 수있는 몇 가지 요인이 있습니다.

라이프 스타일로 인한 스트레스를 효율적으로 줄이려면 스트레스의 원인을 이해해야합니다.

대부분의 경우 직원은 자신의 업무에 수반되는 혼란 상태에 처해 있으며 현재의 경제 상황에서 일자리를 잃을 지에 대해 걱정할 수도 있습니다. 이것은 직장에서 많은 스트레스로 이어질 수 있습니다.

고용주의 압력이 증가하면 직원이 너무 열심히 일하고 고용주에게 인상을 주거나 다른 직원을 능가하기 위해 초과 근무를 할 수도 있습니다.

물론 가족 문제, 건강 관련 문제 등과 같이 직장 밖에서 심각한 스트레스로 고통받는 개별 직원에게 기여할 수있는 다른 이유가 있습니다.

스트레스를 유발하는 이러한 요소를 이해하고 제거하지 못하면 결국 끔찍한 결과를 초래할 수 있습니다. 이러한 요소는 일반적으로 스트레스 요인으로 알려져 있으며 직장에서 많이 발견됩니다.

이러한 스트레스 요인을 식별해야하는 것은 직원뿐 아니라 조직 자체도 관련 조치를 취해야합니다.

스트레스를 줄이는 방법?

조직이이 문제를 진지하게 받아들이는 것이 가장 중요합니다. 조직은 다음을 통해 스트레스를 줄일 수 있습니다.

• 직원이 주당 일해야하는 시간 단축. 장기적으로는 직원들이 집에서 더 많은 시간을 쉴 수 있고 다음날 상쾌함을 느끼게 될 것이기 때문에 장기적으로 조직의보다 효율적인 기능에 기여할 것입니다.

  근무 시간은 유연해야합니다. 여기에는 교대 근무 및 직원 교체도 포함될 수 있습니다.

• 많은 조직에서 사용하기 시작한 검증 된 기술 중 하나는 직원이 휴식이 필요할 때 낮 동안 휴식을 취할 수 있도록 라운지 및 기타 레크리에이션 시설을 제공하는 것입니다.

  몇 분 동안 일에 대한 모든 걱정을 잊을 수 있도록 다과와 TV를 추가 할 수도 있습니다. 이러한 시설에 투자하는 것은 모든 조직에 좋은 아이디어입니다. 또한 그들이 좋은 휴식을 취할 수 있도록 일년 내내 더 많은 휴가를 보내도록 할 수 있습니다.

• 여성 직원은 갓 출산 한 경우 신생아와 함께 보낼 시간이 충분하지 않을 수 있습니다.

  그러한 상황을 용납해야합니다. 더 긴 출산 휴가를 제공하면 여성 직원이 아기와 산후 우울증에 대해 너무 많이 생각하지 않고 직장에 복귀하는 데 도움이 될 수 있습니다.

  또 다른 아이디어는 사무실에 보육 시설을 제공하여 어린 자녀를 둔 어머니가 몇 시간마다 자녀가 괜찮은지 들여다 볼 수 있도록하는 것입니다.

• 직원으로서, 직원들이 업무에 만족하고 직장에서 문제가 없는지 확인하기 위해 때때로 직원과 캐주얼 한 대화를 나누는 것도 중요합니다.

  또한 그들을 격려하고 매우 잘 수행 된 일에 대해 감사하고 칭찬해야합니다. 이것은 직장을 잃을 위험에 대한 걱정을 줄이고 더 안정감을 느끼도록 도와줍니다.

스트레스 대처 요령

스트레스로 고통 받고 있고 원인 중 일부를 확인했다면 직면 한 압력이나 문제에 대처하는 데 도움이되는 다양한 기술을 시도해야합니다.

긍정적이고 침착 함을 유지하는 것은 당신을 매우 먼 길로 이끌 것입니다. 사소한 문제에 대해 걱정하지 마십시오.

질문이나 업무 관련 문제가있는 경우 항상 고용주와 함께 문제를 해결하려고 노력해야합니다.

직장에서 그리고 집에 돌아온 후에도 정기적으로 휴식을 취해야한다는 것을 명심하는 것이 중요합니다.

편안한 활동에 참여함으로써 대부분의 스트레스를 해소 할 수 있습니다. 요가를하거나 좋은 책과 커피 한 잔을 들고 소파에 웅크리는 것만으로도 충분합니다.

일정을 작성하고 한 사람이 다른 사람을 추월하지 않고 직장 생활과 가정 생활의 균형을 어떻게 맞출 것인지 계획하십시오.

이런 식으로 더 편안 해지고 실제로 다음 날 일하러 가기를 고대 할 것입니다.

물론 좋은 수면과 건강한 생활 방식과 식단을 이길 수있는 것은 없습니다.

결론

대부분의 업무 관련 걱정은 떨쳐 버리기에는 너무 커 보일 수 있지만 스트레스에 대처하는 기술을 익히고 부정적인 생각을 없앨 수 있으면 자연스럽게 평화가 찾아올 것입니다.

소개

이것은 비평가 적이거나 평가 적이 지 않은 환경에서 아이디어를 제공함으로써 참가자가 적극적으로 참여하도록 장려하는 체계적인 프로세스입니다.

조직에서 구조화 된 브레인 스토밍 세션을 수행하여 작업 환경에서 지속되는 문제에 대한 해결책을 찾습니다. 많은 성공적인 조직은 의사 결정과 관련하여 구조화 된 브레인 스토밍을 핵심 도구로 사용합니다.

구조화 된 브레인 스토밍의 이점

구조화 된 브레인 스토밍의 주요 이점은 아이디어의 협업이라는 것입니다. 그러나 구조화 된 브레인 스토밍과 구조화되지 않은 브레인 스토밍에는 차이가 있습니다.

구조화 된 브레인 스토밍에서 참가자는 따라야 할 지침과 규칙이 주어 지므로 세션의 입력은 질서 있고 건설적입니다.

구조화되지 않은 브레인 스토밍에 관해서는 참가자들의 아이디어가 많지만 브레인 스토밍 세션은 특정 목표를 향하지 못할 수 있습니다.

구조화 된 브레인 스토밍을 통해 얻을 수있는 이점은 다음과 같습니다.

• 특정 문제 또는 문제와 관련하여 팀 구성원의 아이디어 모음이 더 성공적인 것으로 입증됩니다.

• 팀 구성원이 자유롭게 아이디어를 표현할 수있는 조직 내 새로운 문화를 엽니 다.

• 또한 지배적 인 팀 구성원이 주도권을 잡고 나머지 팀 구성원에게 불공정 한 기회를 제공하는 것을 방지합니다.

• 팀원들 간의 시너지를 촉진합니다.

• 팀원이 당면한 임무를 달성하기위한 아이디어를 떠 올릴 수 있도록 도와줍니다.

구조화 된 브레인 스토밍의 단계

구조화 된 브레인 스토밍은 다양한 팀 구성원의 의견을 반영하기 때문에 어려울 수 있습니다. 따라서 마지막에 건설적인 결과를 얻을 수 있도록 다음 단계를 따를 수 있습니다.

• 구조화 된 브레인 스토밍의 목적 / 주제를 명확하게 설명합니다. 각 참가자가 브레인 스토밍 세션에서 예상되는 내용을 완전히 알고 있는지 확인하십시오. 이것은 팀의 시간과 에너지를 절약 할 것입니다.

• 각 팀원에게 자신의 아이디어를 시연하거나 발언 할 기회를줍니다.

• 구조화 된 브레인 스토밍 중에 팀원들이 서로의 의견이나 아이디어를 비판 할 수 없다고 조언하십시오. 이것은 주저없이 자신의 아이디어를 공유 할 수있는 자유를 촉진합니다.

• 팀원이 더 이상 아이디어 나 해결책을 얻지 못할 때까지 라운드를 반복합니다.

• 각 팀원의 입력을 검토하고 중복 입력을 버립니다.

구조화 된 브레인 스토밍의해야 할 일과하지 말아야 할 일

잘못된 구조화 된 브레인 스토밍 세션은 브레인 스토밍 세션의 목적이 충족되지 않을 경우 조직의 비용, 에너지 및 시간을 소모하게됩니다. 이로 인해 프로젝트 손실 등을 유발하는 해로운 요인이 발생할 수 있습니다.

따라서 다음은 성공적인 브레인 스토밍을위한 몇 가지 방법입니다.

• 구조화 된 브레인 스토밍 세션에서는 집중이 중요합니다. 참가자의 집중 수준을 선명하게합니다. 참가자의 집중력을 높이기 위해 세션 시작시 몇 가지 연습을 사용할 수 있습니다.

• 임의의 규칙을 작성하는 대신 장난기가있는 긍정이 도움이됩니다.

• 아이디어의 수를 설명하십시오.

• 건설하고 점프하십시오.

• 공간을 기억하십시오.

• 정신 근육을 펴십시오.

• 실용적이 되십시오.

당면한 문제에 대한 모든 가능성 / 원인 등에 대해 이야기하고 브레인 스토밍하십시오. 아이디어를 놓치지 마십시오. 누군가에게 브레인 스토밍 세션을 녹음하게하십시오.

구조화 된 브레인 스토밍을위한 도구

SWOT 분석 및 PEST 분석은 구조화 된 브레인 스토밍을위한 매우 효과적인 도구입니다.

SWOT 분석은 의사 결정과 관련하여 유용한 도구입니다. SWOT은 강점, 약점, 기회 및 위협을 나타냅니다. 브레인 스토밍 세션은 종종 SWOT을 전략 검토를위한 분석 도구로 사용합니다. SWOT 분석은 다음 요소를 평가하는 데 사용됩니다.

