管理の概念-クイックガイド

前書き

ビジネスの領域で使用される原価計算モデルは多数あり、活動基準原価計算はその1つです。活動基準原価計算では、組織内のさまざまな活動が識別され、原価が割り当てられます。

会社が生産する製品およびサービスの価格設定に関しては、活動コストは、製品およびサービスを生産する過程で実行された活動に対して計算されます。言い換えると、活動基準原価計算では、間接費が直接費に割り当てられます。これらの間接費は、ビジネスの世界では間接費としても知られています。

例を見てみましょう。ビジネス組織で実行されるアクティビティは多数あり、これらのアクティビティは、計画、製造、エンジニアリングなどの多くの部門およびフェーズに属しています。これらすべての活動は、最終的には製品の製造やエンドクライアントへのサービスの提供に貢献します。

縫製会社の品質管理活動は、そのような活動の良い例の1つです。品質管理機能のコストを特定することにより、管理者は各製品、サービス、またはリソースのコストを認識することができます。この理解は、経営幹部が事業組織を円滑に運営するのに役立ちます。

活動基準原価計算は、短期的ではなく長期的に使用するとより効果的です。

組織での実装

組織で活動基準原価計算を実装する場合、上級管理職のコミットメントは必須です。活動基準原価計算には、長期的に持続する先見の明のあるリーダーシップが必要です。したがって、上級管理職は、活動基準原価計算がどのように機能するか、および管理者とプロセスとの相互作用ポイントを包括的に認識している必要があります。

組織全体に活動基準原価計算を実装する前に、パイロット実行を実行することをお勧めします。このパイロットランの最適な候補は、利益を生み出す欠陥に苦しんでいる部門です。

リスクがあると思われるかもしれませんが、そのような部門は、活動基準原価計算で管理された場合に成功する機会を得る可能性があります。最後に、これにより、組織は活動基準原価計算とその成功の測定可能な例を得ることができます。パイロットスタディの実施後にコスト削減が見られない場合は、モデルが適切に実施されていないか、モデルが部門または会社全体に適していない可能性があります。

コアチームを持つことは重要です

組織が活動基準原価計算を突き刺すことを計画している場合、コアチームに委託することは非常に有利です。組織の規模が小さい場合は、ボランティアの助けを借りてチームに依頼することができます。ボランティアはパートタイムで時間を提供します。このチームは、製品またはサービスを最適化するために改訂する必要のあるアクティビティを特定および評価する責任があります。

チームは、理想的には組織内のすべてのプラクティスの専門家で構成される必要があります。ただし、外部コンサルタントを雇うこともプラスになる可能性があります。

ソフトウェア

活動基準原価計算を実装する場合、組織が計算とデータストレージにコンピュータソフトウェアを使用することは有利です。コンピュータソフトウェアは、組織向けにカスタマイズされたABCソフトウェアや、汎用の既製ソフトウェアなどの情報を格納する単純なデータベースにすることができます。

手順

組織で活動基準原価計算を正常に実装するための手順は次のとおりです。

• 活動基準原価計算の実装を担当するチームの識別。

• チームは、問題の製品およびサービスに関連する活動を特定して評価します。

• チームは、活動基準原価計算のために実行する必要がある活動のサブセットを選択します。

• チームは、組織にとってコストがかかりすぎる選択されたアクティビティの要素を特定します。多くの活動がコストを保護し、外部からは無実に見える可能性があるため、チームはこのステップの詳細に注意を払う必要があります。

• 活動に関連する固定費と変動費が識別されます。

• 収集されたコスト情報は、ABCソフトウェアに入力されます。

• 次に、ソフトウェアは計算を実行し、管理上の決定をサポートするレポートを生成します。

• レポートに基づいて、経営陣は、活動をより効率的にするために利益率を上げるために取られるべきステップを特定することができます。

活動基準原価計算の経験の後に行われる管理手順と決定は、一般に活動基準管理として知られています。このプロセスでは、経営陣は特定の活動を最適化し、いくつかの活動を手放すためにビジネス上の意思決定を行います。

知っておくべきこと

組織は、活動基準原価計算モデルに必要なデータの収集と分析に多くの時間、お金、およびリソースを費やすリスクに直面することがあります。これは最終的にフラストレーションにつながる可能性があり、組織は最終的にABCをあきらめる可能性があります。

活動基準原価計算の結果を結び付けられない場合、通常、実装の成功が妨げられます。これは通常、意思決定者が活動基準原価計算を組織全体でどのように使用できるかについての「全体像」を認識していない場合に発生します。概念を理解し、ABC実装プロセスに積極的に関与することで、これを簡単に排除できます。

事業組織が迅速な修正を必要とする場合、活動基準原価計算は正解ではありません。したがって、ABCは、迅速な勝利が必要な状況では実装しないでください。

結論

活動基準原価計算は、利益率を最適化するために組織のコストを調べる別の方法です。

ABCが正しい目的のために正しい理解をもって実装されれば、それは組織に大きな長期的価値を返すことができます。

前書き

アジャイルプロジェクト管理は、プロジェクト管理の実践のために導入された革新的な方法の1つです。これは、主にソフトウェア開発におけるプロジェクト管理の実践に適用される最新のプロジェクト管理戦略の1つです。したがって、アジャイルプロジェクト管理を理解するときは、ソフトウェア開発プロセスに関連付けるのが最善です。

ビジネスとしてのソフトウェア開発の開始から、ウォーターフォールモデルなど、次の多くのプロセスがありました。ソフトウェア開発、テクノロジー、およびビジネス要件の進歩に伴い、従来のモデルは、需要を満たすのに十分な堅牢性を備えていません。

したがって、要件の俊敏性に対応するには、より柔軟なソフトウェア開発モデルが必要でした。この結果、情報技術コミュニティはアジャイルソフトウェア開発モデルを開発しました。

「アジャイル」は、スクラムなど、アジャイル開発に使用されるさまざまなモデルを識別するために使用される包括的な用語です。アジャイル開発モデルは従来のモデルとは異なるため、アジャイルプロジェクト管理はプロジェクト管理の専門分野です。

アジャイルプロセス

アジャイルプロジェクト管理を理解するには、アジャイル開発プロセスを十分に理解している必要があります。

従来のモデルと比較した場合、アジャイル開発モデルには多くの違いがあります。

• アジャイルモデルは、チーム全体が緊密に統合されたユニットでなければならないという事実を強調しています。これには、開発者、品質保証、プロジェクト管理、および顧客が含まれます。

• 頻繁なコミュニケーションは、この統合を可能にする重要な要素の1つです。そのため、その日の仕事と依存関係を判断するために、毎日の会議が開催されます。

• 配達は短期です。通常、納期は1週間から4週間です。これらは一般的にスプリントとして知られています。

• アジャイルプロジェクトチームは、チームメンバー（顧客を含む）がオープンかつ迅速に意見やフィードバックを表現できるようにするオープンなコミュニケーション手法とツールに従います。これらのコメントは、ソフトウェアの要件と実装を形成するときに考慮されます。

アジャイルプロジェクト管理の範囲

アジャイルプロジェクトでは、チーム全体がチームの管理に責任を負い、プロジェクトマネージャーの責任だけではありません。プロセスと手順に関しては、書面によるポリシーに常識が使用されます。

これにより、経営陣の意思決定に遅れが生じないようになり、物事をより早く進めることができます。

マネージャーであることに加えて、アジャイルプロジェクト管理機能は、他の人をやる気にさせるリーダーシップとスキルも示す必要があります。これは、チームメンバー間の精神を維持するのに役立ち、チームが規律に従うようになります。

アジャイルプロジェクトマネージャーは、ソフトウェア開発チームの「ボス」ではありません。むしろ、この機能は、品質と迅速なソフトウェア開発に必要な活動とリソースを促進および調整します。

アジャイルプロジェクトマネージャーの責任

アジャイルプロジェクト管理機能の責任は以下のとおりです。プロジェクトごとに、これらの責任はわずかに変わる可能性があり、解釈も異なります。

• プロジェクトチームのアジャイルな価値観と実践を維持する責任があります。

• アジャイルプロジェクトマネージャーは、役割の中核機能として障害を取り除きます。

• プロジェクトチームのメンバーが要件のバックログを機能するソフトウェア機能に変えるのを支援します。

• チーム内の効果的でオープンなコミュニケーションを促進および奨励します。

• 短期計画と障害を克服するための計画について話し合うアジャイル会議を開催する責任があります。

• 開発プロセスで使用されるツールとプラクティスを強化します。

• アジャイルプロジェクトマネージャーはチームの主な動機であり、チームメンバーのメンターの役割も果たします。

アジャイルプロジェクト管理はしません

• ソフトウェア開発チームを管理します。

• チームメンバーが下した情報に基づいた決定を却下します。

• チームメンバーにタスクまたはルーチンを実行するように指示します。

• チームを動かして、特定のマイルストーンまたは配信を達成します。

• チームメンバーにタスクを割り当てます。

• チームに代わって決定を下します。

• 技術的な意思決定または製品戦略の導出に関与します。

結論

アジャイルプロジェクトでは、プロジェクトの目的を達成するためにプロジェクトを管理するのは、すべての人（開発者、品質保証エンジニア、設計者など）の責任です。

それに加えて、アジャイルプロジェクトマネージャーは、リソースを提供し、チームのモチベーションを維持し、ブロッキングの問題を取り除き、障害をできるだけ早く解決するために、アジャイルチームで重要な役割を果たします。

この意味で、アジャイルプロジェクトマネージャーは、マネージャーではなく、アジャイルチームのメンターおよびプロテクターです。

前書き

管理は空と同じくらい広大なトピックです。優れたマネージャーになるために必要なスキルに関しては、リストは無限にあるかもしれません。

日常生活の中で、経営を「会社を浮き上がらせるために必要なことは何でも」と考える人が多いのですが、実際は一般の信念よりもはるかに複雑です。

それでは、成功するマネージャーになるために習得する必要のある最も基本的なスキルに取り掛かりましょう。

ABCの経営陣

あなたは、管理が人を管理し、それによって会社に有利に得られた成果を管理することを含むことを理解するでしょう。ケン・ブランチャード博士によると、彼の有名な著書「1分間のマネージャーを働かせる」の中で、ABCの経営界は次のとおりです。

• Activators -従業員が業績を上げる前にマネージャーが従う戦略のタイプ。

• Behaviors -活性化因子または結果の結果として、労働力が活動または状況の中でどのように実行または行動するか。

• Consequences -パフォーマンス後のマネージャーの労働力の扱い方。

調査によると、アクティベーターの役割は、事実上、労働力の中で最も効率的な行動をもたらすと考える傾向があるかもしれません。将来の行動やパフォーマンスに大きな影響を与えるのは、特定の行動の後にマネージャーが労働力を処理する方法です。

定量化するために、アクティベーターの基本的な行動の寄与は、行動の15〜25％を占めるように計算されますが、行動の75〜85％は結果の影響を受けることが知られています。

したがって、労働力から期待される成果を引き出すのに役立つ基本的な管理スキルを理解し、開発することが重要です。

問題解決と意思決定

これは、ほとんどのマネージャーが良い本または悪い本にスタンプされる場所です。ただし、あなたが下す決定の種類は、理想的にはあなたを良いまたは悪いマネージャーにするべきではありません。むしろ、そのような決定をどのように行うかが、決定要因となる必要があるものです。

あなたは問題解決の基本的な倫理を知る必要があります、そしてこれは問題があなた自身に関係しているとしても、あらゆる機会で徹底的に実践されるべきです。

そうでなければ、マネージャーは公平で完全に専門的にならない限り、組織内の同僚との協力関係を築くのが難しいと感じるかもしれません。

計画と時間管理

同僚に考えてもらいたい最後のことは、勤務時間内にオフィスの椅子に寄り添い、何もせずに軽い音楽を楽しむことです。計画と時間管理は、どのマネージャーにとっても不可欠です。ただし、これら2つの側面が重要である理由を理解することはさらに重要です。

あなたはマネージャーとして特定の特権を得る資格があるかもしれませんが、それは必ずしもあなたが好きなように時間を殺すことができるという意味ではありません。

あなたが最初にサイコロを振ることができ、それがまもなく組織内の連鎖反応になるためには、時間を管理する責任を負うことが重要です。

そうは言っても、効率的に行動することで、同僚のロールモデルとして自分自身を表現することになり、会社の管理業務に沿って進むにつれて多くの価値がもたらされる可能性があります。

レーダーで予見するイベントや活動を事前に計画し、必要なイニシアチブを取り、進行する際の予防措置を講じることは間違いなく、マネージャーからの主な期待の一部です。

職場で整然としたスタイルを採用し、効果的な技術を採用して障害を最小限に抑えて職務を遂行できれば、計画と時間管理の神聖なスキルをすぐに身に付けることができます。

委任

先にあるすべてを計画し、時間管理の計画を立てたので、あなたはあなたがあなたの皿で噛むことができるより多くを持っていると感じるかもしれません。ここで、委任が機能する必要があります。

良いマネージャーになることは、彼/彼女自身ですべてのタスクを実行することを意味しません。むしろ、タスクを時間どおりに完了するために、作業を効果的に委任できるようにすることです。

多くのマネージャーは、同僚や部下に十分な自信がないか、委任の手法を習得していないために、委任を誤って扱います。

したがって、委任の鍵は、タスクを実行できる個人を特定し、正確な指示で作業を委任し、十分な道徳的サポートを提供することです。タスクが完了すると、パフォーマンスを評価し、建設的なフィードバックを提供する機会が得られます。

コミュニケーションスキル

マネージャーの世界では、マネージャーが指示、提案、フィードバックを他の人に正確、正確、積極的に伝えることができなければ、何も達成できません。

したがって、あなたはあなたの言葉を選ぶ際に非常に注意する必要があります。「できること」の態度は、あなたの言葉で簡単に表現できるものです。

あなたのコミュニケーションが前向きなメモを持っているとき、それはあなたの聴衆にほとんど伝染的に行き渡ります。

自分を管理し、他の人をリードする

あなたの性格にどれほどのカリスマ性があるか、またはあなたの前向きなコミュニケーションスキルがどれほど優れているかに関わらず、マネージャーは良いか悪いかにかかわらずすべてのものを伝える人になることを忘れません。

あなたの管理職では、あなたはあなたをサンドイッチのハムにする組織の執行層と作業層の両方にさらされています。

したがって、多くの決定に関しては、その間に押しつぶされてスリルを感じるかもしれません。

あなた自身を管理する上での一番のルールは、あなたがプロであり、あなたが会社で持っている指定に対して支払われていることを認識することです。この事実を覚えていれば、個人的に問題を起こさないことを常に忘れないでしょう。

常に管理者のペルソナと実際のペルソナの間に線を引きます。あなたの職業で距離を保ちながら、個人的なレベルで同僚と絆を結ぶことは良いことです。したがって、どこかに線を引く必要もあります。

そして最も重要なことは、あなたは会社の上位層から熱を吸収し、最小の熱と圧力を下位層に届けるスポンジになることです。したがって、あなたは自分の役割において外交の公正な分担を実践する必要があります。

結論

人とプロセスの管理は、それ自体が献身と経験に基づいた実践を必要とするスタイルです。必要なスキルは海と同じくらい広大で深いです。

ここで紹介する基本的な管理スキルは、今後の管理パスを開始するための入り口にすぎません。

前書き

ほとんどの組織は、品質の管理と保証に関連するさまざまな目的で品質ツールを使用しています。

特定のドメイン、フィールド、およびプラクティスに固有の高品質ツールが多数利用可能ですが、一部の品質ツールはそのようなドメイン全体で使用できます。これらの高品質ツールは非常に一般的であり、あらゆる条件に適用できます。

組織で使用される7つの基本的な品質ツールがあります。これらのツールは、組織内の問題に関する多くの情報を提供し、同じ解決策を導き出すのに役立ちます。

これらの高品質のツールの多くには値札が付いています。誰かがツールを使い始めるには、簡単なトレーニング、ほとんどは自己トレーニングで十分です。

7つの基本的な品質ツールを簡単に見てみましょう。

1.フローチャート

これは、一連のイベントの分析に使用できる基本的な品質ツールの1つです。

このツールは、順次または並行して発生する一連のイベントをマップします。フローチャートを使用して、イベント間の関係と依存関係を見つけるための複雑なプロセスを理解できます。

また、プロセスのクリティカルパスと、クリティカルパスに関連するイベントについて簡単に説明することもできます。

フローチャートは、複雑なプロセスを簡単な方法で説明するために、任意のフィールドに使用できます。MS Visioなど、フローチャートを描画するために開発された特定のソフトウェアツールがあります。

オープンソースコミュニティによって開発されたオープンソースフローチャートツールのいくつかをダウンロードできます。

2.ヒストグラム

ヒストグラムは、2つの変数のコンテキストで頻度と範囲を示すために使用されます。

ヒストグラムは列のあるグラフです。これは平均による分布を表します。ヒストグラムが正規分布の場合、グラフは釣鐘曲線の形をします。

正常でない場合は、分布の状態によって形状が異なる場合があります。ヒストグラムは、あるものを別のものに対して測定するために使用できます。常に、2つの変数である必要があります。

次の例を考えてみましょう。次のヒストグラムは、クラスの朝の出席を示しています。X軸は学生の数であり、Y軸は時刻です。

3.原因と結果の図

原因と結果の図（石川図）は、組織またはビジネスの問題の原因を理解するために使用されます。

組織は日々問題に直面しており、それらを効果的に解決するためには、これらの問題の原因を理解する必要があります。原因と結果の図の演習は通常、チームワークです。

効果的な原因と結果の図を作成するには、ブレーンストーミングセッションが必要です。

問題領域のすべての主要コンポーネントがリストされ、各領域から考えられる原因がリストされています。

次に、問題の最も可能性の高い原因を特定して、さらに分析を実行します。

4.チェックシート

チェックシートは、品質のための最も基本的なツールとして導入することができます。

チェックシートは、基本的にデータの収集と整理に使用されます。

これがMicrosoftExcelなどのソフトウェアパッケージの助けを借りて行われる場合、さらに分析グラフを導き出し、利用可能なマクロを介して自動化することができます。

したがって、情報の収集と整理のニーズには、ソフトウェアチェックシートを使用することをお勧めします。

収集された情報がバックアップまたはさらなる処理以外の保存目的にのみ使用される場合は、いつでも紙ベースのチェックシートを使用できます。

5.散布図

2つの変数の値に関しては、散布図が最良の提示方法です。散布図は、2つの変数間の関係を示し、デカルト平面での結果を示しています。

次に、傾向分析などのさらなる分析を値に対して実行できます。

これらの図では、1つの変数は一方の軸を示し、もう1つの変数はもう一方の軸を示します。

6.管理図

管理図は、プロセスのパフォーマンスを監視するための最良のツールです。これらのタイプのチャートは、組織の機能に関連するプロセスを監視するために使用できます。

これらのチャートを使用すると、監視されているプロセスに関連する次の条件を特定できます。

• プロセスの安定性

• プロセスの予測可能性

• 変動の一般的な原因の特定

• 監視者が対応する必要がある特別な条件

7.パレート図

パレート図は、一連の優先順位を識別するために使用されます。特定の懸念事項に関連する問題/変数をいくつでもグラフ化し、発生数を記録できます。

このようにして、特定の懸念事項に最も大きな影響を与えるパラメーターを把握できます。

これは、状態を制御するために適切な問題に取り組むのに役立ちます。

結論

上記の7つの基本的な品質ツールは、組織内のさまざまな懸念に対処するのに役立ちます。

したがって、このようなツールの使用は、効率を高めるために組織の基本的な慣行である必要があります。

これらのツールに関するトレーニングは、組織オリエンテーションプログラムに含める必要があります。これにより、すべてのスタッフがこれらの基本的なツールを学ぶことができます。

前書き

企業が成功するためには、一貫した方法でその業績を評価する必要があります。

そのためには、企業は自社の基準を設定し、認められた業界リーダーまたは同様の環境で運営されている他の業界のベストプラクティスに対してプロセスとパフォーマンスを測定する必要があります。

これは一般的に benchmarking 管理用語で。

ベンチマークプロセスは比較的複雑ではありません。このようなプロセスを成功させるために必要なのは、ある程度の知識と実用的なへこみだけです。

したがって、企業の幹部、学生、および関心のある一般大衆の利益のために、ベンチマークプロセスの主要なステップを以下に強調します。

ベンチマークへの段階的なアプローチ

ベンチマークプロセスに含まれる手順は次のとおりです。

（1）計画

ベンチマークを実施する前に、企業の利害関係者がベンチマークが必要な活動を特定することが不可欠です。

たとえば、そのような検討に値するプロセスは、一般に、問題のビジネスに競争力を与える可能性のあるコアアクティビティです。

そのようなプロセスは、一般に、高いコスト、量、または価値を要求します。ベンチマークの最適な結果を得るには、入力と出力を再定義する必要があります。選択したアクティビティは測定可能であり、それによって簡単に比較できる必要があります。したがって、ベンチマーク指標に到達する必要があります。

ベンチマークプロセスに従事する前に、全体のプロセスフローを十分に考慮する必要があります。たとえば、あるコアコンピテンシーを改善して別のコアコンピテンシーを損なうことはほとんど役に立たないことがわかります。

したがって、多くの人がそのようなプロセスを詳細に文書化することを選択し（プロセスフローチャートはこの目的に理想的であると見なされます）、省略やエラーを最小限に抑えます。したがって、企業は、戦略目標、主要なビジネスプロセス、顧客の期待、および重要な成功要因についてより明確なアイデアを得ることができます。

会社の長所、短所、問題領域を正直に評価することは、そのようなプロセスを微調整するときに非常に役立つことがわかります。

計画プロセスの次のステップは、企業がパフォーマンスを測定できる適切なベンチマークを選択することです。

ベンチマークは、最適な効率で動作する単一のエンティティまたは企業の集合グループにすることができます。

前に述べたように、そのような会社が同様の環境で運営されている場合、または目標を達成するために同等の戦略的アプローチを採用している場合、その関連性は確かに大きくなります。

そのような企業で使用されている手段と慣行を特定して、ビジネスプロセスの代替案を検討できるようにする必要があります。

また、ベンチマークプロセスを開始する前に、企業がその目的を確認することは常に賢明です。

採用された方法論と出力の文書化方法も十分に考慮する必要があります。そのような場合、プロジェクトの円滑でタイムリーな実施を確実にするために、1人または複数のリーダーが正式に任命されたベンチマークプロセスを実行するために有能なチームを見つける必要があります。

（2）情報の収集

情報は、一次データと二次データのサブテキストに大まかに分類できます。

さらに明確にするために、ここで、一次データはベンチマークされた会社/会社自体から直接データを収集することを指し、二次データは報道機関、出版物、またはウェブサイトから収集された情報を指します。

探索的調査、市場調査、定量的調査、非公式の会話、インタビュー、アンケートは、依然として、情報を収集するための最も一般的な方法のいくつかです。

一次調査を行う場合、ベンチマークプロセスを実施する予定の企業は、データ収集方法を再定義する必要があります。

ベンチマークプロセスの場合、質問票または標準化されたインタビュー形式の作成、電話、電子メール、または対面インタビューによる一次調査の実施、現場での観察、およびそのようなデータの体系的な文書化が不可欠です。成功することです。

（3）データの分析

十分なデータが収集されたら、そのような情報を適切に分析することが最も重要です。

データ分析、データ表示（参照しやすいように、できればグラフ形式）、結果の予測、プロセスのパフォーマンスギャップの分類、およびそのようなギャップの作成につながる根本原因の特定（一般にイネーブラーと呼ばれる）は、次のようにする必要があります。その後、実行されます。

（4）実装

これは、ベンチマークプロセスの段階であり、話を進めることが必須になります。これは一般的に、広範囲にわたる変更を行う必要があることを意味し、理想と実際の間のパフォーマンスのギャップを狭め、可能な限り排除します。

変化を促進する正式な行動計画は、組織の文化を念頭に置いて策定するのが理想的であり、通常は変化に伴う抵抗を最小限に抑えることができます。

経営陣とスタッフがプロセスに完全にコミットし、必要な改善を促進するために十分なリソースが整っていることを確認することは、ベンチマークプロセスを成功させるために重要です。

（5）モニタリング

ほとんどのプロジェクトと同様に、ベンチマークプロセスの最大のメリットを享受するには、体系的な評価を定期的に実行する必要があります。

必要な情報の同化、進捗状況の評価、変更の影響の繰り返し、必要な調整はすべて、監視プロセスの一部です。

結論

明らかに明らかなように、ベンチマークは、改善と修正の領域を特定することにより、組織のワークフローと構造に付加価値を与えることができます。

これは、組織が継続的な改善を追求する上で非常に貴重です。

前書き

ビジネス組織で使用される生産性および管理ツールは多数あります。原因と結果の図、つまり石川図またはフィッシュボーン図は、そのような管理ツールの1つです。このツールの人気により、大多数のマネージャーは組織の規模に関係なくこのツールを使用しています。

問題は組織に存在することを意図しています。そのため、問題が組織に損害を与える前に、問題の原因を特定するための強力なプロセスとサポートツールが必要です。

ツールを使用するための手順

以下は、原因と結果の図を正しく描画するために従うことができる手順です。

ステップ1-手元の問題を適切に特定する

あなたが直面している正確な問題を明確にし始めてください。問題の特定が簡単でない場合があります。そのような場合は、すべての効果と観察結果を詳細に書き留めてください。短いブレーンストーミングセッションで、実際の問題を指摘できる場合があります。

問題を適切に特定する場合、考慮すべき4つのプロパティがあります。誰が関与しているか、問題は何か、いつ発生するか、どこで発生するか。左隅にあるボックスに問題を書き留めます（原因と結果の図の例を参照してください）。ボックスから、右側に水平に線を引きます。これで、配置は魚の頭と背骨のようになります。

ステップ2-問題の原因となる主な要因を追加します

このステップでは、問題の主な要因を特定します。各要素について、魚の背骨から線を引き、適切にラベルを付けます。これらの要因は、人、材料、機械、または外部の影響など、さまざまなものである可能性があります。

詳細を考えて、原因と結果の図にできるだけ多くの要因を追加します。

ブレーンストーミングは、人々がさまざまな角度から問題を見て、さまざまな要因を特定できるため、このフェーズで非常に役立ちます。

追加した要素が魚の骨になります。

ステップ3-原因を特定する

考えられる原因を特定するときは、一度に1つの要素を考慮してください。ブレーンストーミングを行い、各要素に当てはまるすべての原因を特定してください。これらの原因を魚の骨から水平に離して追加し、ラベルを付けます。

原因のサイズが大きい場合や本質的に複雑な場合は、さらに細かく分類して、主な原因に副次的な原因として追加できます。これらの副次的原因は、関連する原因ラインから外れるはずです。

このステップにより多くの時間を費やしてください。原因の収集は包括的でなければなりません。

ステップ4-ダイアグラム分析

このステップを開始すると、問題、要因、および問題の考えられるすべての原因を示す図が表示されます。

ブレーンストーミングのアイデアと問題の性質に応じて、原因に優先順位を付け、最も可能性の高い原因を探すことができます。

この分析は、調査、インタビュー、調査などのさらなる活動につながる可能性があります。次のサンプルの原因と結果の図を参照してください。

原因と結果の図の使用

原因と結果の図の使用に関しては、ブレーンストーミングは重要なステップです。適切なブレインストーミングがなければ、実りある原因と結果の図を導き出すことはできません。

したがって、原因と結果の図を導き出すプロセスでは、次の考慮事項に対処する必要があります。

• 問題を正確に説明する問題ステートメントが必要です。ブレーンストーミングセッションの全員が問題の説明に同意する必要があります。

• その過程で簡潔である必要があります。

• ノードごとに、考えられるすべての原因を考えて、ツリーに追加します。

• 各死傷者ラインを根本原因に戻します。

• 比較的空のブランチを他のブランチに接続します。

• ブランチが大きすぎる場合は、2つに分割することを検討してください。

結論

原因と結果の図を使用して、組織の問題を効率的に解決できます。

さまざまな問題やドメインに図を適用することに制限や制限はありません。ブレーンストーミングのレベルと強度は、原因と結果の図の成功率を定義します。

したがって、考えられるすべての原因を特定するために、すべての関係者がブレインストーミングセッションに参加する必要があります。

最も可能性の高い原因が特定されたら、さらに詳細を明らかにするためにさらなる調査が必要です。

前書き

哲学的に考えると、変化は世界で唯一の不変のものです。他のものと同じように、これは企業組織にも当てはまります。

時折、企業組織は運営方法や提供するサービス/製品を変更します。組織には新しいイニシアチブがあり、古い効果のない慣行はやめざるを得ません。

それに加えて、テクノロジーは絶えず変化しており、ビジネス組織もそれに匹敵する必要があります。

変更方法については多くのアプローチがあります。もちろん、組織に変更が必要であることに全員が同意する場合もありますが、変更をどのように行うべきかについて全員が同意できますか？通常はありません！したがって、変更管理プロセスを導き出すことは、集合的な努力であり、集中的なブレインストーミングとアイデアの洗練から生じる必要があります。

このチュートリアルでは、JohnKotterによって提案された変更管理プロセスを見ていきます。このプロセスは多くのフォーチュン500企業に成果をもたらしているため、コッターのアプローチを尊重する必要があります。

8ステップの変更管理プロセス

コッターの変更管理アプローチの手順を見ていきましょう。

ステップ1：緊急性の作成

変更は、会社全体が本当にそれを望んでいる場合にのみ成功します。変更を計画している場合は、他の人に変更を求めさせる必要があります。変更したいものに緊急性を持たせ、誇大広告を作成することができます。

これにより、イニシアチブを開始したときにアイデアが好評になります。統計と視覚的なプレゼンテーションを使用して、変更を行う必要がある理由と、会社と従業員がどのように有利になるかを伝えます。

ステップ2：チームを構築する

あなたの説得力が強ければ、あなたは変化を支持して多くの人々を獲得するでしょう。これで、あなたをサポートする人々からの変更を実行するためのチームを構築できます。変更はあなたの考えなので、必ずチームを率いてください。

チーム構造を整理し、チームメンバーに責任を割り当てます。チーム内で重要であると彼らに感じさせます。

ステップ3：ビジョンを作成する

変化が起こったとき、ビジョンを持つことは必須です。ビジョンはすべてをすべての人に明確にします。あなたが明確なビジョンを持っているとき、あなたのチームメンバーは彼らが変更イニシアチブに取り組んでいる理由を知っており、残りのスタッフはあなたのチームが変更を行っている理由を知っています。

ビジョンを思いつくのが難しい場合は、ジャック・ウェルチによるWINNINGの第1章（使命と価値観）をお読みください。

ステップ4：ビジョンの伝達

ビジョンを導き出すだけでは、変更を実装するのに十分ではありません。あなたは会社全体にあなたのビジョンを伝える必要があります。

このコミュニケーションは頻繁にそして重要なフォーラムで行われるべきです。会社の影響力のある人々にあなたの努力を支持してもらいましょう。あらゆる機会を利用して、ビジョンを伝えてください。これは、取締役会または単に昼食について話している可能性があります。

ステップ5：障害物を取り除く

障害物がなければ変化は起こりません。ビジョンを伝えると、ごく一部のスタッフのサポートしか受けられなくなります。常に、変化に抵抗する人々がいます。

時には、変更に抵抗するプロセスや手順もあります！常に障害物に注意し、障害物が現れたらすぐに取り除いてください。これにより、チームだけでなく他のスタッフの士気も高まります。

ステップ6：クイックウィンを目指す

クイックウィンは勢いを維持するための最良の方法です。迅速な勝利によって、あなたのチームは大きな満足を得るでしょう、そして会社はあなたの変化イニシアチブの利点をすぐに見るでしょう。

時々、変更プロセスの影響を受けるさまざまな利害関係者に迅速な勝利をもたらします。ただし、長期的な目標にも常に注意を払うことを忘れないでください。

ステップ7：変化を成熟させる

多くの変更イニシアチブは、勝利の早期宣言のために失敗します。勝利を宣言するまでに100％変更を実施していなかった場合、人々はギャップを見て不満を抱くでしょう。

したがって、変更プロセスを100％完了し、しばらくの間そのままにしておきます。あなたがそれを「終わった」と言う前に、人々の生活と組織のプロセスに統合されるためにそれ自身の時間を持ってみましょう。

ステップ8：変更を統合する

メカニズムを使用して、変化を人々の日常生活や企業文化に統合します。変更のあらゆる側面が組織内で発生しているかどうかを監視するために、継続的な監視メカニズムを導入します。違反を見つけたら、すぐに行動してください。

結論

絶えず変化する企業の世界では、変化を歓迎する人が競争に勝っています。

自分の周りで起こっている変化にあまり慣れていない場合は、「チーズはどこへ消えた？」を読む時間を取ってください。スペンサージョンソン博士による。

これにより、変更が必要な理由と、変更を利用して自分の業務に優れている方法についての全体像がわかります。

前書き

自分の考えや希望を伝えることができなければ、企業環境で仕事を成し遂げることはあまり成功しません。

したがって、コミュニケーションの障壁が何であるかを知る必要があります。そうすれば、現時点で意図的または意図せずにそれらを実践すれば、それらを回避することができます。

一般的なコミュニケーションブロッカー

企業環境で一般的に見られる次の通信ブロッカーをよく見てください。

告発

告発と非難は、コミュニケーションの最も破壊的な形態です。告発するとき、相手は自分の話を聞いていなくても、自分は有罪だと思っていると感じます。

Never accuse or blame unless it is highly required to address certain exceptional issues. In a corporate environment, accusing and blaming should not take place at all.

Judging

Judging is one of the blockers that prevent the information flow in communication. As an example, if one person is suspecting that you judge him/her, he/she will not open up to you and tell you all what they want to tell you.

Instead, they will tell you what they think as 'safe' to tell you. Make sure that you do not judge people when you communicate with them. Judging makes others feel that one person is on a higher level than the rest.

Insulting

Insulting takes you nowhere in communication. Do you like to be insulted by someone else? Therefore, you should not insult another person regardless of how tempered you are or how wrong you think others are.

There are many ways of managing your temper other than insulting others. Insulting does not provide you any information you require.

Diagnosis

If you are to diagnose something said by another person, think twice before actually doing it. If you diagnose something, you should be having more expertise than the person, who originally related to the communication.

When you try to diagnose something without a proper background to do so, others understand as if you are trying to show your expertise over the other person.

This is a communication blocker and the other person may be reluctant to provide you all the information he/she has.

Sarcasms

In order to have effective communication, you need to show respect to others. If you show no respect, you get no information. This is exactly what sarcasm does.

If you become sarcastic towards a person, that person will surely hold back a lot of valuable information that is important to you. Showing your sense of humour is one thing and sarcasm is another!

Globalizing

Do not use words such as "always" or "never." These make the parties involved in the discussions uncomfortable as well as it gives the notion of negativity.

Try to avoid such globalizing words and try to focus on the issue in hand.

Threats or Orders

Understanding what other person says is the key for a successful outcome from communication. Overpowering rather than understanding the other person has many negative consequences when it comes to communication.

With threats and orders, there is only one-way communication and nothing collaborative will take place. Therefore, it is necessary for you to avoid threats or orders when communicating.

Interrupting

Interrupting is a good thing when you want to get something just said, clarified. But most of the times, people interrupt another person to express their own views and to oppose what has been said.

When such interruptions take place, the person, who talks may feel that you are no longer interested in what they are saying. Therefore, interrupt when it is really necessary and only to get things clarified.

Changing the Subject

If the other person is keen on talking about something, changing the subject by you might result in some issues in communication.

Changing subject in the middle of some discussion can be understood as your lack of interest on the subject as well as your unwillingness to pay attention. This may result in unproductive and ineffective communication outcomes.