• 시가 총액

• 판매 유통 방법

• 브랜드 또는 제품

• 사업 아이디어

• 예를 들어 새로운 시장에 진입하는 전략

• 조직의 부서

PEST 분석은 정치, 경제, 사회 및 기술을 나타냅니다. 해충 분석은 조직의 시장 위치를 ​​이해하기 위해 브레인 스토밍 세션에서도 자주 사용됩니다. PEST는 다음과 같은 이유로 사용될 수 있습니다.

• 시장을 분석하는 조직

• 시장에 접근하는 제품

• 시장과 관련하여 특정 브랜드 평가

• 새롭게 도전하는 사업

• 시장 진출을 기반으로 한 새로운 전략

• 인수를 위해

• 투자 기회를 위해

포스트 구조화 된 브레인 스토밍

브레인 스토밍 세션을 마치면 다음을 수행해야합니다.

• 합의 된 우선 순위에 따라 주어진 아이디어 목록을 줄입니다.

• 본질적으로 유사한 점들을 함께 섞어 라

• 토론이 중요하며 각 피드백에 대한 장점

• 주제와 관련이없는 아이디어 제거

• 팀원에게 아이디어가있는 경우 메모하고 나중에 커뮤니케이션 할 수있는 기회를 제공합니다.

결론

구조화 된 브레인 스토밍은 아이디어를 생성하는 데 사용되는 기술이며 문제 해결에 도움이 될 수 있습니다. 구조화 된 브레인 스토밍은 팀 구성원 간의 창의적 사고와 열정을 장려하는 데 도움이됩니다.

또한 서로의 생각을 받아들이는 자유 의지를 장려합니다.

소개

승계 계획은 조직의 가장 중요한 기능 중 하나입니다. 이것은 조직의 중요하고 핵심적인 역할을 식별하고 동일한 후보를 식별하고 평가하는 프로세스입니다.

승계 계획 프로세스는 잠재적 인 후보자가 각자의 역할에서 향후 책임을 처리 할 수 ​​있도록 교육하기 위해 적절한 기술과 경험을 보유하고 있습니다.

승계 계획은 조직의 모든 중요한 역할에 적용됩니다. 각 업무 또는 부서의 상위 관리자는 해당 부서의 각 핵심 직책에 적합한 승계 계획을 마련 할 책임이 있습니다.

승계 계획 단계

승계 계획에는 네 가지 주요 단계가 있습니다.

1 단계 : 채용 및 인력 배치

이것은 승계 계획의 핵심 단계 중 하나입니다. 적격하고 숙련 된 직원을 고용하는 것은 조직의 인적 자원을 늘리는 열쇠입니다. 때때로 일부 회사는 비즈니스를 유지하기 위해 패러다임 전환이 필요합니다.

이러한 경우 조직은 기존 직원의 역할과 책임을 포기하거나 재정의해야합니다. 그런 다음 조직은 필요한 기술과 전문 지식을 습득하기 위해 새로운 혈액을 고용합니다.

승계 계획과 관련하여 조직은 항상 기업의 사다리를 올라갈 잠재력이있는 사람을 고용해야합니다.

2 단계 : 교육 및 개발

모든 조직 교육은 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 기술 교육 및 관리 교육.

• Skills training: 직원들은 기술 향상을 위해 훈련을 받았기 때문에 일상 업무가 쉬워집니다.

• Management training: 일부 직원은 관리 책임을 맡도록 교육을받는 교육을받습니다.

3 단계 : 보상 및 성과 관리

성과에 따라 조직의 리더가 될 잠재력이있는 직원에게 적절한 보상이 필요합니다.

이러한 직원은 빠른 승진 및 특별 보상 혜택을 위해 고려되어야합니다.

4 단계 : 인재 관리

인재 관리는 승계 계획에 기여하는 핵심 요소 중 하나입니다. 올바른 후보자는 새로운 역할의 책임을 수행하는 데 필요한 수준의 기술을 보유하게됩니다.

직원의 고위 경영진과 멘토는 항상 직원이 도전적인 책임을 수락하여 자신의 기술을 지속적으로 향상시키고 있는지 확인해야합니다.

승계 계획의 일반적인 활동

승계 계획에는 많은 활동이 포함됩니다. 이러한 활동 중 일부는 순차적이고 다른 활동은 다른 활동과 병렬로 수행 될 수 있습니다.

다음은 승계 계획과 관련된 핵심 활동입니다.

• 회사 성장을위한 중요한 역할 식별. 역할 우선 순위를 지정하는 데 도움이 필요한 경우 Pareto 차트와 같은 많은 도구가 있습니다.

• 승계 계획 프로세스의 격차 식별. 이 단계에서는 승계 계획 프로세스의 강점을 분석합니다. 약점과 격차가있는 경우 방법 론적으로 해결됩니다.

• 이 단계에서는 잠재적 역할에 대한 가능한 후보가 식별됩니다. 이것은 과거의 공연과 나이와 같은 다른 특성을 분석하여 수행됩니다.

• 잠재적 인 역할에 대해 후보에 오른 모든 직원은 경력 경로에 대해 교육을 받게됩니다. 직원은 조직에서 중요한 역할을 수행하기 위해 교육을 받고 있으며 기술이 개발되고 있음을 이해해야합니다.

• 인재 육성 및 육성에 있어서는 회사에 존재하는 직위와 향후 도입 될 직위 (역할)에 맞게 육성되어야합니다.

• 주요 역할을 수행하는 데 필요한 일정을 명확하게 이해합니다. 이를 위해서는 핵심 역할이 언제 공석이 될지에 대한 이해가 필요합니다.

• 조직의 승계 계획에 대한 정기 회의를 실시합니다.

• 모든 부서의 최고 선수를 식별하고 회사에 오랫동안 머물러 있도록 필요한 조치를 취하십시오.

• 승계 계획에 따라 발생한 과거 승계를 검토하고 성공을 검토합니다. 문제가있는 경우 승계 계획을 필요에 따라 변경하십시오.

결론

모든 조직에는 승계 계획이 필요합니다. 승계 계획을 통해 조직의 핵심 역할은 재능있는 사람들과 함께 지속적으로 유지되므로 조직은 힘을 유지할 수 있습니다.

핵심 역할을 담당 할 사람을 선택할 때 조직의 사명과 비전을 준수하는 것이 중요합니다. 이것이 바로 회사의 성장을 위해 헌신하는 조직에서 선구적인 리더가 탄생하는 방법입니다.

소개

조직에서 다양한 공급 업체의 원자재를 사용하여 제품을 제조하고 이러한 제품을 고객에게 판매하면 공급망이 생성됩니다.

조직의 규모와 제조되는 제품의 수에 따라 공급망은 복잡하거나 단순 할 수 있습니다.

공급망 관리는 궁극적으로 고객에게 상품과 서비스를 제공하는 데 관여하는 상호 연결된 비즈니스 네트워크의 관리를 의미합니다.

여기에는 원자재의 보관 및 운송, 재고 프로세스, 제조 지점에서 소비 지점까지 최종 상품의 보관 및 운송이 포함됩니다.

공급망의 다양한 링크

• Customer -공급망의 시작은 고객입니다. 고객은 제품을 구매하기로 결정한 다음 회사의 영업 부서에 연락합니다. 배송일과 요청 된 제품 수량으로 판매 오더가 완료됩니다. 또한 제품의 재고 여부에 따라 생산 시설에 대한 세그먼트를 포함 할 수 있습니다.

• Planning -고객이 판매 주문을하면 기획 부서는 고객의 요구에 맞는 제품을 생산하기위한 생산 계획을 작성합니다. 이 단계에서 계획 부서는 필요한 원자재를 인식합니다.

• Purchasing - 원자재가 필요한 경우 구매 부서에 알림이 전송되고 필요한 날짜에 특정 수량의 원자재 배송을 요청하는 구매 주문서를 공급자에게 보냅니다.

• Inventory - 원자재가 배송되면 품질과 정확성을 확인한 다음 생산 부서에서 요구할 때까지 창고에 보관합니다.

• Production -원자재는 생산 계획에 명시된 세부 사항에 따라 생산 현장으로 이동됩니다. 고객이 요구하는 제품은 이제 공급 업체가 공급하는 원자재를 사용하여 제조됩니다. 완성 된 제품은 테스트를 거쳐 고객이 요구하는 배송 날짜에 따라 창고로 다시 이동됩니다.

• Transportation - 완제품이 창고로 이동되면 배송 부서 또는 운송 부서에서 제품이 창고를 떠나는시기를 결정하여 고객에게 정시에 도착합니다.

공급망의 활동 수준

위의 공급망이 원활하게 운영되고 가능한 가장 낮은 비용으로 최대한의 고객 만족을 보장하기 위해 조직은 공급망 관리 프로세스와 다양한 기술을 채택하여 이러한 프로세스를 지원합니다.

공급망의 원활한 운영을 달성하기 위해 조직의 여러 부서가 집중하는 세 가지 수준의 공급망 관리가 있습니다. 그들은:

• Strategic -이 수준에서 고위 경영진은 공급망 프로세스에 참여하고 전체 조직과 관련된 결정을 내립니다. 이 수준에서 내리는 결정에는 생산 영역의 크기와 사이트, 공급 업체와의 협력, 제조 될 제품의 유형 등이 포함됩니다.

• Tactical -전술적 활동 수준은 공급망 운영을위한 최저 비용 달성에 중점을 둡니다. 이를 수행하는 방법 중 일부는 선호하는 공급 업체와 구매 계획을 세우고 비용 효율적인 운송을 위해 운송 회사와 협력하는 것입니다.

• Operational -운영 수준에서 활동 결정은 매일 이루어지며 이러한 결정은 공급망을 따라 제품이 이동하는 방식에 영향을 미칩니다. 이 수준에서 취해진 결정 중 일부에는 고객 주문 및 창고에서 소비 지점으로의 상품 이동이 포함됩니다.

기술 및 공급망 관리

공급망 관리 프로세스의 이점을 극대화하기 위해 조직은 기술에 투자해야합니다.

공급망 관리 프로세스의 최적 작업을 위해 조직은 주로 Enterprise Resource Planning 제품군에 투자합니다.

또한 인터넷 기술의 발전으로 조직은 웹 기반 소프트웨어와 인터넷 통신을 채택 할 수 있습니다.

공급망 관리 이론

공급망 관리 분야의 많은 전문가들은 조직 이론을 채택하여 공급망 관리의 일부 영역에 대한 이론적 기반을 제공하려고 노력했습니다.

이러한 이론 중 일부는 다음과 같습니다.

• 리소스 기반보기 (RBV)
• 거래 비용 분석 (TCA)
• 지식 기반 뷰 (KBV)
• 전략적 선택 이론 (SCT)
• 대행사 이론 (AT)
• 제도 이론 (InT)
• 시스템 이론 (ST)
• 네트워크 관점 (NP)

결론

공급망 관리는 공급 업체, 제조업체, 물류 제공 업체 및 가장 중요한 고객을 포함하는 관리의 한 지점입니다.

공급망 관리 프로세스는 원하는 최종 제품이 가능한 가장 낮은 비용으로 최대 만족 수준으로 고객을 떠나도록하는 전략적 계획의 함축을 통해 작동합니다.

이러한 유형의 관리 프로세스와 관련된 활동 또는 기능은 전략 수준, 전술 수준 및 운영 수준의 세 가지 수준으로 나뉩니다.

소개

팀 빌딩 프로그램은 요즘 어디서나 찾을 수 있습니다. 거의 모든 비즈니스 조직은 때때로 팀 구축 프로그램을 위해 프로젝트 팀을 보냅니다. 하지만 팀 빌딩 프로그램이란 무엇입니까?

팀 구축 프로그램에서 전체 프로그램은 대상 팀의 그룹 역학을 개선하는 데 중점을 둡니다. 따라서 우선 그룹의 모든 팀원이 이러한 팀 구축 프로그램에 참석해야합니다.

일반적으로 팀 빌딩 프로그램은 다양한 얼굴을 가지고 있으며 이러한 프로그램에는 많은 활동이 포함됩니다. 각 활동은 팀워크의 하나 이상의 측면을 개선하는 데 중점을 둡니다. 신뢰를 예로 들어 보자.

다른 팀원에 대한 신뢰는 팀워크와 관련하여 가장 중요한 측면 중 하나입니다. 기업 환경에서는 다른 팀원에 대해 자세히 알고 신뢰를 쌓을 기회를 얻지 못할 수도 있습니다.

따라서 팀 빌딩 프로그램은 팀워크 활동 중에이 문제를 해결하고 팀원 간의 신뢰를 향상시킵니다. 좋은 예는 맹목적인 안내입니다.

이 연습에서 한 사람은 눈가리개를하고 다른 사람은 눈가리개를 한 사람을 음성으로 안내하는 것만으로 거친 지형을 통과해야합니다.

팀워크의 이점

팀 빌딩 프로그램이 매우 심각하다면 팀워크도 심각한 문제가되어야합니다. 예, 팀 빌딩 프로그램의 중요성을 이해하려면 먼저 팀워크의 가치를 이해해야합니다.

다음은 팀워크를위한 팀 빌딩 프로그램을 통해 얻을 수있는 이점입니다.

• 나머지 팀과의 커뮤니케이션 개선

• 직장, 특히 팀 내에서 갈등과 좌절을 완화합니다.

• 향상된 고객 관계 및 갈등 해결

• 이해를 통한 높은 팀 생산성

• 향상된 관리 및 소프트 스킬

• 향상된 관계

위의 이점 외에도 팀 문화에 많은 다른 개선 사항이있을 수 있습니다. 팀이 새로운 프로젝트를 위해 모인 새로운 팀이라면 팀원들은 다른 사람들과 좋은 관계를 발전시킬 것입니다. 팀 빌딩 프로그램 후, 일반적으로 팀 역학의 변화를 관찰 할 수 있습니다.

팀 구축 프로그램을 위해 팀을 보내는 것만으로는 충분하지 않습니다. 경영진은 그러한 프로그램의 진행 상황을 추적해야하며 첫 번째 프로그램의 효과가 초과 근무 시간에 감소하면 유사한 경험을 위해 팀을 다시 보내야합니다.

작업장과 팀에 새로 온 사람들의 업무 압력은 초과 근무로 인한 효율성 감소의 두 가지 주요 이유입니다.

팀 빌딩 프로그램의 유형

사용중인 팀 빌딩 프로그램에는 여러 유형이 있습니다. 각 유형은 특정 유형의 팀 빌딩 요구 사항을 해결하는 데 적합합니다. 예를 들어, 중년 직원을 청소년을위한 프로그램에 보내는 것은 좋은 결과를 내지 못합니다.

다음은 가장 일반적인 유형의 팀 빌딩 프로그램입니다.

• 기업 회의

• 경영진 구성 및지도 프로그램

• 모험 프로그램

• 야외 운동

• 게임 쇼

• 청소년 프로그램

• 조직이 후원하는 종교 또는 자선 프로그램

• 관리 교육 프로그램

• 급류 래프팅

• 주거 워크샵

서비스 유형

팀 빌딩 프로그램에는 두 가지 주요 범주가 있습니다. 내부와 외부. 내부 팀 구축 프로그램은 일반적으로 조직의 교육 및 개발 부서에서 설계합니다. 행사는 직장 또는 직장 외부에서 열릴 수 있습니다. 이 프로그램에서는 조직의 누군가가 교육을 수행합니다.

다음 범주에서는 외부 파티가 팀 빌딩 프로그램을 수행하도록 초대됩니다. 이 이벤트는 직장 내부 또는 외부 장소에서도 열릴 수 있습니다.

팀 빌딩 프로그램의 효율성에 관해서는 일반적으로 원격 위치에서 외부 당사자가 수행하는 프로그램이 매우 성공적입니다.

직장에서 떨어져 있다는 느낌은 팀에게 새로운 마음의 상태를 제공하고 팀 빌딩 활동에 더 자유롭게 참여할 수 있습니다.

결론

어떤 팀이든 집단적으로 달성해야하는 것이 무엇이든간에 팀 구축은 핵심 강점입니다. 팀에서 최상의 결과를 얻으려면 팀 구성 프로그램을 거쳐야합니다.

대부분의 회사가 이러한 목적으로 실내 프로그램을 수행하려고하지만 원격 위치에서 타사 전문가가 수행하는 팀 빌딩 이벤트에 비해 덜 효과적인 결과를 제공합니다.

동기 부여는 모든 조직에서 흠 잡을 데없이 소중한 역할을합니다. 이는 지명이나 책임에도 불구하고 조직의 모든 직원에게 주입되어야하는 특성입니다. 앞서 말했듯이, 고위 경영진은 조직 내에서 팀 동기를 높이는 방법을 살펴 보는 것이 필수적입니다.

팀 구조는 조직에 속한 사람들의 그룹이라는 단순한 사실에 대해 사람들 그룹에 할당 된 조직의 기능에 따라 다를 수 있습니다.

팀 구성의 특성이 무엇이든, 하나 이상의 팀에 속하는 이러한 그룹의 사람들은 조직의 궁극적 인 목표에 따라 조화롭게 행동하는 것이 중요합니다.

팀 동기 부여를위한 두 가지 주요 접근 방식

1. 부정적인 팀 동기

처음에는 일부 관리자가 직원을 경멸하고 항상 소리 치는 것을 정말 좋아한다고 느낄 수 있습니다.

동기 부여에 대한 이러한 접근 방식은 공포 요인 원칙에 의해 유도되며 매우 기본적인 접근 방식입니다. 우리가 어린 시절부터 알고있는 것입니다. 따라서 그러한 부정적인 동기 부여 기술의 효과는 장기적으로 원하는 결과에 반하는 것처럼 단기간에 확실히 효과적 일 것입니다.

일부 관리자는 팀원들이 더 열심히 일하고 더 효과적으로 일할 수 있기를 희망하여 팀보다 먼저 비현실적인 목표를 설정하는 경향이 있습니다.

그러나 이러한 망상이 입장을 취함에 따라 직원들은 목표의 비현실적인 본질을 이해하게되고 동시에 성취 지향의 부족으로 인해 의욕을 잃게 될 것입니다.

2. 긍정적 인 팀 동기 부여

부정적인 동기 부여 기법의 주요 접근 방식이 효과적인 결과를 가져 오지 않았기 때문에 점점 더 많은 관리자가 긍정적 동기 부여 기법으로 전환했습니다.

긍정적 인 강화를 기반으로 팀의 동기 부여를 안내하는 데는 몇 가지 단계가 포함됩니다.

• 개인의 강점과 약점을 이해하고 이러한 강점과 약점이 팀 내에서 작업 할 때 사람과 팀에 어떤 영향을 미치는지 이해해야합니다.

• 팀과 개인 모두의 자존감 구축.

• 각 팀원에게 가치 부여 (예 : 의견 구하기, 정보 공유 및 팀 결정에 기여할 수 있도록 허용).

팀 동기 부여의 역학

1. 가정이 지배하는 것을 허용하지 마십시오

따라서 개인의 강점과 약점을 평가하고이 사람이 개인 특성으로 인해 팀 내에서 효과적으로 기능하지 못할 것이라고 잘못된 결론을 내릴 수 있습니다.

그러나 그렇지 않으면이 사람을 팀 환경에 배치하고 팀 역학을 관찰하지 않으면 결과를 확실히 알 수 없습니다. 따라서 관리자의 경험 법칙은 당신이 유지할 수있는 가정 때문에 팀원을 고립시키는 것이 아닙니다.

2. 사람이 다르다는 것을 아십시오

둘째, 사람들은 서로 다르다는 점에 유의해야합니다. 따라서 팀 동기 부여와 관련하여 관리자는 부정적인 영향을 균형 잡기 위해 특정 작업을 수행해야합니다.