安心を求める

時々、私たちはこれをする傾向があります。ある人があなたに何かを話しているとき、あなたは他の人から言われたことに対して安心を得ようとします。

この行動は最初の人を不快にさせ、あなたがその人の言うことを信じたり信頼したりしていないことを示しています。

言われたことの安心感が必要な場合は、話し合いや会話が終わった後、もっとプライベートな方法でそれを行ってください。

結論

コミュニケーションの障壁は、常に避けるべきものです。あなたがビジネス組織のマネージャーであるならば、あなたはすべてのコミュニケーションの障壁を知っていて、企業文化からそれらを取り除くべきです。

他の人を教育することによって、コミュニケーションの障壁を避けるように他の人を励ましてください。コミュニケーションの障壁があると、経営陣も従業員も彼らが望むことを達成することができなくなります。

前書き

組織では、情報は順方向、逆方向、および横方向に流れます。この情報の流れは通信と呼ばれます。通信チャネルとは、この情報が組織内および他の組織と流れる方法を指します。

コミュニケーションと呼ばれるこのウェブでは、マネージャーがリンクになります。意思決定と方向性は、コミュニケーションWebでのマネージャーの位置に応じて、上向き、下向き、または横向きに流れます。

たとえば、下位レベルのマネージャーからのレポートは上向きに流れます。優れたマネージャーは、従業員を効率的に刺激し、操縦し、組織化する必要があります。これらすべてのために、彼が所有するツールは話し言葉と書き言葉で書かれています。

情報の流れとマネージャーが従業員を処理するためには、効果的なコミュニケーションチャネルを確立することが重要です。

通信チャネルの働き

対面での会話であれ、部門間のメモであれ、コミュニケーションのモデムを介して、情報はマネージャーから部下に、またはその逆に送信されます。

コミュニケーションプロセスの重要な要素は、経営陣と従業員の間のフィードバックメカニズムです。

このメカニズムでは、従業員はマネージャーに目前のタスクを理解したことを通知し、マネージャーは従業員に従業員の作業に関するコメントと指示を提供します。

通信チャネルの重要性

通信チャネルの故障は、非効率的な情報の流れにつながります。従業員は会社が彼らに何を期待しているのか気づいていません。彼らは会社で何が起こっているのか知らされていません。

これにより、彼らは動機や会社の変化に疑いを抱くようになります。また、効果的なコミュニケーションがなければ、従業員は会社ではなく部門を重視するようになり、これは職場での意思決定と生産性に影響を及ぼします。

最終的に、これは組織全体の目標にも悪影響を及ぼします。したがって、組織が効果的に運営されるためには、優れたマネージャーは従業員に期待されることを伝え、会社の方針と今後の変更を十分に認識していることを確認する必要があります。

したがって、効果的なコミュニケーションチャネルを管理者が実装して、労働者の生産性を最適化し、組織の円滑な運営を確保する必要があります。

通信チャネルの種類

マネージャーが利用できる通信チャネルの数は、過去20奇数年で増加しています。ビデオ会議、モバイルテクノロジー、電子掲示板、ファックス機は、新しい可能性の一部です。

組織の規模が大きくなるにつれて、マネージャーはメッセージを伝えるために対面のコミュニケーションだけに頼ることはできません。

管理者が今日直面している課題は、効果的なコミュニケーションを実行するために、どのタイプのコミュニケーションチャネルを選択すべきかを判断することです。

マネージャーの仕事を容易にするために、コミュニケーションチャネルのタイプは、公式、非公式、非公式の3つの主要なグループにグループ化されています。

正式な通信チャネル

• 正式なコミュニケーションチャネルは、組織の目標、ポリシー、手順などの情報を送信します。このタイプの通信チャネルのメッセージは、一連のコマンドに従います。つまり、情報はマネージャーから部下に流れ、部下はその情報を次のレベルのスタッフに渡します。

• 正式なコミュニケーションチャネルの例は、会社のニュースレターです。これは、従業員とクライアントに会社の目標とビジョンの明確なアイデアを提供します。また、指揮系統における覚書、報告書、指示、および予定された会議に関する情報の転送も含まれます。

• 事業計画、顧客満足度調査、年次報告書、雇用者マニュアル、レビュー会議はすべて正式なコミュニケーションチャネルです。

非公式のコミュニケーションチャネル

• 正式な作業環境内には、常に非公式の通信ネットワークが存在します。厳密な階層型の通信Webは、それ自体では効率的に機能できないため、このWebの外部に通信チャネルが存在します。このタイプの通信チャネルは指揮系統を混乱させる可能性がありますが、優れたマネージャーは、公式と非公式の通信チャネルの間の微妙なバランスを見つける必要があります。

• 非公式のコミュニケーションチャネルの例は、組織のカフェテリア/食堂でのランチタイムです。ここでは、リラックスした雰囲気の中で、従業員間の議論が奨励されています。また、マネージャーが歩き回って、従業員の問い合わせを処理するための実践的なアプローチを採用することは、非公式のコミュニケーションチャネルの例です。

• QCサークル、チームワーク、さまざまなトレーニングプログラムは指揮系統の外にあるため、非公式のコミュニケーションチャネルのカテゴリに分類されます。

非公式のコミュニケーションチャネル

• 優れたマネージャーは、組織内で行われるコミュニケーションが対人関係である場合があるという事実を認識します。会議の議事録は従業員間の議論のトピックかもしれませんが、スポーツ、政治、テレビ番組もフロアを共有しています。

• 組織内の非公式のコミュニケーションチャネルは、組織の「グレープバイン」です。噂が広まるのはブドウの木を通してです。また、「グレイプバイン」の議論に従事する人々はしばしばグループを形成し、それは組織外の友情につながります。ブドウの木は良い意味を持っているかもしれませんが、ブドウの木を循環する情報は誇張されていることが多く、従業員に不必要な警告を引き起こす可能性があります。優れた管理者は、この非公式のコミュニケーションチャネルで流通している情報に精通し、誤った情報の流れを防ぐために積極的な対策を講じる必要があります。

• 非公式のコミュニケーションチャネルの例は、従業員間の懇親会です。

結論

どの組織にも、公式、非公式、非公式の3種類のコミュニケーションチャネルが存在します。

理想的なコミュニケーションWebは、非公式のコミュニケーションを行うことができる正式な構造ですが、組織内には非公式のコミュニケーションチャネルも存在します。

これらのさまざまなチャネルを通じて、マネージャーは自分のアイデアを伝え、耳を傾け、吸収し、収集し、さらに従業員とコミュニケーションをとることが重要です。

前書き

私たちは皆、日常生活におけるコミュニケーションの重要性を知っています。目的を問わず自分を表現するために何らかのコミュニケーション手段が使われなければ、何も起こり得ません。

関係者が複数いるため、ビジネス環境ではコミュニケーションはさらに価値があります。お客様、従業員、メディアを問わず、さまざまなステークホルダーが常に重要な情報を発信しています。

したがって、私たちは常に何らかの形のコミュニケーションを使用してメッセージを送信しています。今日利用できるこれらの異なるコミュニケーション方法がなければ、私たちが今日と同じくらい効率的に同じ速度でビジネスを遂行するのに何年もかかるでしょう。

これらのコミュニケーション方法が何であるかを理解してみましょう。

コミュニケーションの種類

人々が効果的にコミュニケーションするのを助けるために、何年にもわたって多くの新しい手段が出現しました。

オーラルコミュニケーション

オーラルコミュニケーションは、最もよく使われるコミュニケーションの形態と言えます。重要なデータを同僚に提示する場合でも、会議室の会議を主導する場合でも、これらのスキルは不可欠です。

私たちは常に言葉を使って部下に決定を知らせたり、情報を提供したりしています。これは、電話または対面で行われます。

受信側の人も、言われていることを明確に理解できるように十分な注意を払う必要があります。

したがって、これは、職場でさまざまな人々と両方の役割を果たさなければならないため、リスニングとスピーキングの両方のスキルを養う必要があることを示しています。

文章のコミニュケーション

文章は、プレゼンテーションをしているときでも、数字や事実などの詳細な情報を提供する必要がある場合に使用されます。

また、一般的に、ドキュメントやその他の重要な資料を利害関係者に送信するためにも使用されます。これらは、記録されるときに簡単に参照できるため、後で使用するために保存できます。契約書、メモ、会議の議事録などの他の重要な文書も、この目的のために書面で作成されています。

しかし、近年、口頭でのコミュニケーションが、より高速な形式の書面でのコミュニケーション、つまり電子メールに大幅に置き換えられていることがわかります。

また、ビデオ会議と複数の個人との多方向電話を同時に使用することもできます。発生する可能性のあるいくつかの不具合は別として、これらのコミュニケーション方法は組織が長い道のりを歩むのに役立ちました。

ボディランゲージ

最も一般的なコミュニケーション方法は口頭または書面で行われますが、管理手法に関しては、非言語コミュニケーションの力を過小評価してはなりません。

あなたの笑顔、身振り、その他のいくつかの体の動きは、あなたの周りの人々にメッセージを送ります。従業員や顧客とやり取りするときは、このことに注意する必要があります。

常にアイコンタクトを維持することを忘れないでください。これは、あなたが言われていることに真剣で自信を持っていることを示しています。

なぜ異なるコミュニケーション方法が必要なのですか？

1つの組織でさまざまなコミュニケーション方法を使用することが重要である理由を疑問に思われるかもしれません。

答えはとても簡単です。この理由は、コミュニケーションがビジネスの効果的な機能において果たす極めて重要な役割です。

今日、電子メール機能のない組織を想像してみてください。それでは、顧客はどのようにして重要な提案を担当の雇用主に迅速かつ直接送信できるでしょうか。同様に、特定のマネージャーが国内にいないために取締役会にプレゼンテーションを行うことができない場合、組織は仕事を停滞させなければならない場合があります。

しかし、もちろん、これはビデオ会議の助けを借りて今日行うことができます。

したがって、さまざまなコミュニケーション方法を採用することが重要です。

適切な方法の選択

どの組織でも、最も費用効果の高いコミュニケーション方法を選択することが重要です。有名な楽器であるため、単にコミュニケーションの方法を選択するだけでは役に立ちません。

特に組織のニーズを理解する必要があります。あなたが尋ねる必要がある特定の質問があります：

• 私たちのターゲットオーディエンスは何ですか？

• そのような楽器にいくら払ってもいいですか？

• 長期的には従業員の生産性が向上しますか？

• 私たちはどのような情報を最も頻繁に送信しますか？

実行する作業の種類と送信する必要のあるメッセージに基づいて、さらに質問が必要になる場合があります。「正しい」コミュニケーション方法はないことを忘れないでください。目的やタスクごとに異なる方法が必要になります。

結論

結論として、組織におけるコミュニケーションの重要性を常に覚えておくことが重要です。

選択したコミュニケーション方法は、ある意味で組織の管理構造を左右する可能性があり、慎重に選択しないと、顧客との関係にも影響を与える可能性があります。

したがって、管理タスクを支援するために適切な方法を選択するために時間を費やすことが重要です。

前書き

何十年もの間、人間はコミュニケーションの重要性を知っていました。今日では、さまざまな方法でコミュニケーションをとることができるようになり、数十年前よりもはるかに簡単に相手にメッセージを伝えることができるようになりました。

すべての組織は、専門知識や場所、運営の規模に関係なく、優れたコミュニケーションの重要性を認識し、評価しています。

組織のためのこのコミュニケーションは、組織内だけでなく、外部の他の外部の利害関係者とも行われます。

したがって、あらゆるビジネス組織がそこにあるコミュニケーションモデルを理解し、組織内の効果的なコミュニケーションを強化するためにそれらを使用できるようにすることが重要です。

コミュニケーションを理解する

今日のコミュニケーションは主に3つのタイプがあります

• 電子メール、手紙、レポート、メモ、その他のさまざまな文書の形での書面によるコミュニケーション。

• オーラルコミュニケーション。これは、対面または電話/ビデオ会議などで行われます。

• 同じく一般的に使用されているが、しばしば過小評価されている第3のタイプのコミュニケーションは、非言語的コミュニケーションです。これは、ジェスチャーまたは単に行われる体の動きを使用することです。これらもさまざまな信号を相手に送信する可能性があり、同様に重要な通信方法です。

コミュニケーションの基本的な流れを下図に示します。このフローでは、送信者が受信者にメッセージを送信し、通信プロセスに関するフィードバックを共有します。

目的に使用する方法を決定する前に、コミュニケーションの方法も慎重に検討する必要があります。すべての通信方法がすべてのトランザクションで機能するわけではありません。

コミュニケーションの方法が理解されたら、次のステップはさまざまなコミュニケーションモデルを検討することです。コミュニケーションの重要性のために、さまざまなタイプのモデルが長年にわたって専門家によって導入されてきました。

モデルは、通信がどのように機能するか、メッセージがどのように送信されるか、メッセージが相手によってどのように受信されるか、そしてメッセージが最終的にどのように解釈および理解されるかを理解するのに役立ちます。

さまざまなコミュニケーションモデル

今日使用されている有名で頻繁に使用される通信モデルのいくつかを見てみましょう。

シャノンのモデル

導入された最も初期のコミュニケーションモデルの1つは、クロードシャノンのモデルでした。これは1948年に導入されました。

これにより、現在のさまざまなコミュニケーションモデルの基盤が築かれ、さまざまな分野でのコミュニケーションプロセスが大幅に向上しました。このモデルは、後の多くのコミュニケーションモデルの祖父と見なすことができます。

以下は、このモデルの簡単な図です。

上の図は、コミュニケーションがどのように行われるかを明確に示しており、何がうまくいかないかを判断するのにも役立ちます。

シャノンのモデルでは、情報源は通常、送信機を使用してメッセージを送信する人を指します。

この送信機は、電話からコンピューターやその他のデバイスまで、今日のあらゆる機器である可能性があります。送受信される信号は、通信方法によって異なります。

下部にあるNOISEというボックスは、送信されるメッセージを妨害する可能性のある信号を示します。これもまた、コミュニケーションの方法に依存します。

受信者は、を受信する機器または反対側の人です。このモデルは、コミュニケーションプロセスの仕組みを理解するための最も簡単なモデルです。

ベルロのモデル

もう1つの有名なコミュニケーションモデルは、ベルロのモデルです。このモデルでは、彼はメッセージを送信する人と受信者の関係を強調しています。

このモデルによれば、メッセージが適切にエンコードおよびデコードされるためには、送信元と受信者の両方の通信スキルが最高である必要があります。コミュニケーションは、2つのポイントが熟練している場合にのみ最高になります。

Berloのモデルには4つの主要なコンポーネントがあり、各コンポーネントには、それぞれの支援要因を説明する独自のサブコンポーネントがあります。

以下は、このモデルの図です。

シュラムのモデル

一方、シュラムは、1954年に、通信に関しては、送信者と受信者の両方が交互にエンコーダーとデコーダーの役割を果たすことを強調しました。

次の図は、シュラムによって提案されたモデルを示しています。

これらのモデルの後には、「ヘリカル」モデル、アリストテレスのモデル、その他のいくつかのモデルなど、さまざまなモデルが続いています。

これらのモデルにはそれぞれ長所と短所の両方があることを常に覚えておく必要があります。一部のコミュニケーションモデルは、理解しやすくするためにプロセス全体を分解しようとしますが、必ずしも見た目ほど単純ではありません。

通信モデルにはいくつかの複雑さが関係しています。これは、これらのモデルがどのように機能するかを理解する過程で注意深く理解する必要があることの1つです。

結論

コミュニケーションモデルに伴うこれらの複雑さは、コミュニケーションの理解をはるかに難しくするだけかもしれないことを覚えておく必要があります。

ソース（送信者）と受信者の両方が、話し合いたい内容について明確であることが最善です。これは、メッセージのコンテキストとも呼ばれます。

これにより、相手が言っていることをあまり問題なく解読するのがはるかに簡単になります。コミュニケーションのプロセスは、単純かつ的確に保たれていれば、通常、あまり多くの問題を抱えているべきではなく、メッセージは双方にとって容易に理解されます。

前書き

多くの場合、優れたコミュニケーション管理の重要性を強調する組織に出くわすでしょう。組織が適切なコミュニケーション管理を行うことは経験的です。

これが達成されると、組織は全体的なビジネス目標の達成に一歩近づきます。コミュニケーション管理とは、コミュニケーションのチャネルとコンテンツを実装および監視する体系的な計画を指します。

優れたマネージャーになるためには、従業員とのコミュニケーションに関して、緊急時のアプローチが必要です。

効果的なコミュニケーション管理は、組織が実施する多くのプロジェクトや組織のあらゆる部門にとっての生命線であると考えられています。

コミュニケーション管理の5つのW

コミュニケーションにおける5つのWは非常に重要であり、効果的なコミュニケーション管理によってプロジェクトまたは組織の機能を成功させるために対処する必要があります。

以下は、コミュニケーション管理の5つのWです。

• プロジェクトに不可欠な情報は何ですか？

• 誰が情報を必要とし、どのような種類の情報が必要ですか？

• 情報に必要な期間はどれくらいですか？

• どのような種類または形式の情報が必要ですか？

• 照合された情報の送信を担当するのは誰ですか？

通信管理における5つのWはガイドラインにすぎません。したがって、コストや情報へのアクセスなど、他の考慮事項を考慮する必要があります。

コミュニケーションプロセス

コミュニケーション管理の主な目的は、2人またはグループ間の情報の円滑な流れを確保することです。

ダイアグラムを使用して、コミュニケーションプロセスを調べてみましょう。

コミュニケーションプロセスは、3つの主要な部門で構成されています。送信者はチャネルを介して受信者にメッセージを送信します。上の図のように、送信者は最初にアイデアを作成し、それをメッセージとして処理できます。

このメッセージは受信者に送信されます。受信者は、メッセージを解釈してその意味を理解する必要があります。

解釈に関しては、メッセージのコンテキストを使用して意味を導き出す必要があります。さらに、この通信プロセスモデルでは、エンコードとデコードも利用します。

エンコードとはメッセージの作成を指し、デコードとはメッセージの解釈または理解を指します。また、送信者と受信者の両方が関与するフィードバック要因にも気付くでしょう。

コミュニケーションプロセスを成功させるには、フィードバックが不可欠です。フィードバックにより、直属の上司または上司は、部下が提供された情報をどの程度理解しているかを分析し、仕事のパフォーマンスを知ることができます。

コミュニケーションの方法

コミュニケーションプロセスを理解するだけでは、マネージャーや組織の成功は保証されません。管理者は、コミュニケーションプロセスで使用される方法を知っている必要があります。

世界中の管理者や組織で広く使用されている標準的なコミュニケーション方法は、書面または口頭による方法です。

これらの2つのメカニズムとは別に、非言語コミュニケーションは、組織内のコミュニケーションを評価するために使用されるもう1つの優れた方法です。

非言語コミュニケーションとは、コミュニケーションの方法としてボディーランゲージを使用することを指します。この方法には、ジェスチャー、アクション、容貌、顔の外観、態度が含まれます。

これらの方法のほとんどはまだ組織の大部分で使用されていますが、通信方法としての電子メールやその他の電子媒体の使用により、対面通信の必要性が少なくなっています。

これは、関係する両方の当事者がお互いを信頼または快適に感じない状況につながることがあり、メッセージが簡単に誤解される可能性もあります。

口頭でのコミュニケーションスキル

オーラルコミュニケーションの大部分は、コミュニケーション管理に直接関与しています。たとえば、マネージャーが営業チームと会話したり明確にしたりしない場合、これは目的や成果の違いにつながる可能性があります。

オーラルコミュニケーションには、積極的な聞き取りと建設的なフィードバックの2つの側面があります。

アクティブリスニング

これは、メッセージを受け取った人が情報に注意を払い、解釈し、覚えている場所です。

ご存知のように、リスニングは注意を払うのに役立ちます。以下はアクティブリスニングを説明するいくつかのポイントです。

• 関係者とアイコンタクトをとる

• 明確でない場合は、必ず質問を明確にしてください

• 気が散る、または不快なジェスチャーの使用を避ける

建設的なフィードバック

これは、マネージャーがほとんどの場合失敗する場所です。フィードバックは建設的である必要があり、そうすれば、従業員が単なる批判ではなく、パフォーマンスを形作るのに役立ちます。

結論

コミュニケーション管理は、組織の規模に関係なく、どの組織にとっても不可欠です。それは会社の全体的な目的の達成に貢献するだけでなく、前向きで友好的な環境を作り出します。

組織内の効果的なコミュニケーションプロセスは、利益の増加、従業員の高い満足度、ブランド認知につながります。

前書き

組織の対立は、異なる目的、価値観、または態度を持つ2つ以上の当事者が同じリソースを求めて競争するときに発生します。対立は、焦点が異なるために個人または部門間の不一致が原因で発生する可能性があります。

一般に信じられていることとは反対に、すべての組織の対立が目前のビジネスまたはプロジェクトの効果的な機能に悪影響を与えるわけではありません。

人気のある経営理論家は、グループが実行する前に嵐を起こす傾向があるという事実を認識しており、ある意味では、問題を公開し、そのような問題を十分に解決する必要性に対処し、許容できる解決策を探すようにスタッフを動機付けるため、これは有利です紛争に巻き込まれた各部門または人は、お互いの固有の違いを尊重し、さらにはその恩恵を受けることを学びます。

ただし、一部の競合は制御不能になります。この従業員の士気の低下は、容認できない行動パターンをもたらし、生産性を低下させ、違いのエスカレーションを引き起こし、橋の建設を困難にします。

紛争を悪化させる行動、違いを解決する行動、紛争に対処するさまざまな方法を特定することはすべて、以下で詳細に説明する紛争管理の一部です。

紛争を悪化させる経営行動

不明確な期待、非協議的な変化、意思決定プロセスにおける無力感は、対立を悪化させる傾向があります。コミュニケーション不足、権威あるリーダーシップのスタイル、即興の計画がこれらの問題の中心にあります。

あいまいな目的、時間、お金、人員などのリソースの不適切な割り当て、および不適切に定義されたプロセス構造は、このような問題をさらに高めます。利己的な行動、覇権をめぐるアルファ犬間の戦い、貧弱な管理技術もまた、紛争を悪化させる上で極めて重要な役割を果たします。

理解の欠如、言い訳に満ちた文化、説明責任の回避も、紛争の悪影響を増大させます。

対立を最小限に抑える経営行動

明確に定義された職務記述書をコンサルティング方式で作成し、重複を最小限に抑え、定期的なレビューを実施してそのような文書が正確であることを確認することで、従業員は自分の運命をコントロールできるようになります。

この参加型アプローチは、対立を最小限に抑えるのに大いに役立ち、より良い労働倫理を育むのに役立ちます。

特定の問題を解決するために部門を超えたチームを編成し、チームの精神を育むアウトバウンドトレーニングを実施し、パフォーマンスに関するフィードバックが提供され、直面する課題に対処し、解決策が議論される定期的な会議を開催することは、進歩的な組織。

競合を処理するさまざまな方法

紛争を処理する最も一般的な4つの方法は、戦い、逃走、偽物、または折り畳みとして要約できます。

さらに詳しく説明すると、戦闘とは、繰り返しの議論、ラベル付け、名前の呼びかけによって、ある当事者が別の当事者を支配する傾向がある場所です。

飛行とは、人々が問題に立ち向かうのではなく、問題から逃げ出し、紛争に対処する手段として回避に向かう場所です。偽造とは、その名前が示すように、提示された解決策に同意することを意味しますが、実際には反対のことが当てはまります。

折りたたみとは、ブロービートによって個人が解決策に同意するようにする場所です。しかし、前述の方法のいずれも、長期的に満足のいく結果をもたらすことはありません。

今日でも、妥協とコラボレーションは、競合を最適な方法で解決するのに大いに役立ちます。どちらもほとんどの場合Win-Winの状況であり、その後、利害関係者が協力して共通の目標を達成できます。

効果的な対話は、紛争解決への道を開きます。両者の意見の不一致を解決できない場合は、最良の結果を得るために、第三者の仲裁人またはカウンセラーに相談する必要があります。

紛争解決に必要なスキル

コミュニケーションスキル、交渉スキル、全体像を把握する能力は、紛争管理に必要なスキルです。紛争管理を扱う際には、聞き取りスキルと、当事者の利益を損なうことのない解決策を見つける能力も開発する価値があります。

紛争管理のステップ

• 問題を特定します。

• 一般に競合の根本原因にある制限リソースまたは制約を特定します。

• 参加型の対話に参加し、関係者全員に受け入れられるさまざまな解決策を見つけます。

• どのソリューションが組織の目標と衝突し、会社の文化に沿っていないかを確認します。

• 相互理解や受容を促進しないものを排除します。

• ほとんどの人を満足させる最良のソリューションを選択し、これを実装します。

結論

紛争は、組織内で、あるいは国家間でさえ、個人的な生活において避けられません。

問題を公開し、関係者にすべての人に受け入れられる解決策を見つけさせるので、正しく処理すれば、いくつかの注目すべき利点があります。しかし、制御不能にエスカレートする紛争は、方程式のすべての人にとって有害で​​あるため、紛争管理が必要になります。

いくつかの基本的なスキル、いくつかの知識、そして組織の最大の利益を心から持つことは、その人々を尊重することとともに、見事に紛争を処理するのに大いに役立ちます。

危機管理とは何ですか？

組織やビジネスでは、予期しないときに発生する可能性のある問題に備えることが常に不可欠です。

あなたのビジネスの成功が基づくのは、これらの問題に対処する方法です。組織に最大の打撃を与えるのは、経営陣から一般市民まで、誰もが混乱状態に陥ることが多い、予測できない大規模な災害に起因することはよく知られています。

どんなに大きな組織でも有名な組織でも、さまざまな危機の影響を受けません。これには、コンピュータシステムに障害が発生したり、さらに悪いことに、インフラストラクチャが完全に破壊されたりする状況が含まれる場合があります。

危機管理はごく最近になって管理の分野に参入しましたが、それ以来、大規模な管理災害の防止に多大な貢献をしてきました。

危機を理解する

危機管理で通常必要とされるのは、近い将来に発生する可能性があると思われる特定の危機の予測を実行し、組織を危険にさらすことです。

次に、そのような危機にどのように対処するかについての解決策も考え出します。これには、そのような状況が発生した場合に実行する必要があるすべての手順の明確な計画を立てる必要もあります。

しかし、組織がそのような危機に備える時間が常にあるとは限りません。このような状況では、経営陣は、引き起こされた損失の量を軽減し、目前の危機から回復することに取り組む必要があります。

危機の種類

最初に発生する可能性のあるさまざまな種類の危機を十分に理解することが重要です。

すべての危機を同じ方法で処理することはできず、異なるアプローチとさまざまな手法を適用する必要があるため、これは非常に重要です。危機の種類はいくつかの種類に分類できますが、最も一般的なカテゴリは次のとおりです。

• Financial crises-これはどの組織にとっても大きな問題ですが、他の種類の危機と比較すると、かなりの程度まで予測可能です。そのような危機は基本的に破産の方向に向かっている組織を含みます。

• Natural disasters-この種の危機は非常に予測不可能であり、いつでも発生する可能性があります。数年前の中国やハイチなどの地震や津波やハリケーンなどの災害など、そのような状況のいくつかの例が今日挙げられます。あなたは常にそのような状況に直面する準備ができているはずです。

• Technological crises-これは、使用されているさまざまな機器や機械の機能障害が原因でシステムが崩壊する場所です。前述のように、コンピュータシステムの障害はそのような危機の一例です。これらの危機は、人的エラーまたは使用されているシステムの障害が原因で発生する可能性があり、複数の結果が生じます。これには、化学物質の流出や油漏れも含まれる場合があります。有名な事例の1つは、1986年のチェルノブイリ原子力発電所の事例であり、多くの被害をもたらしました。

• Political & Social -世界中の現在の政治情勢では、セキュリティに対する脅威やあらゆる形態のテロ活動も考慮に入れる必要があります。

社内の政治やさまざまなレベルの労働力間の不一致から解放されている組織はありません。

したがって、高位の労働者は重要なプロジェクトの途中でいつでも辞任する可能性があること、または労働者が組織の特定の側面の運営方法に不満を表明するためにストライキや抗議を計画する可能性があることを常に念頭に置くことが重要です。

したがって、従業員の不満を管理する方法を知ることは、将来の戦いが勃発するのを防ぎ、組織によって実行されている作業の進行を妨げるための鍵となります。

差し迫った危機の計画

最初に発生する可能性のある危機にどのように対処するかについて明確な計画がなければ、組織をより大きな問題に引きずり込むだけです。

計画のすべての側面を実行するために、誰かがリーダーの役割を果たし、ダイナミックなチームを選択することが非常に重要です。

発生する可能性のある危機の種類を確認するだけでなく、発生する可能性のある損害を最小限に抑える、または完全に防止するために適用できるさまざまな戦略を研究し続ける必要があるのは、この管理チームです。

次のステップは、これらの戦略を試して、それが機能するかどうかを確認することです。

このような場合、あなたの組織は、危機を可能な限り軽減するのに役立つ貴重なリソースを提供できる他の組織から大きな恩恵を受けるでしょう。

危機への対処

危機が発生した場合、メディアやさまざまな利害関係者に対応するための対応チームを用意する必要があることを覚えておくことが重要です。

これらすべての関係者は、与えられた状況とそれに対処するために何が行われているのかに関する情報を必要とします。これには、対象者を念頭に置いた明確な危機コミュニケーション計画も必要です。

各グループは異なる方法で処理する必要があることに注意してください。顧客は、組織の従業員などと同じ情報を必要としない場合があります。

結論

危機が手に負えなくなるのをうまく制御する唯一の方法は、常に良い計画を立て、起こりうるさまざまな状況に対処する準備ができている良いチームを用意することです。

これらの戦略を実施することで、組織に引き起こされる損害を常に大幅に減らすことができます。

前書き

プロジェクトに関しては、可能なリードタイムの​​下限があります。これは基本的にプロジェクトに関連するコストを決定します。

プロジェクトのクリティカルチェーンは、可能なリードタイムの​​下限を定義する依存タスクです。したがって、クリティカルチェーンはシーケンスされた依存タスクで構成されていると考えるのが安全です。クリティカルチェーンスケジューリング（CCS）では、これらの依存タスクは最も効果的で有益な方法でスケジュールされます。

クリティカルチェーンのスケジューリングに関しては、依存関係を使用してクリティカルチェーンを決定します。この場合、2種類の依存関係が使用されます。ハンズオフ依存関係とリソース依存関係。

ハンズオフの依存関係

これは単に、あるタスクの出力が別のタスクの入力であることを意味します。したがって、後者のタスクは、最初のタスクが完了するまで開始できません。

リソースの依存関係

この場合、1つのタスクがリソースを使用しているため、最初のタスクが完了してリソースが解放されるまで、他のタスクを開始できません。

簡単に言えば、従来のプロジェクト管理用語を使用すると、クリティカルチェーンは「リソースに制約のあるクリティカルパス」として説明できます。

CCSとプロジェクト管理

クリティカルチェーンスケジューリングは、プロジェクトの「変動の影響」を高く評価します。通常、プロジェクト管理では、変動の影響は、PERTやモートカルロ分析などの統計モデルを使用して検出されます。クリティカルチェーンスケジューリングは、「バッファ」と呼ばれる概念で分散の影響を補完します。

バッファについては後で詳しく説明します。バッファは基本的に、クリティカルチェーンを他の非クリティカルチェーンの変動から保護し、クリティカルチェーンが本当にクリティカルであることを確認します。

バッファとは何ですか？

バッファは、クリティカルチェーンスケジューリングで最も興味深い概念の1つです。プロジェクトの成功を確実にするために、バッファが構築され、プロジェクトに適用されます。バッファは、納期をクリティカルチェーンの変動から保護します。

適切なサイズの「フィードバッファ」を使用すると、非クリティカルチェーンタスクの出力に依存するクリティカルチェーン内の依存タスクは、クリティカルチェーン内の先行する依存タスクとすぐにタスクを開始する絶好の機会があります。終了しました。したがって、フィードバッファーを使用すると、クリティカルチェーン内の依存タスクは、非クリティカルチェーンタスクが完了するのを待つ必要がありません。

これにより、クリティカルチェーンがプロジェクトの完了に向けてより速く移動することが保証されます。

組織内で複数のプロジェクトが実行されている場合、クリティカルチェーンスケジューリングでは「容量バッファー」と呼ばれるものが使用されます。これらのバッファーは、別のプロジェクトに影響を与える1つのプロジェクトの主要なリソースパフォーマンスの差異を分離するために使用されます。

リソースバッファは、プロジェクトの進行に対するリソースの影響を管理するためにプロジェクトに使用されるもう1つのタイプのバッファです。

クリティカルチェーンとクリティカルパス

通常、クリティカルパスはプロジェクトの開始からプロジェクトの終了まで続きます。代わりに、クリティカルチェーンは、プロジェクトに割り当てられたバッファーの開始時に終了します。このバッファは「プロジェクトバッファ」と呼ばれます。これが、クリティカルパスとクリティカルチェーンの根本的な違いです。クリティカルパスに関しては、アクティビティシーケンスが実行されます。ただし、クリティカルチェーンでは、クリティカルチェーンのスケジューリングが実行されます。

プロジェクトのスケジュールに関しては、クリティカルパスはマイルストーンと期限に対してより主観的です。クリティカルパスでは、リソースの使用率はあまり重視されません。したがって、多くの専門家は、プロジェクトのリソースを平準化する前にクリティカルパスを取得することが重要であると考えています。これのもう1つの理由は、クリティカルパスでは、ハンドオフの依存関係が優先されることです。

クリティカルチェーンに関しては、リソースレベルのプロジェクトタスクのセットとしてより定義されます。

クリティカルチェーンスケジューリングのためのソフトウェア

クリティカルパス法と同じように、クリティカルチェーンスケジューリング用のソフトウェアがあります。このソフトウェアは、「スタンドアロン」と「クライアントサーバー」のカテゴリに分類できます。このソフトウェアは、デフォルトでマルチプロジェクト環境をサポートします。したがって、このソフトウェアは、大規模な組織の大規模なプロジェクトポートフォリオを管理する場合に役立ちます。

結論

クリティカルチェーンスケジューリングは、リソースの平準化に焦点を当てた方法論です。依存タスクは主にプロジェクトのタイムラインを定義しますが、リソースの使用率が重要な役割を果たします。クリティカルパスなどの方法論は、リソースが不足していない環境で非常に成功する可能性があります。しかし実際には、そうではありません。

プロジェクトは限られたリソースで実行され、リソースの平準化は実用性に関して重要な要素です。したがって、クリティカルチェーンスケジューリングは、リソースを大量に消費するプロジェクトが配信を管理するためのより良い答えを提供します。

前書き

プロジェクト管理に携わったことがあれば、「クリティカルパス法」という用語をすでに聞いたことがあると思います。

このテーマに慣れていない場合は、「クリティカルパス」を理解することから始めて、「クリティカルパス法」に進むのが最善です。

クリティカルパスは、プロジェクトの開始から終了までの一連のアクティビティです。多くのプロジェクトにはクリティカルパスが1つしかありませんが、プロジェクトで使用されるフローロジックによっては、プロジェクトによっては複数のクリティカルパスがある場合があります。

クリティカルパスの下でのアクティビティのいずれかに遅延がある場合、プロジェクトの成果物の遅延が発生します。

ほとんどの場合、このような遅延が発生した場合、期限を達成するためにプロジェクトの加速または再シーケンスが行われます。

クリティカルパス法は数学的計算に基づいており、プロジェクト活動のスケジューリングに使用されます。この方法は、1950年代にレミントンランドコーポレーションとデュポンコーポレーションの合弁事業として最初に導入されました。

最初のクリティカルパス法は、プラント保守プロジェクトの管理に使用されました。オリジナルの方法は建設工事のために開発されましたが、この方法は相互に依存する活動があるあらゆるプロジェクトに使用できます。

クリティカルパス法では、プログラムまたはプロジェクトのクリティカルアクティビティが識別されます。これらは、プロジェクトの完了日に直接影響を与える活動です。

クリティカルパス法の重要なステップ

クリティカルパス法が実際にどのように使用されているかを見てみましょう。プロジェクト計画フェーズでクリティカルパス法を使用するプロセスには、6つのステップがあります。

ステップ1：アクティビティの仕様

作業分解図（WBS）を使用して、プロジェクトに関連するアクティビティを特定できます。これは、クリティカルパス法の主な入力です。

アクティビティ仕様では、クリティカルパス法として上位レベルのアクティビティのみが選択されます。

詳細なアクティビティを使用すると、クリティカルパス法が複雑になりすぎて管理および保守できない場合があります。

ステップ2：アクティビティシーケンスの確立

このステップでは、正しいアクティビティシーケンスが確立されます。そのためには、リストのタスクごとに3つの質問をする必要があります。

• このタスクが発生する前に、どのタスクを実行する必要があるか。

• このタスクと同時に完了する必要があるタスク。

• このタスクの直後に実行する必要があるタスク。

ステップ3：ネットワーク図

アクティビティシーケンスが正しく識別されると、ネットワーク図を描くことができます（上記のサンプル図を参照）。

初期の図は紙に描かれていましたが、現在、この目的のためにPrimaveraなどの多くのコンピュータソフトウェアがあります。

ステップ4：各アクティビティの見積もり

これは、WBSベースの見積もりシートからの直接入力である可能性があります。ほとんどの企業は、タスクの推定に3ポイント推定法またはCOCOMOベース（ファンクションポイントベース）の推定方法を使用しています。

このような見積もり情報は、プロセスのこのステップに使用できます。

ステップ5：クリティカルパスの特定

このためには、ネットワークの各アクティビティの4つのパラメータを決定する必要があります。

• 最早開始時刻（ES）-前の従属アクティビティーが終了した後、アクティビティーを開始できる最早時刻。

• 最早終了時間（EF）-ES +アクティビティ期間。

• 最新の終了時間（LF）-プロジェクトを遅らせることなくアクティビティを終了できる最も遅い時間。

• 最新の開始時間（LS）-LF-アクティビティ期間。

アクティビティのフロート時間は、最も早い（ES）と最も遅い（LS）の開始時間の間、または最も早い（EF）と最も遅い（LF）の終了時間の間の時間です。

フロート時間中は、プロジェクトの終了日を遅らせることなく、アクティビティを遅らせることができます。

クリティカルパスは、ネットワーク図の最長パスです。クリティカルパスでのアクティビティは、プロジェクトの期限に影響を与えます。このパスのアクティビティが遅れると、プロジェクトは遅れます。

プロジェクト管理者がプロジェクトを加速する必要がある場合は、クリティカルパスアクティビティの時間を短縮する必要があります。

ステップ6：プロジェクトの進捗状況を示すクリティカルパス図

クリティカルパス図はライブアーティファクトです。したがって、タスクが完了したら、この図を実際の値で更新する必要があります。

これにより、期限がより現実的になり、プロジェクト管理者は成果物に関して順調に進んでいるかどうかを知ることができます。

クリティカルパス法の利点

クリティカルパス法の利点は次のとおりです。

• プロジェクト活動の視覚的表現を提供します。

• タスクとプロジェクト全体を完了する時間を示します。

• 重要な活動の追跡。

結論

プロジェクト計画フェーズでは、クリティカルパスの識別が必要です。これにより、プロジェクト管理者はプロジェクト全体の正しい完了日とフロートアクティビティの柔軟性を得ることができます。

クリティカルパス図は、プロジェクトの進行時に実際の情報で常に更新して、アクティビティの長さ/プロジェクト期間の予測を改善する必要があります。

前書き

意思決定は、あらゆる人間にとって日常的な活動です。それについても例外はありません。ビジネス組織に関して言えば、意思決定は習慣であり、プロセスでもあります。

効果的で成功した決定は会社に利益をもたらし、失敗した決定は損失をもたらします。したがって、企業の意思決定プロセスは、どの組織でも最も重要なプロセスです。

意思決定プロセスでは、いくつかの可能な選択肢から1つの行動方針を選択します。意思決定の過程で、私たちは多くのツール、技術、認識を使用することがあります。

さらに、私たちは私たち自身の個人的な決定をするかもしれませんし、集合的な決定を好むかもしれません。

通常、意思決定は困難です。企業の意思決定の大部分は、ある程度の不満や他の当事者との対立を伴います。

意思決定プロセスを詳しく見てみましょう。

意思決定プロセスのステップ

以下は、意思決定プロセスの重要なステップです。各ステップは、さまざまなツールや手法でサポートされている場合があります。

ステップ1：決定の目的の特定

このステップでは、問題を徹底的に分析します。決定の目的を特定する際に尋ねるべき質問がいくつかあります。

• 問題は正確には何ですか？

• なぜ問題を解決する必要があるのですか？

• 問題の影響を受ける当事者は誰ですか？

• 問題には期限がありますか、それとも特定のタイムラインがありますか？

ステップ2：情報収集

組織の問題には多くの利害関係者がいます。さらに、問題に関係し、影響を受ける要因は数十あります。

問題を解決する過程で、問題に関係する要因や利害関係者に関連する情報をできるだけ多く収集する必要があります。情報収集のプロセスには、「チェックシート」などのツールを効果的に使用できます。

ステップ3：代替案を判断するための原則

このステップでは、代替案を判断するためのベースライン基準を設定する必要があります。基準を定義する際には、組織の目標と企業文化を考慮に入れる必要があります。

一例として、利益はすべての意思決定プロセスにおける主要な懸念事項の1つです。例外的な場合を除いて、企業は通常、利益を減らす決定を下しません。同様に、手元の問題に関連するベースラインの原則を特定する必要があります。

ステップ4：さまざまな選択肢をブレインストーミングして分析する

このステップでは、すべてのアイデアをリストアップするためのブレインストーミングが最良のオプションです。アイデアを生み出す前に、問題の原因を理解し、原因の優先順位を決めることが重要です。

このために、因果関係図とパレート図ツールを利用できます。原因と結果の図は、問題の考えられるすべての原因を特定するのに役立ち、パレート図は、最も効果の高い原因に優先順位を付けて特定するのに役立ちます。

次に、手元にある問題に対して考えられるすべての解決策（代替案）の生成に進むことができます。

ステップ5：代替案の評価

判断の原則と意思決定基準を使用して、各選択肢を評価します。このステップでは、判断原則の経験と有効性が作用します。それぞれの選択肢の良い点と悪い点を比較する必要があります。

ステップ6：最良の選択肢を選択する

手順1から手順5に進むと、この手順は簡単です。さらに、最良の代替案を導き出し、選択するための方法論をすでに実行しているため、最良の代替案の選択は情報に基づいた決定です。

ステップ7：決定を実行する

あなたの決定を計画または一連の活動に変換します。自分で、または部下の助けを借りて計画を実行します。

ステップ8：結果を評価する

決定の結果を評価します。学習して、将来の意思決定で修正する必要があるものがあるかどうかを確認します。これは、意思決定スキルを向上させるベストプラクティスの1つです。

結論

意思決定に関しては、常にビジネスのプラスとマイナスの結果を比較検討し、プラスの結果を優先する必要があります。

これにより、組織に起こりうる損失を回避し、会社を持続的な成長で運営し続けます。場合によっては、意思決定を回避する方が簡単に思えます。特に、難しい決断をした後、多くの対立に陥ったとき。

しかし、意思決定を行い、その結果を受け入れることが、企業の生活と時間を管理し続ける唯一の方法です。

前書き

実験計画法（DOE）は、プロジェクトに影響を与えるさまざまな要因（たとえば、X変数）とプロジェクトのさまざまな結果（たとえば、Y変数）の間の関係を見つけるために使用される、構造化された計画手法を指します。

この方法は、1920年代と1930年代にロナルドA.フィッシャー卿によって造られました。

10から20の実験は、適用可能な要因が系統的に変化するように設計されています。次に、実験の結果を分析して、最適条件を分類し、結果に最も影響を与える要因と影響を与えない要因を見つけ、要因間のインターフェースと相乗効果を特定します。

DOEは主に、リソースの大部分が最適化問題に向けられている組織の研究開発部門で使用されます。

最適化問題を最小限に抑えるには、いくつかの実験を行ってコストを低く抑えることが重要です。この場合、実験計画法は少数の実験しか必要としないため、コストを削減するのに役立ちます。

DoEの基本概念

実験計画法をうまく使用するには、8つの基本的な概念に従うことが重要です。

次の8つの手順を順番に実行すると、実験計画法から成功した結果を受け取ることができます。

ステップ1

Set Good Objectives:実験の設計を始める前に、その目的を設定することが重要です。目的を定義すると、実験に関係のない要因を簡単に排除できます。このようにして、重要な重要な要素を最適化します。

プロジェクト開発の初期段階では、実験計画法、分数の2レベル階乗の選択を使用することをお勧めします。この実験計画法は、最小限の実行で多数の要因をスクリーニングします。

ただし、一連の適切な目標を設定すると、多くの無関係な要素が排除されます。明確に定義された目的により、管理者は、多くのレベルではありますが、いくつかの要因を調査する実験の応答曲面計画法を使用できます。

また、最初に適切な目標を作成することで、プロジェクトをしっかりと理解し、プロジェクトの結果に現実的な期待を抱かせることができます。

ステップ2

Measure Responses Quantitatively: 多くの実験計画法は、応答を定量的に測定できないため、失敗に終わります。

たとえば、製品検査官は、製品が品質保証に合格するかどうかを決定する定性的な方法を使用します。合格/不合格は十分に正確ではないため、これは実験計画では効率的ではありません。

ステップ3

制御不能な変動を抑えるために複製する：特定の条件のセットを何度も複製すると、応答を正確に推定する機会が増えます。

複製することで、ノイズなどの自然なプロセスの制御できない変動の中で信号などの重要な影響を検出する機会も得られます。

一部のプロジェクトでは、ノイズなどの変動によって信号が失われるため、実験計画を行う前に信号対ノイズ比を見つけると便利です。

ステップ4

Randomize the Run Order: 原材料の変更や工具の摩耗などの制御できない影響を回避するために、ランダムな順序で実験を実行する必要があります。

これらの変数の影響は、選択した変数に大きな影響を与える可能性があります。実験がランダムな順序で実行されない場合、実験計画法は、実際にはこれらの変数の影響から生じる因子効果を指定します。

ステップ5

既知の変動の原因をブロックする：ブロックすることで、シフトの変更やマシンの違いなどの既知の変数の影響を排除できます。

実験の実行を均質なブロックに分割し、数学的に違いを取り除くことができます。これにより、実験計画の感度が向上します。ただし、勉強したいものをブロックしないことが重要です。

ステップ6

Know Which Effects (if any) Will be Aliased: エイリアスとは、1つまたは複数のものを同じ方法で同時に変更したことを意味します。

ステップ7

Do a Sequential Series of Experiments: 実験計画法を実施する場合、時系列で実施することが重要です。つまり、ある実験で収集した情報を次の実験に適用できるようにする必要があります。

ステップ8

Always Confirm Critical Findings: 実験計画の最後に、結果が正確であると簡単に推測できます。

ただし、自分の発見を確認し、結果を検証することが重要です。この検証は、利用可能な他の多くの管理ツールを使用して実行できます。

結論

実験計画法は、ほとんどの製造業で利用できる重要なツールです。この方法を使用する管理者は、コストを節約するだけでなく、製品の品質を向上させ、プロセスの効率を確保します。

実験計画法が完了したら、管理者は結果を検証し、調査結果のさらなる分析を実行するために追加の努力をする必要があります。

前書き

コミュニケーションは、私たちが他の当事者と関わるときに行う唯一の相互作用です。それが個人的な関係であろうと専門的な関係であろうと、コミュニケーションは私たちをコミュニティ内で互いに接続し続けます。

したがって、コミュニケーションは、対立が発生し、解決される主要なメカニズムです。

したがって、効果的なコミュニケーションは、そのような対立を最小限に抑えるために、適切かつ正しくコミュニケーションすることを確実にすることができます。

意見の不一致や対立がある場合は、そのような問題を解決するために効果的なコミュニケーションを再び使用することができます。

効果的なコミュニケーションのための主なスキル

以下は、効果的なコミュニケーターになるために習得しなければならない主なスキルです。

これらすべてのスキルを習得して同じレベルに習得するのは難しいように思われますが、これらすべてのスキルを理解し、ゆっくりと取り組むことで、コミュニケーションを取りたいレベルに到達できます。

集中し続ける

現在の危機や議論に対処するとき、過去の何かを関連付けることは非常に自然です。

これが発生すると、ほとんどの場合、議論はトピックから外れ、状況は非常に複雑になる可能性があります。

集中力を維持することは、プレッシャーの下でのコミュニケーションだけでなく、昼食の雑談からボードディスカッションに至るまでのあらゆるタイプのコミュニケーションにとって最高のスキルの1つです。

焦点が合っていない場合、コミュニケーションの最終結果が効果的でない可能性が高くなります。

注意深く聞く

人々は他の人が話すときに自分がリストしていると思いますが、実際には彼らは次に何を言うかを計画することに時間を費やしています。

これが私たちが実際に行っていることです！したがって、相手の言うことを聞いて、言いたいことを思いつくためには、余計な努力が必要です。

何を聞いたかわからない場合は、繰り返して確認を求めてください。

他人の視点を理解する

ほとんどのコミュニケーションでは、私たちは自分自身に耳を傾け、理解してもらいたいと思っています。私たちは自分たちの視点で多くのことを話し、聞いている人の購入を得ようとします。

他の人も同じことをすることを忘れないでください！彼らにあなたの話を聞いてもらいたいのなら、あなたは彼らの話を聞いて彼らの見方も理解する必要があります。

あなたが彼らの視点を通して本当に見ることができるならば、あなたは実際にあなたを明確で適切な方法で説明することができます。

批判するときの共感

時々、誰かが私たちを批判するとき、私たちは本当に防御的になります。批判は感情と密接な関係があるので、私たちは簡単に噴火する可能性があります。

しかし、コミュニケーションにおいては、相手の痛みや困難に耳を傾け、共感を持って対応することが非常に重要です。

同時に、彼らが言うことで事実と真実を抽出するようにしてください、それはあなたのために役立つことができます。

所有権を取得する

個人的な責任を取ることは強みです。効果的なコミュニケーションに関しては、あなたが間違ったことを認めることは尊重され、要求されます。

ほとんどの場合、紛争で責任を共有する多くの人々がいます。そのような場合、あなたのものを認めてください。この動作は成熟度を示し、例を示します。

あなたの行動はおそらく他の人に彼らの分担に責任を持つように促すでしょう。

必要に応じて妥協する

私たちはいつも議論に勝つことが大好きですが、議論に勝った後、どれくらいの頻度で内部が空っぽに感じましたか？時には、議論に勝つことが意味をなさないことがあります。

あなたは議論に勝つかもしれませんが、他の人々の企業を失うかもしれません。コミュニケーションは勝つことではなく、物事を成し遂げることです。

物事を成し遂げるために、あなたはその過程で妥協しなければならないかもしれません。必要ならやってください！

必要に応じてタイムアウトする

場合によっては、ディスカッションの途中で休憩する必要があります。コミュニケーションが集中している場合、効果のないコミュニケーションパターンが表面化する可能性があります。

このようなパターンに気づいたら、休憩して続行する必要があります。休憩後も続けると、議論に関わるすべての関係者が建設的に議論に貢献できるようになります。

あなたの目的のために競争する

途中で多くの障害が発生する可能性がありますが、あなたが戦っているものをあきらめないでください。

確かに妥協する必要があるかもしれませんが、自分が信じていることを明確に支持します。コミュニケーションに関しては、関係するすべての関係者がその結果に満足する必要があります。

助けを求める

場合によっては、特定のことを特定の関係者に伝えることが難しい場合があります。これは、尊敬などに関連する問題が原因である可能性があります。

そのような場合は、他の人に助けを求めてください。あなたのマネージャーはあなたを助けるのに最適な人の一人になります。

結論

企業環境では、効果的なコミュニケーションが成功への道を勝ち取るための鍵です。

キャリアの成長を目標にしているのか、次の大きなプロジェクトを勝ち取っているのかに関係なく、効果的なコミュニケーションは目標に向かって進むことができます。

また、効果的なコミュニケーションは部下からも多くのサポートを得ることができます。

前書き

AppleIncのCEOであるSteveJobsによる基調講演を見たことがありますか。あなたが持っているなら、あなたは「効果的なプレゼンテーションスキル」を持つことの意味を知っています。この能力を持っているのはスティーブ・ジョブズだけではありません。他にもたくさんあります。

問題は組織に存在することを意図しています。そのため、問題が組織に損害を与える前に、問題の原因を特定するための強力なプロセスとサポートツールが必要です。

アイデア、コンセプト、製品を伝えるには、聴衆の注意を引き、注目の的になるために、優れたプレゼンテーションスキルが必要です。

このように、あなたは聴衆の支持を得るのは簡単です。聴衆は、大学のクラスメートから多国籍企業の取締役会まで多岐にわたります。

プレゼンテーションの目的で使用できるソフトウェアパッケージはたくさんあります。もちろん、プレゼンテーションにソフトウェアを使用することは必須ではありませんが、そのようなツールを目的に使用すると、その効果ははるかに大きくなります。これらのソフトウェアツールの多くは、プレゼンテーション体験を簡単で快適にする機能と機能を備えています。

コミュニケーションするアイデアや製品、およびプレゼンテーションを作成するためのソフトウェアパッケージだけでは、効果的なプレゼンターにはなりません。このためには、事前に準備をし、いくつかのスキルを身に付ける必要があります。トップクラスのプレゼンターになるために役立ついくつかの指針を見てみましょう。

プレゼンテーションをデザインするためのガイドライン

プレゼンテーションのデザインとレイアウトは、聴衆がそれを受け取る方法に影響を与えます。したがって、プレゼンテーションとコンテンツの明確さにもっと焦点を合わせる必要があります。

以下は、プレゼンテーションを設計するときに考慮すべきいくつかのポイントです。

• プレゼンテーションを通じて達成したい上位3つの目標を導き出します。プレゼンテーション全体では、これら3つの目標の達成に焦点を当てる必要があります。何を達成したいのかはっきりしないと、聴衆はプレゼンテーションの要点を簡単に見逃してしまう可能性があります。

• あなたの聴衆が何であるかを理解してください。彼らがあなたのプレゼンテーションと彼らの期待を見るためにそこにいる理由を考えてください。可能であれば、事前に聴衆の背景を調べてください。プレゼンテーションを行うときは、必ず、このプレゼンテーションで「選択」されていることを伝えてください。

• 聴衆に伝えたいポイントのリストを用意し、それに応じて優先順位を付けます。聴衆が理解しにくい点がないか確認してください。そのようなポイントがある場合は、さらにチャンクします。

• プレゼンテーションで使用するトーンを決定します。それは動機付け、情報提供、お祝いなどである可能性があります。

• プレゼンテーションの冒頭のスピーチを準備します。ただし、あまり時間をかけないでください。

• すべての内容を簡潔に指摘し、計画どおりに説明します。

• プレゼンテーションの最後にQ＆A（質問と回答）セッションを行います。

プレゼンテーション資料の選択

プレゼンテーションが追加の資料によってサポートされている場合、聴衆により大きな影響を与えることができます。レポート、記事、チラシはほんの一例です。

プレゼンテーションが有益で、多くのデータが提示されている場合は、プレゼンテーションのソフトコピーまたはハードコピーを配布することをお勧めします。

プレゼンテーション資料に関するガイドラインは次のとおりです。

• プレゼンテーションの前に、必ずコンピューター、プロジェクター、ネットワーク接続を確認してください。プレゼンテーションの前半を聴衆の前で修正するのに費やしたくないと思います。

• シンプルで一貫性のあるレイアウトを使用します。画像やアニメーションでプレゼンテーションを過負荷にしないでください。

• 時間の割り当てに関しては、スライドごとに3〜5分を費やしてください。各スライドには、理想的には約5〜8本の箇条書きが必要です。このようにして、聴衆は集中し続け、あなたのポイントをつかむことができます。

• プレゼンテーションの前に補足資料を配布しないでください。彼らはプレゼンテーション中に資料を読んで、あなたの言うことを見逃すかもしれません。そのため、発表後に資料を配布してください。

プレゼンテーションの配信

プレゼンテーションの配信は、プロセスの最も重要なステップです。これはあなたがあなたの聴衆との主要な接触をするところです。効果的なプレゼンテーションを行うために、次の点を考慮してください。

• プレゼンテーションの準備をしてください。プレゼンテーションの設計段階を完了し、実際に行う前に数回練習してください。これはあなたのプレゼンテーションの最も重要な部分です。プレゼンテーションの内容を内外に把握します。プレゼンテーションを知っていると、何か問題が発生した場合に回復できます。

• 本当の例を使ってあなたのポイントを説明してください。これらの例があなたと聴衆に共通している場合、それは大きな影響を及ぼします。あなたの個人的な経験を使って、彼らに実際的な視点を示してください。

• リラックス！プレゼンテーション中はリラックスして落ち着いてください。あなたのボディーランゲージは聴衆にとって非常に重要です。彼らがあなたが緊張しているのを見た場合、彼らはあなたの言うことを受け取らないかもしれません。彼らはあなたを判断するかもしれません！

• プレゼンテーションではユーモアを使用します。あなたの主張をするためにそれを自然に使ってください。あなたがそれをすることになっていないときにジョークを割ろうとしないでください。

• 詳細に注意してください。古いことわざを覚えておいてください。悪魔は詳細にあります。場所、人、材料を賢く選びましょう。

結論

聴衆を説得するためにあなたのアイデアを提示することは常に挑戦です。

すべてのプレゼンテーションは、私たち全員にとって新しい経験です。したがって、事前にプレゼンテーションを計画する必要があります。

上記で説明した点に細心の注意を払い、次のプレゼンテーションでそれらを順守してください。

Good luck!

前書き

どの業界でも、管理者が直面する要求のいくつかは費用効果が高いことです。それに加えて、製品または消費者ベースでコストと利益を分析すること、絶えず変化するビジネス要件に柔軟に対応すること、経営者の意思決定プロセスと方法の変更について通知を受けることなどの課題にも直面しています。ビジネス。

ただし、マネージャーを阻む課題には、正確な情報を取得することの難しさ、既存のビジネス慣行を模倣するアプリケーションの欠如、不適切なインターフェイスなどがあります。一部のチャレンジャーがマネージャーを引き止めている場合、エンタープライズリソースプランニング（ERP）が役立ちます。

長年にわたり、ビジネスアプリケーションは、意思決定支援のない経営情報システムから、エンタープライズリソースプランニングに意思決定支援を提供する企業情報システムへと進化してきました。エンタープライズリソースプランニングは、組織のすべての機能を組み込みながら、組織の目標を達成するためのプロセスビューを考慮に入れて、組織のニーズに取り組むソフトウェアソリューションです。

その目的は、組織の境界内のすべてのビジネス機能間の情報の流れを容易にし、組織と外部の利害関係者との関係を管理することです。

一言で言えば、エンタープライズリソースプランニングソフトウェアは、組織のすべての異なる部門と機能を単一のコンピュータシステムに統合して、これらの部門のさまざまなニーズに対応しようとします。

財務部門のニーズと人事部門および倉庫のニーズを一緒に管理する1つのソフトウェアプログラムを実装するという当面の作業は不可能に思えます。これらの異なる部門には通常、各部門の動作方法に最適化された個別のソフトウェアプログラムがあります。

ただし、正しくインストールされている場合、この統合されたアプローチは組織にとって非常に費用対効果が高くなる可能性があります。統合ソリューションにより、さまざまな部門が簡単に情報を共有し、相互に通信できます。

次の図は、エンタープライズリソースプランニングの非統合システムと統合システムの違いを示しています。

ERPの背後にある原動力

ビジネス組織のエンタープライズリソースプランニングの背後にある2つの主な推進力があります。

• ビジネスの意味では、エンタープライズリソースプランニングは、新しい領域、新しい製品、新しいサービスの開発であるビジネス開発につながるため、顧客満足度を保証します。

  また、企業がエンタープライズリソースプランニングを実装するための競争に直面することを可能にし、会社をトップギアに押し上げる効率的なプロセスを保証します。

• ITの意味：ほとんどのソフトウェアはビジネスニーズを完全には満たしていないため、今日のレガシーシステムを維持することは困難です。さらに、古いハードウェアとソフトウェアは保守が困難です。

したがって、上記の理由から、今日のビジネスの世界での管理にはエンタープライズリソースプランニングが必要です。ERPは単一のソフトウェアであり、資材不足、顧客サービス、財務管理、品質問題、在庫問題などの問題に取り組みます。ERPシステムは、現代のマネージャーのダッシュボードになることができます。

ERPシステムの実装

エンタープライズリソースプランニング（ERP）ソフトウェアの作成は複雑であり、スタッフの作業慣行にも多くの重要な影響を及ぼします。ソフトウェアの実装も困難な作業であり、「社内」のITスペシャリストが処理できない作業です。したがって、ERPソフトウェアを実装するために、組織はサードパーティのコンサルティング会社またはERPベンダーを雇います。

これは最も費用効果の高い方法です。ERPシステムの実装にかかる時間は、ビジネスの規模、関係する部門の数、関係するカスタマイズの程度、変更の規模、およびプロジェクトへの顧客の協力によって異なります。

ERPシステムの利点

• エンタープライズリソースプランニング（ERP）ソフトウェアを使用すると、正確な予測を行うことができます。正確な予測在庫レベルが最大の効率で維持される場合、これにより組織は利益を上げることができます。

• さまざまな部門の統合により、コミュニケーション、生産性、効率が保証されます。

• ERPソフトウェアを採用することで、多くのシステム間で変更を調整する問題が解消されます。

• ERPソフトウェアは組織のトップダウンビューを提供するため、いつでもどこでも意思決定を行うための情報を利用できます。

ERPシステムのデメリット

• ERPシステムの採用には費用がかかる可能性があります。

• 企業内のERPソフトウェアによって作成された境界の欠如は、誰が責任を負うか、責任の範囲、および従業員の士気の問題を引き起こす可能性があります。

結論

ERPシステムを採用することは費用がかかるかもしれませんが、それは組織に長期的には費用効果の高いシステムを提供します。

ERPソフトウェアは、組織内のすべての異なる部門を1つのコンピューターシステムに統合することで機能し、これらの部門間の効率的な通信を可能にして、生産性を向上させます。

組織は、適切なERPシステムを選択する際に特別な予防策を講じる必要があります。「間違った」ERPソリューションとそのためのサービスプロバイダーを選択したために、組織が多くのお金を失ったという多くのケースがありました。

前書き

プロジェクトの初期段階では、複雑なプロセスとそれに伴う多くのリスクにより、正確なモデル化が不可能になります。プロジェクトのモデルは、効率的なプロジェクト管理に必要です。

ありそうもないモデリングおよびスケジュールネットワーク分析手法であるイベントチェーン方法論は、この問題の解決策です。この手法は、プロジェクトのスケジュールに影響を与えるイベントとイベントチェーンを管理するために使用されます。

これはシミュレーションでもリスクの高い分析方法でもありませんが、モンテカルロ分析やベイジアンビリーブネットワークなどの既存の方法論を使用して機能します。また、イベントチェーンの方法論は、さまざまなビジネスの確率や、プロジェクト管理を含む多くの技術プロセスをモデル化するために使用されます。

イベントチェーン方法論の原則

イベントチェーンの方法論は、6つの主要な原則に基づいています

原則1

Moment of Risk and State of Activity -実際のプロジェクトプロセスでは、タスクまたはアクティビティは必ずしも継続的な手順ではありません。均一なものでもありません。タスクに影響を与える要因は外部イベントであり、外部イベントはタスクまたはアクティビティをある位置から別の位置に変換します。

プロジェクトの過程で、イベントが発生する時間または瞬間は、イベントの非常に重要な要素です。この時間または瞬間は主に確率的であり、統計的分布を使用して特徴付けることができます。多くの場合、これらの外部イベントはプロジェクトに悪影響を及ぼします。

原則2

Event Chains -外部イベントは、別のイベントなどにつながる可能性があります。これにより、イベントチェーンが作成されます。イベントチェーンは、プロジェクトの過程に大きな影響を及ぼします。

たとえば、プロジェクトに必要な資料の要件を変更すると、アクティビティが遅れる可能性があります。次に、プロジェクトマネージャは、別のアクティビティからリソースを割り当てます。これは締め切りに間に合わず、最終的にはプロジェクトの失敗につながります。

原則3

Monte Carlo Simulations - イベントとイベントチェーンの明確な定義では、イベントの集合的な結果を定量化するためにモンテカルロ分析が利用されます。

リスクが発生する確率とそれらが持つ可能性のある影響は、モンテカルロ分析の入力データとして使用されます。この分析により、プロジェクトスケジュールの確率曲線が得られます。

原則4

Critical Event Chains -クリティカルイベントまたはイベントのクリティカルチェーンは、プロジェクトに最も影響を与える可能性のあるものです。このようなイベントを最初に特定することで、プロジェクトへの悪影響を軽減することができます。

これらのタイプのイベントは、主要なプロジェクトパラメータ間の関係を調べることで検出できます。

原則5

Performance Tracking With Event Chains -マネージャーは、アクティビティの進行状況をライブで追跡することが重要です。これにより、更新された情報がモンテカルロ分析に使用されます。

したがって、プロジェクトの期間中、イベントの確率は実際のデータを使用してより正確に計算できます。

原則6

Event Chain Diagrams -イベントチェーン図は、外部イベントとタスクの関係、および2つが互いにどのように影響するかを示しています。これらのチェーンは、ガントチャートの特定のアクティビティまたは時間間隔に関連付けられた矢印で表されます。

各イベントとイベントチェーンは異なる色で表されます。グローバルイベントはプロジェクト内のすべてのタスクに影響しますが、ローカルイベントはプロジェクト内の1つのタスクまたはアクティビティにのみ影響します。イベントチェーン図により、リスクの簡単なモデリングと分析が可能になります。

イベントチェーン方法論現象

プロジェクト管理でイベントチェーン方法論を使用すると、いくつかの興味深い現象が発生します。

• Repeated Activity - 特定の外部イベントにより、すでに完了したアクティビティが繰り返されます。

  

• Event Chains and Risk Mitigation -プロジェクトの過程でイベントが発生すると、緩和計画、つまりプロジェクトのスケジュールを拡張するアクティビティが作成されます。同じ緩和計画がいくつかのイベントに使用される場合があります。

• Resource Allocation Based on Events - イベントチェーン方法論で発生する別の現象は、あるアクティビティから別のアクティビティへのリソースの再割り当てです。

結論

モンテカルロ分析などの既存の手法を使用して、イベントチェーン方法論はプロジェクト管理でイベントとそれに続くイベントチェーンを管理します。

この方法論は、6つの原則に従って機能し、プロジェクトのスケジュールに関連するリスクと予約を簡素化します。したがって、プロジェクトアカウントを担当するプロジェクトマネージャーおよびその他の上級マネージャーは、イベントチェーンの方法論を明確に理解している必要があります。

イベントチェーン方法論は、ガントチャートやモンテカルロ分析など、プロジェクト管理で使用される他の多くの手法と密接に関連しているため、プロジェクト管理は、イベントチェーン手法のすべてのサポート手法とツールを使用して徹底する必要があります。

前書き

プロジェクト管理に関しては、多くの方法論と手法が使用されています。これらの方法論のいくつかは何十年もの間実際に存在しており、それらのいくつかは真新しいものです。

後者の方法論は、プロジェクト管理の最新の要件と課題に対処する際に古い方法論が直面するいくつかの困難に対処するために、プロジェクト管理の世界に導入されました。

エクストリームプロジェクト管理は、ソフトウェア業界におけるプロジェクト管理への最新のアプローチの1つです。ご存知のとおり、ソフトウェア業界は急速に成長し、急速に変化するドメインです。

したがって、ほとんどのソフトウェア開発プロジェクトでは、プロジェクトの開始から終了まで要件が変更されています。プロジェクトの実行期間中に新しい要件を追加したり、要件を変更したりすることは、従来のプロジェクト管理アプローチが直面する主な課題の1つです。

新しいアプローチであるエクストリームプロジェクトマネジメントは、主に要件の変化の側面に対処します。

定義

極端なプロジェクト管理の性質を明確に理解するために、従来のプロジェクト管理アプローチと極端なプロジェクト管理アプローチを視覚的に比較してみましょう。

従来のアプローチでは、プロジェクトフェーズは次のようになります

極端なアプローチでは、プロジェクトは次の形式を取ります

2つの視覚的表現を比較することにより、極端なアプローチのダイナミクスを理解できるようになります。極端なプロジェクト管理方法論では、プロジェクトアクティビティの実行方法に関する固定のプロジェクトフェーズや一連の固定のガイドラインはありません。

むしろ、極端な方法論は状況に適応し、プロジェクト活動を可能な限り最善の方法で実行します。

本質的に、極端なプロジェクト管理方法論には、長い期限や納期はありません。納期は短く、通常2週間です。

したがって、プロジェクトチーム全体が、短期間で提供範囲を提供することに重点を置いています。これにより、チームは次の配信サイクルのスコープや要件の変更を歓迎できます。

極端な対従来のプロジェクト管理

従来のプロジェクト管理と極端なプロジェクト管理を比較する最良の方法は、クラシック音楽とジャズを比較することです。エクストリームプロジェクトマネジメントはジャズ音楽のようなものです。

チームメンバーには、プロジェクトチームに多様性を追加するための多くの自由が与えられます。チームメンバーがプロジェクト全体に付加価値を与える決定を下すと感じるときはいつでも、それはプロジェクト管理者によって許可されます。

さらに、プロジェクトチームの各個人は、自分の割り当ての管理とその品質に責任があります。

対照的に、従来のアプローチは、プロジェクトマネージャーがチーム全体をプロジェクトの目標に向けて導く、はるかに合理化された明確なアプローチです。

極端なプロジェクト管理アプローチでは、チームメンバーが共同でプロジェクト管理の責任を共有します。

考え方

マインドセットは、極端なプロジェクト管理に関して最も重要な要素です。まず、チームは、アプローチの基本とコア原則を理解するために、極端なアプローチに関する包括的なトレーニングを受ける必要があります。

このトレーニングでは、個人は自分自身を測定し、自分が適切かどうかを確認することもできます。

極端なアプローチでは、従来のアプローチと比較すると、物事はまったく異なる方法で行われます。したがって、プロジェクトチームの考え方を変えることは、管理チームの主要な要件と責任の1つです。

考え方を変えるときは、プロジェクト管理の極端なアプローチの基本ルールとして、次のルールを考慮してください。

• 混沌とした要件とプロジェクト活動は正常です

• 不確実性は、極端なプロジェクトの最も確実な特徴です

• このタイプのプロジェクトは完全に制御可能ではありません

• 変化は王様であり、あらゆる方法でそれを歓迎する必要があります

• プロジェクトの管理を緩和することで安心感が増します

自己管理

自己管理は、極端なプロジェクト管理の重要な側面の1つです。すでに詳しく説明したように、そのようなプロジェクトには中央のプロジェクト管理権限はありません。プロジェクトマネージャーは、単なる進行役であり、メンターです。

したがって、プロジェクト管理の責任はプロジェクトチームのメンバーに分散されます。プロジェクトの各メンバーは、管理責任を実行し、プロジェクトの管理機能に間接的に貢献する必要があります。

結論

極端なプロジェクト管理は、別の惑星に住んでいるようなものです。極端なアプローチを従来のアプローチと比較して、休戦を見つけようとすることはできません。

したがって、従来のアプローチから極端なアプローチへの移行は、WindowsからMacへの移行ほど簡単ではありません。

極端なアプローチでチームを管理する責任がある場合は、最初にチャレンジの準備ができているかどうかを確認してください。極端なプロジェクト管理に関する優れたトレーニングを受講し、できる限り多くのことを学びます。

従来の定義やアプローチを通じて、極端なプロジェクトタスクを定義したりアプローチしたりしないでください。

前書き

ガントチャートは、プロジェクトのスケジュールを示すために使用される棒グラフの一種です。ガントチャートは、労力、リソース、マイルストーン、および配信を伴うすべてのプロジェクトで使用できます。

現在、ガントチャートはあらゆる分野のプロジェクトマネージャーに人気があります。

ガントチャートを使用すると、プロジェクトマネージャーはプロジェクト全体の進行状況を追跡できます。ガントチャートを通じて、プロジェクトマネージャーは、個々のタスクとプロジェクト全体の進行状況を追跡できます。

タスクの進行状況を追跡することに加えて、ガントチャートを使用してプロジェクト内のリソースの使用率を追跡することもできます。これらのリソースは、使用される材料だけでなく、人的リソースにもなり得ます。

ガントチャートは、1910年にヘンリーガントという名前の機械エンジニアによって発明されました。発明以来、ガントチャートは長い道のりを歩んできました。今日までに、それは単純な紙ベースのチャートから洗練されたソフトウェアパッケージまでさまざまな形を取ります。

使用

すでに説明したように、ガントチャートはプロジェクト管理の目的で使用されます。プロジェクトでガントチャートを使用するために、プロジェクトによって満たされるいくつかの初期要件があります。

まず、プロジェクトには十分に詳細な作業分解図（WBS）が必要です。

第二に、プロジェクトはそのマイルストーンと成果を特定する必要がありました。

場合によっては、プロジェクトマネージャーは、ガントチャートの作成中に作業分解図を定義しようとします。これは、ガントチャートを使用する際によく発生するエラーの1つです。ガントチャートは、WBSプロセスを支援するようには設計されていません。ガントチャートは、タスクの進行状況を追跡するためのものです。

ガントチャートは、あらゆる規模のプロジェクトで正常に使用できます。大規模なプロジェクトにガントチャートを使用する場合、タスクを追跡するときに複雑さが増す可能性があります。

この複雑さの問題は、ガントチャート機能を提供するために設計されたコンピューターソフトウェアパッケージを使用することでうまく克服できます。

利用可能なツール

プロジェクトの追跡を成功させるために使用できるガントチャートツールは数十あります。これらのツールは通常、提供される機能によって異なります。

最も単純な種類のガントチャートは、MicrosoftExcelなどのソフトウェアツールを使用して作成できます。さらに言えば、任意のスプレッドシートツールを使用して、ガントチャートテンプレートを設計できます。

プロジェクトが小規模で、多くの並列タスクを含まない場合は、スプレッドシートベースのガントチャートが最も効果的なタイプになります。

Microsoft Projectは、今日使用されている主要なガントチャートツールの1つです。特にソフトウェア開発プロジェクトの場合、MS Projectベースのガントチャートは、ソフトウェア開発ライフサイクルに関係する何百もの並列タスクを追跡するために不可欠です。

無料および価格で利用できる他の多くのガントチャートツールがあります。これらのツールによって提供される機能は、Excelベースのガントチャートによって提供されるものと同じ機能からMS Projectガントチャートまで多岐にわたります。これらのツールにはさまざまな値札と機能レベルが付属しているため、手元の目的に適したガントチャートツールを選択できます。

独自の作成

場合によっては、既存のガントチャートツールを購入せずに独自のガントチャートツールを作成することを決定することがあります。この場合、まず、インターネットで無料のガントチャートテンプレートを検索する必要があります。

このようにして、目的に必要な正確なガントチャートテンプレート（おそらくExcelで）を実際に見つけることができます。一致するものが見つからない場合は、自分で作成するのが賢明です。

Excelは、カスタムガントチャートを作成するための最も一般的なツールです。もちろん、Excelでガントチャートを最初から作成することもできますが、Excelでプロジェクト管理アドオンを使用してガントチャートを作成することを常にお勧めします。

これらのプロジェクト管理アドオンは、Microsoftおよびその他のサードパーティ企業によって公開されています。

長所と短所

プロジェクトの全体的なステータスとそのタスクを一度に把握できることは、ガントチャートツールを使用する上での主な利点です。したがって、上級管理職またはプロジェクトのスポンサーは、ガントチャートツールを見るだけで情報に基づいた意思決定を行うことができます。

ソフトウェアベースのガントチャートは、プロジェクトスケジュールのタスクの依存関係を表示できます。これは、プロジェクトスケジュールのクリティカルパスを特定して維持するのに役立ちます。

ガントチャートツールは、小さなプロジェクトを管理するための単一のエンティティとして使用できます。小規模なプロジェクトの場合、他のドキュメントは必要ありません。ただし、大規模なプロジェクトの場合、ガントチャートツールは他のドキュメント手段でサポートする必要があります。

大規模なプロジェクトの場合、ガントチャートに表示される情報は意思決定に十分でない場合があります。

ガントチャートは、プロジェクトのコスト、時間、および範囲の側面を正確に表していますが、プロジェクトのサイズや作業要素のサイズについては詳しく説明していません。したがって、制約や問題の大きさは簡単に誤解される可能性があります。

結論

ガントチャートツールを使用すると、プロジェクトマネージャーの作業が楽になります。したがって、ガントチャートツールはプロジェクトの実行を成功させるために重要です。

プロジェクトに適したガントチャートツールを選択する際には、プロジェクトスケジュールに必要な詳細レベルを特定することが重要です。

ガントチャートを使用して最も単純なタスクを管理することにより、プロジェクトのスケジュールを過度に複雑にしないでください。

前書き

ジャストインタイム製造は、フォードモーター社によって米国に導入された概念でした。これは、生産プッシュベースで機能していたこれまで使用されていた手法とは対照的に、デマンドプルベースで機能します。

さらに詳しく説明すると、ジャストインタイム生産（通称JIT生産システム）では、実際の注文によって何を製造するかが決まり、必要な正確な時間に正確な数量が生産されます。

ジャストインタイム生産は、かんばん、継続的改善、総合的品質管理（TQM）などの概念と密接に関連しています。

ジャストインタイム生産を成功させるには、調達方針と製造プロセスの観点から複雑な計画が必要です。

高度な技術サポートシステムは、ジャストインタイム製造が要求する必要なバックアップを提供し、生産スケジューリングソフトウェアと電子データ交換が最も求められています。

利点ジャストインタイムシステム

ジャストインタイム製造システムを採用する利点は次のとおりです。

• ジャストインタイム製造により、在庫保持コストを最小限に抑えます。保管スペースの解放は、スペースのより良い利用をもたらし、それにより、支払われる家賃および他の方法で行われる必要がある保険料に有利な影響を及ぼします。

• ジャストインタイム製造は、古くなった製品や期限切れの製品としての無駄を排除します。この方程式にはまったく入れないでください。

• この手法では、必要な在庫のみが取得され、調達の資金調達に必要な運転資金は少なくなります。ここでは、最小再注文レベルが設定されており、そのマークに達すると、新鮮な在庫が注文されるため、在庫管理にもメリットがあります。

• 前述の保有株式数が少ないため、組織の投資収益率（管理用語ではROIと呼ばれます）は一般的に高くなります。

• ジャストインタイム生産はデマンドプルベースで行われるため、製造されたすべての商品が販売されるため、需要の変化が驚くほど簡単に組み込まれます。これは、市場の需要が不安定でやや予測不可能な今日、特に魅力的です。

• ジャストインタイム製造は「正しい初回」の概念を奨励するため、検査コストと手直しのコストが最小限に抑えられます。

• ジャストインタイム生産システムに従うことで、高品質の製品とより高い効率を引き出すことができます。

• ジャストインタイムの製造システムの下で、生産チェーンに沿って緊密な関係が育まれます。

• お客様との絶え間ないコミュニケーションは、高い顧客満足度をもたらします。

• ジャストインタイム生産を採用することで、過剰生産を排除します。

短所

ジャストインタイム製造システムを採用することの欠点は次のとおりです。

• ジャストインタイム生産は、在庫が最小限に抑えられているため、実際には再作業が非常に困難になるため、ミスに対する許容度がゼロになります。

• サプライヤーへの依存度は高く、そのパフォーマンスは一般的にメーカーの範囲外です。

• 遅延のバッファーがないため、生産のダウンタイムとラインのアイドリングが発生する可能性があり、これは財務と生産プロセスの均衡に悪影響を及ぼします。

• 過剰な完成品がないため、組織は予期しない注文の増加に対応できません。

• 頻繁な取引が行われるため、取引コストは比較的高くなります。

• ジャストインタイム生産は、頻繁な配達のために環境に一定の悪影響を与える可能性があり、その結果、輸送の使用が増加し、その結果、より多くの化石燃料が消費されます。

予防

ジャストインタイム製造システムを実装する際に覚えておくべきことは次のとおりです。

• 組織のすべてのレベルでのマネジメントバイインとサポートが必要です。ジャストインタイム製造システムをうまく採用する場合。

• ジャストインタイムシステムを成功させるために一般的に必要とされる技術的に高度なソフトウェアを入手するために、適切なリソースを割り当てる必要があります。

• 評判の高い、実績のあるサプライヤーとの緊密で信頼できる関係を構築することで、在庫の受け取りにおける予期しない遅延を最小限に抑えることができます。

• ジャストインタイム生産は一夜にして採用することはできません。従来の生産工程とは大きく異なるため、時間の面でのコミットメントが必要であり、企業文化への調整が必要になります。

• ジャストインタイム生産を組み込むために、設計フロープロセスを再設計し、レイアウトを再フォーマットする必要があります。

• ロットサイズを最小化する必要があります。

• ワークステーションの容量は、可能な限りバランスを取る必要があります。

• 機械の故障を最小限に抑えるために、予防保全を実施する必要があります。

• セットアップ時間は可能な限り短縮する必要があります。

• 総合的な品質管理慣行を採用できるように、品質向上プログラムを採用する必要があります。

• リードタイムの​​短縮と頻繁な配達を組み込む必要があります。

• モーションの無駄を最小限に抑える必要があるため、ジャストインタイムの製造システムを実装する場合は、コンベヤーベルトを組み込むことをお勧めします。

結論

ジャストインタイム生産は、多くの製造組織で成功裏に実施されてきた哲学です。

これは、顧客のニーズにますます対応しながら在庫を削減する最適なシステムですが、これは落とし穴がないわけではありません。

ただし、これらの不利な点は、組織のすべてのレベルで少しの予見と多くのコミットメントで克服できます。

前書き

ナレッジマネジメントは、世界中の企業によって実践されている活動です。ナレッジマネジメントの過程で、これらの企業は多くの方法とツールを使用して包括的に情報を収集します。

次に、収集された情報は、定義された手法を使用して整理、保存、共有、および分析されます。

このような情報の分析は、リソース、ドキュメント、人、およびそのスキルに基づいて行われます。

適切に分析された情報は、企業の「知識」として保存されます。この知識は、後で組織の意思決定や新しいスタッフのトレーニングなどの活動に使用されます。

知識管理には、初期から多くのアプローチがありました。初期のアプローチのほとんどは、情報の手動保存と分析でした。コンピューターの導入により、ほとんどの組織の知識と管理プロセスが自動化されました。

そのため、情報の保存、検索、共有が便利になりました。今日、ほとんどの企業は独自の知識管理フレームワークを導入しています。

フレームワークは、知識収集ポイント、収集手法、使用されるツール、データ保存ツールと手法、および分析メカニズムを定義します。

ナレッジマネジメントプロセス

知識管理のプロセスは、どの企業にとっても普遍的です。ツールや手法など、使用されるリソースは、組織環境に固有のものである場合があります。

ナレッジマネジメントプロセスには、さまざまなツールと手法を活用した6つの基本的なステップがあります。これらの手順を順番に実行すると、データは知識に変換されます。

ステップ1：収集

これは、知識管理プロセスの最も重要なステップです。不正確または無関係なデータを収集した場合、結果として得られる知識は最も正確ではない可能性があります。したがって、そのような知識に基づいて下された決定も不正確になる可能性があります。

データ収集に使用される多くの方法とツールがあります。まず第一に、データ収集は知識管理プロセスの手順でなければなりません。これらの手順は適切に文書化され、データ収集プロセスに関与する人々が従う必要があります。

データ収集手順では、特定のデータ収集ポイントを定義します。いくつかのポイントは、特定のルーチンレポートの要約である可能性があります。例として、月次売上レポートと日次出席レポートは、データ収集のための2つの優れたリソースである可能性があります。

データ収集ポイントを使用して、データ抽出の手法とツールも定義されます。一例として、販売レポートは、データ入力オペレーターがデータをデータベースに手動で供給する必要がある紙ベースのレポートであるのに対し、日次出席レポートは、データベースに直接保存されるオンラインレポートである場合があります。

このステップでは、データ収集ポイントと抽出メカニズムに加えて、データストレージも定義されます。現在、ほとんどの組織はこの目的のためにソフトウェアデータベースアプリケーションを使用しています。

ステップ2：整理する

収集されたデータは整理する必要があります。この編成は通常、特定のルールに基づいて行われます。これらのルールは組織によって定義されています。

例として、すべての販売関連データを一緒にファイルし、すべてのスタッフ関連データを同じデータベーステーブルに保存できます。このタイプの組織は、データベース内でデータを正確に維持するのに役立ちます。

データベースに多くのデータがある場合は、「正規化」などの手法を使用して、重複を整理および削減できます。

このように、データは論理的に配置され、相互に関連付けられているため、簡単に取得できます。データがステップ2を通過すると、情報になります。

ステップ3：要約

このステップでは、情報の本質を理解するために情報を要約します。長い情報は表形式またはグラフ形式で表示され、適切に保存されます。

要約すると、ソフトウェアパッケージ、チャート（パレート、因果関係）、さまざまな手法など、使用できるツールが多数あります。

ステップ4：分析

この段階で、関係、冗長性、およびパターンを見つけるために情報が分析されます。

人/チームの経験が重要な役割を果たすため、専門家または専門家チームをこの目的に割り当てる必要があります。通常、情報の分析後に作成されたレポートがあります。

ステップ5：合成

この時点で、情報は知識になります。分析の結果（通常はレポート）を組み合わせて、さまざまな概念や成果物を導き出します。

あるエンティティのパターンまたは動作を適用して別のエンティティを説明することができ、集合的に、組織は組織全体で使用できる一連の知識要素を持ちます。

この知識は、さらに使用するために組織の知識ベースに保存されます。

通常、ナレッジベースは、インターネットを介してどこからでもアクセスできるソフトウェア実装です。

このようなナレッジベースソフトウェアを購入するか、そのオープンソース実装を無料でダウンロードすることもできます。

ステップ6：意思決定

この段階で、知識は意思決定に使用されます。例として、特定のタイプのプロジェクトまたはタスクを見積もる場合、以前の見積りに関連する知識を使用できます。

これにより、推定プロセスが加速され、高精度が追加されます。これは、組織の知識管理が長期的に価値を付加し、お金を節約する方法です。

結論

ナレッジマネジメントは、企業組織にとって不可欠なプラクティスです。組織の知識は、財政、文化、人々の面で組織に長期的な利益をもたらします。

したがって、すべての成熟した組織は、事業運営と組織の全体的な能力を強化するために、知識管理に必要な措置を講じる必要があります。

前書き

プロジェクトの活動管理に関しては、活動の順序付けが主要なタスクの1つです。他の多くのパラメーターの中で、floatはプロジェクトのスケジューリングで使用される重要な概念の1つです。

フロートは、特定のタスクの自由を促進するために使用できます。フロートを詳しく見てみましょう。

浮く

プロジェクトの各アクティビティに関しては、タイムラインに関連するそれぞれに4つのパラメータがあります。それらは次のように定義されます。

• Earliest start time (ES) - 最も早い時期に、前の依存アクティビティが終了すると、アクティビティを開始できます。

• Earliest finish time (EF) - これはES +アクティビティ期間になります。

• Latest finish time (LF) - プロジェクトを遅らせることなくアクティビティを終了できる最新の時間。

• Latest start time (LS) - これはLF-アクティビティ期間になります。

アクティビティのフロート時間は、最も早い（ES）と最も遅い（LS）の開始時間の間、または最も早い（EF）と最も遅い（LF）の終了時間の間の時間です。フロート時間中は、プロジェクトの終了日を遅らせることなく、アクティビティを遅らせることができます。イラストでは、次のようになります。