따라서 팀이 운영하는 규칙이 있지만 외교 성과 유연성도 팀을 유지하려는 성공적인 팀 동기 부여에 기여할 것입니다.

3. 검은 양을 격리하지 마십시오

세 번째 요인은 흑양을 분리하지 않는 것입니다. 모든 가족이나 조직에는 검은 양이 있습니다. 이들은 급진적 인 개인이며 추가 관심을 요구합니다.

따라서 이러한 캐릭터를 분리하기보다는 그러한 개인에 대한 소속감을 안심시킬 수있을 정도로 숙련되어야합니다. 문제의 진실은 그러한 개인이 안전하고 중요하다고 느끼면 그의 일족에 매우 충실하게 될 것입니다.

4. 사물 뒤에있는 심리학 이해

약간의 심리학은 팀에게 동기를 부여하는 데 큰 도움이됩니다. 기본 개념을 이해하기 위해 공식적으로 심리학을 공부할 필요는 없습니다.

그러나 인간의 역학에 기여하는 동기 부여 이론과 동기 부여 요인 몇 가지에 대해 읽은 경우 유용 할 것입니다. 특정 개념의 기본 요소를 알고 있으면 문제를 더 잘 해결할 수 있습니다.

5. 모범으로 이끌어 라

팀을 멘토링하고 개인들 사이에서 팀 정신을 구축하려고하지만 자신이 좋은 개인이 아니라면 팀이 팀으로서의 정체성을 갖도록하기가 극도로 어려워 질 것입니다. .

따라서 팀은 충분한 동기를 부여하기 위해 항상 모범을 보이는 사람이 있어야합니다.

6. 일과 재미의 균형

마지막으로 일과 재미 사이의 균형을 맞추려고 노력하십시오. 모든 팀은 정신을 기르기 위해 업무 및 비업무 활동에 참여해야합니다.

따라서 팀이 서로 어울리고 좋은 웃음을 나눌 수있는 많은 기회를 얻었는지 확인하십시오. 인간의 역 동성에서는 사소한 일이 먼 길을 가고 있으며 커피 한 잔 위에 구축 된 그러한 영혼은 하루가 끝나면 조직을 먼 길로 이끌 것입니다.

소개

잔액 스코어 카드는 전략 계획 및 관리 기법으로 사용됩니다. 이는 규모에 관계없이 많은 조직에서 조직의 성과를 비전과 목표에 맞추기 위해 널리 사용됩니다.

스코어 카드는 직원과 경영진 간의 커뮤니케이션 및 피드백 프로세스를 개선하고 조직 목표의 성과를 모니터링하는 도구로도 사용됩니다.

이름에서 알 수 있듯이 균형 성과표 개념은 비즈니스 조직의 재무 성과를 평가할뿐만 아니라 고객 문제, 비즈니스 프로세스 최적화, 학습 도구 및 메커니즘 향상을 해결하기 위해 개발되었습니다.

Balanced Scorecard의 기본 사항

다음은 Balanced Scorecard의 개념에 대한 가장 간단한 설명입니다. 네 개의 상자는 Balanced Scorecard에서 고려해야 할 주요 영역을 나타냅니다. 4 가지 주요 고려 영역은 모두 비즈니스 조직의 비전과 전략에 따라 결정됩니다.

균형 성과표는 네 가지 주요 영역으로 나뉘며 성공적인 조직은 이러한 영역 간의 적절한 균형을 찾는 것입니다.

각 영역 (관점)은 최적의 능력으로 운영하기 위해 비즈니스 조직의 다른 측면을 나타냅니다.

• Financial Perspective - 이는 고용 된 자본 수익률 (ROI) 및 조직의 운영 소득 측면에서 관련된 비용 또는 측정으로 구성됩니다.

• Customer Perspective - 조직이 보유한 고객 만족도, 고객 유지 및 시장 점유율 수준을 측정합니다.

• Business Process Perspective - 이는 비즈니스 프로세스와 관련된 비용 및 품질과 같은 측정으로 구성됩니다.

• Learning and Growth Perspective - 직원 만족도, 직원 유지 및 지식 관리와 같은 측정으로 구성됩니다.

네 가지 관점은 서로 연관되어 있습니다. 따라서 그들은 독립적으로 작동하지 않습니다. 실제 상황에서 조직은 비즈니스 목표를 달성하기 위해 하나 이상의 관점을 결합해야합니다.

예를 들어 고객 관점은 재무 관점을 결정하는 데 필요하며, 이는 학습 및 성장 관점을 개선하는 데 사용할 수 있습니다.

Balanced Scorecard의 특징

위의 다이어그램에서 균형 성과표에 네 가지 관점이 있음을 알 수 있습니다. 이 네 가지 관점 각각은 다음 요소와 관련하여 고려되어야합니다.

네 가지 관점을 정의하고 평가할 때 다음 요소가 사용됩니다.

• Objectives - 이것은 수익성 또는 시장 점유율과 같은 조직의 목표를 반영합니다.

• Measures - 목표에 따라 목표 달성의 진행 상황을 측정하기위한 조치가 마련됩니다.

• Targets -이는 부서 기반 일 수도 있고 회사 전체 일 수도 있습니다. 조치를 달성하기 위해 설정된 특정 목표가 있습니다.

• Initiatives - 이는 목표를 달성하기 위해 취해지는 조치로 분류 될 수 있습니다.

전략적 관리 도구

균형 성과표의 목적은 조직의 성과를 측정하고 발생하는 모든 지연을 개선 할 수있는 시스템을 만드는 것이 었습니다.

균형 잡힌 스코어 카드의 인기는 논리적 프로세스와 방법으로 인해 시간이 지남에 따라 증가했습니다. 따라서 조직 내 다양한 ​​기능에서 사용할 수있는 관리 전략이되었습니다.

균형 성과표는 경영진이 더 큰 그림에서 목표와 역할을 이해하는 데 도움이되었습니다. 또한 관리 팀이 수량 측면에서 성과를 측정하는 데 도움이됩니다.

균형 성과표는 또한 전략적 목표를 전달할 때 중요한 역할을합니다.

많은 조직이 성공하지 못하는 주된 이유 중 하나는 조직에 설정된 목표를 이해하고 준수하지 못하기 때문입니다.

Balanced Scorecard는 목표를 세분화하고 경영진과 직원이 이해하기 쉽게 만들어 이에 대한 솔루션을 제공합니다.

계획, 목표 설정 및 전략 조정은 Balanced Scorecard가 기여할 수있는 두 가지 핵심 영역입니다. 장기 목표의 관점에서 네 가지 관점 각각에 대한 목표가 설정됩니다.

그러나 이러한 목표는 단기적으로도 대부분 달성 할 수 있습니다. 목표 달성에 따라 조치가 취해집니다.

전략적 피드백과 학습은 균형 성과표가 역할을하는 다음 영역입니다. 전략적 피드백 및 학습에서 경영진은 계획의 성공과 전략의 성과에 대한 최신 검토를받습니다.

균형 잡힌 스코어 카드의 필요성

다음은 균형 성과표를 구현해야하는 필요성을 설명하는 몇 가지 사항입니다.

• 비즈니스 전략과 그 결과에 대한 집중력을 높입니다.

• 측정을 통해 즉석에서 조직 성과를 이끌어냅니다.

• 매일 조직의 전략에 맞게 인력을 조정합니다.

• 미래 성과의 주요 결정 요인 또는 동인을 대상으로합니다.

• 조직의 전략 및 비전과 관련된 의사 소통 수준을 향상시킵니다.

• 기간 및 기타 우선 순위 요소에 따라 프로젝트의 우선 순위를 지정하는 데 도움이됩니다.

결론

이름에서 알 수 있듯이 Balanced Scorecard는 조직의 목표와 비전의 구성 요소간에 올바른 균형을 만듭니다.

경영진이 조직의 성과를 추적하는 데 도움이되는 메커니즘이며 관리 전략으로 사용할 수 있습니다.

재무 적 가치에만 국한되지 않고 회사의 목표에 대한 광범위한 개요를 제공합니다.

이는 기존 및 잠재 고객 사이에 강력한 브랜드 이름을 만들고 조직의 직원들 사이에서 명성을 얻습니다.

소개

후광 효과는 마케팅과 밀접한 관련이 있습니다. 마케팅은 후광 효과가 성공적으로 사용되는 최고의 분야입니다.

Halo 효과는 동일한 제조업체가 제공하는 다른 제품 또는 서비스에 대한 호의적이거나 즐거운 경험을 기반으로 특정 제품 또는 서비스에 대한 고객의 편견을 간단히 설명합니다.

예를 들어 보겠습니다. Apple은 몇 년 전에 iPod을 출시했으며 기능과 디자인면에서 창의적이었습니다. Apple iPod은 iPod 사용자에게 참신한 사고와 눈을 즐겁게하는 경험으로가는 관문을 소개했습니다.

Apple의 iPod에 대한 긍정적 인 인식은 다른 Apple 제품에도 긍정적 인 영향을 미쳤습니다. iPod의 도입으로 Apple은 나머지 제품에 대한 수요가 높고 판매량이 증가했습니다.

이것은 다시 자동차 산업에서 일반적입니다. 자동차 제조업체는 다른 자동차 모델의 판매를 늘리기 위해 제품에 대한 긍정적 인 인식을 만들기 위해 후광 자동차를 도입 할 수 있습니다. 후광 자동차는 대부분 눈을 즐겁게하는 디자인, 우수한 성능 및 기술과 관련된 스포츠카입니다.

헤일로 효과의 반전

헤일로 효과에도 단점이 있습니다. 하나의 헤일로 제품이 매출에 큰 차이를 만들 수 있지만 하나의 불량 제품은 전체 회사의 평판을 망칠 수도 있습니다. 이것은 후광 효과의 반대입니다.