リードとラグ

リードとラグはフロートの一種です。これを理解するために例を見てみましょう。

プロジェクト管理には、次の4種類の依存関係があります。

• Finish to Start (FS) - 前のタスクが終了するまで、後のタスクは開始されません

• Finish to Finish (FF) - 前のタスクが終了するまで、後のタスクは終了しません

• Start to Start (SS) - 前のタスクが開始するまで、後のタスクは開始されません

• Start to Finish (SF) - 前のタスクが開始する前に、後のタスクが終了しない

同じ材料を使用して同じ家の2つの同じ壁を構築するシナリオを考えてみましょう。たとえば、最初の壁の構築がタスクAで、2番目の壁の構築がタスクBであるとします。エンジニアは、タスクBを2日間遅らせたいと考えています。これは、AとBの両方に使用されている材料が新しいタイプであるため、エンジニアはAから学び、Bに何かがある場合は適用したいと考えています。したがって、2つのタスクAとBにはSS関係があります。 。

2つのタスクの開始日の間の時間は、ラグ（この場合は2日）として定義できます。

タスクAとBの関係がFinishto Start（FS）の場合、「リード」は次のように表すことができます。

タスクBは、タスクAの前に「リード」で開始されました。

結論

プロジェクトマネージャーにとって、フロート、リード、ラグの概念は多くの意味と意味を持っています。タスクのこれらの側面は、プロジェクトのタイムラインの変動を計算し、最終的にはプロジェクトの完了時間を計算するために重要です。

前書き

管理は、あらゆる組織の中核機能です。経営陣は、会社とその投資家や従業員などの利害関係者の幸福に責任があります。

したがって、経営陣は、会社と利害関係者の最善の利益のために必要なことは何でもする、熟練した、経験豊富で、やる気のある個人の集まりでなければなりません。

ベストプラクティスは通常、知識管理の結果です。ベストプラクティスは、それぞれの機能で成功している組織の再利用可能なプラクティスです。

組織には2つのタイプのベストプラクティスがあります。

• Internal best practices - 内部のベストプラクティスは、内部の知識管理の取り組みから生まれました。

• External (industry) best practices - 外部のベストプラクティスは、熟練した教育を受けた経験豊富なスタッフを雇用し、外部のトレーニングを通じて会社に取得されます。

管理のベストプラクティスに関しては、たくさんあります。それらは、人事、技術など、管理内のさまざまなサブドメインにさらに細分化できます。

ただし、この短い記事では、管理を一般的な方法として取り上げ、さまざまなサブドメインについて詳しく説明しません。

主なエリア

管理のベストプラクティスに関しては、ベストプラクティスを適用できる5つの異なる領域を特定できます。

1-コミュニケーション

管理とは、スタッフやクライアントとのコミュニケーションです。管理を成功させるには、効果的なコミュニケーションが不可欠です。

経営陣は、スタッフやクライアントとの間で明確かつ効果的にコミュニケーションをとるために、一連のベストプラクティスを定義する必要があります。

2-例をリードする

尊敬はあなたが企業環境で稼ぐべきものです。例を先導することが、これを行うための最良の方法です。例のベストプラクティスによってリーダーシップを定義して遵守し、部下も同じことを行うようにします。

3-現実的な目標の設定と要求

現実的な目標は、企業の士気を高めることができます。ほとんどの場合、組織は非現実的で達成不可能な目標や目的のために失敗します。

SWAT分析など、目標と目的を設定する方法に関する多くのベストプラクティスがあります。目標は組織の背後にある推進要因であるため、目標設定には可能なすべてのベストプラクティスを利用する必要があります。

4-オープンな管理スタイル

あなたの管理スタイルがオープンで透明であるとき、他の人はあなたをもっと尊敬します。さらに、情報は問題のある領域から直接あなたに流れます。

部下が直接あなたのところに来ることを制限しないオープンドアポリシーに常に従うようにしてください。

5-戦略的計画

これは、会社の長期的な利益に関して最も重要なベストプラクティス領域です。通常、ジャックウェルチなどの経営経験のある人々は、戦略的な企業計画のための独自の成功したベストプラクティスを持っています。

例外的な人々からそのようなアイデアを学び、あなた自身の文脈でそれらを適用することは常に良い考えです。

道具

管理者が管理のベストプラクティスを実践するために使用できるツールはたくさんあります。以下は、そのようなツールを使用できるいくつかの領域です。

ベンチマーク

ベンチマークはドメインそのものです。正確なベンチマークは、会社または部門の能力を理解するのに役立ちます。

ベンチマークは、会社の業績を評価および評価するために使用できます。

予測

予測、特に財務予測は、企業組織にとって重要な機能です。価格表、正確な予測のための労力見積もりなど、多くのツールがあります。

パフォーマンス監視

マトリックスは、パフォーマンス監視のベストプラクティスの1つです。さらに、部門、機能、および人員のパフォーマンスを測定および評価するための特定のKPI（主要業績評価指標）を定義できます。

次のセクションでは、KPIについて詳しく説明します。

主要業績評価指標（KPI）

これは、ビジネス組織のすべての側面を監視するための最も効果的な方法です。

ビジネスのあらゆる側面にKPIを設定し、それぞれの側面の進捗状況の監視を開始できます。

例として、販売目標のKPIを定義し、その進捗状況を経時的に監視することができます。売上高がKPIを満たしていない場合は、問題を調査して修正できます。

使用されるKPIは、ビジネスドメインによって異なります。KPIを定義するときは、全体的なビジネス目標と一致させる必要があります。

結論

組織は、管理のベストプラクティスを採用することで、大きな成功を収めることができます。

これは、同じ間違いが繰り返されないようにする1つの方法です。ナレッジマネジメントを通じてベストプラクティスが導き出されたら、それを適切に文書化し、会社の関連機能に統合する必要があります。

ベストプラクティスは、定期的に企業トレーニングに含める必要があります。

前書き

組織では、マネージャーは多くの機能を実行し、多くの役割を果たします。彼らは多くの状況を処理する責任があり、これらの状況は通常互いに異なります。

このような状況に対処する場合、マネージャーは独自の管理スタイルを使用します。

状況に最適な管理スタイルとそうでない管理スタイルがあります。したがって、さまざまなタイプの管理スタイルを認識することで、マネージャーはさまざまな状況を最適な方法で処理できます。

要するに、管理スタイルはマネージャーが使用するリーダーシップの方法です。世界中のマネージャーが実践している4つの主要な管理スタイルを見てみましょう。

独裁的

この管理スタイルでは、マネージャーが唯一の意思決定者になります。

マネージャーは部下や彼らの意思決定への関与を気にしません。したがって、決定はマネージャーの性格と意見を反映しています。

この決定は、チームの集合的な意見を反映していません。場合によっては、このスタイルの管理は、ビジネスをその目標に向けて迅速に動かし、困難な時期を乗り越えて戦うことができます。

マネージャーが優れた性格、経験、露出を持っている場合、マネージャーが下す決定は、集団的な意思決定よりも優れている可能性があります。一方、部下はマネージャーの決定に依存するようになり、徹底的な監督が必要になる場合があります。

独裁的なマネージャーには2つのタイプがあります。

• Directive autocrat。このタイプのマネージャーは、単独で意思決定を行い、部下を綿密に監督します。

• Permissive autocrat。このタイプのマネージャーは単独で決定を下しますが、部下が自由に決定を実行できるようにします。

民主党

このスタイルでは、マネージャーは他の人の意見を受け入れ、意思決定プロセスへの彼らの貢献を歓迎します。したがって、すべての決定は過半数の同意を得て行われます。

行われた決定は、チームの意見を反映しています。この管理スタイルがうまく機能するためには、マネージャーと部下の間の強固なコミュニケーションが必要です。

このタイプの管理は、さまざまな専門家のアドバイスや意見が必要な複雑な問題に関する意思決定に関して最も成功します。

ビジネス上の意思決定を行う前に、通常、一連の会議またはブレーンストーミングセッションが組織内で行われます。これらの会議は適切に計画され、文書化されています。

したがって、組織はいつでも意思決定プロセスに戻って、特定の決定の背後にある理由を確認できます。集合的な性質のため、このスタイルの管理は従業員の満足度を高めます。

民主的なスタイルによる意思決定が危機的な状況に時間がかかりすぎる場合は、手遅れになる前に独裁的な管理スタイルを採用する時が来ました。

パターナリズム

これは、独裁的なタイプの管理の1つです。行われる決定は通常、会社と従業員の最善の利益のためです。

経営者が決定を下す際には、従業員に説明し、サポートも受けます。

この管理スタイルでは、ワークライフバランスが強調され、最終的には組織内で高い士気を維持します。長期的には、これは従業員の忠誠心を保証します。

このスタイルの欠点の1つは、従業員がマネージャーに依存するようになる可能性があることです。これにより、組織内の創造性が制限されます。

レッセフェール

このタイプの管理では、マネージャーはスタッフのファシリテーターです。従業員は、仕事のさまざまな分野の責任を負います。従業員が障害に直面するたびに、マネージャーが介入してそれを取り除きます。このスタイルでは、従業員はより自立し、自分の責任を負います。マネージャーには、実行する管理タスクがほとんどありません。

他のスタイルと比較すると、この管理スタイルでは、従業員と管理者の間で最小限のコミュニケーションが行われます。

このスタイルの管理は、高度に専門的で創造的な従業員がいるテクノロジー企業などの企業に最適です。

結論

さまざまな管理スタイルで、さまざまな状況を処理し、さまざまな問題を解決できます。

したがって、マネージャーは、多くの種類の管理スタイルに洞察力を持っているダイナミックな人でなければなりません。

前書き

ビジネスの世界で使用されるさまざまな管理哲学とタイプがあります。これらのタイプの管理は互いに異なります。

場合によっては、これらの管理タイプのいくつかを組み合わせて、特定の要件に合わせたものを作成することができます。

目標管理（MBO）は、頻繁に使用される管理タイプの1つです。人気と実証済みの結果が、組織にこの手法を採用するすべての人の背後にある主な理由です。

多くの管理タイプで有効であるのと同様に、MBOは、目標の達成を強調する体系的で組織化されたアプローチです。長期的には、これにより、経営陣は組織の考え方を変えて、より結果志向になることができます。

コンセプト

目標管理の中心的な目的は、会社の目標と下位の目標を適切に調整することです。そのため、組織内の全員が同じ組織の目標の達成に向けて努力します。組織の目標を特定するために、上級管理職は通常、GQM（目標、質問、指標）などの手法に従います。

従業員の目標を設定するために、次の手順に従います。

• 管理者は組織の目標をチャンクダウンし、チャンクを上級管理職に割り当てます。

• 次に、上級管理職は、割り当てられた組織の目標を達成するための目標を導き出します。これは、上級管理職が運用管理に目標を割り当てる場所です。

• 次に、運用管理者は目標をまとめ、目標を達成するために必要なアクティビティを特定します。これらのサブ目的とアクティビティは、残りのスタッフに割り当てられます。

• 目標と活動が割り当てられると、経営陣は、目標、完了までの時間枠、および追跡オプションを明確に特定するための強力な情報を提供します。

• 各目標は適切に追跡され、管理者は目標の所有者に定期的にフィードバックを提供します。

• ほとんどの場合、組織は目的とフィードバックを追跡するためにプロセスと手順を定義します。

• 合意された期間（通常は1年）の終わりに、客観的な成果がレビューされ、評価が実行されます。通常、この評価の結果は、1年先の昇給と従業員への関連するボーナスを決定するために使用されます。

アクティビティトラップは、MBOプロセスの成功を妨げる問題の1つです。これは、従業員が長期的な目標よりも日常の活動に集中している場合に発生します。過負荷のアクティビティは悪循環の結果であり、このサイクルは適切な計画によって中断する必要があります。

焦点

MBOでは、管理の焦点は活動ではなく結果にあります。タスクは交渉を通じて委任され、実装のための固定ロードマップはありません。実装は動的に、状況に合わせて行われます。

MBOを使用するのはいつですか？

MBOは非常に結果指向ですが、すべての企業がMBOの実装から利益を得ることができるわけではありません。MBOは、スタッフが自分の仕事に非常に精通している知識ベースの企業に最適です。

特に、経営陣が従業員の間に自己リーダーシップ文化を実装することを計画している場合、MBOはそのプロセスを開始するための最良の方法です。

個人の責任

個人はMBOの下で拡張されたタスクと責任を実行する権限を与えられているため、個人の責任はMBOの成功に不可欠な役割を果たします。

MBOには、上級管理職の戦略的思考と階層の下位レベルの運用実行との間に構築されたリンクがあります。

目的を達成する責任は、組織から組織の各個人に渡されます。

目標による管理は、主に自制心によって達成されます。今日、特に知識ベースの組織では、従業員は自己管理者であり、自分で決定を下すことができます。このような組織では、経営陣は従業員に3つの基本的な質問をする必要があります。

• あなたの責任は何ですか？

• 経営陣や同僚からどのような情報が必要ですか？

• その見返りとして、経営陣や同僚にどのような情報を提供する必要がありますか？

結論

目標管理は、ソフトウェア開発会社などの知識ベースの組織における管理の事実上の慣行になっています。従業員には、個々の目的を達成するための十分な責任と権限が与えられます。

個々の目標の達成は、最終的に組織の目標の達成に貢献します。したがって、各個人の客観的な成果を評価するための強力で堅牢なプロセスが必要です。

このレビュープロセスは定期的に行う必要があり、十分なフィードバックにより、個々の目標が組織の目標と一致していることを確認できます。

前書き

カジノで有名な公国にちなんで名付けられたモンテカルロ分析という用語は、カジノゲームでの収益を最大化することを目的とした複雑な戦略のイメージを想起させます。

ただし、モンテカルロ分析とは、マネージャーがプロジェクトの総コストとプロジェクトのスケジュールを何度も計算および計算するプロジェクト管理の手法を指します。

これは、確率分布または潜在的なコストまたは潜在的な期間を慎重に検討した後に選択された一連の入力値を使用して行われます。

モンテカルロ分析の重要性

モンテカルロ分析は、プロジェクトマネージャーがプロジェクトの推定総コストを計算し、プロジェクトの範囲または潜在的な完了日を見つけることができるため、プロジェクト管理において重要です。

モンテカルロ分析は定量化されたデータを使用するため、これにより、プロジェクトマネージャーは上級管理職とのコミュニケーションを改善できます。

また、このタイプの分析により、プロジェクトマネージャーはプロジェクトスケジュールの危険性とあいまいさを定量化できます。

モンテカルロ分析の簡単な例

プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの期間について3つの見積もりを作成します。1つは最も可能性の高い期間、1つは最悪のシナリオ、もう1つは最良のシナリオです。見積もりごとに、プロジェクトマネージャーは発生の確率を委託します。

このプロジェクトは、次の3つのタスクを含むプロジェクトです。

• 最初のタスクには3日かかる可能性があります（70％の確率）が、2日または4日で完了することもできます。完了するまでに2日かかる確率は10％で、完了するまでに4日かかる確率は20％です。

• 2番目のタスクは、完了するまでに6日かかる確率が60％で、それぞれ5日または8日で完了する確率が20％です。

• 最後のタスクは、4日で完了する確率が80％、3日で完了する確率が5％、5日で完了する確率が15％です。

モンテカルロ分析を使用して、プロジェクトの確率について一連のシミュレーションが実行されます。シミュレーションは1000回奇数回実行され、シミュレーションごとに終了日が記録されます。

モンテカルロ分析が完了すると、単一のプロジェクト完了日はありません。代わりに、プロジェクトマネージャーは、完了の可能性のある日付とそれぞれを達成する確率を示す確率曲線を持っています。

この確率曲線を使用して、プロジェクトマネージャーは上級管理職に完了予定日を通知します。プロジェクトマネージャーは、90％の確率で日付を選択します。

したがって、モンテカルロ分析を使用すると、プロジェクトはX日で90％の確率で完了すると言えます。

同様に、プロジェクトマネージャーは、確率を使用してプロジェクトの推定予算を判断し、さまざまな最終結果をシミュレートして、その結果を確率曲線で使用できます。

モンテカルロ分析はどのように実行されますか？

上記の例は、たった3つのタスクを含むものでした。実際には、このようなプロジェクトには、数千とは言わないまでも数百のタスクが含まれています。

モンテカルロ分析を使用して、プロジェクトマネージャーは確率曲線を導き出し、これらの数百または数千のタスクを取り巻く期間とコストを取り巻く曖昧さを示すことができます。

数百または数千のタスクを含むシミュレーションを実行することは、手動で行うのは面倒な作業です。

今日、何千ものシミュレーションを実行し、プロジェクトマネージャーに確率曲線でさまざまな最終結果を提供できるプロジェクト管理スケジューリングソフトウェアがあります。

さまざまなタイプの確率分布/曲線

モンテカルロ分析は、可能な値のモデルである確率分布を通じて、プロジェクトに関連するリスク分析を示します。

モンテカルロ分析で一般的に使用される確率分布または曲線には、次のものがあります。

• The Normal or Bell Curve - このタイプの確率曲線では、中央の値が発生する可能性が最も高くなります。

• The Lognormal Curve -ここでは、値が歪んでいます。モンテカルロ分析は、不動産業界または石油業界のプロジェクト管理にこのタイプの確率分布を提供します。

• The Uniform Curve -すべてのインスタンスが発生する可能性は同じです。このタイプの確率分布は、新製品の製造コストと将来の販売収益に共通しています。

• The Triangular Curve -プロジェクトマネージャーは、最小値、最大値、または最も可能性の高い値を入力します。三角形の確率曲線は、最も可能性の高いオプションの周りの値を表示します。

結論

モンテカルロ分析は、多くの可能なプロジェクト完了日とプロジェクトに必要な最も可能性の高い予算を計算するためにマネージャーが採用する重要な方法です。

プロジェクトマネージャーは、モンテカルロ分析を通じて収集された情報を使用して、プロジェクトを完了するために必要な時間の統計的証拠を上級管理職に提供し、適切な予算を提案することができます。

前書き

モチベーションは、何かを達成するために私たちを駆り立てる重要な要因の1つです。モチベーションがなければ、私たちは何もしません。したがって、企業経営においては、モチベーションが重要な側面の1つです。最高の業績を達成するために、組織は従業員のやる気を維持する必要があります。

従業員のやる気を引き出すために、組織はさまざまな活動を行っています。企業が行う活動は、基本的に特定の動機付け理論の結果と発見です。

以下は、現代の世界で実践されている主な動機付けの理論です。

理論

1.後天的欲求理論

この理論によれば、人々は権力、達成、および所属への欲望によって動機付けられています。エンパワーメント、称号、その他の関連するトークンを提供することで、人々は自分の仕事をする意欲を高めることができます。

2.活性化理論

人間はその性質上簡単に興奮することができます。この動機づけ理論では、覚醒は人々の動機付けを維持するために使用されます。例として軍隊を取り上げます。敵を排除するための覚醒は、良い動機付け要因です。

3.忍耐力に影響を与える

例を見てみましょう。従業員はその評判のために会社に惹かれます。従業員が働き始めると、彼/彼女は会社への忠誠心を育みます。その後、何らかの問題で会社の評判は失われましたが、従業員の忠誠心は残っています。

4.態度-行動の一貫性

この動機づけ理論では、態度と行動の整合が人々の動機付けに使用されます。

5.帰属理論

人々が帰さなければならない衝動は、動機付けの要因として使用されます。通常、人々は自分自身と他の人を異なる文脈で帰するのが好きです。この必要性は、この理論の動機付けに使用されます。

一例として、自分の名前を雑誌に掲載することは、同じ人がさらに執筆に従事するための良い動機です。

6.認知的不協和

この理論は、何かへの不整合が人々を不快にし、最終的には正しいことをするように動機付ける可能性があるという事実を強調しています。

7.認知進化論

これは、多くのドメインで最も広く使用されている動機付け理論と見なすことができます。完了するタスクを選択するときは、実行可能なタスクになるようにそれらをチャンクします。彼らは単に実行可能であるため、人はタスクを実行するように動機付けられています。

8.一貫性理論

この理論は、私たちのやる気を維持するために私たちの内部の価値観を使用しています。一例として、私たちが何かをすることを約束した場合、私たちはそれをしないことについて気分が悪くなります。

9.制御理論

誰かにコントロールを与えることは、彼らをやる気にさせる最良の方法の1つです。人々は物事をコントロールできることに興奮しています。

10.不確認バイアス

人々は、彼らが信じていることと一致する環境に彼らを保つことによって動機づけられることができます。

11.ドライブ理論

この理論では、人々のニーズを満たす必要性が使用されます。例として、人が見知らぬ家で空腹で、階段の下で食べ物を見つけた場合を想像してみてください。同じ人が他の未知の家で空腹を感じるとき、その人は階段の下を見るかもしれません。

12.寄付された進歩効果

この動機づけ理論は、進歩を動機づけ要因として使用します。

13.エスケープ理論

人を間違った場所に置いておくと、その人がその場所から脱出する動機付けになる可能性があります。これは、企業環境で従業員が実際にどこに属しているかを見つけるために使用されることがあります。

14.外的動機

これは、企業の世界で最も使用されている理論の1つでもあります。従業員は報酬を通じてやる気になります。

15.目標設定理論

目標を達成したいという願望は、この動機づけ理論の背後にある原動力です。

16.投資モデル

組織は、従業員に特定のことに投資してもらいます。あなたが何かに投資したならば、あなたはそれを強化し、改善するように動機づけられるでしょう。

17.ポジティブ心理学

このように、従業員は、環境、報酬、個人的なスペースなどに関して、彼らを幸せにすることによって動機付けられます。

18.リアクタンス理論

業績の低い人の給与を減らし、後で給与を取り戻すための目標を設定することは、この種の動機付けの例の1つです。

結論

モチベーション理論は、従業員が自分の行動にモチベーションを維持するための多くの方法を示唆しています。マネージャーはこれらすべての動機付け理論を学ぶ必要はありませんが、特定の理論のアイデアを持っていることは、日常の活動にとって有利な場合があります。

これらの理論は、管理者が企業環境で試すことができる一連の手法を提供します。これらの理論のいくつかは、明確にはわかりませんが、何十年にもわたってビジネスで使用されてきました。

前書き

マネージャーや他のさまざまな従業員でさえ効果的に交渉できなければ、管理機能のテクニックは決して完成しません。

どの組織も、従業員のスキルに基づいてうまく機能します。コミュニケーションスキルから交渉スキルまで、すべての組織は、ビジネス組織の効率的な運営を確保するために、労働者のこれらのスキルを磨く必要があります。

これらの交渉スキルを理解するのはそれほど難しくなく、時間と相手との慎重な動きだけでかなりの取引を成立させることができ、それによって従業員の生産性が大幅に向上することを理解する必要があります。

交渉の段階

「交渉」の最も正確な定義は、リチャード・シェルの著書「交渉のためのアドバンテージ」で、私たちが誰かから何かを求めているとき、または他の人が私たちから何かを求めているときにいつでも行われるインタラクティブなコミュニケーションプロセスとして与えられました。

その後、リチャードシェルは、交渉のプロセスを4つの段階で説明しました。

1.準備

準備に関しては、基本的に、ポイントをどのように処理するかについて明確なアイデアを持っている必要があります。効果的な交渉の鍵の1つは、相手に自分のニーズや考えを明確に表現できるようにすることです。

交渉プロセスを開始する前に、相手について自分で調査を行うことが重要です。

このようにして、相手の評判や、相手に同意してもらうために相手が使用した有名な戦術を見つけることができます。

そうすれば、自信を持って交渉担当者と向き合う準備が整います。効果的に交渉する方法を読むことはあなたを大いに助けます。

2.情報交換

提供する情報は常に十分に調査され、効果的に伝達される必要があります。たくさん質問することを恐れないでください。

それは交渉者を理解し、彼/彼女の視点から取引を見る最良の方法です。疑問がある場合は、必ず明確にしてください。

3.交渉

交渉の段階は、4つの段階の中で最も重要であると言えます。これは、ほとんどの作業が両方の当事者によって行われる場所です。ここから実際の取引が具体化し始めます。利用規約が定められています。

交渉は決して簡単ではありません。両当事者は、最終的な合意に達するために、いくつかの側面で妥協することを学ぶ必要があります。

したがって、これは、各当事者が別の当事者を獲得するために何かをあきらめなければならないことを意味します。あなたが常にオープンマインドを持ち、機知に富むと同時に、あまり多くを与えず、より少なく落ち着くことが重要です。

4.クロージングとコミットメント

最終段階では、取引を成立させ、お互いに信頼を置いてそれぞれの役割を果たす前に、関係者が取引の最後のいくつかの調整を行います。

これらの4つの段階は、注意深く研究して適用した場合に優れた結果をもたらすことが証明されています。多くの組織は、この戦略を使用して、従業員の交渉を成功させています。

長い目で見れば、あなたは交渉の技術を習得し、あまり努力することなくかなりの取引を成立させることができるでしょう。

効果的な交渉

交渉のタスクを効果的にするには、常に攻撃的すぎないようにする必要があります。

プロセス中に夢中になり、ニーズを主張するために積極的なアプローチを取るのは簡単な場合があります。これは機能しません。交渉プロセスに前向きであることが重要です。

相手にもニーズがあることを念頭に置き、交渉担当者の意見や意見に耳を傾け、相手の視点から取引を検討する必要があります。

あなたは常にあなたが交渉者の信頼を得て、彼/彼女があなたが信頼できることを知っていることを確実にしなければなりません。

あなたが良い交渉者になるためには、あなたはあなたのコミュニケーションスキルにも取り組む必要があるでしょう。あなたの口から出てくる言葉は一つのことを意味するかもしれませんが、あなたのボディーランゲージはかなり敵対的かもしれません。

交渉プロセスが成功するためには、これは良い兆候ではありません。ネガティブな雰囲気を送っていないことを確認するために、常にボディランゲージをチェックする必要があります。これにより、交渉担当者が完全に先送りになる可能性があります。

プロセスがどんなにストレスを感じても、常に快適で落ち着いていることが不可欠です。したがって、これらのスキルは両方ともかなりの程度まで密接に関連しています。

結論

「合併の解剖学」1975年のフロイントからの行で終わる傾向があります：最後の分析では、本から交渉技術を学ぶことはできません。あなたは実際に交渉しなければなりません。

それ自体が、交渉が実践されるという事実を要約しています。テクニックを学び、それらを適用することで、交渉のプロになります。

前書き

運営組織は、効率的に運営するために独自の構造を持つ必要があります。組織の場合、組織構造は人とその機能の階層です。

組織の組織構造は、組織の性格とそれが信じる価値観を示します。したがって、組織とビジネスを行うとき、または組織で新しい仕事に就くときは、常に知り、彼らの組織構造を理解する。

組織の価値観や事業の性質に応じて、組織は管理目的で次のいずれかの構造を採用する傾向があります。

組織は特定の構造に従いますが、例外的なケースでは、他の組織構造に従う部門やチームが存在する場合があります。

場合によっては、次の組織構造の組み合わせに従う組織もあります。

組織構造タイプ

以下は、現代のビジネス組織で観察できる組織構造のタイプです。

官僚的な構造

官僚的な構造は、人事管理に関しては厳格な階層を維持します。官僚的な構造には3つのタイプがあります。

1 - Pre-bureaucratic structures

このタイプの組織には基準がありません。通常、このタイプの構造は、小規模の新興企業で見られます。通常、構造は一元化されており、主要な意思決定者は1人だけです。

コミュニケーションは1対1の会話で行われます。このタイプの構造は、創設者がすべての決定と操作を完全に制御できるため、小規模な組織にとって非常に役立ちます。

2 - Bureaucratic structures

これらの構造には、ある程度の標準化があります。組織が複雑で大規模になると、管理には官僚的な構造が必要になります。これらの構造は、背の高い組織に非常に適しています。

3 - Post-bureaucratic Structures

官僚主義後の構造に従う組織は、依然として厳格な階層を継承していますが、より現代的なアイデアと方法論を受け入れています。それらは、総合的品質管理（TQM）、文化管理などの手法に従います。

機能構造

組織は、管理時の機能に基づいてセグメントに分割されます。これにより、組織はこれらの機能グループの効率を高めることができます。例として、ソフトウェア会社を取り上げます。

ソフトウェアエンジニアは、ソフトウェア開発部門全体にのみスタッフを配置します。このようにして、この機能グループの管理が簡単かつ効果的になります。

機能構造は、低コストで大量の製品を生産する大規模な組織で成功しているように見えます。機能グループ内の効率性により、このような企業は低コストを実現できます。

このような利点に加えて、機能グループ間のコミュニケーションが効果的でない場合、組織の観点から不利になる可能性があります。この場合、組織は最終的にいくつかの組織の目的を達成するのが難しいと感じるかもしれません。

部門構造

これらのタイプの組織は、組織の機能領域を部門に分割します。各部門は、独立して機能するために独自のリソースを備えています。部門を定義するための多くのベースが存在する可能性があります。

部門は、地理的基準、製品/サービス基準、またはその他の測定値に基づいて定義できます。

例として、GeneralElectricsなどの会社を取り上げます。マイクロ波部門、タービン部門などがあり、これらの部門には独自のマーケティングチーム、財務チームなどがあります。その意味で、各部門は主要組織の零細企業と見なすことができます。

マトリックス構造

マトリックス構造に関しては、組織は機能と製品に基づいて従業員を配置します。

マトリックス構造は、機能構造と分割構造の両方の長所を提供します。

このタイプの組織では、会社はチームを使用してタスクを完了します。チームは、所属する機能（例：ソフトウェアエンジニア）と関与する製品（例：プロジェクトA）に基づいて形成されます。

このように、この組織には、プロジェクトAのソフトウェアエンジニア、プロジェクトBのソフトウェアエンジニア、プロジェクトAのQAエンジニアなど、多くのチームがいます。

結論

すべての組織は、体系的に運営するために構造を必要とします。組織構造は、組織の性質と成熟度に適合していれば、どの組織でも使用できます。

ほとんどの場合、組織は、プロセスとマンパワーを進めて強化するときに、構造を通じて進化します。ある会社は、官僚主義以前の会社として始まり、マトリックス組織に発展する可能性があります。

前書き

プロジェクトの作業に関連するアクティビティを開始する前に、すべてのプロジェクトで高度で正確な時間の見積もりが必要です。正確な見積もりがなければ、予算と目標完了日内にプロジェクトを完了することはできません。

見積もりの​​作成は複雑な作業です。プロジェクトが大規模で多くの利害関係者がいる場合、事態はさらに複雑になる可能性があります。

したがって、見積もりをより正確にするために、プロジェクトの見積もりフェーズにさまざまな手法を考案するための多くのイニシアチブがありました。

PERT（Program Evaluation and Review Technique）は、CPM、ファンクションポイントカウント、トップダウン推定、WAVEなど、他の多くの手法の中で成功し、実証された手法の1つです。

PERTは、1950年代後半に米海軍によって最初に作成されました。パイロットプロジェクトは弾道ミサイルを開発するためのものであり、何千もの請負業者が関わってきました。

このプロジェクトにPERT方法論が採用された後、実際には当初のスケジュールより2年早く終了しました。

PERTの基本

中核となるのは、PERTはすべて管理確率に関するものです。したがって、PERTには、多くの単純な統計手法も含まれます。

時々、人々はPERTとCPMを分類してまとめます。CPM（Critical Path Method）はPERTといくつかの特徴を共有していますが、PERTの焦点は異なります。

他のほとんどの見積もり手法と同様に、PERTもタスクを詳細なアクティビティに分割します。

次に、アクティビティ間の相互依存性を示すガントチャートが作成されます。次に、活動のネットワークとそれらの相互依存性が説明的な方法で描かれます。

このマップでは、ノードが各イベントを表します。アクティビティは矢印で表され、シーケンスに基づいて、あるイベントから別のイベントに描画されます。

次に、各アクティビティの最も早い時間（TE）と最も遅い時間（TL）が計算され、各アクティビティのスラック時間が識別されます。

推定値を導き出すことになると、PERTモデルはそれを行うために統計的なルートを取ります。これについては、次の2つのセクションで詳しく説明します。

以下は、PERT図の例です。

3つのチャンス

PERTには3つの推定時間が含まれます。Optimistic Time Estimate（TOPT）、Most Likely Time Estimate（TLIKELY）、およびPessimistic Time Estimate（TPESS）。

PERTでは、これらの3つの推定時間は、アクティビティごとに導出されます。このようにして、最も可能性の高い値であるTLIKELYを持つ各アクティビティに時間の範囲が与えられます。

各見積もりの​​詳細は次のとおりです。

1. TOPT

これは、アクティビティを完了することができる最速の時間です。このため、必要なすべてのリソースが使用可能であり、すべての先行アクティビティが計画どおりに完了していることを前提としています。

2.可能性が高い

ほとんどの場合、プロジェクトマネージャーは1つの見積もりの​​みを提出するように求められます。その場合、これは上級管理職に行く見積もりです。

3.TPESS

これは、アクティビティを完了するために必要な最大時間です。この場合、活動に関連して多くの問題が発生していると想定されます。この見積もりが導き出されるとき、多くのやり直しとリソースの利用不能が想定されます。

PERT数学

ベータ確率分布は、PERTの背後で機能するものです。予想される完了時間（E）は次のように計算されます。

E = (TOPT + 4 x TLIEKLY + TPESS) / 6

同時に、推定値の可能な分散（V）は次のように計算されます。

V = (TPESS - TOPT)^2 / 6^2

次に、2つの値を使用して実行するプロセスを次に示します。

• クリティカルパス内のすべてのアクティビティについて、EとVが計算されます。

• 次に、すべてのEの合計が取得されます。これは、プロジェクトの全体的な予想完了時間です。

• ここで、対応するVがクリティカルパスの各アクティビティに追加されます。これは、プロジェクト全体の差異です。クリティカルパスアクティビティのみがプロジェクト期間を加速または遅延できるため、これはクリティカルパス内のアクティビティに対してのみ実行されます。

• 次に、プロジェクトの標準偏差が計算されます。これは、分散の平方根（V）に等しくなります。

• ここで、正規確率分布を使用して、目的の確率でプロジェクトの完了時間を計算します。

結論

PERTの最も優れている点は、プロジェクト時間の見積もりの​​不確実性を方法論に統合できることです。

また、プロジェクトの進行を加速または遅延させる可能性のある多くの仮定を利用します。プロジェクトマネージャは、PERTを使用して、配信の可能な時間変動を把握し、より安全な方法でクライアントに配信日を提供できます。

前書き

効果的なプロジェクト管理は、ビジネスの性質や組織の規模に関係なく、絶対にすべての組織で不可欠です。

プロジェクトの選択から最後まで、プロジェクトを注意深く綿密に管理することが重要です。これは基本的に、プロジェクトマネージャーとその従業員チームの役割です。

プロジェクトの進行状況を管理および追跡することは簡単な作業ではありません。すべてのプロジェクトマネージャーは、費用効果が高く、時間を節約し、顧客が品質を維持できるようにするために満たす必要のあるすべてのプロジェクトの目標、仕様、および期限を知っている（そしてチームに連絡する）必要があります。完全に満足しています。

したがって、プロジェクト計画やその他の文書は、プロジェクト全体を通して非常に重要です。ただし、効果的なプロジェクト管理は、特定の技術と方法を採用せずに簡単に達成することはできません。そのような方法の1つがPRINCE2です。

PRINCE2。それは何ですか？

PRINCEは Projects in Controlled Environments。少し歴史を扱って、この方法は中央コンピュータ通信局（現在は政府商務局と呼ばれています）によって最初に確立されました。

それ以来、世界中で非常に一般的に使用されているプロジェクト管理方法になり、さまざまな点で非常に効果的であることが証明されています。

この方法は、専門知識に基づいてチームのさまざまなメンバーを識別し、その後役割を割り当てるのにも役立ちます。何年にもわたって、PRINCE2プロジェクト管理方法論を使用したプロジェクトの多くの肯定的なケーススタディがありました。

この方法では、特定のプロジェクトで管理する必要のあるさまざまな側面を扱います。

次の図は、その考え方を示しています。

上の図では：

• プロジェクトをPRINCE2プロジェクトと呼ぶ場合は、上の図に示されている7つの原則を適用する必要があります。これらの原則は、この特定のプロジェクト管理方法を使用してプロジェクトが実行されているかどうか、およびどの程度うまく実行されているかを示します。

• 同様に、PRINCE2のテーマは、プロジェクトが実際に効果的であるためには、プロジェクト中に常に参照する必要がある7つの原則に言及しています。これらの原則の順守がプロジェクトの開始から終了まで注意深く追跡されていない場合、プロジェクトが完全に失敗する可能性が高くなります。

• プロセスは、従う必要のあるステップを指します。これが、このメソッドが「プロセスベース」メソッドとして知られている理由です。

• 最後に、プロジェクト環境に関しては、このプロジェクト管理方法が厳密ではないことを知っておくことが重要です。プロジェクトの規模、および各組織の要件と目的に基づいて変更を加えることができます。PRINCE2はプロジェクトにこの柔軟性を提供し、これがPRINCE2がプロジェクトマネージャーの間で非常に人気がある理由の1つです。

方法論の長所と短所

この方法を他の方法よりも使用する利点の1つは、製品ベースであり、プロジェクトをさまざまな段階に分割して管理を容易にするという事実であると言えます。これにより、プロジェクトチームは集中力を維持し、1日の終わりに質の高い結果を得ることができます。

すべての利点の中で最も重要なのは、チームのすべてのメンバー間、およびチームと他の外部の利害関係者間のコミュニケーションが改善され、それによってチームがプロジェクトをより細かく制御できるようになることです。

また、定期的なレポートの発行によって常に情報が提供されるため、意思決定に関して利害関係者が発言権を持つ機会が与えられます。

PRINCE2はまた、組織内で改善を行うことができることを保証します。これは、プロジェクトで発生した欠陥を特定して修正できるためです。これはもちろん、長期的には非常に役立ちます。

PRINCE2の柔軟性により、これらの変更を実行時に行うことができます。特定の変更が実行時に行われる場合、プロジェクトスケジュールにいくつかの影響と問題が発生する可能性がありますが、PRINCE2は、影響を最小限に抑えるためのいくつかのベストプラクティスを提供します。

また、チームは、資産やその他のさまざまなリソースの使用に関して、多くの時間を節約し、より経済的になることを学びます。これにより、コストを大幅に削減することもできます。

不利な点になると、PRNCE2は、最新のプロジェクト管理方法論のいくつかが提供するレベルの柔軟性を提供しません。特にソフトウェア業界でのプロジェクト管理は別のレベルにまで成長しているため、PRINCE2は、最新のプロジェクト管理のニーズの一部に対応するのが難しい場合があります。

結論

PRINCE2は非常に複雑な方法であり、特別なトレーニングなしでは実行できないことに注意してください。それがどのように機能するかを正確に理解していないと、プロジェクトの実行中に多くの問題や困難につながる可能性があります。

PRINCE2ガイドラインは、長くは続かない特定のプロジェクトに選択的に適用できます。これにより、この方法はさらに柔軟になり、動的な組織やプロジェクトにとってより魅力的なものになります。

前書き

優先順位の設定は、組織の主要な管理機能の1つです。マネージャーが自分のタスクと組織の目的を優先しない場合、組織は間違った方向に向かい、最終的に崩壊します。

したがって、経営陣は、タスクに優先順位を付け、組織に大きな影響を与える優先項目に焦点を当てる必要があります。

パレート図ツールは、優先順位の設定に必要な事実を特定する際に管理者が使用できる最も効果的なツールの1つです。パレート図は、組織化された相対的な方法で情報を明確に示しています。

このようにして、管理者は問題の相対的な重要性または問題の原因を見つけることができます。問題の原因に優先順位を付ける場合は、パレート図を原因と結果の図と一緒に使用できます。

パレート図が作成されると、重要度が最も高いものから最も低いものへと縦棒グラフが表示されます。各パラメータの重要性は、頻度、時間、コストなどのいくつかの要因によって測定されます。

パレートの法則

パレート図は、パレートの法則に基づいて作成されます。原則は、多くの要因が状況に影響を与える場合、影響の大部分を説明できる要因は少なくなることを示唆しています。

これは、聞いたことがあるかもしれない80/20の法則とほぼ同じです。影響の80％は原因の20％によるものだと言われています。

実用的な重要性

チームが大規模で複雑なプロジェクトで協力する場合、特定の問題の重要性を理解するのは非常に難しい場合があります。パレート図は、チームに本当に最も重要ないくつかの重要なことを示すことができます。

ほとんどのチームは、提案された解決策が本当に問題に答えるかどうかを識別するために、時間の経過とともにパレート図を使用します。解決策が効果的である場合、特定された要因の相対的な重要性は、時間の経過とともにより小さな値になるはずです。