하이브리드 자동차 인 Toyoto Prius는 최근 역 후광 효과의 가장 좋은 예 중 하나입니다. Toyota는 일반적으로 일본 최고의 자동차 제조업체로 간주됩니다.

그러나 최근에 최신 Prius 모델에서 문제가 발생하여 가속 패드에 결함이 있습니다. 이 문제로 인해 프리우스 가스 페달을 세게 눌렀을 때 막힐 수 있으며 사고로 이어질 수도 있습니다. 몇 명의 고객이이를 발견 한 후 Toyota는 결함이있는 가스 페달을 교체하기 위해 수천 대의 Prius 자동차를 리콜했습니다.

문제는 여기서 끝나지 않았습니다. 그런 다음 고객은 이전에보고 된 문제가없는 다른보다 확립 된 모델에서 기본적으로 가스 페달과 관련이없는 유사한 문제를 발견하기 시작했습니다. 역 후광 효과를 설명하는 사건입니다. 때로는이를 식인이라고도합니다.

무의식적 인 판단

헤일로 효과는 무의식적 판단의 개념을 사용하여 가장 잘 설명됩니다. 우리가 무언가를 판단 할 때 분석과 비판적 사고를 겪을 수 있습니다. 그러나 무의식적으로 행해지는 판단의 일부가 있습니다.

우리는이 판단 과정을 의식적으로 인식하지 못합니다. 이것이 우리가 다른 회사의 동일한 제품보다 특정 회사의 특정 제품에 더 끌리는 이유를 설명 할 수없는 이유입니다.

결론

후광 효과는 마케팅을위한 최고의 도구 중 하나입니다. 마케팅 개념과 전략은 제품 및 서비스를 홍보 할 때 최상의 결과를 얻기 위해 후광 효과를 사용합니다.

후광 제품이나 서비스는 나머지 상품이나 서비스를 판매하기 위해 고객의 마음에 긍정적 인 영향을 미치기 위해 사용되지만 때로는 다른 기술도 사용됩니다. 인기있는 트릭 중 하나는 '환경 보호'또는 '환경 저장'테마를 사용하여 고객에게 긍정적 인 인식을 만드는 것입니다.

이러한 캠페인에 대한 고객의 즐거운 경험은 더 많은 제품과 서비스를 판매하는 데 유용 할 수 있습니다.

후광 효과는 비즈니스에 유용하고 유리하지만 최종 고객에게는 그다지 유익하지 않습니다. 동일한 제조업체의 다른 제품이나 서비스로 제품이나 서비스를 판단하면 구매 과정에서 오해 할 수 있습니다.

이러한 경우 사람들은 구매하려는 제품이나 서비스의 장단점을 평가하지 않습니다. 대신 그들은 인식이 구매 결정에 영향을 미치도록 허용합니다.

소개

당신은 충분히 아웃소싱하고 있습니까? 이것은 아웃소싱 붐 동안 경영 컨설턴트가 묻는 주요 질문 중 하나였습니다. 아웃소싱은 원래 비용의 일부로 작업을 수행하는 가장 좋은 방법 중 하나로 간주되었습니다.

아웃소싱은 결정을 내리거나 구매하는 것과 밀접한 관련이 있습니다. 기업들은 이윤을 극대화하기 위해 내부적으로 무엇을해야하고 외부에서 무엇을 사야 하는지를 결정했습니다.

그 결과, 조직 기능이 여러 부문으로 나뉘었고 일부 기능은 훨씬 적은 비용으로 동일한 작업을 수행 할 수있는 전문 회사에 아웃소싱되었습니다.

결정 또는 구매 결정은 항상 비즈니스에서 유효한 개념입니다. 훨씬 더 저렴한 가격으로 같은 제품을 구매할 기회가있을 때 어떤 조직도 스스로 무언가를 만들려고 시도해서는 안됩니다.

이것이 대부분의 전자 제품 제조 및 소프트웨어 시스템이 미국과 유럽의 조직을 대신하여 아시아에서 개발 된 이유입니다.

알아야 할 4 가지 숫자

매수 또는 매수 결정을 내릴 때 알아야 할 4 가지 숫자가 있습니다. 귀하의 결정은이 네 가지 숫자의 값을 기반으로합니다. 이제 숫자를 살펴 보겠습니다. 그들은 아주 자명합니다.

• 음량
• 제작의 고정 비용
• 제조시 단위당 직접 비용
• 구매시 단위당 비용

이제 위의 숫자를 사용하는 두 가지 공식이 있습니다. 그들은 '구매 비용'과 '만들기 비용'입니다. 가치가 높을수록 손실되고 의사 결정자는 더 저렴한 솔루션으로 진행할 수 있습니다.

Cost to Buy (CTB) = Volume x Per-unit cost when buying
Cost to Make (CTM) = Fixed costs + (Per-unit direct cost x volume)

만드는 이유

회사에서 사내 제작과 관련하여 고려해야 할 이유는 여러 가지가 있습니다. 다음은 몇 가지입니다.

• 비용 문제
• 제조 초점을 확대하려는 욕구
• 제품에 대한 직접 제어 필요
• 지적 재산 문제
• 품질 관리 문제
• 공급 업체의 신뢰성
• 유능한 공급 업체 부족
• 공급 업체를 유치하기에는 볼륨이 너무 작음
• 물류비 절감 (배송 등)
• 백업 소스를 유지하려면
• 정치적 및 환경 적 이유
• 조직의 자부심

구매 이유

다음은 공급 업체로부터 구매할 때 회사가 고려할 수있는 몇 가지 이유입니다.

• 기술적 경험 부족

• 기술 영역 및 도메인에 대한 공급 업체의 전문 지식

• 비용 고려 사항

• 소량 필요

• 사내 생산 능력 부족

• 브랜드 선호도

• 전략적 파트너십

과정

결정 또는 구매 결정은 다양한 규모로 이루어질 수 있습니다. 결정이 본질적으로 작고 비즈니스에 미치는 영향이 적다면 한 사람이라도 결정을 내릴 수 있습니다. 그 사람은 만들고 사는 것 사이의 장단점을 고려하고 마침내 결정을 내릴 수 있습니다.

규모가 크고 영향력이 큰 의사 결정의 경우 일반적으로 조직은 표준 방법에 따라 결정을 내립니다. 이 방법은 아래와 같이 크게 4 단계로 나눌 수 있습니다.

1. 준비

• 팀 생성 및 팀 리더 임명

• 제품 요구 사항 및 분석 식별

• 팀 브리핑 및 측면 / 지역 부족

2. 데이터 수집

• 제조 또는 구매 결정의 다양한 측면에 대한 정보 수집

• 제조 또는 구매에 대한 가중치, 등급 및 비용에 대한 워크숍

3. 데이터 분석

• 수집 된 데이터 분석

4. 피드백

• 결정에 대한 피드백

위의 구조화 된 프로세스에 따라 조직은 정보에 입각 한 제조 또는 구매 결정을 내릴 수 있습니다. 이는 제조 또는 구매 결정을 내리는 표준 프로세스이지만 조직마다 고유 한 다양성이있을 수 있습니다.

결론

Make-or-Buy 의사 결정은 경영 관행의 핵심 기술 중 하나입니다. 글로벌 아웃소싱으로 인해 제조 또는 구매 의사 결정이 대중화되고 빈번해졌습니다.

제조 및 서비스 산업이 전 세계적으로 다양 화 되었기 때문에 원래 가격의 일부로 제품과 서비스를 제공하는 많은 공급 업체가 있습니다. 이는 소비자에게 궁극적 인 이점을 제공함으로써 글로벌 제품 및 서비스 시장을 강화했습니다.

큰 영향을 미칠 수있는 결정 또는 구매 결정을 내리는 경우 항상 프로세스를 사용하십시오. 이러한 프로세스를 따를 때 활동은 투명하고 회사의 최대 이익을 위해 결정이 내려집니다.

소개

7의 법칙은 마케팅에서 가장 오래된 개념 중 하나입니다. 오래되었지만 구식이라는 의미는 아닙니다. 7의 규칙은 잠재 구매자가 마케팅 메시지를 귀하로부터 구매하기 전에 적어도 7 번 듣거나 봐야한다고 말합니다. 7 번이 사용되는 데에는 여러 가지 이유가있을 수 있습니다. 6의 법칙이나 8의 법칙이 아닌가?

전통적으로 7 번은 많은 문화권에서 다른 숫자보다 우선합니다. 따라서 7 위에 오는 다양한 것을 눈치 챌 수 있습니다.

7의 법칙에서 중요한 것은 숫자가 아니라 메시지입니다. 이것은 단순히 잠재 고객이 마케팅 메시지를 구매하기 전에 여러 번 듣고 볼 수 있도록해야한다는 것을 의미합니다. 반복이 필요한 데는 여러 가지 이유가 있습니다. 구매자는 귀하를 신뢰할 수 없으며 귀하가 귀하의 메시지를 처음 보여줄 때 구매 결정을 내릴 수 없습니다.

따라서 이것은 단순히 마케팅 노력이 반복적이고 일관 적이어야 함을 의미합니다. 한 번에 두 개의 광고를 실행하고 고객이 제품을 구매하기를 기대할 수는 없습니다. 세븐 규칙의 숨겨진 메시지는 마케팅에 투입되어야하는 지속적이고 반복적 인 노력입니다.

당신은 무엇을 할 수 있나요?

7의 메시지를 통해 마케팅을 강화하려면 다음 사항을 고려하십시오.

1. 소음

오늘날의 세계는 정보의 세계입니다. 사람들은 정보로 가득 차 있습니다. 사람들은 항상 최고의 정보 소스에 접근 할 수 있으므로 그들을 속일 수는 없습니다.

정보에 휩싸인 사람들에게 마케팅 메시지를 전하고 싶다면 운이 좋지 않습니다. 잠재 구매자가 사람이나 회사의 의견을 듣는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다. 이를 위해 몇 가지 특별한 트릭과 전략을 사용할 수 있습니다.

위의 이유로 마케팅 메시지를 반복해야합니다. 처음 몇 번은 사람이 메시지를 알아 차리지 못합니다. 사람들은 일반적으로 본질적으로 마케팅 메시지에 저항합니다. 그렇지 않으면 사람들은 마케팅 회사의 소음에 압도 될 것입니다.

이 시끄러운 시장에서 경쟁해야합니다. 따라서 그들이 당신을들을 때까지 메시지를 반복해야합니다.

2. 고객은 귀하의 제품이 필요하지 않을 수 있습니다.

제품 또는 서비스에 대한 정확한 유형의 고객을 타겟팅 할 수 있습니다. 그러나 아직 귀하의 제품이 필요하지 않을 가능성이 있습니다. 마케팅 메시지를 한 번 본다면 다음 주 또는 다음 달까지 제품을 구매하고 싶을 때 당신을 기억하지 못할 수 있습니다. 따라서 마케팅 메시지를 눈에 띄게 유지해야합니다. 마케팅을 위해 시야에서 벗어난 것은 마음이 아닙니다.

예를 들어 보겠습니다. 대부분의 사람들은 훌륭한 제품이나 서비스에 대해보고 듣고 필요할 때 구입할 것이라고 생각합니다. 그러나 실제로는 실제 제품을 구매할 때 듣거나 본 최신 마케팅 메시지로 이동합니다. 그렇기 때문에 레코드를 계속 재생해야합니다.

3. 가격이 너무 높을 수 있습니다.

때때로 사람들은 가격 때문에 물건을 사지 않습니다. 이것은 제품이나 서비스의 가격과 관련이 없습니다. 이것은 단순히 고객에게 제품의 가치에 대해 완전히 설득 할 수 없음을 의미합니다.

누군가가 당신의 제품이나 서비스의 가치를 본다면 그것을 구매할 방법을 찾습니다. 그들이 원하는 것이 옳다면 가격에 대해 걱정하지 않습니다.

따라서 귀하의 메시지를 통해 귀하가 제공하는 가치에 대해 설득하십시오. 7의 규칙을 통해 그들은 당신이 제공하는 가치에 대해 여러 번 듣게 될 것이므로 돈은 문제가되지 않을 것입니다.

4. 그들은 당신을 모릅니다

이것이 사람들이 귀하의 제품이나 서비스를 구매하지 않는 주된 이유입니다. 7의 규칙을 통해 당신이 누구인지 알려주십시오. 그들이 당신에 대해 더 많이들을수록, 그들은 당신을 더 많이 받아 들일 것입니다.

결론

7의 규칙은 마케팅에서 가장 오래되었지만 실용적인 개념 중 하나입니다. 마찬가지로 7의 규칙은 소비자가 우려하는 다른 많은 영역에도 적용될 수 있습니다. 7의 법칙에서 배우는 것은 당신이하는 일을 반복해야한다는 것입니다.

소개

가상 팀은 전자 매체를 통해 상호 작용의 기본 방법이 수행되는 팀입니다. 매체의 경우 전자 메일 통신에서 화상 회의에 이르기까지 다양합니다.

일부 가상 팀은 직접 대면하지 않으며 (팀 구성원이 서로 다른 인구 통계에 거주하는 경우) 일부 가상 팀은 가끔 물리적으로 만납니다.

웹 개발을위한 온라인 비즈니스를 생각해보십시오. 누군가는 그러한 사업을 시작하고 전 세계 여러 지역의 개발자, QA 엔지니어, UI 엔지니어 및 프로젝트 관리자를 고용 할 수 있습니다.

웹 개발은 상품의 물리적 전달을 포함하지 않고 모든 전달이 전자적으로 이루어지기 때문에 그러한 회사는 인터넷에 존재할 수 있습니다.

회의 음성 통화 또는 화상 통화를 통해 팀 회의를 개최 할 수 있습니다. 이 가상 팀은 회사 목표를 향해 작업 할 수 있으며 재택 근무만으로 단일 주체로 활동할 수 있습니다.

왜 가상 팀인가?

가상 팀을 구성하는 데는 여러 가지 이유가 있습니다. 우선 기술입니다.

인터넷과 관련 기술은 전 세계적으로 커뮤니케이션을 향상시키는 데 도움이되었으며, 그 사람이 신체적 의미로 참석할 필요가없는 특정 산업에서이를 많이 활용할 수 있습니다. 좋은 예는 웹 개발 팀입니다.

다음은 가상 팀을 구성하는 몇 가지 주요 이유입니다.

• 팀원은 동일한 인구 통계에 있지 않습니다.

• 운송 비용과 시간은 상당히 오버 헤드입니다.

• 팀원은 다른 시간에 작업 할 수 있습니다.

• 회사는 물리적 사무실이 필요하지 않으므로 물류 및 관련 비용이 최소화됩니다.

• 업무 유형에 따라 높은 수준의 창의성이 요구 될 수 있으므로 직원들이 편한 곳 (가정)에서 작업 할 때 더 나은 창의성을 갖게됩니다.

가상 팀의 유형

현재 여러 유형의 가상 팀이 운영되고 있습니다. 다음은 이러한 팀 중 일부입니다.

• 가상으로 운영되는 전체 회사

• 특정 작업을 수행하는 작업 팀

• Facebook 또는 기타 소셜 네트워크의 그룹과 같은 우정 팀

• 미국 전역에 분포 된 회사의 영업 팀과 같은 지휘 팀

• 구성원이 공통 관심사를 공유하는 관심 팀

기술

이 기술은 가상 팀에게 중요한 역할을합니다. 고급 기술을 사용하지 않으면 가상 팀이 효과적 일 수 없습니다.

인터넷은 가상 팀에서 사용하는 기본 기술입니다. 인터넷은 가상 팀을위한 많은 시설을 제공합니다. 그들 중 일부는 다음과 같습니다.

• E-mail

• VoIP (Voice Over IP)-음성 회의

• 화상 회의

• 팀이 공동으로 작업 할 수있는 Google Docs와 같은 그룹웨어 소프트웨어 프로그램입니다.

• Microsoft Live Meeting 및 WebEx와 같은 데모 및 교육을 수행하기위한 소프트웨어.

기술과 관련하여 소프트웨어뿐만 아니라 가상 팀도 필요한 하드웨어를 갖추고 있어야합니다.

예를 들어 화상 회의의 경우 팀원은 웹 카메라와 마이크를 갖추고 있어야합니다.

장점과 단점

먼저 가상 팀으로 운영 할 때의 이점을 살펴 보겠습니다.

• 팀원은 하루 중 언제 어디서나 작업 할 수 있습니다. 그들은 기분과 편안함에 따라 일하는 장소를 선택할 수 있습니다.

• 기술과 업무에 적합한 사람을 모집 할 수 있습니다. 위치는 중요하지 않습니다.

• 출퇴근과 의복에 낭비되는 시간과 돈이 없습니다.

• 신체적 장애는 문제가되지 않습니다.

• 회사는 물리적 인 사무실을 유지할 필요가 없습니다. 이것은 회사에 많은 비용을 줄입니다. 이 돈을 절약함으로써 회사는 직원들에게 더 나은 보상을 제공 할 수 있습니다.

위에서 언급 한 장점과 함께 다음은 가상 팀 사용의 몇 가지 단점입니다.

• 팀원들은 자주 만나지 않거나 전혀 만나지 않기 때문에 팀워크 정신이 없을 수 있습니다.

• 어떤 사람들은 일할 때 실제 사무실에있는 것을 선호합니다. 이 사람들은 가상 환경에서 생산성이 떨어집니다.

• 가상 팀을 위해 일하려면 개인은 많은 자기 훈련이 필요합니다. 개인이 징계를받지 않으면 생산성이 떨어질 수 있습니다.

결론

요즘 가상 팀의 수가 증가하고 있습니다. 소규모 기술 회사는 이제 전 세계 최고의 인재를 모집하기 위해 가상 팀 관행을 채택하고 있습니다.

또한 이러한 회사는 운영 비용을 최소화하고 이윤을 극대화합니다. 또한 가상 팀에서 일하는 직원은 자신의 집에서 일하고 시간을 절약하고 통근 비용을 절감 할 때 유리합니다.

따라서 조직은 가능할 때마다 다양한 작업을 위해 가상 팀을 설정하는 방법을 고려해야합니다.

소개

총 생산적 유지 보수 (TPM)는 유지 보수 활동의 개념입니다. 구조에서 총 생산적 유지 관리는 직원 권한 부여, 경영진의 약속, 장기 목표 설정 등과 같은 총 품질 관리 (TQM)의 여러 측면과 유사합니다.

또한 직원의 임무와 책임에 대한 직원 사고 방식의 변화는 둘 사이의 또 다른 유사점 중 하나입니다.

유지 관리는 모든 조직의 주요 측면 중 하나입니다. 유지 관리와 관련하여 비즈니스 조직 내의 많은 도메인과 영역을 나타낼 수 있습니다.

조직이 제대로 기능하려면 실행중인 모든 프로세스, 활동 및 리소스가 품질, 효과 및 기타 생산성 요소에 대해 적절하게 유지되어야합니다.

TPM은 조직의 유지 관리 측면을 주목받는 프로세스입니다. 전통적인 관리 방법론에서는 유지 관리를 비영리 활동으로 간주했지만 TPM은이를 제동합니다.

TPM이 강조됨에 따라 유지 보수를위한 다운 타임은 제조 또는 생산 프로세스 자체의 필수적인 부분이되었습니다. 이제 유지 관리 이벤트가 적절히 예약되고 조직 된 계획으로 실행됩니다.

생산 요구 사항이 낮거나 생산 라인의 자재 흐름이 낮을 때 유지 관리 이벤트가 더 이상 압박되지 않습니다.