パレート図の作成

ステップ1

まず、比較する必要があるものをすべてリストアップします。これは、問題、アイテムのリスト、または問題の原因のリストである可能性があります。

ステップ2

リスト項目を比較するための標準的な手段を決定します。対策を決定するために、組織の目標と現在の傾向を考慮する必要があります。いくつかの対策は次のとおりです。

• Frequency -発生頻度（エラー、苦情、合併症など）

• Cost -使用または影響を受けているリソースの数

• Time - かかる時間

ステップ3

データ収集プロセスの時間枠を選択します。

ステップ4

ここで、収集したデータを使用して簡単な計算を行います。各リスト項目（または原因）を取得し、選択した測定値に対して記録します。次に、コンテキストとすべてのアイテムの出現におけるそのパーセンテージを決定します。

例として、アイテムのリストにオフィスへの遅刻の背後にある原因が含まれている場合、集計テーブルは次のようになります。

遅刻の原因	オカレンス	％ カウント
道路交通	32	44
雨または雪	3	4
気分が悪い	6	8
後期公共交通機関	4	6
個人的なコミットメント	8	11
深夜まで働く	20	27
合計	73	100

ステップ5

次に、リストを並べ替えて、アイテムを降順でリストします。この例では、発生数が最も多いものから最も少ないものの順にリストします。次に、一番上のアイテムから一番下のアイテムに移動するときの累積パーセンテージを記録します。

次の例を参照してください。

遅刻の原因	オカレンス	％ カウント	累計 ％
道路交通	32	44	44
深夜まで働く	20	27	71
個人的なコミットメント	8	11	82
気分が悪い	6	8	90
後期公共交通機関	4	6	96
雨または雪	73	100	100

ステップ6

棒グラフを作成します。リスト項目は、「Y」軸に沿って最高から最低まで表示する必要があります。左の縦軸は、選択したメジャーになります。

この例では、発生数である必要があります。累積パーセンテージとして右の縦軸を選択します。各アイテムにはバーが必要です。

ステップ7

次に、累積パーセンテージの折れ線グラフを描画します。線の最初のポイントは、最初のバーの上部にある必要があります。この手順では、MicrosoftExcelなどのスプレッドシートソフトウェアを使用できます。

グラフを作成および分析するための多くのツールを提供します。さて、あなたはこのようなものを持っているはずです。

ステップ8

チャートを分析します。次に、最も影響が大きいと思われるアイテムを特定する必要があります。グラフでブレークポイント（急激な変化）を特定します（赤い円を参照）。

ブレークポイントがない場合は、50％以上の影響がある原因/項目を説明します。この例では、目に見えるブレークポイントがあります。

ブレークポイントの前には、道路交通と深夜までの作業という2つの原因があります。したがって、私たちの問題に最も影響を与える2つの原因は、道路交通と深夜までの作業です。

結論

パレート図は、適切なコンテキストで使用すると非常に便利です。これは、管理者がタスク、リスク、アクティビティ、および原因に優先順位を付けるのに役立ちます。

したがって、日々の優先順位付けに関しては、可能な限りパレート図を使用する必要があります。

前書き

優れたリーダーシップの資質を備えたリーダーだけが世界に良いものを紹介しました。これらのリーダーは、時間をかけて強力なリーダーシップスキルを開発し、最終的には先見の明を持っています。彼らは部下を鼓舞し、人生の夢を実現するために彼らを駆り立てます。したがって、強力なリーダーシップスキルを身に付けることは、効果的なリーダーになり、他の人の生活に変化をもたらすのに役立ちます。

優れたリーダーは、最終的に望ましい結果を得るのに優れています。彼らは人々に刺激を与え、彼らの全面的な支援で彼らの貢献を得るのが得意です。

優れたリーダーは常に従業員からの基準と期待を高め、従業員は継続的に自分自身を向上させます。従業員などは、このような優れたリーダーを積極的にフォローしています。

7つの最も強力なリーダーシップスキル

企業の世界で最も重要な最も強力なリーダーシップスキルを簡単に見てみましょう。

1.模範を示す

これはあなたが開発すべき一番のスキルです。あなたの下で働いている巨大なチームがあるとき、例を設定することはそれらを管理するための最良の方法です。

自分のルールを守らないと、ルールを守ってもらうことができないかもしれません。模範を示すことになると、それは公平さ、正直さ、尊敬とプロ意識を示すことを含みます。

2.政治も古き良き少年もいない

職場は決して政治や古き良き少年たちによって運営されるべきではありません。これが、才能があり熱心な従業員の意欲を削ぐ主な理由である可能性があります。

もしあなたが好きな人に報酬を与えるなら、これは組織の才能を失望させ、彼らは一日の終わりに去るでしょう。残りの従業員は完全にイライラし、企業文化と生産性が同じになることはありません。

3.才能に報いる

報酬は、従業員の満足度を高めるための優れた方法です。優れたリーダーは、従業員の才能を特定し、適切に報酬を与えます。優れたリーダーは、従業員の業績を評価するために、認識を使用するのではなく、事実を使用します。

4.説明責任を果たし、他の人に説明責任を負わせる

イベントの結果に応じて、否定的な結果または肯定的な結果のいずれかが発生する可能性があります。企業環境では、ほとんどの場合、人々は責任を負い、問題が発生したときに責任を負うことに消極的です。

あなたが何かに責任があるなら、そうしてください。あなたが責任を負っていることを従業員に示し、あなたが彼らに同じことを期待しているというメッセージを送ってください。

優れたリーダーとして、従業員のパフォーマンスや行動の悪さを容認してはなりません。あなたの寛容は従業員のモチベーションを殺すかもしれません。彼らがそれをすることによって誰かの仕事をカバーすることになっているならば、従業員は余分なマイルを行くことはありません。

5.パフォーマンス基準

従業員の期待を設定し、合理的なパフォーマンス基準を定義することは、重要なリーダーシップスキルの1つです。従業員の業績評価と評価基準は透明であり、従業員が成功への道を見つけることができるようにする必要があります。

基準は、従業員のパフォーマンスだけに適用されるわけではありません。企業環境の他の多くの側面の基準を設定できます。例として、それはオフィスでどのように振る舞うか、または高品質の文書を書く方法である可能性があります。このような高い基準を設定して実践することで、長期的には組織だけでなく従業員のキャリアも向上します。

6.ビジョンを共有する

優れたリーダーは先見の明があります。彼らは自分たちが何をするかについてのビジョンを持っています。強力なリーダーシップスキルは、あなたのビジョンを他の従業員と共有することです。

このように、あなたは彼らにあなたが基本的に信じていることを認識させ、あなたを助けてくれる多くの人々がいるでしょう。最終的に、あなたは彼らの生活を向上させ、彼らを先見の明のあるものにすることができるでしょう。

7.オープンドアポリシーを維持する

オープンドアポリシーを維持することは、優れたリーダーにとって真のスキルです。多くの企業がオープンドアポリシーを実践していると主張していますが、オープンドアを通じて情報をエスカレートすることを本当に気にする人は誰もいません。

真の門戸開放政策を実行するために、リーダーは最初に政策を実践し、情報の流れに障壁がないことを残りのスタッフに示す必要があります。

結論

強力なリーダーシップスキルは、専門的および個人的な目的を達成するための最良の方法です。あなたが企業のはしごを登るとき、リーダーシップスキルの力は注目され、必要とされます。

適切なリーダーシップスキルがなければ、大規模なチームを管理し、目標を達成するためにチームを推進することができない場合があります。したがって、これからリーダーシップスキルの強化を開始し、必要に応じて必要なトレーニングを受けてください。

前書き

プロセスベースの管理は、企業戦略を策定する際に、ビジネスのビジョン、使命、およびコアバリューシステムを調整する管理手法です。

問題の会社の運営を管理するポリシーを定義するのに役立ちます。会社が効率性のプラットフォームだけでなく、効果性のプラットフォームでも機能していることを確認します。

プロセスベースの管理が戦略的領域から開始されるため、一部のプロジェクトがコースから外れる傾向がある戦術レベルで目標が策定された場合とは異なり、実施されるプロジェクトの方向性は変わりません。共通の目標に向かって取り組むことは、異なる作業グループや部門間で調和を達成するのに役立ちます。

ただし、戦略的サポートだけでは、プロセスベースの管理の哲学を成功させるには不十分であることを繰り返しておく必要があります。また、中間管理職と従業員も、最適な結果を得るために、プロセスにおける自分の役割を認識し、その所有権を取得する必要があります。

プロセスベースの管理の6つの段階

（1）プロセスの定義

明確にするためには、プロセスを明確に特定して文書化する必要があります。

部門の文書、顧客ベースの契約、購入マニュアル、およびプロセスフローチャートはすべて、前述のプロセスを文書化するのに役立ちます。

プロセスが運用可能になるために必要な入力、プロセスの期待される出力、およびプロセスの各構成部分に責任を持つ人または部門を特定して、所有権と説明責任が損なわれないようにする必要があります。

（2）プロセスを評価するための手段を確立する

有効性、品質、タイムラインを監視して改善する場合は、プロセスのパフォーマンスを測定する必要があります。

理想的には、選択されたメトリックは定量化可能である必要があります。これにより、全体を通して明確さが維持されます。ただし、これが常に可能であるとは限りませんが、関連する分析のために、比較データと関連するベンチマークを常に取得できます。

（3）プロセスパフォーマンスの分析

プロセスのパフォーマンスを簡単に分析するために、さまざまなツールを利用できます。

グラフィカルな表現、棒グラフ、円グラフ、分散分析、ギャップ分析、因果関係分析が最も人気があります。

（4）プロセスの安定性を分析し、必要に応じて新しい目標を設定する

プロセスベースの管理のこのフェーズでは、コンプライアンス監査はプロセスの安定性の分析に役立ちます。

必要であることが判明した場合は、新しい目標を設定する必要があり、これらは会社の戦略的方向性に合わせる必要があります。

（5）計画の改善

プロセスの改善は、組織のビジョン、その使命声明、およびその文化と一致して計画する必要があります。

提案された変更を成功させるには、十分なリソースを割り当て、効果的なチームを配置する必要があります。

（6）改善の実施

これは、計画された改善のそれぞれが以前の紙ベースのドラフトから実現する場所です。必要に応じてトレーニングを実施でき、可能な限りスタッフのサポートを得る必要があります。

その後、組織が世界クラスの地位を確立するためには、定期的な監視と継続的な改善を促進する必要があります。

プロセスベースの組織の特定

プロセスベースの組織には、すぐに認識できるようにするいくつかの固有の特性があります。

たとえば、そのような企業は、ビジネスをプロセスの集合体と見なし、トップマネジメントからのコミットメントを持ってプロセスを推進する戦略的計画を立て、そのようなプロセスは組織の目標と主要なビジネス成果に合わせて調整されます。

プロセスの標準化、データの正確性への依存度の高さ、持続可能な改善への継続的な探求は、プロセスベースの組織のさらなる特徴です。

プロセスベースの管理の利点

プロセスベースの管理を採用することの利点はたくさんあります。

現在のプロセスの改善は、付加価値活動の増加、コストの削減、および組織の戦略的ビジョンへの整合が最も求められているメリットです。

また、活動基準原価計算などの最新の原価配分手法も容易になります。プロセスベースの管理は、システムが特定の国内および国際規格、および評判の高い規制機関の要件に準拠するのに役立ちます。

結論

プロセスベースの管理は、利害関係者の関心と満足を中心に持つ主要なプロセスを特定するため、顧客満足と維持において非常に貴重なツールです。

多くの場合、上級管理職の知識豊富なマネージャーは、このビジョンを達成するために使用される目標や手順とは対照的に、会社のビジョンが時間の経過とともに変化する可能性が低いことに気づきました。

したがって、プロセスベースの管理では、管理者が既存のプロセスを評価し、問題の組織の構造と機能を調整するための措置を講じる必要があります。これにより、最大の効率を引き出すことができます。

顧客の期待の変化、一般経済の変動、より良い製品ラインの開発の必要性などの変動要因は、タスクの所有権を取得し、関連する専門分野でより良いパフォーマンスを開始するより革新的な労働力をもたらします。

前書き

調達伝票を理解するには、調達管理という用語を理解することが重要です。

調達とは、数量、品質、寸法、および場所に関する購入者の需要を満たすために、可能な限り最良の価格で商品およびサービスを購入することです。

ビジネスの調達サイクルは、以下の手順に従って機能します。

• Information Gathering - 潜在的な顧客は、最初に、必要な製品の要件を満たすサプライヤーを調査します。

• Supplier Contact -見込みのあるサプライヤーが特定されると、顧客は見積依頼、提案、情報、および入札を要求します。これは、広告を通じて、またはサプライヤーとの直接の接触を通じて行うことができます。

• Background Review - 顧客は現在、関連する商品/サービスの参照を調べ、商品/サービスのサンプルを検討したり、試験を実施したりすることもできます。

• Negotiation -次に、価格、可用性、およびカスタマイズオプションに関する交渉が行われます。商品やサービスの購入に関する契約が完了しました。

• Fulfilment -署名された契約に基づいて、購入した商品またはサービスが出荷および配送されます。支払いもこの段階で完了します。製品の追加のトレーニングまたはインストールも提供される場合があります。

• Renewal -商品またはサービスが消費または廃棄され、契約の期限が切れたら、製品またはサービスを再注文する必要があります。顧客は、同じサプライヤを継続するか、新しいサプライヤを探すかを決定します。

調達サイクルに関係する文書は、調達文書と呼ばれます。調達文書は、プロジェクト開始の初期段階の不可欠な部分です。

調達文書の目的は、プロジェクトプロセスの組織要素の重要な側面に役立ちます。これは、プロジェクト提案の入札と提出のプロセス中に導入される入力と出力のメカニズムとツール、およびプロジェクトを構成する作業の側面を指します。

一言で言えば、調達文書は、顧客と商品またはサービスの供給者との間の契約関係です。

調達書類の例

調達文書を構成するもののいくつかの例には、買い手の入札の開始および譲歩のための財政的責任者による召喚が含まれます。

また、二者間の情報依頼や見積依頼、提案書や売り手の回答も調達書類の一部です。

基本的に、調達書類は、入札への招待、公開買付けの勧誘、および契約条件の確立に役立つすべての書類で構成されます。

調達書類の種類

調達文書には次のようなものがあります。

• RFP - 提案依頼書は、調達プロセスの初期段階であり、多くの場合、入札プロセスを通じて、特定の商品またはサービスに関する提案を提出するようにサプライヤーに招待状を発行します。

• RFI - 情報の要求（RFI）は、潜在的な売り手またはサービスプロバイダーから要求される提案であり、買い手のニーズを満たすために市場で潜在的に利用可能な製品とサービスを決定し、提供物と強みの観点から売り手の能力を知ることです。売り手の。

• RFQ - 見積依頼（RFQ）は、入札者との話し合いが不要な場合（主に製品またはサービスの仕様がすでにわかっている場合）、および価格が落札者を選択する主な要因または唯一の要因である場合に使用されます。

• Solicitations:これらは、入札の招待、見積もりおよび提案の要求です。これらは拘束力のある契約として役立つ場合があります。

• Offers - このタイプの調達文書は、潜在的なサプライヤーが見込み客に対して行う入札、提案、見積もりです。

• Contracts - 契約とは、クライアントとサプライヤーの間で最終的に署名された契約を指します。

• Amendments/Modifications -これは、勧誘、申し出、および契約の変更を指します。修正/修正は、書面による文書の形式である必要があります。

調達文書の構造

ほとんどの調達伝票は、設定された構造を採用しています。これは、文書化プロセスを簡素化し、コンピューター化も可能にするためです。

コンピュータ化により、調達プロセスの効率と効果が高まります。一般に、調達伝票には次の属性があります。

• 潜在的な入札者は、雇用主が入札者を評価するためにすべての詳細を提出する必要があります。

• すべての提出物は、候補リストの基準が明確であることを保証するために、明確かつ正直な方法で設定される必要があります。

• 契約における両当事者の責任、権利、およびコミットメントの明確な定義。

• 提供される商品またはサービスの性質と品質の明確な定義。

• いずれかの当事者の利益を害することのない規定。

• 明確で理解しやすい言語。

一般的に遭遇する調達文書

• Engineering and Construction Work

  • マイナー/低リスク契約：このタイプの契約では、サービスは組織によって短期間必要とされ、作業は通常繰り返されます。したがって、このタイプの契約には、ハイエンドの管理手法は必要ありません。

  • メジャー/ハイリスク契約：ここでは、必要な作業の種類はより困難な性質のものであり、ここでは高度な管理手法の含意が必要です。

• Services

  • 専門家-これには、より知識ベースの専門知識が必要であり、これには、顧客の基準を満たすために調査を求めることに多くの時間と労力を費やすことをいとわないマネージャーが必要です。

  • 施設-多くの場合、このタイプのサービスでは、外部委託される作業は、既存の構造またはシステムの保守または運用です。

• Supplies

  • ローカル/シンプルな購入-商品はより簡単に入手できるため、購入および配送プロセスの管理は必要ありません。

  • 国際/複雑な購入：この​​場合、商品は他の国から購入する必要があります。管理者の仕事はより面倒であり、購入と配達には管理プロセスが必要です。さらに、マネージャーは国境を越えた手続きを検討する必要があります。

結論

ほとんどの組織では、調達部門が最も忙しい組織の1つです。管理者は、組織の円滑な運営に必要な商品やサービスを購入する必要があります。

たとえば、病院では、調達マネージャーはとりわけ医薬品や手術器具を購入する必要があります。これらの商品やサービスは、品質を損なうことなく、可能な限り低いコストで購入する必要があります。

組織の調達マネージャーとサプライヤーの間で受け渡される文書は、調達文書です。

前書き

今日、さまざまな組織がさまざまな管理手法を採用して、部門の効率的な機能を実行しています。調達管理は、そのような管理形態の1つであり、商品やサービスは別の組織や会社から取得されます。

すべての組織は、ビジネスのある時点でこの形式の管理を扱います。それは、調達が実行される方法と、物事がスムーズに実行されることを保証するプロセスの計画です。

しかし、他の多くの管理手法が使用されているので、この特定の形式の管理を使用して商品やサービスを取得する特別な理由はありますか？はい、これは調達管理に関してよく寄せられる質問の1つです。

調達管理は、組織が外部から商品やサービスを購入するときに費やすお金の多くを節約するのに役立つことが知られています。また、他にもいくつかの利点があります。

調達管理はどのように機能しますか？

以下は、調達管理に関して懸念される4つの主要な作業領域です。調達プロセスが含まれる場合は常に、次の点を考慮する必要があります。

• ビジネスに必要なすべての商品やサービスを外部から購入する必要があるわけではありません。これらの商品やサービスを外部から購入またはレンタルすることの長所と短所を比較検討することが非常に重要であるのはこのためです。

  それが長期的に費用効果が高いかどうか、そしてそれが絶対に必要かどうかを自問する必要があります。

• 正確に何が必要かをよく理解してから、さまざまなオプションや代替案を検討する必要があります。同じ商品やサービスを提供するサプライヤーが複数存在する場合もありますが、注意深く調査すると、これらのサプライヤーのどれが組織にとって最良の取引を提供するかがわかります。

  これらのベンダーによる要件に対して何らかの入札を確実に要求し、選択基準を使用して最適なプロバイダーを選択することができます。

• 次のステップは通常、入札を呼びかけることです。この段階で、さまざまなサプライヤから見積もりが提供されます。

  この段階は、プロジェクトを選択する段階と似ています。コストだけでなく、さまざまな基準を検討して、最終的にどのサプライヤを採用するかを決定する必要があるためです。

• 評価プロセスの後、最適なサプライヤーを選択することができます。次に、契約に何を入れるべきかを議論するステップに進む必要があります。この契約は拘束力を持つため、後で混乱が生じるのを防ぐために、支払い方法など、すべての資金調達条件に言及することを忘れないでください。

  サプライヤーとの良好な関係を維持することが最も重要であることを常に忘れないでください。これには、両方が満足できると思われる合意を考え出すことも含まれます。これは、サプライヤのビジネスだけでなく、ビジネスの持続可能性にも役立ちます。

これらの4つの簡単な手順は、手間をかけずに簡単かつ迅速に商品を入手するのに役立ちますが、各段階で常に慎重に検討する必要があります。

プロセスを効率的に機能させる

すべてが最後までうまくいくことを確実にするために、あなたは調達の進捗状況を追跡しなければならないでしょう。これは、サプライヤーが契約条件を順守し、期限までに商品やサービスを提供できることを確認するために、サプライヤーをチェックし続ける必要があることを意味します。

不一致や問題がある場合は、契約時に決定した連絡方法を使用して、常にサプライヤーに通知する必要があります。

組織は常に変化に対して意欲的でオープンでなければなりません。これは、プロセスの効率を確保するために必要なすべての変更に関するものです。これらの変化は、技術の進歩、さらには労働力の変化などの形で発生する可能性があります。

技術面では、これらの商品を取り扱うために必要な新しい機器や機械を購入する必要があるかもしれません。

同様に、労働力に関しては、サプライヤーと直接取引することに関して高度なスキルと訓練を受けた労働者を雇用する必要があります。

組織には、さまざまな分野を専門とするさまざまなチームがいることが常に最善です。これにより、調達管理がさらに容易になります。その後、各チームは購入の関連分野に対処することができ、必要な専門知識も持つことになります。たとえば、機械を購入した経験のある人は、別の組織から特定のサービスを受けることに関しては、同じスキルを持っていない可能性があります。

結論

ただし、すべてのメリットを享受するには、この調達管理システムを効率的かつスムーズに実行する必要があることに留意する必要があります。したがって、これの鍵は、効率的なシステムと適切なサプライヤおよびリソースです。

調達管理が重要な役割を果たす場合、調達管理の目的のために、高度に訓練された個人のチームが必要です。

一例として、病院には専任の調達チームが必要であり、強力な調達管理手法とツールを採用する必要があります。

前書き

プロジェクトに関しては、プロジェクト全体が相互に依存する多くのタスクに分割されます。この一連のタスクでは、タスクの順序または順序が非常に重要です。

順序が間違っていると、プロジェクトの最終結果が経営陣の期待どおりにならない可能性があります。

プロジェクト内の一部のタスクは、他のタスクと並行して安全に実行できます。プロジェクトアクティビティ図では、タスクのシーケンスが簡単に示されています。

プロジェクトのアクティビティ図を描くために使用できるツールはたくさんあります。Microsoft Projectは、この種の作業で最も人気のあるソフトウェアの1つです。

それに加えて、Microsoft Vision（Windowsの場合）とOmni Graffle（Macの場合）を使用してアクティビティ図を描画できます。

ワークフロー

プロセスフロー図を見たことがありますか？はいの場合、アクティビティ図は同じ形になります。通常、アクティビティ図には、ボックスと矢印の2つの主要な形状があります。

アクティビティ図のボックスはタスクを示し、矢印は関係を示します。通常、関係はアクティビティで発生するシーケンスです。

以下は、ボックス内のタスクと矢印で表された関係を持つアクティビティ図の例です。

このタイプのアクティビティ図は、ノード上のアクティビティ図とも呼ばれます。これは、すべてのアクティビティ（タスク）がノード（ボックス）に表示されるためです。

または、アクティビティ図を表示する別の方法があります。これは、アクティビティオンアロー図と呼ばれます。この図では、アクティビティ（タスク）が矢印で示されています。

ノード上のアクティビティの図と比較すると、矢印上のアクティビティの図は少し混乱を招きます。したがって、ほとんどの場合、人々はノード上のアクティビティ図を使用することがよくあります。以下は、矢印上のアクティビティの図です。

アクティビティ図の描き方は？

アクティビティ図の作成は簡単です。この目的のために、付箋紙やソフトウェアなどの紙ベースの資料を使用できます。使用する媒体に関係なく、アクティビティ図を作成するプロセスは同じです。

アクティビティ図の作成に関連する主な手順は次のとおりです。

ステップ1

まず、プロジェクト内のタスクを特定します。この目的でWBS（Work Breakdown Structure）を使用でき、同じことを繰り返す必要はありません。

アクティビティ図にも同じタスクの内訳を使用してください。アクティビティ図の作成にソフトウェアを使用する場合（推奨）、アクティビティごとにボックスを作成します。

混乱を避けるために、すべてのボックスを同じサイズで示してください。すべてのタスクの粒度が同じであることを確認してください。

ステップ2

タスクを実行しているユーザーや時間枠など、タスクボックスに情報を追加できます。この情報は、ボックス内に追加することも、ボックスの近くに追加することもできます。

ステップ3

ここで、プロジェクトの実行中に実行される順序でボックスを配置します。初期のタスクは左側にあり、プロジェクト実行の後半で実行されるタスクは右側にあります。並行して実行できるタスクは、互いに並行して（垂直に）維持する必要があります。

正しくなるまで、シーケンスを何度も調整する必要がある場合があります。これが、ソフトウェアがアクティビティ図を作成するための簡単なツールである理由です。

ステップ4

次に、矢印を使用してタスクボックスを結合します。これらの矢印は、タスクのシーケンスを示します。プロジェクトの開始と終了を明確に示すために、「開始」ボックスと「終了」ボックスを追加できる場合があります。

上記の4つのステップで行ったことを理解するには、次のアクティビティ図を参照してください。

結論

アクティビティ図は、プロジェクトタスクのシーケンスを説明するために使用できます。これらの図は最小限の労力で作成でき、相互に依存するタスクを明確に理解できます。

さらに、アクティビティ図はクリティカルパス法の入力です。

前書き

プロジェクト憲章は、プロジェクトの目的のステートメントを指します。この声明はまた、詳細なプロジェクトの目標、役割、および責任を示し、主要な利害関係者、およびプロジェクトマネージャーの権限のレベルを特定します。

これは、将来のプロジェクトのガイドラインとしてだけでなく、組織の知識管理システムの重要な資料としても機能します。

プロジェクト計画書は、新しい提案依頼書または提案依頼書で構成される短い文書です。このドキュメントは、ポリシー対話イニシアチブ（IPD）および顧客関係管理（CRM）で必要とされるプロジェクト管理プロセスの一部です。

プロジェクト憲章の役割

プロジェクト憲章の役割は次のとおりです。

• プロジェクトを実施する理由を文書化します。

• プロジェクトが直面する目的と制約について概説します。

• 手元にある問題の解決策を提供します。

• プロジェクトの主な利害関係者を特定します。

プロジェクト計画書の利点

プロジェクトのプロジェクト憲章の主な利点は次のとおりです。

• それは改善し、良好な顧客関係への道を開きます。

• プロジェクト計画書は、プロジェクト管理プロセスを改善するツールとしても機能します。

• 地域および本社のコミュニケーションも大幅に改善できます。

• プロジェクト計画書を作成することで、プロジェクトのスポンサーになることもできます。

• プロジェクト憲章は、上級管理職の役割を認識しています。

• 業界のベストプラクティスを達成することを目的とした進行を許可します。

プロジェクト計画書の要素

プロジェクト計画書は、問題や機会を解決することを目的としたプロジェクト計画ツールであるため、以下の要素は、優れたチャータープロジェクトに不可欠です。

効果的なチャータープロジェクトを行うには、次の重要な要素に対処する必要があります。

• プロジェクトのアイデンティティ。

• 時間：プロジェクトの開始日と期限。

• プロジェクトに関わった人々。

• 目標の概要と目標の設定。

• プロジェクト計画書が実行される理由。「ビジネスケース」と呼ばれることもあります。

• 問題または機会の詳細な説明。

• プロジェクトから期待される収益。

• パフォーマンスの観点から期待できる結果。

• 目的が達成される予定の日付。

• 関係する参加者の明確に定義された役割と責任。

• 目的を達成するために必要となるリソースの要件。

• プロジェクトに伴う障壁とリスク。

• 情報に基づいた効果的なコミュニケーション計画。

上記のすべての要素のうち、さらに詳しく説明する必要がある3つの最も重要で不可欠な要素があります。

ビジネスケース

これは、プロジェクト計画書を作成する必要性の概要を示しています。ビジネスケースでは、プロジェクト計画書を実行することで得られるメリットを説明する必要があります。メリットは、収益やコスト削減などの財務面だけでなく、顧客が受け取るメリットも必要です。

優れたビジネスケースの特徴は次のとおりです。

• プロジェクトに着手した理由。

• 現在プロジェクトに着手することで得られるメリット。

• プロジェクトを行わなかった場合の結果。

• それがビジネス目標に適合していると結論付ける要因。

プロジェクト範囲

名前が示すように、それは彼らがプロジェクトを引き受けた場合にプロジェクトがビジネスに与える範囲を指します。

プロジェクトを行う前に、次の懸念に対処する必要があります。

• 範囲内と範囲外を考慮する必要があります。

• 各チームが焦点を当てるプロセス。

• プロセスの開始点と終了点。

• リソースの可用性。

• チームが作業する際の制約。

• 時間制限。

• プロジェクトを実施する場合の通常のワークロードへの影響。

優れたコミュニケーション計画の必要性

プロジェクトの計画に関しては、優れたコミュニケーション計画の必要性が最も必要です。プロジェクトマネージャーは、プロジェクト憲章の全体的な目的を達成するのに役立つ優れたコミュニケーション計画の作成に取り組む必要があります。

コミュニケーション計画を作成するとき、プロジェクトマネージャーは次のことを考慮する必要があります。

• Who - プロジェクトに参加する各個人の責任。

• What - コミュニケーション計画の動機と理由。

• Where - 受信者が情報を見つけることができる場所。

• When - コミュニケーション計画の期間と頻度。

• How - 通信を容易にするために使用されるメカニズム。

• Whom - 通信の受信者。

結論

プロジェクト計画書は、プロジェクトの計画に使用されるツールであるだけでなく、参照として機能するコミュニケーションメカニズムでもあります。効果的なコミュニケーション計画を備えた綿密に計画されたプロジェクトは、手元にあるプロジェクトの成功を確実にもたらします。

したがって、プロジェクト憲章はプロジェクトで頻繁に参照されるドキュメントの1つである必要があり、プロジェクトチーム全体がプロジェクト憲章の内容を認識している必要があります。これは、プロジェクトを成功させるための重要な要素です。

前書き

ビジネスの世界では、契約はビジネス上の取引やパートナーシップを確立するために使用されます。ビジネスエンゲージメントに関与する当事者が契約の種類を決定します。

通常、ビジネスエンゲージメントに使用される契約の種類は、仕事の種類と業界の性質によって異なります。

契約は、単に2つ以上の当事者間の精巧な合意です。1つまたは複数の当事者が、他の当事者（クライアント）によって提供されたものと引き換えに製品またはサービスを提供する場合があります。

契約タイプは、ビジネスに従事する当事者間の重要な関係であり、契約タイプはプロジェクトのリスクを決定します。

最も広く使用されている契約タイプを見てみましょう。

固定価格（一括払い）

これは、すべての契約の中で最も単純なタイプです。用語は非常に単純で理解しやすいものです。

簡単に言えば、サービスプロバイダーは特定の期間に定義されたサービスを提供することに同意し、クライアントはサービスに一定の金額を支払うことに同意します。

この契約タイプは、KPI（主要業績評価指標）だけでなく、配信のさまざまなマイルストーンを定義する場合があります。さらに、請負業者は、マイルストーンと最終納品について定義された受け入れ基準を持っている場合があります。

このタイプの契約の主な利点は、請負業者がプロジェクト開始前にプロジェクトの総コストを知っていることです。

単価

このモデルでは、プロジェクトはユニットに分割され、各ユニットの料金が定義されます。この契約タイプは、固定価格契約と比較してより柔軟な方法の1つとして導入できます。

通常、プロジェクトの所有者（請負業者/クライアント）が見積もりを決定し、入札者にプロジェクトの各要素の入札を依頼します。

入札後、入札額と入札者の資格に応じて、プロジェクト全体が同じサービスプロバイダーに提供される場合と、異なるユニットが異なるサービスプロバイダーに割り当てられる場合があります。

これは、プロジェクトユニットごとに異なる専門知識を必要とする場合に適したアプローチです。

コストプラス

この契約モデルでは、サービスプロバイダーは、請負業者がサービスプロバイダーに合意した料金を支払うことに加えて、機械、人件費、およびその他のコストを払い戻されます。

この方法では、サービスプロバイダーは、プロジェクトの詳細なスケジュールとリソース割り当てを提供する必要があります。それとは別に、すべての費用は適切にリストされ、定期的に請負業者に報告されるべきです。

支払いは、請負業者によって特定の頻度（月次、四半期など）で、またはマイルストーンの終わりまでに支払われる場合があります。

インセンティブ

インセンティブ契約は通常、プロジェクトのコストにある程度の不確実性がある場合に使用されます。ほぼ正確な見積もりがありますが、技術的な課題は、全体的なリソースと労力に影響を与える可能性があります。

このタイプの契約は、パイロットプログラムを含むプロジェクトまたは新しいテクノロジーを利用するプロジェクトで一般的です。

インセンティブ契約には3つのコスト要因があります。目標価格、目標利益、最大コスト。

インセンティブ契約の主なメカニズムは、クライアントとサービスプロバイダーの間で目標価格の超過分を分割して、両者のビジネスリスクを最小限に抑えることです。

リテーナー（時間と材料-T＆M）

これは、2つ以上の関係者が参加できる最も美しいエンゲージメントの1つです。このエンゲージメントタイプは、プロジェクトに使用される時間と材料の価格が設定されている最もリスクのないタイプです。

請負業者は、支払いを行うためにプロジェクトの時間と材料を知っている必要があるだけです。このタイプの契約は納期が短く、サイクルごとに請負業者の個別の見積もりが送信されます。

請負業者が見積もりと作業範囲記述書（SOW）を承認すると、サービスプロバイダーは作業を開始できます。

他のほとんどの契約タイプとは異なり、リテーナー契約は主に長期的なビジネス契約に使用されます。

建設費の割合

このタイプの契約は、エンジニアリングプロジェクトに使用されます。必要なリソースと材料に基づいて、建設費が見積もられます。

次に、クライアントはサービスプロバイダーと契約し、プロジェクトのコストの一部をサービスプロバイダーの料金として支払います。

例として、家を建てるシナリオを考えてみましょう。見積もりが$ 230,000になると仮定します。

このプロジェクトがサービスプロバイダーと契約している場合、クライアントは総費用の30％を建設費として69,000ドルまで支払うことに同意する場合があります。

結論

契約タイプの選択は、他の当事者とのビジネス契約を確立するための最も重要なステップです。このステップは、起こりうるエンゲージメントリスクを決定します。

したがって、企業はビジネスのリスクが最小限である契約を結ぶ必要があります。プロジェクトが短期的で予測可能な場合は常に、固定入札（固定価格）を行うことをお勧めします。

プロジェクトの性質が探索的である場合は、保持者またはコストと契約のタイプを採用することが常に最善です。

前書き

プロジェクトの最後に必要な期待される成果を受け取るためには、ほとんどすべてのプロジェクトを正しくガイドする必要があります。プロジェクトを担当するのはチームであり、最も重要なのは、コストの効果的な管理を実行できる必要があるプロジェクトマネージャーです。ただし、この目的に使用できる手法はいくつかあります。

プロジェクトマネージャーが監督しなければならないプロジェクトの目標に加えて、さまざまなコストの管理も、どのプロジェクトにとっても非常に重要なタスクです。プロジェクトマネージャーがこの点で失敗した場合、プロジェクト管理は組織が利益を上げるか損失を出すかを本質的に決定するため、プロジェクト管理はまったく効果的ではありません。

コスト管理手法

以下は、効率的なプロジェクトのコスト管理に使用される貴重で不可欠な手法の一部です。

1-プロジェクト予算の計画

理想的には、目前のプロジェクトに関して、計画セッションの開始時に予算を立てる必要があります。プロジェクトのライフサイクル中に発生する必要のあるすべての支払いと費用について、あなたが支援しなければならないのはこの予算です。したがって、この予算の作成には、多くの研究と批判的思考が必要です。

他の予算と同様に、プロジェクトの期間を通じてコストが同じままではない可能性があるため、常に調整の余地を残す必要があります。プロジェクトの予算を常に守ることは、プロジェクトからの利益の鍵です。

2-コストを追跡する

すべての実際のコストを追跡することも、他の手法と同様に重要です。ここでは、時間ベースの予算を準備するのが最善です。これは、プロジェクトの各フェーズでプロジェクトの予算を追跡するのに役立ちます。実際のコストは、予算に設定されている定期的な目標に対して追跡する必要があります。これらの目標は、月次または週次、あるいはプロジェクトが長期間続く場合は年次ベースである可能性があります。

これは、プロジェクトの全期間に1つの完全な予算を設定するよりも、はるかに簡単に操作できます。新しい作業を実行する必要がある場合は、これを見積もり、予算の最終的な金額で対応できるかどうかを確認する必要があります。そうでない場合は、「変更要求」に必要な手配を行う必要がある場合があります。この場合、クライアントは新しい作業または変更の料金を支払います。

3-効果的な時間管理

もう1つの効果的な手法は、効果的な時間管理です。この手法はさまざまな管理領域に適用されますが、プロジェクトのコスト管理に関しては非常に重要です。

これは、プロジェクトの期限に間に合わない場合、プロジェクトのコストが上昇し続ける可能性があるためです。プロジェクトが長引くほど、発生するコストが高くなり、実質的に予算を超過することになります。

プロジェクトマネージャーは、作業が時間どおりに完了するように、プロジェクトの重要な期限をチームに常に思い出させる必要があります。

4-プロジェクト変更管理

プロジェクト変更管理は、さらにもう1つの重要な手法です。変更管理システムは、プロジェクトの過程で発生する可能性のある潜在的な変更を考慮に入れるために不可欠です。

これは、プロジェクトの範囲を変更するたびに成果物の期限に影響が及ぶため、変更によってプロジェクトに必要な労力が増えるため、プロジェクトのコストが増加する可能性があるためです。

5-アーンドバリューの使用

同様に、これまでに実施された作業の価値を特定するには、一般に「アーンドバリュー」として知られている会計手法を使用すると非常に役立ちます。

これは特に大規模なプロジェクトに役立ち、プロジェクトの成功に絶対に不可欠な迅速な変更を行うのに役立ちます。

プロジェクトのコスト管理のための追加のステップ

予算だけでなく、傾向やその他の財務情報を常に確認することをお勧めします。プロジェクトの財務に関するレポートを定期的に提供することも、プロジェクトの進捗状況を追跡するのに役立ちます。

これにより、手遅れになる時期を知りたくないので、過剰支出が発生しないようになります。問題が早期に発見されるほど、より簡単かつ迅速に解決できます。

また、すべての文書は定期的に監査人に提供する必要があります。監査人は、潜在的なコストリスクを指摘することもできます。

結論

プロジェクトの計画セッションでは、単にプロジェクトの予算を立てるだけでは不十分です。あなたとあなたのチームは、コストが初期予算の数値に近いままであるかどうかに注意を払う必要があります。

コストの上昇に伴うリスクを常に念頭に置き、これを可能な限り防止する必要があります。このためには、説明した上記の手法を使用し、プロジェクトのコストを常に監視します。

前書き

プロジェクトキックオフミーティングは、プロジェクトマネージャーがチームに活力を与えるための最良の機会です。この会議中に、プロジェクト管理者は共通の目標の感覚を確立し、各個人を理解し始めることができます。

プロジェクトキックオフミーティングは、プロジェクトのすべての利害関係者との単純なミーティングのように見えますが、プロジェクトキックオフミーティングを成功させるには、適切な計画が必要です。

次の手順は、プロジェクトのキックオフミーティングを成功させるための重要な準備ポイントの一部です。これらの手順は、集中力を維持し、リーダーシップを確立して実証し、個々のメンバーをプロジェクトチームに統合するのに役立ちます。

アジェンダ

プロジェクトのキックオフミーティングには、強力で明確なアジェンダが必須です。議題がどうあるべきかわからない場合は、経験豊富な部下に尋ねるか、他の人が以前のキックオフミーティングで使用した議題のいくつかを入手してください。

議題には通常、プロジェクトの目的、成果物と目標、プロジェクトの主要な成功要因、コミュニケーション計画、およびプロジェクト計画が含まれます。

プロジェクトのキックオフミーティングに先立って、ミーティングの議題をすべての参加者に回覧するようにしてください。

このようにして、すべての参加者は、会議の終わりに構造と何を達成するかを認識しています。

入門

会議が始まると、プロジェクトマネージャーが会議を担当する必要があります。次に、すべての参加者を歓迎し、自己紹介のラウンドを行う必要があります。

すでに参加者と会議の議題を共有していますが、議題の各項目を簡単に紹介しながら、議題を簡単に説明します。

プロジェクトの役割の紹介にもっと注意を払い、メンバーという用語がそれぞれの役割に割り当てられた理由を強調します。

引き伸ばされた役割を果たしている人がいる場合は、それについて認めてください。これらすべてのことを行うときは、詳細に立ち入らないでください。この会議の目的は、全員を同じプラットフォームに連れて行くことです。

プロジェクトプレゼンテーション

トーンが設定されたら、構造化された方法で議題を提示します。まず、プロジェクトの前提条件と、プロジェクト計画をどのように作成したかについて話します。

計画の背後にある理由を提示し、プロジェクトが進行するときに提案を受け入れるというメッセージを伝えます。プロジェクト計画の各タスクを実行し、十分に詳しく説明します。