TPM을 실행함으로써 조직은 예기치 않은 프로덕션 중단을 방지하고 예정되지 않은 유지 관리를 방지 할 수 있습니다.

역사

TPM의 부모는 TQM입니다. TQM은 제 2 차 세계 대전 이후 일본이 가진 품질 문제 이후 진화했습니다.

TQM의 일환으로 공장 유지 보수를 조사했습니다. TQM은 조직을위한 최고의 품질 방법론 중 하나이지만 일부 TQM 개념은 유지 관리 영역에 적합하지 않거나 제대로 작동하지 않았습니다.

따라서 유지 보수와 관련된 고유 한 조건 및 문제를 해결하기 위해 별도의 관행 분기를 개발해야했습니다. 이것이 TPM이 TQM의 자식으로 도입 된 방법입니다.

TPM의 기원에 대한 이야기가 있지만 기원 자체에 대해 많은 당사자가 논쟁을 벌입니다.

어떤 사람들은 TPM의 개념이 약 40 년 전에 미국 제조업체에 의해 도입되었다고 생각하고 다른 사람들은 TPM이 일본 자동차 전기 장치 제조업체에 의해 도입되었다고 생각합니다. 출처에 관계없이 TPM은 이제 전 세계에서 사용할 수 있습니다.

구현

조직에 대한 TPM 개념 구현을 시작하기 전에 조직의 직원은 TPM에 대한 고위 경영진의 약속에 대해 확신해야합니다.

이것은 아래와 같이 조직에서 좋은 TPM 관행을 확립하기위한 첫 번째 단계입니다.

고위 경영진의 약속을 강조하기 위해 조직은 TPM 코디네이터를 지정할 수 있습니다. , 그런 다음 TPM 개념에 대해 직원을 교육하는 것은 코디네이터의 책임입니다.

이를 위해 TPM 코디네이터는 사내에서 설계하거나 조직 외부에서 고용 한 교육 프로그램을 마련 할 수 있습니다. 일반적으로 조직에서 TPM 개념을 설정하려면 시간이 오래 걸립니다.

코디네이터가 직원 준비 상태를 확신하면 '연구 및 행동'팀이 수행됩니다. 이러한 조치 팀에는 일반적으로 유지 관리 문제와 직접 상호 작용하는 사람들이 포함됩니다.

기계 운영자, 교대 감독자, 정비사 및 고위 경영진의 대표도 이러한 팀에 포함될 수 있습니다. 일반적으로 코디네이터는 팀 리더가 선택 될 때까지 각 팀을 이끌어야합니다.

그런 다음 '스터디 앤 액션'팀에게 각 영역의 책임이 부여됩니다. 팀은 문제 영역을 분석하고 일련의 제안과 가능한 해결책을 제시해야합니다.

당면한 문제를 연구 할 때 동시에 진행되는 벤치마킹 프로세스가 있습니다. 벤치마킹에서 조직은 업계의 특정 기계 및 프로세스에 대해 정의 된 특정 생산성 임계 값을 식별합니다.

문제 해결을위한 적절한 조치가 확인되면이를 실제로 적용 할 때입니다. 안전 조치로서 이러한 조치는 생산 라인의 한 영역 또는 하나의 기계에만 적용됩니다.

이는 파일럿 프로그램 역할을하며 TPM 팀은 회사 전체의 생산성을 저하시키지 않고 결과를 측정 할 수 있습니다. 결과가 성공적이면 다음 세트의 기계 또는 영역에 동일한 조치가 적용됩니다. 증분 프로세스를 따르면 TPM은 잠재적 인 위험을 최소화합니다.

결과

세계 일류 제조 회사의 대다수는 TPM을 조직의 통합 관행으로 따릅니다. Ford, Harley Davidson 및 Dana Corp.는 몇 가지 언급 할 수 있습니다.

이러한 모든 일류 기업 시민들은 TPM을 구현 한 후 높은 생산성 향상률을보고했습니다. 기준으로 TPM을 채택한 거의 모든 회사는 여러 영역에서 거의 50 %에 가까운 생산성 향상을보고했습니다.

결론

오늘날 치열한 경쟁과 치열한 시장으로 인해 TPM은 회사의 성공 또는 실패를 결정할 수 있습니다. TPM은 수년 동안 입증 된 프로그램으로, 특히 제조 분야의 조직은 위험없이이 방법을 채택 할 수 있습니다.

직원과 고위 경영진은 배포 시점까지 TPM에 대한 교육을 받아야합니다. 조직은 TPM에 대한 장기적인 목표를 가져야합니다.

소개

고객의 품질 기대치를 달성하고 초과하기 위해 비즈니스 영역에는 많은 접근 방식이 있습니다.

이를 위해 대부분의 회사는 모든 품질 관련 프로세스 및 기능을 통합하고 중앙 지점에서 제어합니다.

이름에서 알 수 있듯이 Total Quality Management는 회사 프로세스, 프로세스 결과 (일반적으로 제품 또는 서비스) 및 직원을 포함하여 품질과 관련된 모든 것을 고려합니다.

기원

TQM의 기원은 1 차 세계 대전 당시로 거슬러 올라갑니다. 제 1 차 세계 대전 동안 전쟁 노력에 필요한 대규모 제조로 인해 여러 품질 보증 이니셔티브가 진행되었습니다.

군사 전선은 품질이 떨어지는 제품을 감당할 수 없었고 품질이 좋지 않아 막대한 손실을 입었습니다. 따라서 전쟁의 여러 이해 관계자가 제조 품질을 향상시키기위한 노력을 시작했습니다.

먼저 품질 검사를 위해 품질 검사원을 조립 라인에 도입했습니다. 특정 품질 기준 이하의 제품은 수리를 위해 반송되었습니다.

제 1 차 세계 대전이 끝난 후에도 제조 공장에서는 품질 검사원을 사용하는 관행이 계속되었습니다. 이때까지 품질 검사관은 업무 수행에 더 많은 시간을 할애했습니다.

따라서 그들은 품질을 보장하는 다른 아이디어를 내놓았습니다. 이러한 노력으로 인해 통계적 품질 관리 (SQC)가 시작되었습니다. 이 방법에서는 품질 관리를 위해 샘플링이 사용되었습니다.

결과적으로 모든 생산 품목에 대한 검사가 이러한 접근 방식에 필요했기 때문에 품질 보증 및 품질 관리 비용이 절감되었습니다.

제 2 차 세계 대전 이후 일본 제조업체는 품질이 떨어지는 제품을 생산했습니다. 그 결과 일본 정부는 Deming 박사를 초청하여 일본 엔지니어에게 품질 보증 프로세스를 교육했습니다.

1950 년까지 품질 관리 및 품질 보증은 일본 제조 프로세스의 핵심 구성 요소였으며 회사 내 모든 수준의 직원이 이러한 품질 프로세스를 채택했습니다.

1970 년대에 이르자 전체 품질에 대한 아이디어가 떠오르 기 시작했습니다. 이 접근 방식에서는 모든 직원 (CEO부터 최하위 수준까지)이 각자의 업무 영역에 대한 품질 프로세스를 구현해야했습니다.

또한 품질 관리, 자체 작업에 대한 책임이 있습니다.

TQM의 기본 원칙

TQM에서는 제품이나 서비스를 생산하는 프로세스와 이니셔티브를 철저히 관리합니다. 이러한 관리 방식으로 프로세스 변동이 최소화되므로 최종 제품 또는 서비스의 품질 수준이 예측 가능합니다.

다음은 TQM에서 사용되는 주요 원칙입니다.

• Top management -상위 경영진은 TQM의 원동력입니다. 상위 경영진은 TQM 개념 및 관행을 롤아웃하기위한 환경을 만드는 책임을집니다.

• Training needs -TQM 롤아웃이 마감되면 회사의 모든 직원은 적절한 교육주기를 거쳐야합니다. TQM 구현이 시작되면 직원은 정기적 인 교육 및 인증 프로세스를 거쳐야합니다.

• Customer orientation -품질 향상은 궁극적으로 고객 만족도 향상을 목표로해야합니다. 이를 위해 회사는 고객 만족도 및 피드백 정보 수집을위한 설문 조사 및 피드백 포럼을 실시 할 수 있습니다.

• Involvement of employees -직원의 적극적인 활동은 직원의 주요 기여입니다. TQM 환경은 적극적인 직원이 적절한 보상을 받도록해야합니다.

• Techniques and tools - 회사에 적합한 기술과 도구를 사용하는 것이 TQM의 주요 요소 중 하나입니다.

• Corporate culture - 기업 문화는 직원이 더 높은 품질을 달성하기 위해 노력할 수있는 도구와 기술을 통해 직원을 용이하게하는 것이어야합니다.

• Continues improvements -TQM 구현은 일회성 연습이 아닙니다. 회사가 TQM을 실행하는 한 TQM 프로세스는 지속적으로 개선되어야합니다.

비용

일부 기업은 TQM의 비용이 제공하는 혜택보다 높다는 인상을 받고 있습니다. 이는 TQM에 따른 모든 것을 수행하려는 소규모 회사의 경우에 해당 될 수 있습니다.

여러 산업 연구에 따르면 회사의 품질 저하로 인한 총 비용은 항상 TQM 구현 비용을 초과합니다.

또한 고객 불만 처리, 재배송, 전체 브랜드 이름 손상 등 품질이 낮은 제품을 보유한 기업에게는 숨겨진 비용이 있습니다.

결론

Total Quality Management는 전 세계의 많은 비즈니스 조직에서 실행됩니다. 회사의 모든 수직 및 수평 계층에 걸쳐 품질 의식 문화를 구현하는 입증 된 방법입니다.

많은 이점이 있지만 TQM을 구현할 때 비용을 고려해야합니다.

소규모 기업의 경우 비용이 단기 및 중기 혜택보다 높을 수 있습니다.