プロジェクトの計画とスケジュールはまだ初期段階にあり、それを完了するために皆の支援を期待しているという事実を強調してください。

プロジェクトスケジュールの潜在的なボトルネックまたは困難なタスクを特定して認識します。

期待を設定する

プロジェクトの進捗状況について話し合うために定期的な会議を開催するのに都合のよい時間を決定します。定期的な会議への全員の参加の必要性を強調します。

チームワークは、設定すべき最も重要な期待の1つです。プロジェクトの開始直後に、チームワークについてさらに詳しく説明し、いくつかのチームワーク活動を計画する必要があります。

プロジェクトの時間に敏感な性質と、プロジェクト期間中に葉がどのように付与されるかについて話します。

プロジェクトで長時間の作業が必要な場合は、事前に知らせて、ワークライフバランスを維持するためにどのように役立つかを示すことは良い戦略です。

会議中に、チームメンバーが特定のタスクを実行し、責任を負うように権限を与えます。

コミュニケーション計画

コミュニケーションは、プロジェクトの主要な側面の1つです。したがって、プロジェクトキックオフミーティングでは、プロジェクトのコミュニケーション計画をより強調する必要があります。

これには通常、会議とエスカレーションパスが含まれます。以下は、プロジェクトのライフサイクル中に行われる会議の一部です。

• 毎週のステータスミーティング

• プロジェクト計画の更新

• タスクと活動の計画セッション

• 管理の更新

さらに、電子メール通信、フォーラムなどの他の通信チャネルを強調することができます。

フィードバックと閉鎖

キックオフミーティングの最後に、チームメンバーが自由に自分を表現できるQ＆Aセッションを開きます。

すべてのチームメンバーを支援するのに十分な時間がない場合は、電子メールで質問とフィードバックを送信するようにチームメンバーに依頼してください。それらの電子メールを確認したら、それらに対処するために別のディスカッションを設定できます。

悪い例になる可能性があるため、計画された会議をドラッグしすぎないでください。全員が去る前に、会議を要約し、アクションアイテムと次のステップを呼び出します。

結論

結論として、プロジェクトのキックオフミーティングの開催について強調すべき4つの主要な領域があります。

• キックオフミーティングの準備をしてください。組織化して主導する能力を示します。

• チームメンバーに力を与えます。それらに責任を割り当てます。

• チームワークを開発し、育成します。

• あなたのリーダーシップの資質を示してください。

前書き

プロジェクトは、目的、コスト、規模、および関連するタイムラインの点で異なります。

それでも、それらはすべて共通の機能を備えており、あるプロジェクトから学んだ教訓は、状況が許せば、別のプロジェクトに簡単に組み込むことができます。

このようにして収集された経験の一部を以下に示します。これは、学んだすべてのプロジェクトの教訓の広範なリストではありませんが、最も関連性のあるもののいくつかを以下に示します。

学んだ20の有用なプロジェクトの教訓

• プロジェクトの成功は、関係者のスキルと強みに大きく依存します。したがって、プロジェクトには、共通の目標に向かって取り組む献身的で才能のある個人のセットが必要です。

• プロジェクトマネージャーは、リーダーシップスキルとともに、スタッフの長所と短所を認識して、プロジェクトの利益のために才能を活用し、不足を軽視する必要があります。

• チャンピオンチームとチャンピオンのチームは確かに異なります。前者はプロジェクトの成功につながり、後者はエゴの対立につながり、それぞれが個別の目標を追いかけます。

• 意思決定者が誰であるかを知ることは有益です。そのような個人は常にすぐに見えるとは限りませんが、彼らはショットを呼ぶでしょう、それでそのような個人との強いコミュニケーションのラインを開発することは長期的に利益を得るでしょう。

• あなたが決定を下すための知識と経験を持っているなら、あなたは先に進むべきであり、トップマネージャーが毎回あなたにスプーンで餌を与えることを期待することはありません。

• 先延ばしは機能しません。関連情報を吸収した後、決定を下す必要があります。早期に発見された場合、間違った決定を救うことができます。しかし、正しい決定を延期することはできません。それで、人気の格言によって提唱されているように、カルペディエム（その日をつかむ）。

• 物事がうまくいかないときは、常にそうなります。言い訳は機能しません。代わりに、代替の行動方針または是正提案を見つけてください。非難を割り当てることは、意見の相違と敵意を引き起こすだけであり、解決策を探すことはチームをまとめます。

• 積極的にアプローチしてください。反応性は十分ではありません。

• 変化にオープンになります。これらの特定の条件下では、この時点で、あなたが知っていたことが正しくない場合があります。

• 利用可能なリソースを把握します。あなたの監督下にあるものだけでなく、他のチームの裁量にあるもの。時には、他の人が喜んで助けてくれるかもしれません。結局のところ、口語的に「あなたは私の背中を傷つけ、私はあなたの背中を傷つける」という哲学と呼ばれる好意銀行の概念は、ビジネスの世界でも明らかです。

• 報告の目的で書類と文書が必要です。しかし、意思決定を行う際に、驚くほど短い時間枠内で変更された可能性のあるデータに過度に依存することは、特に予測不可能な環境では、ほとんど利益をもたらしません。

• あなたの顧客を知り、目前のプロジェクトの目的を知ってください。重要な変更を加える必要がある場合は、そうしますが、最初にお客様に相談する必要があることを忘れないでください。

• あなたのリーダーと彼/彼女の決定を尊重してください。時々、あなたはこれらに同意しないかもしれません。それは結構です。特に合理的である場合は、反対意見を表明してください。しかし、行動が決まったら、それが何をすべきかというあなたの考えに反していても、それを支持し、それを成功させるように努めてください。

• すべての既知の事実を考慮に入れてください。それを理解するようにしてください。ただし、シナリオを事前に確立された型に盲目的に強制的に適合させないでください。そのようなシナリオは直前にあった可能性があり、おそらくもう一度正しいでしょうが、この場合はそうではないかもしれません。

• 計算されたリスクを取ることを恐れないでください。結局のところ、格言が進むにつれて、船は港で安全ですが、それは船が造られた目的ではありません。

• 問題が発生した場合は、誰に助けを求めることができるかを知ってください。

• 情報を必要とする人には、常に情報を開示してください。これは、重要なデータを胸の近くに置いて、他のデータよりも優位に立つための時間や場所ではありません。彼らに何が期待されているかを知っていて、そうする手段を持っている人々は、プロジェクトを成功させる上で極めて重要な役割を果たします。

• 最新のテクノロジーと実績のある管理スキルを活用してください。

• 良いコミュニケーションとは、間違いが失敗になるのを防ぐものです。間違いが起こり、回復は常に可能です。しかし、失敗は行き止まりの道です。

• やみくもに決断を急がないでください。意思決定を行う前に、目前の状況を慎重に検討する必要があります。これにより、作業をやり直す必要性が最小限に抑えられるため、長期的には時間を節約できます。

結論

繰り返しの間違いは避けるのが最善です。学んだプロジェクトの教訓を文書化して、将来のチームリーダーが他の人の学習経験を利用して、同じ落とし穴を回避できるようにする必要があります。

前書き

定義されたスケジュールと予算内で目標と計画された結果を達成するために、マネージャーはプロジェクトを使用します。どの分野またはどの取引に関係なく、プロジェクトの開始から実装、終了までのすべての段階でマネージャーを支援するためのさまざまな方法論があります。このチュートリアルでは、最も一般的に使用されるプロジェクト管理方法論について説明します。

方法論は、プロジェクトマネージャーがプロジェクト目標の設計、計画、実装、および達成のために採用するモデルです。さまざまなプロジェクトに利益をもたらすさまざまなプロジェクト管理方法があります。

たとえば、NASAが宇宙ステーションを構築するために使用する特定の方法論がありますが、海軍は潜水艦を構築するために異なる方法論を採用しています。したがって、さまざまなビジネスドメインにまたがるさまざまなプロジェクトのニーズに対応するさまざまなプロジェクト管理方法があります。

プロジェクトの方法論

以下は、プロジェクト管理の実践で最も頻繁に使用されるプロジェクト管理方法論です。

1-適応プロジェクトフレームワーク

この方法論では、プロジェクトの範囲は変数です。さらに、時間とコストはプロジェクトにとって一定です。したがって、プロジェクトの実行中に、プロジェクトから最大のビジネス価値を得るためにプロジェクトの範囲が調整されます。

2-アジャイルソフトウェア開発

アジャイルソフトウェア開発手法は、要件に極端な俊敏性を必要とするプロジェクト向けです。アジャイルの主な機能は、短期間の配信サイクル（スプリント）、アジャイル要件、動的なチームカルチャー、制限の少ないプロジェクト制御、およびリアルタイムコミュニケーションの重視です。

3-クリスタルメソッド

クリスタルメソッドでは、プロジェクトプロセスの優先度は低くなります。この方法では、プロセスではなく、チームのコミュニケーション、チームメンバーのスキル、人、および相互作用に重点を置きます。クリスタルメソッドはアジャイルカテゴリに分類されます。

4-動的システム開発モデル（DSDM）

これは、Rapid Application Development（RAD）方法論の後継です。これもアジャイルソフトウェア開発方法論のサブセットであり、この方法論が持つトレーニングとドキュメントサポートを誇っています。この方法は、プロジェクトのライフサイクル中のアクティブなユーザーの関与をより強調します。

5-エクストリームプログラミング（XP）

要件変更のコストを下げることが、エクストリームプログラミングの主な目的です。XPは、細かいスケールのフィードバック、継続的なプロセス、理解の共有、プログラマーの福祉に重点を置いています。XPでは、詳細な要件仕様やソフトウェアアーキテクチャは構築されていません。

6-機能駆動開発（FDD）

この方法論は、単純で明確に定義されたプロセス、短い反復および機能駆動型の配信サイクルに重点を置いています。このプロジェクトタイプのすべての計画と実行は、機能に基づいて行われます。

7-情報技術インフラストラクチャライブラリ（ITIL）

この方法論は、プロジェクト管理のベストプラクティスのコレクションです。ITILは、組織管理レベルから始まるプロジェクト管理の幅広い側面をカバーしています。

8-共同アプリケーション開発（JAD）

この方法論では、初期段階からクライアントをプロジェクトタスクに関与させることが強調されています。プロジェクトチームとクライアントは、クライアントからの貢献を得るために、共同でJADセッションを開催します。これらのJADセッションは、プロジェクトのライフサイクル全体で行われます。

9-リーン開発（LD）

リーン開発は、変更許容ソフトウェアの開発に焦点を合わせています。この方法では、顧客満足が最優先されます。チームは、顧客が支払ったお金に最高の価値を提供するように動機付けられています。

10-PRINCE2

PRINCE2は、プロジェクト管理にプロセスベースのアプローチを採用しています。この方法論は、8つの高レベルのプロセスに基づいています。

11-Rapid Application Development（RAD）

この方法論は、より高品質でより速く製品を開発することに焦点を当てています。要件の収集に関しては、ワークショップ方式を使用します。プロトタイピングは、明確な要件を取得し、ソフトウェアコンポーネントを再利用して、開発のタイムラインを加速するために使用されます。

この方法では、すべての種類の内部コミュニケーションが非公式と見なされます。

12-Rational Unified Process（RUP）

RUPは、最新のソフトウェア開発方法論のすべての肯定的な側面を捉え、それらを1つのパッケージで提供しようとします。これは、ソフトウェア開発への反復的なアプローチを提案した最初のプロジェクト管理方法論の1つです。

13-スクラム

これはアジャイル手法です。この方法論の主な目標は、考えられるすべての負担を取り除くことにより、チームの生産性を劇的に向上させることです。スクラムプロジェクトは、スクラムマスターによって管理されます。

14-スパイラル

スパイラル手法は、プロトタイピングを使用した拡張ウォーターフォールモデルです。この方法は、大規模なプロジェクトでウォーターフォールモデルを使用する代わりに使用されます。

15-システム開発ライフサイクル（SDLC）

これは、ソフトウェア開発プロジェクトで使用される概念モデルです。この方法では、最良の結果を得るために2つ以上のプロジェクト管理方法を組み合わせる可能性があります。SDLCはまた、ドキュメントの使用に重点を置いており、厳格なガイドラインがあります。

16-滝（伝統的）

これは、ソフトウェア開発プロジェクトのレガシーモデルです。この方法論は、新しい方法論が導入される前の数十年にわたって実践されてきました。このモデルでは、開発ライフサイクルには固定フェーズと線形タイムラインがあります。このモデルは、最新のソフトウェア開発ドメインの課題に対処することはできません。

結論

最も適切なプロジェクト管理方法を選択することは、難しい作業になる可能性があります。適切なものを選択することになると、考慮すべき数十の要因があります。各プロジェクト管理方法には、独自の長所と短所があります。

したがって、良い方法論も悪い方法論もありません。プロジェクト管理の要件に最も適した方法論に従う必要があります。

前書き

組織が成長すると、それぞれの慣行を管理するためのさまざまなエンティティが確立されます。

プロジェクト管理オフィス（PMO）は、組織内のプロジェクト管理に関連するプロセス、プラクティス、ツール、およびその他のアクティビティを管理するために作成されたエンティティです。

このオフィス（チーム）は、組織内のプロジェクト管理の基準を定義および維持します。

通常、組織の管理者は、プロジェクト管理オフィスを運営するために、プロジェクト管理の分野の専門家のチームを割り当てます。

組織はPMI認定などの資格を探しており、プロジェクト管理オフィスの担当者を選択する際に、大規模なプロジェクトを管理してきた豊富な経験があります。

プロジェクト管理オフィスの構築

現在のプロジェクトは複雑であるため、プロジェクト管理機能は成熟した合理化されたプラクティスである必要があります。

したがって、組織は、利益率を最大化するために、プロジェクトを管理するためのより良い方法を探しています。このために、組織はプロセスの最適化、生産性の向上、および収益の構築を検討します。

プロジェクト管理機能には多くのパラメーター（人、技術、コミュニケーション、リソースなど）が関係しているため、上級管理職によるプロジェクト管理機能の管理にはリスクが伴う可能性があります。

したがって、プロジェクト管理オフィスは、組織の有能な機能としてプロジェクト管理の実践を構築および維持するための理想的なソリューションです。

プロジェクト管理オフィスの実装は、他の組織変更プロジェクトと同じです。したがって、それは多くの経験を持つ強力で厳格な方法論でアプローチされます。

プロジェクト管理オフィスの構築にはいくつかの重要なステップがあり、PMBOK（プロジェクト管理知識体系）はこの目的のための優れたリファレンスになります。

それはオーバーヘッドですか？

一部の従来の組織は、プロジェクト管理オフィスをオーバーヘッドと見なしています。これは主に、組織が十分に小さく、プロジェクト管理オフィスが明示的に必要ないという事実によるものです。

このような組織では、一般的な管理者がプロジェクト管理の実践を管理できます。大規模なプロジェクトが存在する残りの組織にとって、プロジェクト管理オフィスはオーバーヘッド以上のものです。

現在、世界経済は不況にあります。そのため、多くの企業が企業環境を維持するためにコスト削減を検討しています。

これを行う方法の中で、スタッフの削減と部門の閉鎖が2つの人気のあるオプションになっています。このような場合、プロジェクト管理オフィスは会社の収益に何の影響も与えないため、簡単に被害を受けることになります。

そのため、プロジェクト管理事務所が自分たちの仕事を上級管理職に正当化することが課題になっています。

PMOの利点

プロジェクト管理は、組織の重要な機能の1つです。したがって、プロジェクト管理に関連するプロセスを改善することで、組織の収益に多くの価値をもたらすことができます。

これはまさに成功したプロジェクト管理オフィスが行うことです。

PMOが失敗するのはなぜですか？

過去の統計に基づくと、プロジェクト管理オフィスの3分の1のみが機能し、残りは期待どおりに機能していません。

これは、組織のプロジェクト管理オフィスの建設を決定する際に上級管理職が直面する主な懸念事項の1つです。経営陣は当初からプロジェクト管理事務所の成功に疑問を抱いています。

プロジェクト管理オフィスが失敗する主な理由の1つは、経営幹部のサポートの欠如です。ほとんどの場合、経営幹部はプロジェクト管理オフィスをサポートおよび指導する方法について十分な知識を持っていません。

第二に、プロジェクト管理オフィスの能力がないことは失敗を引き起こします。これは主に、プロジェクト管理オフィスに割り当てられた人員とリソースによるものです。

結論

プロジェクト管理オフィスは、長期的に大規模な組織に付加価値を与えるエンティティの1つです。プロジェクト管理オフィスは、小規模な組織にとってはオーバーヘッドになる可能性があり、そのような設立は失敗に終わる可能性があります。

成功したプロジェクト管理オフィスは、プロジェクトチームの生産性を高め、大幅なコスト削減をもたらすことができます。それに加えて、それは組織をより成熟した有能なエンティティにすることができます。

前書き

プロジェクト管理は、あらゆるプロジェクトの重要なプロセスの1つです。これは、プロジェクト管理が他のすべてのプロジェクト活動とプロセスを相互に接続するコアプロセスであるという事実によるものです。

プロジェクト管理の活動に関しては、たくさんあります。ただし、これらの多くのプロジェクト管理活動は、5つの主要なプロセスに分類できます。

5つの主要なプロジェクト管理プロセスを詳しく見てみましょう。

1-プロジェクトの開始

プロジェクトの開始は、あらゆるプロジェクトの開始点です。このプロセスでは、プロジェクトの勝利に関連するすべてのアクティビティが実行されます。通常、このフェーズの主な活動はプレセールです。

プレセール期間中に、サービスプロバイダーはクライアントにプロジェクトを完了する資格と能力を証明し、最終的にビジネスを勝ち取ります。次に、詳細な要件の収集です。

要件収集アクティビティ中に、すべてのクライアント要件が収集され、実装のために分析されます。このアクティビティでは、特定の要件を変更したり、特定の要件を完全に削除したりするための交渉が行われる場合があります。

通常、プロジェクト開始プロセスは要件の承認で終了します。

2-プロジェクト計画

プロジェクト計画は、主要なプロジェクト管理プロセスの1つです。プロジェクト管理チームがこのステップを間違えると、プロジェクトの次のフェーズで重大な悪影響が生じる可能性があります。

したがって、プロジェクト管理チームは、プロジェクトのこのプロセスに細心の注意を払う必要があります。

このプロセスでは、要件の範囲、予算、タイムラインなどのプロジェクト要件に対応するために、プロジェクト計画が作成されます。プロジェクト計画が導き出されると、プロジェクトスケジュールが作成されます。

予算とスケジュールに応じて、リソースがプロジェクトに割り当てられます。このフェーズは、プロジェクトのコストと労力に関して最も重要なフェーズです。

3-プロジェクトの実行

すべての事務処理が完了した後、このフェーズでは、プロジェクト管理者はプロジェクトの目的を達成するためにプロジェクトを実行します。

実行に関しては、チームの各メンバーは、各アクティビティの指定された期限内に独自の割り当てを実行します。詳細なプロジェクトスケジュールは、プロジェクトの進捗状況を追跡するために使用されます。

プロジェクトの実行中に、実行する必要のある多くのレポートアクティビティがあります。会社の上級管理職は、プロジェクトの進捗状況について、毎日または毎週のステータス更新を必要とします。

それに加えて、クライアントはプロジェクトの進行状況を追跡したい場合もあります。プロジェクトの実行中、プロジェクトが正しい方向に進んでいるかどうかを判断するために、プロジェクトの労力とコストを追跡する必要があります。

レポートに加えて、プロジェクトの実行中に行われる複数の配信があります。通常、プロジェクトの配信は、プロジェクトの最後に行われる1回限りの配信ではありません。代わりに、配信はプロジェクトの実行期間全体に分散され、合意されたタイムラインで配信されます。

4-制御と検証

プロジェクトのライフサイクル中、プロジェクトの活動は徹底的に管理および検証する必要があります。管理は主に、プロジェクト計画、品質保証テスト計画、プロジェクトのコミュニケーション計画などの初期プロトコルを順守することによって行うことができます。

場合によっては、そのようなプロトコルでカバーされていないインスタンスが存在する可能性があります。このような場合、プロジェクトマネージャは、このような状況を制御するために、適切かつ必要な測定値を使用する必要があります。

検証は、プロジェクトの初日から最終日まで実行されるサポートアクティビティです。成功した結果または成功した完了を検証するために、すべてのアクティビティと配信には独自の検証基準が必要です。

プロジェクトの納品と要件に関しては、「品質保証チーム」と呼ばれる別のチームが、検証および検証機能についてプロジェクトチームを支援します。

5-見切りと評価

すべてのプロジェクト要件が達成されたら、実装されたシステムを引き渡し、プロジェクトを終了します。プロジェクトの納品がクライアントによって定義された受け入れ基準と同等である場合、プロジェクトは正式に受け入れられ、顧客によって支払われます。

プロジェクトの完了が行われたら、プロジェクト全体を評価する時が来ました。この評価では、プロジェクトチームが犯した間違いを特定し、将来のプロジェクトでそれらを回避するために必要な措置を講じます。

プロジェクトの評価プロセス中に、サービスプロバイダーは、プロジェクトの期待されるマージンを獲得しておらず、最初に計画されたタイムラインを超えていることに気付く場合があります。

このような場合、プロジェクトはサービスプロバイダーにとって100％成功するわけではありません。したがって、そのような事例は注意深く調査し、将来回避するために必要な措置を講じる必要があります。

結論

プロジェクト管理は責任あるプロセスです。プロジェクト管理プロセスは、他のすべてのプロジェクトアクティビティを相互に接続し、プロジェクトの調和を生み出します。

したがって、プロジェクト管理チームは、すべてのプロジェクト管理プロセスと、各プロジェクト管理プロセスで使用できるツールについて詳細に理解している必要があります。

前書き

プロジェクト管理は、現代の組織における責任の高いタスクの1つです。プロジェクト管理は、ソフトウェア開発から次世代戦闘機の開発に至るまで、さまざまな種類のプロジェクトで使用されています。

プロジェクトを正常に実行するには、プロジェクトマネージャーまたはプロジェクト管理チームが一連のツールによってサポートされている必要があります。

これらのツールは、プロジェクト管理作業に採用できる特別に設計されたツールまたは通常の生産性ツールにすることができます。

このようなツールを使用すると、通常、プロジェクトマネージャーの作業が簡単になるだけでなく、プロジェクトマネージャーの作業とルーチンが標準化されます。

以下は、すべてのドメインのプロジェクトマネージャーが使用するツールの一部です。

プロジェクト計画

プロジェクトマネージャーが管理する必要のあるすべてのプロジェクトには、プロジェクト計画が必要です。プロジェクト計画では、実行するプロジェクトの多くの側面について詳しく説明します。

まず、プロジェクトの範囲について詳しく説明します。次に、プロジェクトの範囲とプロジェクトの目的に対処するために使用されるアプローチまたは戦略について説明します。

戦略はプロジェクト計画の中核です。戦略は、プロジェクトの目的と特定のプロジェクト要件によって異なる場合があります。

リソースの割り当てと配信スケジュールは、プロジェクト計画の他の2つの主要なコンポーネントです。これらは、プロジェクトに関係する各アクティビティと、それらを誰がいつ実行するかなどの情報を詳しく説明します。

これは、プロジェクトマネージャーだけでなく、プロジェクトの他のすべての利害関係者にとっても重要な情報です。

マイルストーンチェックリスト

これは、プロジェクトマネージャーがプロジェクトの進捗状況に関して順調に進んでいるかどうかを判断するために使用できる最高のツールの1つです。

プロジェクトマネージャーは、これを追跡するために高価なソフトウェアを使用する必要はありません。プロジェクトマネージャーは、単純なExcelテンプレートを使用してこのジョブを実行できます。

マイルストーンチェックリストは、週に1〜2回更新する必要があるライブドキュメントである必要があります。

ガントチャート

ガントチャートは、プロジェクトスケジュールを示し、プロジェクトマネージャーに各アクティビティの相互依存関係を示します。ガントチャートは、建設からソフトウェア開発まで、あらゆるタイプのプロジェクトで広く使用されています。

ガントチャートの導出は非常に簡単に見えますが、プロジェクトが何百ものアクティビティに関与している場合、これは最も複雑なタスクの1つです。

ガントチャートを作成する方法はたくさんあります。プロジェクトが小さくて単純な性質の場合は、Excelで独自のガントチャートを作成するか、インターネットからExcelテンプレートをダウンロードできます。

プロジェクトの金銭的価値またはリスクの高いエクスポージャーがある場合、プロジェクトマネージャーはMSProjectなどのソフトウェアツールを使用できます。

プロジェクト管理ソフトウェア

コンピュータ技術の導入により、プロジェクト管理の目的で特別に開発された多くのソフトウェアツールがありました。MS Projectは、世界中のプロジェクトマネージャーの心をつかんだそのようなツールの1つです。

MS Projectは、プロジェクトの進行状況を追跡するためのスタンドアロンツールとして使用することも、多くの地理的領域に分散し、多数のプロジェクトマネージャーによって管理される複雑なプロジェクトを追跡するために使用することもできます。

MS Projectに加えて、プロジェクト管理用の他の多くのソフトウェアパッケージがあります。これらの新しい追加のほとんどは、プロジェクトメンバーがどこからでもプロジェクトの詳細と進捗状況にアクセスできるプロジェクト管理アクティビティのオンラインポータルです。

プロジェクトレビュー

包括的なプロジェクトレビューメカニズムは、プロジェクト管理のための優れたツールです。より成熟した企業は、小規模な組織によって行われる基本的なレビューとは対照的に、より厳格で包括的なプロジェクトレビューを行う傾向があります。

プロジェクトレビューでは、プロジェクトの進捗状況とプロセス標準の順守が主に考慮されます。通常、プロジェクトのレビューには、サードパーティ（内部または外部）によるプロジェクト監査が伴います。

次に、コンプライアンス違反とアクションアイテムは、それらを完了するために追跡されます。

配信レビュー

納品レビューでは、プロジェクトチームによる納品が顧客の要件を満たし、品質の一般的なガイドラインに準拠していることを確認します。

通常、サードパーティのチームまたはスーパーバイザー（内部）が配信レビューを実施し、プロジェクト配信の主な利害関係者がこのイベントに参加します。

納品審査では、品質基準や不適合により納品を拒否する場合があります。

スコアカード

プロジェクトチームのパフォーマンスに関しては、スコアカードがそれを追跡する方法です。すべてのプロジェクトマネージャーは、チームメンバーのパフォーマンスにアクセスし、それを上級管理職と人事部に報告する責任があります。

この情報は、昇進や人材育成に活用されます。包括的なスコアカードとパフォーマンス評価により、チームメンバーを正しい位置に配置できます。

結論

プロジェクトマネージャーは、適切なツールセットがないと自分の仕事を実行できません。これらのツールは、有名なソフトウェアなどである必要はありませんが、プロジェクトの作業を管理するためのシンプルで実績のある手法である可能性があります。

プロジェクト管理ツールの堅実なセットを持つことは、常にプロジェクトマネージャーの仕事を楽しく生産的にします。

前書き

プロジェクト管理の三角形は、プロジェクトの実装と実行によって発生する可能性のある問題を分析または理解するためにマネージャーが使用します。サイズに関係なく、すべてのプロジェクトには多くの制約があります。

そのようなプロジェクトの制約はたくさんありますが、これらはプロジェクトの成功と効果的な意思決定の障壁となるべきではありません。

すべてのプロジェクトには、3つの主要な相互依存制約があります。時間、コスト、範囲。これは、プロジェクト管理の三角形とも呼ばれます。

プロジェクトの三角形の各要素を理解してから、それぞれに関連する課題に直面する方法を理解してみましょう。

3つの制約

プロジェクト管理の三角形の3つの制約は、時間、コスト、および範囲です。

1-時間

プロジェクトのアクティビティは、完了するまでに短い時間または長い時間がかかる場合があります。タスクの完了は、プロジェクトに携わる人の数、経験、スキルなど、さまざまな要因によって異なります。

時間は制御できない重要な要素です。一方、プロジェクトの期限に間に合わないと、悪影響が生じる可能性があります。ほとんどの場合、組織が時間の面で失敗する主な理由は、リソースの不足が原因です。

2-コスト

プロジェクトを実施する際には、プロジェクトマネージャーと組織の両方が推定コストを把握することが不可欠です。予算は、プロジェクトが特定のコスト未満で開発または実装されることを保証します。

場合によっては、プロジェクトマネージャーは、追加のプロジェクトコストのペナルティで期限を守るために、追加のリソースを割り当てる必要があります。

3-スコープ

スコープは、実施されたプロジェクトの結果を調べます。これは、プロジェクトチームが対処する必要のある成果物のリストで構成されています。

成功したプロジェクトマネージャーは、プロジェクトの範囲と、時間とコストに影響を与える範囲の変更の両方を管理することを知っています。

品質

品質はプロジェクト管理の三角形の一部ではありませんが、すべての納品の究極の目的です。したがって、プロジェクト管理の三角形は品質を意味します。

多くのプロジェクトマネージャーは、「高品質には高コストが伴う」という考えに基づいていますが、これはある程度真実です。低品質のリソースを使用してプロジェクトの期限を達成しても、プロジェクト全体の成功は保証されません。

スコープと同様に、品質もプロジェクトの重要な成果物になります。

プロジェクト管理の6つの段階

プロジェクトは、そのライフサイクルの間に6つの段階を経て、以下に記載されています。

• Project Definition - これは、プロジェクトを成功させるために考慮すべき目的と要因を定義することを指します。

• Project Initiation - これは、プロジェクト開始前のリソースと計画を指します。

• Project Planning -プロジェクトの実行方法に関する計画の概要を説明します。これは、プロジェクト管理の三角形が不可欠な場所です。プロジェクトの時間、コスト、範囲を調べます。

• Project Execution - プロジェクトの成果を実現するための作業に着手します。

• Project Monitoring & Control - プロジェクトの円滑な運営のために必要な措置を講じる。

• Project Closure - プロジェクトの実行に必要な成果物の受け入れとリソースの廃止。

プロジェクトの制約に対する課題の克服

プロジェクトの実行期間中に、プロジェクトの三角形に関連する課題を克服することが常に要件です。プロジェクトマネージャーは、プロジェクト管理の三角形で概説されている3つの制約を調整できることを理解する必要があります。

重要な側面はそれに対処することです。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの品質が損なわれないように、3つの制約のバランスを取る必要があります。

制約を克服するために、プロジェクトマネージャーにはプロジェクトを継続するためのいくつかの方法があります。これらのいくつかは、利害関係者が範囲を変更することを防ぎ、財政的および人的資源の両方の制限を維持することに基づいています。

プロジェクトマネージャーの役​​割は、責任を中心に展開されます。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの開始から終了まで、プロジェクトを監督および管理する必要があります。

次の要素は、プロジェクトマネージャーの役​​割の概要を示しています。

• プロジェクトマネージャーは、プロジェクトを定義し、チームメンバー間でタスクを分割する必要があります。プロジェクトマネージャーは、主要なリソースを取得し、チームワークを構築する必要もあります。

• プロジェクトマネージャーは、プロジェクトに必要な目標を設定し、これらの目標の達成に向けて取り組む必要があります。

• プロジェクトマネージャーの最も重要な活動は、プロジェクトの進捗状況を関係者に知らせ続けることです。

• プロジェクトマネージャーは、プロジェクトのリスクを評価し、注意深く監視する必要があります。

プロジェクトマネージャーに必要なスキル

プロジェクトの三角形に関連する課題を克服し、プロジェクトの目標を達成するには、プロジェクトマネージャーは次のようなさまざまなスキルを持っている必要があります。

• Leadership

• 管理人

• Negotiation

• 時間管理

• 効果的なコミュニケーション

• Planning

• Controlling

• 紛争解決

• 問題解決

結論

プロジェクト管理は、多くの場合、三角形で表されます。成功するプロジェクトマネージャーは、プロジェクトの品質や結果が損なわれないように、3つの制約のバランスを保つ必要があります。

3つの制約に関連する課題に直面するために利用できる多くのツールとテクニックがあります。優れたプロジェクトマネージャーは、プロジェクトを正常に実行するために適切なツールを使用します。

前書き

すべての組織は、すべてのプロジェクトを成功させるために優れたリーダーシップを必要とします。これには、組織がさまざまなタスクを実行する効率的なプロジェクトマネージャーを任命する必要があります。もちろん、プロジェクト管理チームを指導および指導し、全体を考慮して、手元にある特定のプロジェクトを効果的に完了できるようにする必要があります。要因の負荷。

プロジェクト管理をスムーズに実行する方法を理解するには、最初にプロジェクトマネージャーが実行する役割とタスクを特定することが重要です。では、プロジェクトマネージャーは誰で、なぜ彼/彼女はそれほど重要なのでしょうか。

プロジェクトマネージャーの役​​割

プロジェクトマネージャーの役​​割には、基本的にプロジェクトのすべての側面を処理することが含まれます。

これには、ロジスティクスだけでなく、プロジェクトの計画、ブレーンストーミング、およびプロジェクト全体の完了の確認が含まれ、グリッチを防止し、プロジェクト管理チームが適切に連携するようにします。

プロジェクトマネージャーの目標

プロジェクトマネージャーの主な目標は次のとおりですが、状況に大きく依存するため、リストされているものに限定されません。

（1）締め切り

プロジェクトマネージャーは、常に非常に効果的な方法で自分の役割を実行できなければなりません。

これは、ほとんどの場合、彼/彼女は時計が刻々と過ぎて時間に対して走らなければならないことを意味します。すべてのプロジェクトには期限があります。そのため、この指定された日付までにプロジェクトを完了するのはプロジェクトマネージャーの義務です。

プロジェクトマネージャーと彼のチームは最初は完璧に見えるかもしれないスケジュールを作成するかもしれませんが、時間が経つにつれて要件が変わる可能性があり、プロジェクトには新しい戦略の実装などが必要になる可能性があることに注意してください実施予定。

したがって、時間はプロジェクトマネージャーが目標を達成するための大きな障害になる可能性があります。プロジェクトマネージャーとして、締め切りを見失うことはありません。あなたの役割は、チームに作業を完了させ、時間どおりに納品するように働きかけ続けることです。

あなたのクライアントの満足はあなたの最優先事項であることを忘れないでください。

（2）クライアントの満足度

ただし、クライアントの満足度は、基準が満たされていることを確認せずに、時間どおりに作業を急いで終了することを意味するものではありません。

組織の評判は、プロジェクトの提供の質に依存します。これは、プロジェクト全体を通して見失ってはならないもう1つの要素です。

あなたの役割は、品質が重要であることをチームメンバーに思い出させ続けることでもあります。

（3）予算超過なし

予算の準備なしにプロジェクトを開始することはできません。これは発生するコストの予測にすぎませんが、この予算は慎重に調査し、価格を比較して最善を尽くした後に作成することが不可欠です。

クライアントのニーズを満たし、組織に期待される基準を満たしていることを確認しながら、コストを削減する方法を検討する必要があります。

この予算には、設備、人件費、その他すべての費用が含まれている必要があります。次に、常に予算を守るように努める必要がありますが、発生する可能性のある追加の費用については、数百ドルの手当を残すことが常に最善です。

（4）要件の範囲

プロジェクトマネージャーのもう1つの目標は、クライアントのすべての要件を満たすことです。したがって、すべての仕様を手元に用意し、時折それらを調べて、順調に進んでいることを確認する必要があります。

要件に関して混乱がある場合は、最初にそれらをクリアするのが最善です。

（5）チーム管理

プロジェクトのすべての側面が維持されていることを確認する必要がありますが、チームの幸福のためにプロジェクトマネージャーとしても責任があります。

あなたは彼らに与えられたインセンティブと励ましが彼らをより一生懸命に働かせ、時間通りに仕事を完了させたいと思うことを心に留めておく必要があります。

チームメンバーが物事の実行方法に不満を持っている場合、生産性も低下し、目標の達成か​​らさらに遠ざかります。したがって、常に彼らとの温かい友好関係を維持することが不可欠です。

チーム内のコミュニケーションは非常に効果的である必要があります。あなたが彼らの提案を聞いて、プロジェクトにそれらを含めることを検討している間、彼らは喜んで彼らの意見を表明するべきです。

これは結局のところチームの努力です。プロジェクトに関するあなたの目標も彼らの目標です。

結論

したがって、プロジェクトマネージャーの役​​割は簡単な作業ではありません。プロジェクトの各目標は、あまり多くの犠牲を払うことなく達成されなければならないため、多くの責任を負う必要があります。

これらの目標が最初にプロジェクト管理チームに概説されている場合、誰もがいつまでに何を達成する必要があるかを常に認識しているため、目標の達成が遅れることはありません。

前書き

組織によって実行されるプロジェクトが多数ある場合、組織がプロジェクトポートフォリオを管理することが不可欠です。これは、組織がプロジェクトを分類し、プロジェクトを組織の目標に合わせるのに役立ちます。

プロジェクトポートフォリオ管理（PPM）は、組織が情報を取得し、一連の基準に従ってプロジェクトを分類するのを支援することを目的とした方法を利用した管理プロセスです。

プロジェクトポートフォリオ管理の目的

財務ポートフォリオ管理と同様に、プロジェクトポートフォリオ管理にも独自の目標があります。これらの目標は、首尾一貫したチームプレーヤーを通じて期待される結果をもたらすように設計されています。

目的に関しては、以下の要素を概説する必要があります。

• プロジェクト名、推定時間枠、コスト、ビジネス目標などの重要な情報を含む説明文書を作成する必要性。

• プロジェクトが目標を達成し、コースを継続していることを確認するために、プロジェクトを定期的に評価する必要があります。

• プロジェクトの目的の達成に向けて取り組むチームプレーヤーの選択。

プロジェクトポートフォリオ管理の利点

プロジェクトポートフォリオ管理により、プロジェクトに一連の目標が設定され、それに従うと期待される結果が得られます。さらに、PPMを使用して組織に変更を加えることができます。これにより、プロジェクトの実行に関して組織内に柔軟な構造が作成されます。このように、変更は組織にとって脅威にはなりません。

効率的なプロジェクトポートフォリオ管理により、次のメリットが得られます。

• 変化へのより大きな適応性。

• 継続的なレビューと綿密な監視により、より高い収益がもたらされます。

• プロジェクトポートフォリオ管理に関する経営陣の視点は、「より高いリターンに向けたイニシアチブ」と見なされています。したがって、これは機能するための有害な要因とは見なされません。

• 依存関係の識別は簡単に識別できます。これにより、非効率性が発生しなくなります。

• 他の競合他社に対する優位性（競争上の優位性）。

• プロジェクト自体に集中するのではなく、目標を達成するのに役立つ戦略に集中するのに役立ちます。

• ITの責任は、複数に分散するのではなく、ビジネスの一部に焦点を合わせています。

• ITプロジェクトとビジネスプロジェクトの両方の組み合わせは、組織の目標を達成するための貢献者と見なされています。

プロジェクトポートフォリオ管理ツール

プロジェクトポートフォリオ管理に使用できるツールはたくさんあります。これらのツールの重要な機能は次のとおりです。

• プロジェクトの体系的な評価方法。

• リソースを計画する必要があります。

• コストとメリットを順調に維持する必要があります。

• 費用便益分析の実施。

• 進捗状況は随時報告されます。

• 必要に応じて、必要なときに情報にアクセスできます。

• 必要な情報を伝えるコミュニケーションメカニズム。

PPMの測定に使用される手法

PPMプロセスを測定またはサポートするために使用されるさまざまな手法があります。ただし、広く使用されている手法には3つのタイプがあります。

• ヒューリスティックモデル。

• スコアリングテクニック。

• 視覚的またはマッピング技術。

このような手法の使用は、プロジェクトと組織の目的、リソーススキル、およびプロジェクト管理のインフラストラクチャを考慮して行う必要があります。

プロジェクトマネージャーがPPMに集中する理由

PPMは、プロジェクトが成功するためだけでなく、発生した場合のバックラグを特定するためにも重要です。プロジェクトマネージャーは、計画の欠如から生じる困難な状況に直面することが多く、これがプロジェクトの撤回につながる場合があります。

組織が実施するプロジェクトに十分な利用可能なリソースがあることを確認することは、プロジェクトマネージャーの主な責任です。適切なリソースにより、プロジェクトは設定されたタイムライン内に完了し、品質を損なうことなく提供されます。

プロジェクトマネージャーは、組織にとって最優先事項と価値が与えられているプロジェクトに取り組むこともできます。これにより、プロジェクトマネージャーは、実施した質の高いプロジェクトのサポートを提供および受信できるようになります。PPMは、プロジェクト管理のこれらの目的が確実に達成されるようにします。

5つの質問モデル

プロジェクトポートフォリオ管理の5つの質問モデルは、プロジェクトマネージャーがプロジェクトの開始前と実行中に5つの重要な質問に答える必要があることを示しています。

これらの質問への回答は、プロジェクトの実施の成功を決定します。

結論

プロジェクトポートフォリオ管理は、プロジェクトの実施時に発生する非効率性を減らし、利用可能な情報やシステムの不足によって発生する可能性のある潜在的なリスクを排除することを目的としています。

これは、組織がリソースを最大限に活用しながら、プロジェクトに合わせてプロジェクト作業を調整するのに役立ちます。

したがって、組織のすべてのプロジェクトマネージャーは、それぞれのプロジェクトを実行するときに組織の目標に貢献するために、組織のプロジェクトポートフォリオ管理を認識している必要があります。

前書き

すべてのプロジェクトは、プロジェクトの実行の最後に何かを提供します。プロジェクトの開始に関しては、プロジェクト管理者とクライアントが協力して、プロジェクトの目的と納品を完了のタイムラインとともに定義します。

プロジェクトの実行中に、多数のプロジェクトの配信が行われます。これらのすべての納品は、特定の品質基準（業界基準）および特定のクライアント要件に準拠する必要があります。

したがって、これらの各配信は、クライアントに配信する前に検証および検証する必要があります。そのためには、プロジェクトの開始から終了まで実行される品質保証機能が必要です。

品質に関しては、配達の品質だけでなく、最も重要です。成果物を作成するプロセスまたはアクティビティも、特定の品質ガイドラインに準拠する必要があります。

原則として、成果物を作成するプロセスや活動が独自の品質基準（プロセス品質基準）に準拠していない場合、成果物が配信品質基準を満たしていない可能性が高くなります。

プロジェクトのすべての品質要件、標準、および品質保証メカニズムに対処するために、「プロジェクト品質計画」と呼ばれるドキュメントがプロジェクトチームによって作成されます。この計画はプロジェクトの品質バイブルとして機能し、プロジェクトのすべての利害関係者はプロジェクトの品質計画を順守する必要があります。

プロジェクト品質計画の構成要素

業界の性質とプロジェクトの性質に応じて、品質計画で扱われるコンポーネントまたは領域は異なる場合があります。ただし、あらゆるタイプの品質計画に含まれるコンポーネントがいくつかあります。

プロジェクト品質計画の最も重要な属性を見てみましょう。

管理の責任

これは、経営陣がプロジェクトの品質を達成するためにどのように責任があるかを説明しています。管理はプロジェクトの管理および監視機能であるため、プロジェクトの品質は主に管理責任です。

ドキュメントの管理と制御

ドキュメントは、プロジェクト管理における主要なコミュニケーション手段です。ドキュメントは、チームメンバー、プロジェクト管理、上級管理職、およびクライアント間のコミュニケーションに使用されます。

したがって、プロジェクト品質計画では、プロジェクトで使用されるドキュメントを管理および制御する方法を説明する必要があります。通常、ドキュメントを保存および取得するために、アクセスが制御された共通のドキュメントリポジトリが存在する可能性があります。

要件の範囲

実装する正しい要件はここにリストされています。これは、要件承認文書を抽象化したものです。プロジェクトの品質計画に要件を記載しておくと、品質保証チームがそれらを正しく検証するのに役立ちます。

このようにして、品質保証機能は、何を正確にテストし、何をスコープから除外するかを正確に認識します。範囲外の要件をテストすることは、サービスプロバイダーにとって無駄になる可能性があります。

設計管理

これは、プロジェクトの設計段階で使用される制御と手順を指定します。通常、提案された技術設計の正確さを分析するために、設計レビューが必要です。実りあるデザインレビューのために、それぞれのドメインのシニアデザイナーまたはアーキテクトが参加する必要があります。設計がレビューされ、合意されると、クライアントとの間で承認されます。

時間の経過とともに、クライアントは要件の変更や新しい要件を思い付く可能性があります。その場合、デザインが変更になる場合があります。設計が変更されるたびに、変更を確認してサインオフする必要があります。

開発管理と厳格さ

プロジェクトの建設が開始されたら、すべてのプロセス、手順、およびアクティビティを綿密に監視および測定する必要があります。このタイプの制御により、プロジェクト管理者は、プロジェクトが正しいパスで進行していることを確認できます。

テストと品質保証

プロジェクト品質計画のこのコンポーネントは、他のコンポーネントよりも優先されます。これは、プロジェクトの主な品質保証機能を説明する要素です。このセクションでは、プロジェクトの品質目標とそれを達成するためのアプローチを明確に特定する必要があります。

リスクと軽減

このセクションでは、プロジェクトの品質リスクを特定します。次に、プロジェクト管理チームは、各品質リスクに対処するために適切な緩和計画を立てる必要があります。

品質監査

プロジェクトの規模や性質に関係なく、すべてのプロジェクトについて、品質基準の順守を測定するために定期的な品質監査を実施する必要があります。これらの監査は、内部チームまたは外部チームが行うことができます。

場合によっては、クライアントは外部監査チームを雇用して、プロジェクトのプロセスと活動の基準と手順への準拠を測定することがあります。

欠陥管理

テストおよび品質保証中に、通常、欠陥が検出されます。これは、ソフトウェア開発プロジェクトに関しては非常に一般的です。プロジェクトの品質計画には、欠陥の管理方法に関するガイドラインと指示が含まれている必要があります。

トレーニング要件

すべてのプロジェクトチームは、プロジェクトを開始する前に何らかのトレーニングを必要とします。このために、スキルギャップ分析が行われ、プロジェクト開始フェーズでのトレーニング要件が特定されます。

プロジェクトの品質計画には、これらのトレーニング要件と、スタッフをトレーニングするために必要な手順を示す必要があります。

結論

プロジェクト品質計画は、あらゆるタイプのプロジェクトに必須の文書の1つです。

プロジェクトで目標と成果物が定義されている限り、成果物とプロセスの品質を測定するためのプロジェクト品質計画が必要です。

前書き

プロジェクト管理は、マネージャーがプロジェクトを管理するのに役立つアプローチです。プロジェクト管理とは、期限やプロジェクトのコストなどの他の要件を満たすために適切な管理を使用することも意味します。

これらの管理には、プロジェクト管理活動の適切かつ効果的な記録が含まれます。レコード管理は、プロジェクトの実行中にドキュメントを整理、計画、追跡するための体系的なアプローチです。

プロジェクト記録管理のAZ

記録システムは、組織が次の考慮事項、活動、および特性を決定する体系的なプロセスです。

• 記録する必要のある情報の種類。

• データを記録するためのプロセス。

• 記録の取り扱いと収集。

• 保存と保管の期間。

• 外部イベントに関連する記録の廃棄または保護。

• レコード管理システムの要素。

• 記録システムを述べたり説明したりする内容分析。

• 各プロジェクトに必要なレコードの種類を示すファイル計画。

• コンプライアンス要件ドキュメント。誰もが従う必要のあるIT手順の概要を説明します。これにより、チームメンバーが完全に準拠することが保証されます。

• 古くなった文書を収集する方法。これらは、電子メール、ファイルサーバーなどのすべてのレコードソースで実行する必要があります。

• レコードを監査する方法。

• レコードデータをキャプチャするシステム。

• レコードが保持されている方法で監視とレポートを保証するシステム。

記録の3つの段階

プロジェクトの記録管理プロセスには、3つの異なる段階があります。これらのステージには、各ステージの目標を完了して達成するために、他の多くのアクティビティが含まれます。

ステージは次のとおりです。

• レコードの作成

• 記録の維持

• レコードの保存と取得

各ステージを詳しく見ていきましょう。

レコードの作成

これは、レコードが作成されている理由に関する根本的な理由を指します。これは、領収書、在庫管理レポート、またはその他の理由による可能性があります。

プロジェクトレコード管理の主な目的は、レコードが作成された後のレコード処理のフローを決定することです。レコードの作成に関しては、次の質問に答える必要があります。

• 誰がレコードを閲覧しますか？

• レコードの最終的な所有者は誰ですか？

• レコードの保存は誰が担当しますか？

記録の維持

レコードを保存する操作を開発することは、レコードを維持することを指します。レコードへのアクセスレベルはこの段階で定義する必要があり、レコードが悪用されるのを防ぐために必要なすべての手順を実行する必要があります。

記録の誤用を防ぐために、適切なコンプライアンス手順とセキュリティ対策を講じる必要があります。

保管と検索

レコードの保存とは、デジタルストレージだけでなくドキュメントの手動ストレージも指します。プロジェクトマネージャーは、レコードが借用した方法で返されるようにする必要があります。レコードの保守とは、レコードを保守できる時間の長さも指します。

組織によっては、最長6年の記録を保持する場合もあれば、それより短い年数の記録を保持する場合もあります。レコードをデジタルで保存する場合は、適切なフォルダーを作成する必要があります。作成したら、ハードドライブの空き容量を維持するために、古いドキュメントをアーカイブする必要があります。

記録管理計画への洞察

照合されるレコードを計画する必要があります。以下は、記録計画プロセスを成功させるために管理者が実行する必要のある手順の概要です。

• レコードが適切に管理されることを保証する役割の識別

  • 組織で利用可能なレコードを分類するために、専任の役割を割り当てるか、専任の担当者を任命します。

  • 記録管理を維持およびサポートするシステムを実装するITプロフェッショナルを任命します。

• 管理者は、チームメンバーが記録管理のために実施されている手順を認識していることを確認する必要があります。

• レコード管理プロセスでは、保存するドキュメントの内容を分析する必要があります。

• 組織内のさまざまな種類のファイルを保存するファイル計画を実装します。

• 保持スケジュールを作成します。これは、行われている活動に応じて組織ごとに異なる可能性があります。

• 効果的な記録管理ソリューションを設計します。

• コンテンツを移動してメソッドを記録する方法の計画。

• 電子メールの統合を行うことができる計画を作成します。

• ソーシャルコンテンツのコンプライアンス手順を計画します。

• プロジェクト記録システムの目的に沿ったコンプライアンス手順を開発します。

結論

レコードは、証拠またはガイドラインとして機能する組織内のドキュメントまたはデータの電子ストレージです。プロジェクトの記録管理は体系的なプロセスであり、将来の使用のために記録を保持することができます。

プロジェクトに関連する詳細の概要を説明します。したがって、プロジェクトの記録管理は注意深く監視および保持する必要があります。

前書き

すべてのプロジェクトは大成功で始まります。それでも、最初から失敗する運命にあるものもあれば、後で崩壊するものもあります。

それでも、他の人たちは勝ち誇ってフィニッシュラインに到達し、直面して克服した戦いからのいくつかの傷を負っています。

したがって、プロジェクトの失敗を最小限に抑えるために、プロジェクトのリスクに寄与する主な原因要因を特定することが賢明です。

プロジェクトの3つの主な制約は、スケジュール、範囲、およびリソースとして分類できます。それぞれの取り扱いを誤ると、プロジェクトに波及効果が生じ、差し迫った崩壊に直面する可能性があります。

スコープリスク

何が必要かを定義することは必ずしも簡単ではありません。ただし、スコープのリスクを最小限に抑えるために、成果物、目的、プロジェクト憲章、そしてもちろんスコープを明確に定義する必要があります。

定量化可能かどうかにかかわらず、すべてのスコープリスクを認識する必要があります。スコープクリープ、ハードウェアの欠陥、ソフトウェアの欠陥、スコープの定義が不十分、法的または規制の枠組みの予期しない変更、統合の欠陥はすべて、スコープリスクの広い範囲に分類できます。

利害関係者がプロジェクトの範囲を特定するのに役立つさまざまな方法があります。リスクフレームワークは、プロジェクトのテクノロジーと市場への依存度を分析し、それぞれの変更がプロジェクトの結果にどのように影響するかを評価します。

同様に、リスクの複雑さの指標は、プロジェクトの技術的側面を調べます。これは、プロジェクトのリスクを示すために、簡単に定量化して0〜99の数値を割り当てることができます。

一方、リスク評価では、テクノロジー、構造、規模のグリッドを使用して、プロジェクトの提案されたリスクを評価します。

一般にWBSと略される作業分解図では、プロジェクトのリスクも考慮されます。プロジェクトのリスクは明確に定義されておらず、指定された目的があいまいです。

スコープのリスクは、精通した計画によって最小限に抑えて管理できます。プロジェクトを明確に定義し、プロジェクト期間中の範囲の変更を管理し、リスクレジスタを利用してリスクをより適切に管理し、原因となる要因を特定し、リスクのある状況に適切に対応し、顧客と協力してリスク許容度を高めます。長期的には大きな利益をもたらすでしょう。

リスクのスケジュール

タイムラインと合意されたクリティカルパスを維持することは、プロジェクトマネージャーが現在直面している最も困難な状況の1つです。

出力がプロジェクトの管理範囲内にない外部関係者への広範な依存、ほとんどの場合楽観的すぎる見積もりエラー、ハードウェアの遅延、意思決定の延期はすべて、手元のプロジェクトを遅らせる傾向があります。

スケジュールのリスクを最小限に抑えるために、有効に活用できる、実績のある方法がいくつかあります。プロジェクトのプロセスフローは、各プロセスに割り当てられた時間枠の期間が比較的短い、小さく明確に定義されたコンポーネントに分割する必要があります（これにより、タスクがスケジュールから外れたときに、できるだけ早く物事を簡単に識別できます）。

見積もりを出すのをためらったり、過去のデータや過去の経験に基づいて見積もりが非現実的であると思われるチームメンバーや外部の関係者には注意してください。

クリティカルパスを作成するときは、発生する休日が方程式に組み込まれていることを確認してください。そうすることで、最初から現実的な期待が生まれます。可能な限り、リワークループも定義することをお勧めします。

リソースリスク

人と資金は、プロジェクトの主要なリソースベースです。人々が目前のタスクを実行するのに熟練していないか無能である場合、プロジェクトが最初から人員不足である場合、またはプロジェクトの開始後ずっとプロジェクトの主要メンバーが参加している場合、病気の明らかなプロジェクトリスクがあります-その基盤として計画された人的資源。

同様に、財政的な観点から、必要なタスクを実行するために十分な資金が提供されない場合、それが問題の人々に関連するトレーニングプログラムであるか、技術または必要な機械への不十分な投資であるかどうかにかかわらず、プロジェクトは開始から失敗する運命にあります。

プロジェクトのコストを正確に見積もり、これらのコストを満たすために適切な予算を割り当て、問題のスタッフの能力に過度の期待をかけず、後日燃え尽き症候群を回避することはすべて、プロジェクトのリソースリスクを最小限に抑えるのに役立つ要因です。

アウトソーシングされた機能は、ほとんどの場合、プロジェクトマネージャーの直接の権限から離れているため、細部にさらに注意を払う価値があります。明確に定義された契約と定期的な監視により、このリスクが大幅に軽減されます。

プロジェクトの進行に伴って一般的に発生するコンフリクトマネジメントも、プロジェクトが全期間を通じてスムーズに実行されるように、巧みに処理する必要があります。

結論

すぐにわかるように、すべてのプロジェクトは、計画外の不測の事態や不正確な見積もりが原因で失敗するリスクがあります。

それでも、慎重な計画、制約管理、ミスが発生した場合のミスからの正常な回復により、ほとんどのリスクが最小限に抑えられます。確かに、運もプロジェクトの成功に貢献しますが、ハードワークと精通した管理慣行は、そのような困難のほとんどを無効にします。

前書き

プロジェクトを行う場合、企業組織ではリスクは避けられません。ただし、プロジェクトマネージャーは、リスクを最小限に抑える必要があります。リスクは主に、マイナスの影響リスクとプラスの影響リスクの2つのタイプに分けることができます。

プラスの影響リスクもあるため、プロジェクトマネージャーがマイナスの影響リスクに直面することは常にありません。リスクが特定されたら、プロジェクトマネージャーは、リスクに対抗するための軽減計画またはその他のソリューションを考え出す必要があります。

プロジェクトリスク管理

管理者は、組織で普及しているリスク管理の4つのステップに基づいて戦略を計画できます。組織内でリスクを効果的に管理するための手順は次のとおりです。

• リスクの特定

• リスクの定量化

• リスク対応

• リスクの監視と管理

プロジェクトのリスク管理の各ステップを見ていきましょう。

リスクの特定

管理者は、プロジェクトを実施するときに発生するリスクを特定して名前を付けることに関して、多くの困難に直面しています。これらのリスクは、構造化または非構造化のブレインストーミングまたは戦略を通じて解決できます。プロジェクトに関連するリスクは、プロジェクトマネージャーとプロジェクトの他の利害関係者のみが処理できることを理解することが重要です。

運用リスクやビジネスリスクなどのリスクは、関連するチームによって処理されます。プロジェクトに影響を与えることが多いリスクは、サプライヤーリスク、リソースリスク、および予算リスクです。サプライヤーリスクとは、サプライヤーが必要なリソースを供給するためのタイムラインを満たしていない場合に発生する可能性のあるリスクを指します。

資源リスクは、プロジェクトで使用される人的資源が十分でないか、十分に熟練していない場合に発生します。予算リスクとは、コストが予算を上回った場合に発生する可能性のあるリスクを指します。

リスクの定量化

リスクは量に基づいて評価できます。プロジェクトマネージャーは、マトリックスを使用してリスクが発生する可能性を分析する必要があります。

プロジェクトマネージャーは、マトリックスを使用して、リスクを低、中、高、および重大の4つのカテゴリに分類できます。発生の確率とプロジェクトへの影響は、リスクをマトリックスカテゴリに分類するために使用される2つのパラメータです。例として、リスクの発生が低く（確率= 2）、影響が最も大きい（影響= 4）場合、リスクは「高」に分類できます。

リスク対応

リスク管理に関しては、リスクを最小限に抑える戦略を選択するかどうかはプロジェクトマネージャーに依存します。プロジェクトマネージャーは、以下に概説する4つのリスク対応戦略​​から選択できます。

• リスクを回避できます

• リスクを引き継ぐ

• リスクの影響を減らすための是正措置を講じる

• リスクを認める

リスクの監視と管理

リスクを継続的に監視して、変更が加えられたかどうかを確認できます。新しいリスクは、継続的な監視と評価のメカニズムを通じて特定できます。

リスク管理プロセス

リスク管理プロセスに関する考慮事項は次のとおりです。

• 計画のプロセスに関与する各人は、プロジェクトに関連するリスクを特定して理解する必要があります。

• チームメンバーがリスクのリストを提供したら、重複を削除するために、リスクを1つのリストに統合する必要があります。

• マトリックスの助けを借りて伴うリスクの確率と影響を評価する。

• チームをサブグループに分割し、各グループがプロジェクトのリスクにつながるトリガーを特定します。

• チームは、関連または特定されたリスクを戦略的に排除するための緊急時対応計画を立てる必要があります。

• リスク管理プロセスを計画します。プロジェクトに関与する各人には、トリガーを探して適切な解決策を見つけるリスクが割り当てられます。

リスク登録

多くの場合、プロジェクトマネージャーは、関連するリスクと実施されている戦略の概要を説明したドキュメントを作成します。このドキュメントは、膨大な量の情報を提供するため、非常に重要です。

リスクレジスターは、多くの場合、組織が対処するリスクの種類と実行されるアクションのコースに関して読者を支援するための図で構成されます。リスクレジスターは、プロジェクトチームのすべてのメンバーが自由にアクセスできる必要があります。

プロジェクトリスク; 機会か脅威か？

上記のように、リスクには2つの側面があります。それは、否定的な要素または肯定的な要素のいずれかとして見ることができます。負のリスクは、プロジェクトの状況を無計画にする可能性のある有害な要因になる可能性があります。

したがって、これらは特定されたら抑制されるべきです。一方、前向きなリスクは、顧客と経営陣の両方からの承認をもたらす可能性があります。すべてのリスクは、プロジェクトマネージャーが対処する必要があります。

結論

組織は、リスクを完全に排除または根絶することはできません。すべてのプロジェクトの取り組みには、対処すべき独自の一連のリスクがあります。プロジェクトを実施する際には、ある程度のリスクが伴います。

無視すると有害な影響をもたらす可能性がある場合、リスク管理プロセスはいかなる時点でも妥協すべきではありません。組織の管理チーム全体が、プロジェクトのリスク管理の方法論と手法を認識している必要があります。

強化された教育と頻繁なリスク評価は、リスクによる被害を最小限に抑えるための最良の方法です。

前書き

プロジェクト計画に関しては、プロジェクトの範囲を定義することが最も重要なステップです。最終的にクライアントに何を提供するのか、プロジェクトの境界が何であるのかを知らずにプロジェクトを開始した場合、成功する可能性はほとんどありません。ほとんどの場合、この組織化されていないアプローチで成功するチャンスは実際にはありません。

プロジェクトスコープの定義がうまくいかないと、プロジェクト実行中のプロジェクトスコープの管理はほとんど不可能です。

スコープ定義の主な目的は、プロジェクトの境界を明確に説明することです。プロジェクトに関しては、境界を明確に説明するだけでは不十分です。クライアントの同意も得る必要があります。

したがって、プロジェクトの定義された範囲は通常、クライアントとサービスプロバイダー間の契約上の合意に含まれます。SOW、つまり作業範囲記述書は、そのようなドキュメントの1つです。

プロジェクトスコープの定義では、プロジェクトの管理下にある領域を明確に理解するために、スコープ内およびスコープ外の要素が明確に定義されています。したがって、より多くの要素を詳細に識別し、それらをスコープ間およびスコープ外に分割する必要があります。

プロジェクトスコープを定義する方法

プロジェクトに資金が提供されようとしているときは、プロジェクトの一連の定義済みの配信と目的が必要です。このレベルで作成された高レベルのスコープステートメントが存在する可能性があります。

この高レベルのスコープステートメントは、SOWなどの初期ドキュメントから取得できます。このレベルでプロジェクトの範囲をさらに定義するには、SOWに加えて、他のドキュメントまたは情報を使用する必要があります。

高レベルのスコープステートメントを作成するのに十分な情報がないと思われる場合は、クライアントと緊密に連携して必要な情報を収集する必要があります。

プロジェクトの目的は、プロジェクトの範囲を定義するために使用できます。実際のところ、プロジェクトの各プロジェクトの目的に対応する1つ以上の配信が必要です。成果物を見ることで、実際にプロジェクトの範囲を測ることができます。

プロジェクトの主な成果物を理解したら、他のプロセスやプロジェクトのさまざまな側面について質問し始めます。

範囲外を最初に特定して明確に定義することも、プロジェクトの範囲を理解するのに役立ちます。スコープ外の定義を続けると、実際のプロジェクトスコープが自動的にわかります。この方法に従うには、特定のレベルまでのスコープを定義する必要があります。

スコープまたはスコープ外のアイテムを特定するときはいつでも、その場でそれを文書化するようにしてください。後で、これらの項目を再検討して、それらについてさらに詳しく説明することができます。

プロジェクトの範囲を正常に定義したら、関連する該当する関係者からサインオフを取得する必要があります。スコープの適切なサインオフがないと、プロジェクトの次のフェーズ、つまり要件の収集で、実行に問題が発生する可能性があります。

スコープクリープ

スコープクリープは、すべてのプロジェクトに共通するものです。これは、プロジェクトスコープの段階的な拡張を指します。ほとんどの場合、クライアントはプロジェクトの実行中にサービスプロバイダーに戻ってきて、要件を追加することがあります。

そのような要件のほとんどは、初期要件には含まれていません。その結果、サービスプロバイダーの増加するコストをカバーするために、変更要求を出す必要があります。

ビジネスコープクリープにより、技術的なスコープクリープも発生する可能性があります。プロジェクトチームは、スコープ内の新しい要件のいくつかに対処するために、新しいテクノロジーを必要とする場合があります。

このような場合、サービスプロバイダーはクライアントと緊密に連携し、必要なロジスティックおよび財務上の手配を行うことができます。

結論

プロジェクトスコープの定義は、プロジェクト要件に関して最も重要な要素です。クライアントとの契約を正常に締結するには、サービスプロバイダーがプロジェクトの範囲を定義することが重要です。

これに加えて、プロジェクトの範囲は、プロジェクトの推定コストについてサービスプロバイダーにアイデアを提供します。したがって、サービスプロバイダーの利益率は、プロジェクトスコープ定義の正確さに完全に依存しています。

前書き

組織が下さなければならない最大の決定の1つは、彼らが着手するプロジェクトに関連しています。提案を受け取ったら、組織がそれを採用することを決定する前に考慮する必要がある多くの要因があります。

組織の目標と要件を念頭に置いて、最も実行可能なオプションを選択する必要があります。それでは、プロジェクトが実行可能かどうかをどのように判断しますか？手元のプロジェクトを承認する価値があるかどうかをどのように判断しますか？ここで、プロジェクトの選択方法が使用されます。

したがって、適切な方法を使用してプロジェクトを選択することが最も重要です。これが、プロジェクトの実行方法を最終的に定義するものです。

しかし、その後、特定の組織に適した方法論を見つける方法について疑問が生じます。この場合、小さな間違いがプロジェクト全体、そして長期的には組織にも悪影響を与える可能性があるため、プロジェクトの選択基準について注意深いガイダンスが必要になります。

選択方法

現代のビジネス組織によって実践されているさまざまなプロジェクト選択方法があります。これらの方法には、さまざまな機能と特性があります。したがって、それぞれの選択方法は、さまざまな組織に最適です。

これらのプロジェクトの選択方法には多くの違いがありますが、通常、基本的な概念と原則は同じです。

以下は、そのような方法の2つ（利益測定と制約付き最適化の方法）の図です。

1つのプロジェクトの価値を他のプロジェクトと比較する必要があるため、利益の測定方法を使用できます。これにはさまざまな手法が含まれる可能性がありますが、その中で最も一般的なのは次のとおりです。

• あなたとあなたのチームは、あなたの理想的なプロジェクトの目標を達成したい特定の基準を考え出すことができます。次に、これらの各基準での評価に基づいて各プロジェクトのスコアを指定し、スコアが最も高いプロジェクトを選択できます。

• 割引キャッシュフロー法に関しては、プロジェクトの将来価値は、現在価値とそのお金で得られる利息を考慮して確認されます。プロジェクトの現在価値が高いほど、組織にとってより良いものになります。

• お金から受け取る収益率は、IRRとして知られているものです。ここでも、プロジェクトからの高い収益率を探す必要があります。

数学的アプローチは、大規模なプロジェクトで一般的に使用されます。制約付き最適化手法では、プロジェクトを拒否するかどうかを決定するために、いくつかの計算が必要です。

費用便益分析は、いくつかの組織が選択を支援するために使用されます。この方法では、プロジェクトのすべてのプラス面であるメリットを考慮し、マイナス面（またはコスト）をメリットから差し引く必要があります。さまざまなプロジェクトで得た結果に基づいて、最も実行可能で経済的にやりがいのあるオプションを選択できます。

これらのメリットとコストは、適切な結論に到達するために慎重に検討および定量化する必要があります。選択プロセスで尋ねることを検討したい質問は次のとおりです。

• この決定は、長期的に組織の価値を高めるのに役立ちますか？

• 機器はどのくらい持ちますか？

• 進むにつれてコストを削減することはできますか？

これらの方法に加えて、機会費用に基づいて選択することも検討できます。プロジェクトを選択するときは、プロジェクトを進めることを決定した場合に得られる利益を念頭に置く必要があります。

したがって、利益の最適化が究極の目標です。あなたが主に興味を持っているプロジェクトの利益と次善の代替案との違いを考慮する必要があります。

選択された方法の実装

上記の方法は、様々な組み合わせで実行することができる。さまざまな方法を試してみるのが最善です。こうすることで、少数の要素だけに集中するのではなく、さまざまな要素を考慮して組織にとって最善の決定を下すことができるからです。したがって、各プロジェクトについて慎重に検討する必要があります。

結論

結論として、これらの方法は時間がかかることを覚えておく必要がありますが、効率的な事業計画には絶対に不可欠です。

考慮すべき基準と達成すべき目標のリストとともに、最初から良い計画を立てることが常に最善です。これにより、選択プロセス全体がガイドされ、正しい選択ができるようになります。

前書き

プロジェクトマネージャーとしてのプロジェクトマネージャーの主な目的は、定められた時間内に、定義された予算内でプロジェクトを遂行することです。ただし、プロジェクトの成功基準に関しては、それだけではありません。

上記の条件に加えて、プロジェクトマネージャーは顧客と緊密に連携し、プロジェクトの成果物が顧客の期待に応えていることを確認する必要があります。

プロジェクトの成功基準には多くのパラメーターがあります。

主要業績評価指標

最初のプロジェクト成功基準は、ビジネスドライバーを念頭に置いてプロジェクトを提供することです。主要業績評価指標（KPI）は、プロジェクトの実施から得られる利益を測定するために使用される方法です。

これらは、プロジェクトの範囲に対する洞察を提供します。パフォーマンス指標は次のとおりです。

• プロジェクトの開始時にクライアントによって確立され、優先的にリストされます。

• ビジネス目標に合わせて。

• プロジェクトのKPIに基づいて重要な決定を下すことができます。

• 製品がクライアントに受け入れられるためのスタンスであることを証明します。

• これは定量的な方法であり、測定可能です。

プロジェクトを成功させるには、KPIに基づく基準だけでは不十分であり、目標を設定する必要があります。これらの設定された目標は、最終的に現実的で達成可能である必要があります。

プロジェクト成功基準に対するプロジェクトマネージャーの評決

プロジェクトの成功基準は、プロジェクトマネージャーが問題のプロジェクトに対して行ったイニシアチブから始まります。これにより、プロジェクトが成功する可能性が高まり、顧客の期待に応えることができます。

プロジェクトの成功を望んでいるプロジェクトマネージャーは、間違いなく顧客にフィードバックを求めます。

このアプローチは成功することが証明され、間違いがあった場合の学習曲線になります。KPIは、プロジェクトが成功したと見なされるために、ビジネス目標と密接に関連している必要があります。

お客様の期待に応える

一歩先を行くことは、顧客サービスだけに限定されるものではなく、プロジェクト管理の魔法の言葉でもあります。プロジェクトの成功基準の最も重要な要素は、指定された期限、予算、品質の範囲内でプロジェクトを完了することにより、顧客の期待を超えることです。

ただし、プロジェクトマネージャーは、これが誤って解釈され、不要なコストが発生する可能性があることに留意する必要があります。元のアイデアに固執するよりも良い製品を作るためのアイデアは、顧客の承認を得て行うことができます。これを成功させるには、適切な実装を行う必要があります。

成功要因

成功要因は、プロジェクトの成功に向けて経営陣が行った貢献です。これらは、次のように大きく5つのグループに分類できます。

• The project manager - その人は、プロジェクト中に使用するために彼の腕の下に一連のスキルを持っている必要があります。

• Project team -チームは、さまざまなスキルと経験で構成される必要があります。チームとして集合的に、成功は適切な指導で達成するのは簡単です。

• Project - プロジェクトの範囲とタイムラインは非常に重要です。

• Organization - 組織は、プロジェクトマネージャーとプロジェクトチームの両方にサポートを提供する必要があります。

• External environment -外部の制約がプロジェクトに影響を与えることはありません。チームが日常業務を遂行できない場合に備えて、バックアップ計画を立てる必要があります。

プロジェクトの品質は、潜在的な顧客を追い払うため、いかなる状況でも妥協してはなりません。

さらなるプロジェクトの成功基準

プロジェクトを成功させるための基準は、上記だけに限定されません。ただし、プロジェクトの管理と実行を成功させるために考慮する必要のあるその他のサポート要因のいくつかを以下に示します。

• Negotiations

• 適切で助長的なプロジェクト計画

• チームメンバーへのタスクの割り当て

• 一般的なタスクを達成するための計画を立てる

• 必要に応じて確認し、やり直しを行う

• プロジェクトリスクを効率的に管理する

• プロセス改善のための時間の割り当て

• 学習曲線から学ぶ

• 定量的だけでなく定性的にもプロジェクトを適切に見積もる

結論

成功したと見なされるプロジェクトには、適切な計画と経営陣の支援が必要です。顧客の要件を超えると、プロジェクトは成功します。

ビジネスの推進要因を理解し、プロジェクトがビジネスの目的を確実に満たすようにすることも成功に貢献します。

主要業績評価指標をビジネス目標の指標に合わせると、プロジェクトマネージャーが追跡するだけでなく、パフォーマンスを測定および改善するのにも役立ちます。

前書き

時間は無駄にするのにひどい資源です。これは、プロジェクトで最も価値のあるリソースです。

あなたがすることになっているすべての配達は時間制限があります。したがって、適切な時間管理がなければ、プロジェクトは災害に向かう可能性があります。

プロジェクトの時間管理に関して言えば、それはプロジェクトマネージャーの時間だけでなく、プロジェクトチームの時間管理でもあります。

スケジューリングは、プロジェクト時間を管理する最も簡単な方法です。このアプローチでは、プロジェクトのアクティビティが推定され、各アクティビティのリソース使用率に基づいて期間が決定されます。

見積もりとリソースの割り当てに加えて、コストは常に時間管理において重要な役割を果たします。これは、スケジュールの超過が非常に高額であるという事実によるものです。

時間管理プロセスのステップ

以下は、プロジェクトの時間管理プロセスの主な手順です。それぞれがプロジェクトの時間管理の異なる領域に対応しています。

1.アクティビティの定義

プロジェクトに関しては、活動を特定するためのいくつかのレベルがあります。まず、高レベルの要件は、高レベルのタスクまたは成果物に分類されます。

次に、タスクの細かさに基づいて、高レベルのタスク/成果物がアクティビティに分割され、WBS（作業分解図）の形式で表示されます。

2.シーケンスアクティビティ

プロジェクト時間を管理するには、アクティビティシーケンスを特定することが重要です。前のステップで識別されたアクティビティは、実行順序に基づいて順序付けする必要があります。

シーケンスを行うときは、アクティビティの相互依存性を考慮する必要があります。

3.アクティビティのリソース見積もり

このステップでは、アクティビティに必要なリソースの量とタイプの見積もりが行われます。アクティビティに割り当てられたリソースの数に応じて、その期間は異なります。

したがって、プロジェクト管理チームは、プロジェクト時間を正確に管理するために、リソースの割り当てについて明確に理解している必要があります。

4.期間と労力の見積もり

これは、プロジェクト計画プロセスの重要なステップの1つです。見積もりはすべて時間（期間）に関するものであるため、このステップはより高い精度で完了する必要があります。

このステップでは、多くの見積もりメカニズムが用意されているため、プロジェクトで適切なものを選択する必要があります。

ほとんどの企業は、このステップでWBSベースの見積もりまたはファンクションポイントベースの見積もりの​​いずれかに従います。

アクティビティの見積もりが完了したら、プロジェクトの合計期間を決定するために、プロジェクトのクリティカルパスを特定する必要があります。これは、プロジェクトの時間管理のための重要な入力の1つです。

5.スケジュールの作成

正確なスケジュールを作成するには、前の手順のいくつかのパラメーターが必要です。

アクティビティの順序、各アクティビティの期間、および各アクティビティのリソース要件/割り当てが最も重要な要素です。

この手順を手動で実行すると、貴重なプロジェクト計画に多くの時間を浪費することになります。Microsoft Projectなど、信頼性が高く正確なプロジェクトスケジュールの作成に役立つ多くのソフトウェアパッケージがあります。

スケジュールの一部として、アクティビティとマイルストーンを視覚的に監視するためにガントチャートを作成します。

6.スケジュール管理

当初のスケジュールを変更せずに、実際のプロジェクトを実行することはできません。したがって、継続的な変更でプロジェクトスケジュールを更新することが不可欠です。

結論

時間管理はプロジェクトマネージャーの重要な責任です。プロジェクトマネージャーは、時間管理のための強力なスキルとセンスを備えている必要があります。

管理理論とベストプラクティスに統合されている時間管理手法は数多くあります。

一例として、アジャイル/スクラムプロジェクト管理スタイルには、時間管理のための独自の手法があります。

さらに、時間管理をより深く学ぶことに熱心な場合は、評判が高く、尊敬されている時間管理トレーナーの1人のトレーニングコースにいつでも参加できます。

前書き

プロジェクトには多くのロジスティック要素があります。さまざまなチームメンバーが各要素の管理を担当し、場合によっては、組織が一部のロジスティック領域も管理するメカニズムを持っていることがあります。

プロジェクトのワークフォース管理となると、ソフトウェアアプリケーションを介してプロジェクトまたは組織のすべてのロジスティック面を管理することがすべてです。通常、このソフトウェアにはワークフローエンジンが定義されています。したがって、すべてのロジスティックプロセスはワークフローエンジンで実行されます。

以下は、プロジェクトのワークフォース管理ソフトウェアまたは同様のワークフローエンジンによって処理される通常の最も一般的なタイプのタスクです。

• プロジェクトのスケジュールとマイルストーンの計画と監視。

• プロジェクトのコストと収益の側面を追跡します。

• リソースの使用率と監視。

• プロジェクト管理の他の管理面。

ソフトウェアを使用しているため、プロジェクトワークフロー管理タスクはすべて完全に自動化でき、プロジェクトマネージャーに多くのことを任せることができます。これにより、プロジェクトの追跡目的に関して、プロジェクト管理に高い効率が返されます。

さまざまな追跡メカニズムに加えて、プロジェクトの労働力管理ソフトウェアは、プロジェクトチームにダッシュボードも提供します。ダッシュボードを通じて、プロジェクトチームはプロジェクト要素の全体的な進捗状況を一目で確認できます。

ダッシュボードは、上級管理職が経営幹部会議中に各プロジェクトの進捗状況を追跡するのに最適な場所でもあります。

ほとんどの場合、プロジェクトのワークフォース管理ソフトウェアは、ERPシステムなどの既存のレガシーソフトウェアシステムと連携できます。この簡単な統合により、組織は管理目的でソフトウェアシステムの組み合わせを使用できます。

従来の管理とプロジェクトの労働力管理

従来の管理とプロジェクトワークフロー管理には大きな違いがあります。運用と管理に関しては、少なくとも3つの主な違いがあります。以下は3つの主な違いです。

1.グラフィカルワークフロー

すべてのプロセスの管理は、グラフィカルワークフローエンジンを介して行われます。これにより、ユーザーはプロジェクトに関連するさまざまなプロセスを設計、制御、および監査できます。

グラフィカルワークフローは、システムのユーザーにとって非常に魅力的であり、ユーザーがワークフローエンジンについて明確に理解できるようにします。

2.作業分解図と組織：

プロジェクトのワークフォースマネジメントは、ワークブレークダウンストラクチャとその編成のための機能を提供します。ユーザーは、作業分解図を作成、管理、編集、および報告できます。

これらの作業分解図はさまざまな抽象化レベルで実行されるため、それに関連する情報はどのレベルでも追跡できます。

通常、プロジェクトのワークフォースマネジメントには承認階層があります。したがって、作成された各ワークフローは、組織またはプロジェクトの標準になる前に、いくつかの検証を経ます。これは、多くの利害関係者によって監査されるため、組織がプロセスの非効率性を減らすのに役立ちます。

3.接続された財務、労働力、およびプロジェクトプロセス

プロジェクトの労働力管理ソフトウェアでは、すべてがきちんと接続されています。労働力と請求管理ソフトウェアが統合されると、組織に必要なすべての情報と管理機能が提供されます。

これらすべてのプロセスが統合されているため、管理機能と追跡機能は一元化されています。これにより、上級管理職はプロジェクト活動の統一されたビューを持つことができます。

結論

プロジェクトワークフロー管理は、プロジェクトのさまざまな側面を管理するための最良の方法の1つです。プロジェクトが複雑な場合は、プロジェクトの労働力管理の結果がより効果的になる可能性があります。

単純なプロジェクトや小規模な組織の場合、プロジェクトワークフロー管理はあまり価値がない場合があります。これは、小規模な組織やプロジェクトでは、プロセスの管理に関して大きなオーバーヘッドがないという事実によるものです。

プロジェクトワークフロー管理用のソフトウェアシステムは市場に数多くありますが、多くの場合、組織は独自性が高すぎて、そのような既製のソリューションを採用できません。

したがって、組織はソフトウェア開発会社にカスタムプロジェクトワークフロー管理システムを開発してもらいます。これは、会社のために取得した最高のプロジェクト労働力管理システムを取得するための最も適切な方法であることが証明されています。

前書き

プロジェクト管理は企業組織の中核機能の1つであるため、プロジェクト管理機能はソフトウェアでサポートする必要があります。ソフトウェアが生まれる前は、プロジェクト管理は完全に書類を通じて行われていました。これは最終的に多くの紙の文書を作成し、それらを検索して情報を探しましたが、これは楽しい経験ではありませんでした。

ソフトウェアがビジネス組織にとって手頃なコストで利用可能になると、ソフトウェア開発会社はプロジェクト管理ソフトウェアの開発を開始しました。これはすべての業界で非常に人気があり、これらのソフトウェアはプロジェクト管理コミュニティによってすぐに採用されました。

プロジェクト管理ソフトウェアの種類

1-デスクトップ

プロジェクトマネージャーが利用できるプロジェクト管理ソフトウェアには2つのタイプがあります。このようなソフトウェアの最初のカテゴリは、デスクトップソフトウェアです。Microsoft Projectは、このタイプの良い例です。MS Projectを使用してプロジェクト全体を管理できますが、コラボレーションが必要な場合は、電子ドキュメントを他のユーザーと共有する必要があります。

すべての更新は、関係者が時々同じドキュメントに対して行う必要があります。したがって、このようなデスクトッププロジェクト管理ソフトウェアには、複数の人が更新および保守する必要がある場合に制限があります。

2-Webベース

上記の問題の解決策として、Webベースのプロジェクト管理ソフトウェアが導入されました。このタイプを使用すると、ユーザーはWebアプリケーションにアクセスして、プロジェクト管理関連のアクティビティを読み取り、書き込み、または変更できます。