소개

프로젝트 관리는 모든 곳에서 찾을 수있는 관행입니다. 프로젝트 관리는 특정 도메인이나 필드에 속하지 않습니다. 몇 가지 기본 개념과 목표가있는 보편적 인 관행입니다.

활동이나 노력의 규모에 관계없이 모든 '프로젝트'에는 프로젝트 관리가 필요합니다.

다양한 도메인에 맞게 사용자 정의 된 다양한 프로젝트 관리 변형이 있습니다. 기본 원칙은 이러한 변형에서 동일하지만 각 도메인에 고유 한 문제와 조건을 해결하기 위해 존재하는 고유 한 기능이 있습니다.

프로젝트 관리에는 두 가지 주요 유형이 있습니다.

• 전통적인 프로젝트 관리
• 현대적인 프로젝트 관리

전통적인 프로젝트 관리는 관리 프로세스에서 전통적인 방법과 기술을 사용합니다. 이러한 방법과 기술은 수십 년 동안 발전해 왔으며 대부분의 도메인에 적용 할 수 있습니다. 그러나 소프트웨어 개발과 같은 일부 도메인의 경우 기존 프로젝트 관리가 100 % 적합하지 않습니다.

따라서 전통적인 방법의 단점을 해결하기 위해 몇 가지 현대적인 프로젝트 관리 관행이 도입되었습니다. Agile과 Scrum은 이러한 현대적인 프로젝트 관리 방법입니다.

전통적인 프로젝트 관리의 정의

우선, 전통적인 프로젝트 관리를 논의 할 때 프로젝트 관리 정의에 대한 아이디어가 필요합니다. 다음은 전통적인 프로젝트 관리에 대한 정의입니다.

PMBOK는 전통적인 프로젝트 관리를 '최종 제품, 결과 또는 서비스를 찾는 활동에 적용 할 수있는 일련의 기술 및 도구'로 정의합니다.

Google의 경우 기존 프로젝트 관리에 대한 많은 프로젝트 관리 'gurus'가 제공하는 수백 가지 정의를 찾을 수 있습니다. 그러나 PMBOK와 같은 표준 정의를 고수하는 것은 항상 좋은 생각입니다.

전통적인 프로젝트 관리 예

모든 사람이 데스크톱 또는 랩톱 컴퓨터를 가지고있는 회사에서 일하고 있습니다. 현재이 회사는 회사 전체에서 Windows XP를 표준 운영 체제로 사용하고 있습니다.

Windows XP는 다소 구식이고 Windows 7이라는 최신 버전이 있기 때문에 경영진은 OS 업그레이드를 결정합니다. 업그레이드의 목적은 생산성을 높이고 OS 보안 위협을 줄이는 것입니다.

약 100 대의 컴퓨터가있는 사무실이 하나 있다면 중규모 프로젝트로 간주 할 수 있습니다. 회사에 10-15 개의 지점이있는 경우 프로젝트는 복잡도가 높은 대규모 프로젝트입니다. 이 경우 당면한 작업에 압도되어 혼란 스러울 것입니다. 시작하고 진행하는 방법에 대한 단서가 없을 수도 있습니다. 이것이 전통적인 프로젝트 관리가 들어오는 곳입니다.

전통적인 프로젝트 관리에는 이와 같은 프로젝트를 성공적으로 관리하고 실행하는 데 필요한 모든 것이 있습니다. 이러한 유형의 프로젝트에는 사용자 정의가 필요하지 않으므로 최신 프로젝트 관리 방법이 필요하지 않습니다.

회사는 OS 업그레이드 프로젝트를 관리하기 위해 기존 프로젝트 관리자를 고용하거나 사용할 수 있습니다. 프로젝트 관리자는 전체 프로젝트를 계획하고 일정을 도출하며 필요한 리소스를 표시합니다.

비용은 고위 경영진에게 정교 해 지므로 모든 사람이 프로젝트에서 무엇을 기대할 수 있는지 알고 있습니다. 일반적으로 유능한 프로젝트 관리자는 프로젝트를 실행하기 위해 필요한 프로세스와 아티팩트를 알고 있습니다. 프로젝트 관리자가 모든 이해 관계자들에게 자주 업데이트 될 것입니다.

정기적 인 프로젝트 활동 외에도 프로젝트 관리자는 위험 관리에도 참여합니다. 특정 위험이 비즈니스 프로세스에 영향을 미치는 경우 프로젝트 관리자는 적절한 완화 기준을 제안합니다.

결론

전통적인 프로젝트 관리는 대부분의 도메인과 환경에서 작동하는 프로젝트 관리 접근 방식입니다. 이 접근 방식은 관리 및 문제 해결을 위해 정통 도구와 기술을 사용합니다.

이러한 도구와 기술은 수십 년 동안 입증되었으므로 이러한 도구와 기술의 결과를 정확하게 예측할 수 있습니다.

특별한 환경과 조건에 관해서는 전통적인 프로젝트 관리 방식에서 벗어나 그러한 환경과 조건을 위해 특별히 개발 된 현대적인 방법을 찾아야합니다.

소개

복잡한 프로젝트를 더 간단하고 관리 가능한 작업으로 나누는 것은 WBS (Work Breakdown Structure)로 식별되는 프로세스입니다.

일반적으로 프로젝트 관리자는이 방법을 사용하여 프로젝트 실행을 단순화합니다. WBS에서는 훨씬 더 큰 작업이 관리 가능한 작업 청크로 분류됩니다. 이러한 청크는 쉽게 감독하고 추정 할 수 있습니다.

WBS는 응용 분야에서 특정 분야로 제한되지 않습니다. 이 방법론은 모든 유형의 프로젝트 관리에 사용할 수 있습니다.

다음은 프로젝트에서 WBS를 만드는 몇 가지 이유입니다.

• 정확하고 읽기 쉬운 프로젝트 구성.

• 프로젝트 팀에 대한 정확한 책임 할당.

• 프로젝트 마일스톤 및 제어 지점을 나타냅니다.

• 비용, 시간 및 위험을 추정하는 데 도움이됩니다.

• 이해 관계자가 더 잘 이해할 수 있도록 프로젝트 범위를 설명합니다.

WBS 구축

프로젝트의 주요 결과물을 식별하는 것이 작업 분석 구조를 도출하기위한 시작점입니다.

이 중요한 단계는 일반적으로 프로젝트 관리자와 프로젝트에 관련된 주제 전문가 (SME)가 수행합니다. 이 단계가 완료되면 주제 전문가는 상위 수준의 작업을 작은 작업 단위로 나누기 시작합니다.

작업을 세분화하는 과정에서 작업을 여러 세부 수준으로 세분화 할 수 있습니다. 하나는 높은 수준의 작업을 10 개의 하위 작업으로 세부화 할 수있는 반면 다른 하나는 동일한 높은 수준의 작업을 20 개의 하위 작업으로 세부화 할 수 있습니다.

따라서 WBS에서 작업을 분류하는 방법에 대한 엄격하고 빠른 규칙은 없습니다. 오히려 분류 수준은 프로젝트 유형과 프로젝트에 따르는 관리 스타일의 문제입니다.

일반적으로 가장 작은 작업 청크를 결정하는 데 사용되는 몇 가지 "규칙"이 있습니다. "2 주"규칙에서 2 주 작업 시간보다 작은 것은 없습니다.

즉, WBS의 가장 작은 작업은 최소 2 주입니다. 8/80은 WBS를 만들 때 사용되는 또 다른 규칙입니다. 이 규칙은 작업이 8 시간보다 작거나 80 시간을 넘지 않아야 함을 의미합니다.

많은 양식을 사용하여 WBS를 표시 할 수 있습니다. 일부는 WBS를 설명하기 위해 트리 구조를 사용하고 다른 일부는 목록과 표를 사용합니다. 개요는 WBS를 나타내는 가장 쉬운 방법 중 하나입니다.

다음은 WBS 개요입니다.

WBS에는 많은 디자인 목표가 있습니다. 몇 가지 중요한 목표는 다음과 같습니다.

• 중요한 작업 노력에 대한 가시성을 제공합니다.

• 위험한 작업 노력에 대한 가시성을 제공합니다.

• 활동과 결과물 간의 상관 관계를 설명합니다.

• 작업 리더의 명확한 소유권을 보여줍니다.

WBS 다이어그램

WBS 다이어그램에서 프로젝트 범위는 그래픽으로 표현됩니다. 일반적으로 다이어그램은 전체 프로젝트를 나타내는 그래픽 개체 또는 상단의 상자로 시작됩니다. 그런 다음 상자 아래에 하위 구성 요소가 있습니다.

이 상자는 프로젝트의 결과물을 나타냅니다. 각 결과물 아래에 나열된 하위 요소가 있습니다. 이러한 하위 요소는 결과물을 달성하기 위해 수행해야하는 활동입니다.

대부분의 WBS 다이어그램은 납품을 기반으로 설계되었지만 일부 WBS는 프로젝트 단계를 기반으로 생성됩니다. 일반적으로 정보 기술 프로젝트는 WBS 모델에 완벽하게 맞습니다.

따라서 거의 모든 정보 기술 프로젝트에서 WBS를 사용합니다.

WBS의 일반적인 사용 외에도 WBS를 도출하기위한 특정 목적이 있습니다. WBS는 프로젝트 관리 목적으로 사용되는 도구 인 Gantt 차트의 입력입니다.

Gantt 차트는 WBS에서 파생 된 작업의 진행 상황을 추적하는 데 사용됩니다.

다음은 샘플 WBS 다이어그램입니다.

결론

작업 분류 체계의 효율성은 프로젝트의 성공을 결정할 수 있습니다.

WBS는 계획, 비용 및 노력 추정, 자원 할당 및 일정을 포함한 모든 프로젝트 관리 작업의 기반을 제공합니다.

따라서 WBS를 프로젝트 관리 과정에서 중요한 단계로 만들어야합니다.