これは、部門や地域にまたがる分散プロジェクトに適したソリューションでした。このようにして、プロジェクトのすべての利害関係者は、いつでもプロジェクトの詳細にアクセスできます。特に、このモデルはインターネット上で動作する仮想チームに最適です。

プロジェクトマネジメントソフトウェアの特徴

プロジェクト管理ソフトウェアの選択に関しては、考慮すべきことがたくさんあります。すべてのプロジェクトが、プロジェクト管理ソフトウェアによって提供されるすべての機能を利用できるわけではありません。

したがって、プロジェクトの要件を選択する前に、プロジェクトの要件を十分に理解しておく必要があります。以下は、プロジェクト管理ソフトウェアの最も重要な側面です。

1-コラボレーション

プロジェクト管理ソフトウェアは、チームのコラボレーションを促進する必要があります。これは、プロジェクトの関連する利害関係者が、いつでもプロジェクトドキュメントにアクセスして更新できる必要があることを意味します。

したがって、プロジェクト管理ソフトウェアには、プロジェクトの利害関係者へのアクセスレベルを上げるために、アクセス制御と認証管理が必要です。

2-スケジューリング

スケジューリングは、プロジェクト管理ソフトウェアによって提供されるべき主要な機能の1つです。通常、最新のプロジェクト管理ソフトウェアは、アクティビティのスケジューリングに関してガントチャートを描画する機能を提供します。

これに加えて、アクティビティの依存関係をスケジュールに追加することもできるため、このようなソフトウェアは、プロジェクトのクリティカルパスと、後でクリティカルパスへの変更を自動的に表示します。

ベースライニングは、プロジェクト管理ソフトウェアが提供する便利な機能でもあります。通常、プロジェクトは、要件が確定したときにベースライン化されます。

要件が変更され、後で新しい要件がプロジェクトに追加された場合、プロジェクト管理チームは、新しいスケジュールをベースラインスケジュールと自動的に比較して、プロジェクトの範囲とコストの偏差を理解できます。

3-問題追跡

プロジェクトのライフサイクル中に、継続的な追跡と監視を必要とするプロジェクトに関連する多くの問題が発生する可能性があります。ソフトウェアの欠陥は、この良い例の1つです。

したがって、プロジェクト管理ソフトウェアには、プロジェクトのさまざまな利害関係者から報告された問題を追跡および監視する機能が必要です。

4-プロジェクトポートフォリオ管理

プロジェクトポートフォリオ管理は、組織が複数のプロジェクトに従事している場合の重要な側面の1つです。組織は複数のプロジェクトを測定および監視できる必要があります。これにより、組織はプロジェクトが全体的にどのように進行するかを知ることができます。

プロジェクトが数件しかない小さな会社の場合、この機能は必要ないかもしれません。このような場合、プロジェクトポートフォリオ管理のないプロジェクト管理ソフトウェアを選択する必要があります。そのような機能は非常に高価になる可能性があるためです。

5-ドキュメント管理

プロジェクトには多くのドキュメントが使用されています。これらのドキュメントのほとんどは、プロジェクトの利害関係者がアクセスできる必要があります。したがって、プロジェクト管理ソフトウェアには、適切なアクセス制御システムを備えたドキュメント管理機能が必要です。

これに加えて、ドキュメントは更新されるたびにバージョン管理する必要があります。したがって、ドキュメント管理機能はドキュメントのバージョン管理もサポートする必要があります。

6-リソース管理

プロジェクトのリソース管理は、プロジェクト管理ソフトウェアからの重要な期待の1つです。これには、人的資源とその他のタイプの両方が含まれます。

プロジェクト管理ソフトウェアは、プロジェクトのライフサイクル全体を通して各リソースの使用率を表示する必要があります。

結論

最新のプロジェクト管理の実践には、プロジェクト管理ソフトウェアの支援が必要です。現代のプロジェクト管理慣行は、ソフトウェアを使用せずに運用できないほど複雑です。

目的に合った正しいプロジェクト管理ソフトウェアを選択するときは、ソフトウェアの特性を評価し、プロジェクト管理要件と一致させる必要があります。

通常、プロジェクト管理ソフトウェアには高額な価格が付いているため、必要以上の機能を備えたものを選択しないでください。さらに、必要以上の機能があると、実際にソフトウェアを使用するときに混乱を招く可能性があります。

前書き

品質は、製品やサービスに関して重要な要素です。激しい市場競争により、品質はほとんどすべての製品とサービスの市場の差別化要因になっています。

したがって、そこにあるすべてのメーカーとサービスプロバイダーは、常に自社の製品またはサービス品質の向上を求めています。

製品の品質を維持または強化するために、メーカーは品質管理と品質保証の2つの手法を使用しています。これらの2つのプラクティスにより、最終製品またはサービスが、製品またはサービスに対して定義された品質要件と基準を満たしていることが確認されます。

必要なレベルの品質を達成および維持するために組織が従う方法はたくさんあります。総合品質管理（TQM）の概念を信じている組織もあれば、内部および外部の標準を信じている組織もあります。

標準は通常、組織活動のプロセスと手順を定義し、組織機能のあらゆる側面で品質を維持するのに役立ちます。

品質の基準となると、たくさんあります。ISO（国際標準化機構）は、さまざまな業界の品質基準を定義するための著名な機関の1つです。

したがって、多くの組織はISOの品質要件を順守しようとしています。それに加えて、さまざまな業界に固有の多くの他の標準があります。

一例として、SEI-CMMiは、ソフトウェア開発の分野で採用されているそのような標準の1つです。

規格は製品とサービス品質の象徴になっているため、顧客は現在、認定メーカーまたはサービスプロバイダーから製品またはサービスを購入することに熱心です。

そのため、集客に関しては、ISOなどの規格への準拠が求められています。

品質管理

多くの人が品質管理（QC）と品質保証（QA）の間で混乱します。高レベルの品質管理機能を見てみましょう。

すでに説明したように、組織は独自の内部品質基準、プロセス、および手順を定義できます。組織はこれらを時間の経過とともに開発し、関連する利害関係者はそれらに従う必要があります。

利害関係者が定義された基準と手順に準拠していることを確認するプロセスは、品質管理と呼ばれます。品質管理では、検証プロセスが行われます。

特定の活動および製品は、定義された一連の規則または基準に照らして検証されます。

QCを実践するすべての組織は、品質マニュアルを持っている必要があります。品質マニュアルは、組織における品質の焦点と目的を概説しています。

品質マニュアルは、さまざまな部門や機能に品質ガイダンスを提供します。したがって、組織内の全員が、品質マニュアルに記載されている自分の責任を認識する必要があります。

品質保証

品質保証は、製品またはサービスの品質を保証するために使用される幅広い慣行です。品質管理と品質保証には多くの違いがあります。

品質保証では、組織の品質慣行を強化するために絶え間ない努力が払われています。

したがって、社内の品質機能の継続的な改善が期待されます。このために、専任の品質保証チームが委託されています。

大規模な組織では、品質保証チームに加えて、プロセスと手順を強化するために「プロセス」チームが割り当てられることもあります。

組織の品質保証チームには多くの責任があります。何よりもまず責任は、品質を達成および改善するためのプロセスを定義することです。

独自のプロセスを考え出す組織もあれば、ISOやCMMiなどの標準プロセスを採用する組織もあります。CMMiなどのプロセスにより、組織は独自の内部プロセスを定義し、それに従うことができます。

組織の品質保証機能は、品質慣行を強化するために多くのツールを使用します。これらのツールは、単純な手法から高度なソフトウェアシステムまでさまざまです。

品質保証の専門家はまた、正式な産業訓練を受け、認定を受ける必要があります。これは、ソフトウェア開発会社の品質保証機能に特に当てはまります。

品質は相対的な用語であるため、製品やサービスの品質を向上させる機会はたくさんあります。

組織の品質保証チームは、既存の生産プロセスを最適化し、新しいプロセスを導入することにより、製品とサービスの既存の品質を向上させるために絶えず取り組んでいます。

結論

私たちの焦点となると、品質管理は製品指向のプロセスであることを理解しています。品質保証に関して言えば、それはプロセス指向の実践です。

品質管理により、最終製品が品質要件を満たしていることを確認する場合、品質保証により、製品の製造プロセスが基準に準拠していることが確認されます。

したがって、品質保証はプロアクティブなプロセスとして識別でき、品質管理はリアクティブなプロセスとして認識できます。

前書き

RACIは、意思決定で使用されるマトリックスで使用される4つのパラメーターである、責任、説明責任、相談、および情報に基づくことを示します。RACIチャートツールは、組織内で行われる活動の概要を、人や役割の活動に合わせて示します。

組織では、人々は、責任、説明責任、相談、または情報提供を受けた特定の役割に割り当てられたり、割り当てられたりする可能性があります。

RACIチャートツールは、組織内の従業員の役割を特定する場合に最適なツールです。このツールは、社内で役割が混乱している場合に正常に使用できます。役割の混乱は、非生産的な労働文化につながる可能性があります。

RACIチャートツールのパラメータ

RACIチャートツールは、「はじめに」ですでに説明したように、4つのパラメーターを表します。これらの各パラメータの意味は次のとおりです。

• Responsible: これは、タスクまたは作業を実行し、その作業を担当する人です。

• Accountable: 主にタスクまたは作業の責任者。

• Consulted: フィードバックを提供する人は、必要に応じて貢献します。

• Informed: 取られた行動または決定を知る必要がある担当者。

サンプルRACIツール

RACIチャートツールの利点

以下は、ビジネス組織にとってこのツールの注目すべき利点です。

• 特定の従業員または部門に割り当てられているワークロードを特定する

• プロセスが見落とされていないことを確認する

• 新入社員がその役割と責任について説明されていることを確認する

• ラインとプロジェクトの責任の間の適切なバランスを見つける

• グループ間で作業を再配分して、作業をより迅速に行う

• 対立や議論の解決にオープン

• 組織内の人々の役割と責任を文書化する

RACIチャートツールはどのように使用されますか？

組織内の主要な機能とプロセスを特定することは、RACIチャートツールを使用するための最初のステップです。次に、組織は行われる活動の概要を説明する必要があり、その他の活動を回避する必要があります。

以下は、RACIチャートツールを使用するための詳細な手順です。

• 行われた各活動を説明します。

• 決定の結果を示すフレーズを作成します。

• 決定と活動は、人を対象とするのではなく、役割に適用する必要があります。

• 役割とアクティビティを表すマトリックスを作成し、作成したRACIコードを入力します。

関連するすべてのデータが照合され、RACIチャートツールに入力されたら、不一致を解決する必要があります。

管理上の問題の変化

RACIチャートツールを作成する主な理由は、組織の問題を解決することです。それは3つの主な要因に注目します：

• 役割の概念：仕事の役割に対する人々の態度または考え方

• 役割の期待：他の人の職務に関する人の期待。

• 役割行動：職務における人々の活動。

これらの3つの概念は、経営陣が人々の職務に対する誤解を特定するのに役立ちます。

役割の混乱の理由

役割の混乱はRACIチャートツールを使用して解決できますが、そのような混乱の背後にある理由を特定することは常に良い考えです。これは、組織が将来発生するそのような状況を回避するのに役立ちます。

以下は、役割の混乱の理由のいくつかです。

• 仕事のバランスが悪い

• アイドルタイム

• 無責任でボールを渡す

• 誰が決定を下すかについて混乱している

• 効果のないコミュニケーション

• De-motivation

• 本質的でない時間を作成し、それに注意を払うことによってアイドル時間を埋める

• 誰も気にしない態度なので気にしないでください

RACIチャートツールをいつ使用するのですか？

RACIチャートツールは、次の条件下で正常に使用できます。

• 従業員が作業プロセスに関する役割と責任を明確に理解するため。

• 部門間の機能と部門内の責任についての理解を深めること。

• プロジェクトに取り組んでいるチームメンバーの役割と責任を明確に定義する。

RACIチャートツールを設計するときに実行する手順

• RACIチャートツールを設計するための最初のステップは、管理者が問題に直面しているプロセスまたは機能を特定する必要があることです。プロセスまたは機能は、その要件と目的の観点から徹底的に調査する必要があります。

• 影響を受けるのは誰か、変更を実装するのは誰かという観点から、役割または職務を特定する必要があります。

• 作成されるロールには所有者がいます。管理者は、各個人に役割を割り当てる必要があります。

• 誰がRの役割（責任者）を持っているかを特定し、それをA、C、およびIの観点からリストする必要があります。RACIチャートツールは、2人が同じことに対して責任を負う（R）ようには機能しません。

• プロセスに重複がないようにレビューを行う必要があります。

結論

RACIチャートツールは、役割と責任を定義するのに役立つ便利で効果的な意思決定ツールです。これは、組織の役割の非効率性を識別するために使用されます。

部門内または個人間で発生する機能上の問題を解決するのに役立ちます。

RACIチャートツールの主な目的は、役割の混乱を排除し、製品またはサービスを顧客に正常に提供し、長期的な組織の目標に貢献できるようにすることです。

前書き

報酬と表彰は、組織が従業員のやる気を引き出すために使用する強力なツールと見なされます。

報酬と表彰は、ボーナス、特典、手当、証明書を含む報酬ベースのシステムです。

報酬方法の種類

多くの場合、企業は報酬ベースのシステムのみを提供し、従業員の業績を認識していないという印象を受けます。これはそうではありません。

組織では、定期的な報酬に加えて、モチベーションを高めるために次のシステムが導入されています。

• 報酬の支払い

• 非経済的利益

• 株式オプション

報酬の方法

以下は、現代のビジネス組織で見られる報酬の一般的な方法です。これらの報酬方法のすべてが同じ会社で使用されているわけではありませんが、会社は企業文化や他の会社の目標に適した最良の報酬方法を採用できます。

一例として、一部の企業は従業員にすべての福利厚生を財務として提供することを好みますが、他の企業は従業員に保険やより良い労働環境などの他の福利厚生を提供することを好みます。

基本給

給与は、仕事の満足度とモチベーションに密接に関連する重要な要素です。これは従業員が毎月支払われる静的な金額であるため、給与は報酬ではない場合がありますが、同様の仕事の給与が少ない場合は報酬と見なされます。

追加の1時間の報酬

これは残業と似ています。ただし、従業員が非社交的な時間で働くために、または残業時間に加えて長時間働くために余分な時間を費やした場合、それは従業員に支払われます。

手数料

多くの組織は、彼らが生み出した売上高に基づいて営業スタッフにコミッションを支払います。コミッションは、成功した販売の数と彼らが成し遂げた総事業収入に基づいています。これは人気のあるインセンティブの方法です。

ボーナス

ボーナスは、目標と目的を達成した従業員に支払われます。これは、従業員がパフォーマンスを向上させ、より一生懸命働くことを目的としています。

パフォーマンス関連の支払い

これは通常、目標や目的を達成または上回った従業員に支払われます。この報酬の方法は、チームレベルまたは部門レベルで測定できます。

利益関連の支払い

組織が利益状況を被っている場合、利益関連の支払いは関連付けられます。組織が予想以上の利益を得ている場合、従業員は給与の変動要素として定義されている追加の金額を受け取ります。

結果による支払い

これは、利益関連の給与と非常によく似ています。この報酬は、組織によって生み出された売上数と総収益に基づいています。

ピースレート報酬

ピースレートの報酬は、出力に直接関係しています。従業員は、自分たちが生産した「作品」の数に対して報酬を受け取ります。これらの部品は、品質基準が満たされていることを確認するために綿密に検査されます。

認識

従業員は必ずしも金銭的価値だけで動機付けられるとは限りません。彼らはやる気を起こさせ、彼らの仕事でうまく機能するために認識を必要とします。

仕事の充実

これは、従業員がやる気を引き出すことを目的とした一般的なタイプの認識です。仕事の充実により、従業員が実行する日常のタスクに、より困難なタスクを含めることができます。

毎日同じように働くことは、従業員にとって単調であることがわかるかもしれません。したがって、興味がなくなり、パフォーマンスが低下します。

ジョブローテーション

ジョブエンリッチメントとは異なり、ジョブローテーションとは、従業員を異なる職務間で移動させることを指します。これは彼らにより多くの経験と達成感を与えるでしょう。

チームワーク

チームワークも認識と見なされます。チームメンバー間のチームワークを作成すると、職場でのパフォーマンスが向上します。職場での社会的関係は、どの組織にとっても不可欠です。

健全な社会的関係は、従業員への認識と見なされます。これは彼らの士気とパフォーマンスを向上させます。

エンパワーメント

エンパワーメントとは、従業員に特定の決定を行う権限が与えられる時期を指します。この意思決定権限は、日常のタスクにのみ制限されています。

従業員に権限と権限を与えることにより、会社に費用がかかる誤った決定が下される可能性があります。エンパワーメントは、日常の機能する権限とは関係ありません。これにより、従業員はより責任を持ち、警戒し、パフォーマンスを向上させることができます。

トレーニング

多くの組織は、トレーニングをより重視しています。これは、従業員の表彰と見なされます。トレーニングは、職業訓練から自己啓発訓練までさまざまです。

トレーナーの育成や管理職の育成などの研修ワークショップは、従業員に職務を切り替える機会を与え、モチベーションを高めます。

賞

これもまた、パフォーマンスの高い従業員に与えられる重要なタイプの認識です。組織は今月のベストパフォーマーなどの賞制度を導入しており、これらすべてが従業員のパフォーマンス向上につながります。

結論

従業員のパフォーマンスと士気を高めようとする場合、報酬と表彰も同様に重要です。上記の方法は、従業員のやる気を引き出すために使用できます。

すべての方法が同じ組織に適用できるとは限らないため、組織は、組織に適した最良の報酬を選択するようにする必要があります。

前書き

あらゆるタイプのプロジェクトに関しては、要件の収集が重要な役割を果たします。要件の収集は、プロジェクトにとって重要であるだけでなく、プロジェクト管理機能にとっても重要です。

プロジェクトにとって、プロジェクトが最終的に何を提供するかを理解することは、プロジェクトの成功にとって重要です。要件を通じて、プロジェクト管理者は、プロジェクトの最終納品と、最終納品がクライアントの特定の要件にどのように対処するかを決定できます。

要件の収集は非常に簡単に見えますが、驚くべきことに、これはほとんどのプロジェクトが間違った足で始まるプロジェクトフェーズの1つです。一般に、失敗したプロジェクトの大部分は、要件の収集が間違っているか不十分なために失敗しています。これについては、次のセクションで説明します。

以下は、要件コレクションがプロジェクトのどこにあるかを示す図です。

要件の重要性

例としてソフトウェア開発プロジェクトを取り上げましょう。プロジェクトの開始が終了すると、ビジネスアナリストチームは要件の収集を急いでいます。BA（ビジネスアナリスト）チームは、さまざまな方法を使用してプロジェクト要件を取得し、その要件をプロジェクトチームに渡します。ビジネス要件が技術要件に変換されると、実装が開始されます。

上記のサイクルは非常に正常で問題がないように見えますが、実際は多少異なります。ほとんどの場合、BAチームはプロジェクトに関連するすべての要件を把握することはできません。彼らは常に要件の一部を見落としています。プロジェクトの構築中に、通常、クライアントはプロジェクトの要件のギャップを認識します。

プロジェクトチームは、追加のクライアントへの支払いやクライアントが承認した変更要求なしで、これらの不足している要件を実装する必要があります。BAチームの過失である場合、サービスプロバイダーは、不足している要件を実装するためのコストを負担しなければならない場合があります。このような場合、要件の欠落に対する取り組みがプロジェクトのコストに大きな影響を与える場合、プロジェクトはサービスプロバイダーにとって経済的損失となる可能性があります。

したがって、要件収集プロセスは、プロジェクトの最も重要なフェーズです。

要件収集のプロセス

要件収集の目的で、ビジネスアナリストが使用する方法がいくつかあります。これらの方法は通常、プロジェクトごとに、またクライアント組織ごとに異なります。

通常、新しいシステムの要件は、システムの潜在的なエンドユーザーから収集されます。これらの潜在的なエンドユーザーから要件を収集するために使用される方法は、エンドユーザーの性質によって異なります。例として、エンドユーザーが多数いる場合は、ワークショップ方式を要件収集に使用できます。

この方法では、すべての潜在的なエンドユーザーがワークショップに参加するように求められます。このワークショップでは、ビジネスアナリストがユーザーと関わり、新しいシステムの要件を収集します。ワークショップセッションは、ユーザーのフィードバックを確認およびキャプチャするためにビデオ録画される場合があります。

ユーザーベースが非常に少ない場合、ビジネスアナリストは対面インタビューを実行できます。これは、ビジネスアナリストがすべての質問をしたり、相互に質問したりできるため、必要なすべての要件を見つけるための最も効果的な方法です。

質問者は要件収集プロセスに効果的に使用できますが、これがエンドユーザーと対話する唯一の方法ではありません。質問者は、インタビューやワークショップのサポート機能として使用する必要があります。

上記の方法に加えて、特定の条件に使用できる他の多くの特定の方法があります。

要件収集を成功させるためのヒント

以下は、要件収集プロセスを成功させるためのヒントの一部です。

• 顧客の要件を知っていると思い込まないでください。あなたが通常考えることは、顧客が望んでいることとはかなり異なる可能性があります。したがって、思い込みや疑問がある場合は、必ずお客様に確認してください。

• 最初からエンドユーザーを関与させます。あなたがしていることに対する彼らのサポートを得る。

• 初期レベルでは、スコープを定義し、顧客の同意を得ます。これは、機能の範囲にうまく集中するのに役立ちます。

• 要件を収集する過程で、要件が現実的で、具体的で、測定可能であることを確認してください。

• 要件ドキュメントを明確にすることに重点を置きます。要件文書は、クライアントとサービスプロバイダーを合意に導く唯一の方法です。したがって、このドキュメントには灰色の領域があってはなりません。灰色の領域がある場合は、これが潜在的なビジネス上の問題につながると考えてください。

• すべての要件が収集されるまで、ソリューションやテクノロジーについてクライアントに話さないでください。要件について明確になるまで、クライアントに何かを約束したり示したりする立場にはありません。

• 他のプロジェクトフェーズに進む前に、クライアントによって承認された要件ドキュメントを入手してください。

• 必要に応じて、要件を視覚的に説明するためのプロトタイプを作成します。

結論

要件の収集は、プロジェクトの最も重要なステップです。プロジェクトチームがソリューションに必要なすべての要件を把握できなかった場合、プロジェクトはリスクを伴いながら実行されます。これにより、将来的に多くの紛争や意見の不一致が生じる可能性があり、その結果、取引関係が深刻な打撃を受ける可能性があります。

したがって、要件の収集をプロジェクトチームの主要な責任として受け止めてください。要件が承認されるまで、ソリューションの性質について約束したりコメントしたりしないでください。

前書き

リソースの平準化は、リソースの割り当てを見落とし、過剰な割り当てから発生する可能性のある競合を解決するプロジェクト管理の手法です。プロジェクトマネージャーがプロジェクトに着手するときは、それに応じてリソースを計画する必要があります。

これにより、競合に直面したり、時間どおりに納品できなくなったりすることなく、組織にメリットがもたらされます。リソースの平準化は、組織のリソース管理の重要な要素の1つと見なされています。

リソースが適切に割り当てられていない場合、組織は問題に直面し始めます。つまり、一部のリソースは割り当て超過になり、他のリソースは割り当て不足になる可能性があります。どちらも組織に経済的リスクをもたらします。

リソースレベリングの2つの重要な要素

リソースの平準化の主な目的は、リソースを効率的に割り当てて、プロジェクトを所定の期間内に完了できるようにすることです。したがって、リソースの平準化は2つの主要な領域に分けることができます。利用可能なすべてのリソースを使い切って完了することができるプロジェクトと、限られたリソースで完了することができるプロジェクト。

限られたリソースを使用するプロジェクトは、必要なリソースが利用可能になるまで、一定期間にわたって延長できます。繰り返しになりますが、組織が実施するプロジェクトの数が利用可能なリソースを超えている場合は、プロジェクトを後日延期することをお勧めします。

リソースレベリングの構造

多くの組織には、リソース平準化の構造化された階層があります。作業ベースの構造は次のとおりです。

• Stage
• Phase
• Task/Deliverable

上記のすべてのレイヤーは、プロジェクトの範囲を決定し、チーム全体でタスクを整理する方法を見つけます。これにより、プロジェクトチームがタスクを完了しやすくなります。

さらに、上記の3つのパラメーターに応じて、必要なリソースのレベル（年功序列、経験、スキルなど）が異なる場合があります。したがって、プロジェクトのリソース要件は常に変数であり、上記の構造に対応しています。

依存関係の確立

プロジェクトマネージャーが依存関係を確立する主な理由は、タスクが適切に実行されるようにするためです。誤った依存関係から正しい依存関係を特定することにより、プロジェクトを設定された時間枠内に完了することができます。

プロジェクトマネージャーがプロジェクトの実行サイクル中に遭遇する制約のいくつかを次に示します。プロジェクトマネージャーが直面する制約は、3つのカテゴリに分類できます。

• Mandatory - これらの制約は、実験などの物理的な制限が原因で発生します。

• Discretionary - これらは、チームが行った好みや決定に基づく制約です。

• External - 多くの場合、サードパーティが関与するニーズや要望に基づいています。

リソースを割り当てるプロセス

リソースの平準化を行うために、リソースは実行が必要なタスク（成果物）で委任されます。プロジェクトの開始段階では、理想的には役割がリソース（人的リソース）に割り当てられ、その時点でリソースは識別されません。

後で、これらの役割は、専門化を必要とする特定のタスクに割り当てられます。

リソースの平準化

リソースの平準化は、組織が利用可能なリソースを最大限に活用するのに役立ちます。リソースの平準化の背後にある考え方は、リソースの浪費を減らすこと、つまり、リソースの過剰割り当てを停止することです。

プロジェクトマネージャーは、リソースによって使用されていない時間を特定し、それを防止するため、またはリソースを活用するための対策を講じます。

リソースの競合により、組織が被る多くの不利な点があります。

• 特定のタスクの完了が遅れる

• 別のリソースを割り当てるのが難しい

• タスクの依存関係を変更できません

• 特定のタスクを削除するには

• さらにタスクを追加するには

• プロジェクトの全体的な遅延と予算超過

リソースレベリングテクニック

クリティカルパスは、リソースの平準化に関してプロジェクトマネージャーが使用する一般的なタイプの手法です。クリティカルパスは、プロジェクトを完了するためのネットワーク図の最長と最短の両方の期間のパスを表します。

ただし、広く使用されているクリティカルパスの概念とは別に、プロジェクトマネージャーは、問題が発生した場合に高速追跡とクラッシュを使用します。

• Fast tracking -これにより、クリティカルパスタスクが実行されます。これには時間がかかります。この手法の大きな特徴は、今のところ作業は完了しているものの、やり直しの可能性が高いことです。

• Crashing - これは、既存のリソースに加えてリソースを割り当てて作業を迅速に行うことを指し、人件費、設備などの追加コストに関連します。

結論

リソースの平準化は、手元にあるリソースを利用してプロジェクトを実施する際の効率を高めることを目的としています。適切なリソースの平準化は、多額の支出にはなりません。

プロジェクトマネージャーは、いくつかの要因を考慮し、プロジェクトの成果物の直前の遅延を回避するために、重要な依存関係から重要でない依存関係を特定する必要があります。

前書き

組織内で何をするかに関係なく、作業タスクやアクティビティを実行するにはスタッフが必要です。プロジェクトマネージャーの場合、プロジェクト活動を実行するための適切なスタッフが必要です。

プロジェクトに必要な数のスタッフがいるだけでは、プロジェクトアクティビティを正常に実行するのに役立ちません。プロジェクトに選ばれたこれらのスタッフは、プロジェクトの責任を実行するために必要なスキルも持っている必要があります。さらに、彼らは必要な動機と可用性も持っている必要があります。

したがって、プロジェクトの人員配置は、適切かつ正確な計画を立てて方法論的に行う必要があります。

目的を理解する

プロジェクトに人員を配置する前に、プロジェクトの目的を理解する必要があります。まず、プロジェクトのビジネス目標とその他の関連する目的を理解する必要があります。最終結果を明確にしないと、プロジェクトに最適なリソースを配置できない可能性があります。

プロジェクトの目的についてブレインストーミングを行ってから、関連する人員配置の要件を理解してください。プロジェクトの実行に必要なさまざまなスキルを理解して、必要なスタッフの種類​​を理解します。

正確に

人員配置管理計画を作成するときは正確に行ってください。スタッフの計画を白黒で作成します。人々を幸せにするためだけのものを含めないでください。常に大胆な方法であなたの計画に真実を含めてください。必要に応じて、スタッフの役割と責任、および組織のポリシーも強調してください。

プロジェクトを成功させるためには、労働力を訓練する必要があります。したがって、人員配置計画にも規律要件を含める必要があります。

良いテンプレートを使用する

計画を明確にすることになると、そのための優れたテンプレートを使用する必要があります。まず第一に、あなたがあなたの組織自体から適切なものを見つけることができる可能性があります。同僚と話し合って、過去に使用したテンプレートがあるかどうかを確認します。組織にナレッジマネジメントシステムがある場合は、そこでテンプレートを検索してください。

良いテンプレートを入手したら、すべてを簡単な言葉で表現します。計画の対象者は経営陣とスタッフです。したがって、アーティキュレーションは明確でシンプルでなければなりません。

接続する

スタッフとつながることが重要です。適切に接続することで、スキルと態度を測定できます。

スタッフへのインタビューは、スタッフと適切に関わるための最良の方法です。これを行うことで、彼らのスキルを測定し、彼らがプロジェクトの要件に適しているかどうかを確認できます。面接については、面接のスケジュールと、質問したい重要な質問のセットを考え出すことができます。

面接ではわからないことがある場合は、人事部に相談してください。

トレーニング

プロジェクトの人員配置を開始する前に、プロジェクトに必要なスキルを知る必要があります。このようにして、面接中に潜在的なスタッフのスキルを測定できます。ほとんどの場合、希望するスキルを持つすべてのスタッフを見つけることはできません。

このような場合は、研修部門に研修を依頼する必要があります。プロジェクトの開始前に、必要なスキルについて適切なスタッフのトレーニングを受けてください。

報酬と結果

スタッフ管理計画は、スタッフの報酬とその結果について明確にする必要があります。計画では、報酬の詳細と、スタッフまたはスタッフ全体が報酬の対象となる方法を説明する必要があります。

一例として、プロジェクトの早期実施は、プロジェクトに関与しているスタッフにボーナスを支払うことによって報われます。これは、スタッフのモチベーションを維持し、プロジェクト活動に集中するための最良の方法の1つです。

考慮事項

上記の領域に加えて、追加の考慮事項があります。1つは、人員配置要件の期間である可能性があります。プロジェクトのライフサイクル全体を通じて、プロジェクトにすべてのスタッフが必要になることは非常にまれです。

通常、人員配置の要件は、プロジェクトのさまざまなフェーズで異なります。スタッフのバリエーションを特定するには、次の図を参照してください。

通常、プロジェクトの初期段階では、プロジェクトに必要なスタッフの数は限られています。開発や建設に関しては、多くのことが必要になる場合があります。繰り返しになりますが、最後に達すると、必要なスタッフの数が少なくなります。

結論

プロジェクトの人員配置管理計画は、プロジェクト管理において重要な役割を果たします。リソースはプロジェクト活動を実行するための最も重要な要素であるため、スタッフの要件を明確にする必要があります。

必要なものがわかったら、同じことに対処するための計画を導き出します。

前書き

プロジェクトに取り組むとき、最終製品または出力に依存している、および/または影響を受ける多くの人々または組織があります。これらの人々はプロジェクトの利害関係者です。

利害関係者の管理には、利害関係者が持つさまざまな関心と価値観を考慮し、プロジェクトの期間中にそれらに対処して、すべての利害関係者が最終的に満足できるようにすることが含まれます。

この管理部門は、外部環境と内部環境の両方を関与させ、利害関係者の期待を適切に管理することで利害関係者との良好な関係を構築することにより、組織が戦略目標を達成するのに役立つため、重要です。

利害関係者との前向きな関係を特定するのに役立つため、利害関係者の管理も重要です。これらの関係は、信頼を構築し、利害関係者間のコラボレーションを促進するために、連合やパートナーシップに変換することができます。

利害関係者の管理はどのように機能しますか？

利害関係者の管理は、ビジネスプロジェクトの意味で、戦略を通じて機能します。この戦略は、次のプロセスを通じて収集された情報を使用して作成されます。

• Stakeholder Identification -最初に、内部か外部かに関係なく、関係するすべての利害関係者に注意することが重要です。これを行う理想的な方法は、利害関係者の地図を作成することです。

• Stakeholder Analysis - 利害関係者の分析を通じて、利害関係者のニーズ、インターフェース、期待、権限、および共通の関係を特定するのはマネージャーの仕事です。

• Stakeholder Matrix -このプロセス中、マネージャーは、利害関係者分析プロセス中に収集された情報を使用して利害関係者を配置します。利害関係者は、プロジェクトに提供する影響力または充実度に応じて配置されます。

• Stakeholder Engagement - これは、すべての利害関係者がマネージャーと関わり、エグゼクティブレベルでお互いを知り、お互いをよりよく理解するための、利害関係者管理の最も重要なプロセスの1つです。

  このコミュニケーションは、マネージャーと利害関係者の両方に期待について話し合い、同意する機会を与え、最も重要なことに、すべての利害関係者が待機する共通の価値観と原則のセットに同意するために重要です。

• Communicating Information - ここでは、コミュニケーションの期待が合意され、利害関係者間でコミュニケーションが管理される方法、つまり、コミュニケーションがいつどのように受信され、誰が受信するかが確立されます。

• Stakeholder Agreements -これは、プロジェクトのレキシコンまたは定められた目的です。すべての主要な利害関係者は、合意されたすべての決定をまとめたこの利害関係者契約に署名します。

今日の現代の管理プロジェクトの実践では、管理者と利害関係者は、正直で透明な利害関係者の関係を支持しています。

利害関係者管理の失敗

一部の組織は依然として不十分な利害関係者管理慣行に耐えており、これは次の理由で発生します。

• 利害関係者とのコミュニケーションが遅すぎます。これでは、利害関係者の期待を十分に修正することができないため、利害関係者の見解が考慮されない可能性があります。

• 早すぎる意思決定プロセスに参加するように利害関係者を招待する。その結果、意思決定プロセスが複雑になります。

• プロジェクトに間違った利害関係者を巻き込む。これは彼らの貢献の価値の減少をもたらし、これは最終的に外部からの批判につながります。

• 経営陣は、利害関係者の貢献を評価していません。彼らの参加は重要ではなく、取るに足らないものと見なされています。

利害関係者の管理にどのようにアプローチする場合でも、最良の結果を達成するために注意深く行う必要があります。

優れた利害関係者管理の達成

不十分な関与と利害関係者との効果のないコミュニケーションは、プロジェクトの失敗につながる可能性があります。以下は、優れた利害関係者管理慣行を達成するために使用できるいくつかのアイデアです。

• 経営陣と利害関係者は協力して、目標と目的の現実的なリストを作成する必要があります。利害関係者を関与させることで業績が向上し、プロジェクトに積極的に関心を持ちます。

• コミュニケーションが鍵です。利害関係者と経営陣は、プロジェクトの全過程を通じて定期的にコミュニケーションを取ることが重要です。これにより、両当事者が積極的に関与し、プロジェクトの過程でスムーズな航海が保証されます。

• 成果物について合意することが重要です。これにより、最後に過度の失望がないことが保証されます。プロジェクトの過程でのプロトタイプとサンプルは、利害関係者が最終プロジェクトに関して明確に理解するのに役立ちます。

結論

結論として、プロジェクトの成果を達成するためには、適切な利害関係者の管理慣行が必要です。利害関係者の管理は、プロジェクトのすべての参加者を効果的に管理することであり、外部または内部の貢献者です。

間違いなく、利害関係者の管理で最も重要な要素は、マネージャーが会議の実行、電子メールのチェックと返信、レポートの更新と配布などに99％の時間を費やす必要があるコミュニケーションです。

前書き

大規模で複雑なシステム（エンタープライズソフトウェアシステムなど）の実装または構築に関しては、作業要件と条件を適切に文書化する必要があります。作業範囲記述書（SOW）は、合意された契約で何を行う必要があるかを説明する文書です。

通常、SOWは、ビジネスの分野に関連する正確で明確な言語で書かれています。これにより、用語や要件の誤解を防ぐことができます。

SOWは、特定のプロジェクトの作業要件をカバーし、パフォーマンスと設計の要件に同時に対応します。

要件が詳細であるか、補足文書に含まれている場合は常に、SOWは特定の文書を参照します。

SOWは、2つの当事者間、通常はクライアントとサービスプロバイダー間の範囲と作業契約を定義します。したがって、SOWには法的な重要性もあります。

SOWの目的

SOWの主な目的は、クライアントとサービスプロバイダー間の責任、責任、および作業契約を定義することです。

適切に作成されたSOWは、エンゲージメントの範囲とエンゲージメントの主要業績評価指標（KPI）を定義します。

したがって、KPIを使用して、サービスプロバイダーがSOWの条件を満たしているかどうかを判断し、それを将来の契約のベースラインとして使用できます。

SOWには、請負業者またはサービスプロバイダーの取り組みの非仕様要件のすべての詳細が含まれています。仕様が関係する場合は常に、SOWから特定の仕様ドキュメントが参照されます。

これらの仕様書は、機能要件または非機能要件の場合があります。

（ソフトウェアシステムの）機能要件は、ソフトウェアが機能的にどのように動作するかを定義し、非機能要件は、パフォーマンス、セキュリティ、保守性、構成管理など、ソフトウェアの他の特性を詳しく説明します。

SOWのフォーマット

SOW形式は、業界ごとに異なります。業界に関係なく、SOWのいくつかの重要な領域は一般的です。以下は、SOWで一般的に対処される領域です。

1.範囲

このセクションでは、技術的な方法で実行する作業について説明します。構築するシステムがソフトウェアシステムである場合、このセクションでは、ハードウェアとソフトウェアの要件を、最終的なシステムに関して実行する正確な作業とともに定義します。

「範囲外」のものがある場合、それらの領域も適切な小見出しの下に記載されています。

2.場所

作業が行われる場所は、このセクションに記載されています。このセクションでは、ハードウェアとソフトウェアの仕様についても詳しく説明します。それに加えて、人的資源とその働きについての説明がここで扱われます。

3.タイムライン

これは、プロジェクトに割り当てられたタイムラインを定義します。これには、開発時間、保証時間、およびメンテナンス時間が含まれます。カレンダー時間に加えて、プロジェクトを完了するために必要な人日（総労力）も記録されます。

4.配達スケジュール

SOWのこのセクションでは、配信と配信の期日について説明します。

5.標準

このセクションでは、標準（内部または外部）を定義します。行われるすべての配信と作業は、ドキュメントのこのセクションで定義されている基準に準拠する必要があります。

6.受け入れ基準

このセクションでは、成果物を受け入れるための最小要件を定義します。また、受け入れに使用される基準についても説明します。

7.契約と支払いのモード

サービスプロバイダーとの契約に関しては、いくつかのエンゲージメントモデルがあります。

ソフトウェア開発の領域では、固定入札と保持者という2つの異なる契約モデルがあります。

固定入札では、プロジェクトコストは一定であり、利益率を維持するためにリソース割り当てを最適化するのはサービスプロバイダーの責任です。

配信スケジュールが満たされている限り、クライアントはリソースの数を気にする必要はありません。リテーナモデルでは、クライアントはプロジェクトに割り当てられたリソースの数に対して支払いを行います。

SOWはプロジェクトの統合された部分であるため、プロジェクトチームのほぼすべての上級メンバーは、SOWの契約条件を認識している必要があります。時々、特にソフトウェア開発プロジェクトでは、納期を逃した場合にペナルティが適用されます。したがって、誰もがSOWのそのような厳しい条件に注意する必要があります。

結論

SOWは、プロジェクト管理にとって重要なドキュメントです。それは仕事の範囲と仕事の合意を定義します。したがって、プロジェクトのすべての利害関係者は、プロジェクトのSOWを完全に理解し、それを順守する必要があります。

前書き

どんな仕事をしていても、深刻なストレスにつながるいくつかの要因を常に見つけるでしょう。

今日では珍しいことではなく、経済状況と高い雇用率が彼らが次の失業を意味するかどうかを誰もが心配しています。他の管理手法と同様に、ストレス管理も組織の成功にとって非常に重要です。

組織の従業員が効率的に働き、生産的になることができない場合、最終的に崩壊するのは組織です。したがって、ストレス管理手法を組織のすべての利害関係者が理解することが不可欠です。

何がストレスにつながるのですか？

ストレスの原因を1つか2つだけ指摘するのは簡単ではありません。あらゆる種類のストレスに苦しんでいる人に貢献する可能性のあるいくつかの要因があります。

ライフスタイルからのストレスを効率的に減らしていくためには、何がストレスを引き起こすのかを理解する必要があります。

ほとんどの場合、従業員は自分の仕事が何を伴うのかについて混乱した状態にあり、現在の経済状況を考えると仕事を失う可能性があるかどうかについてさえ心配するかもしれません。これは職場で多くのストレスにつながる可能性があります。

雇用主からの圧力が高まると、従業員は働きすぎになり、雇用主に印象を与えたり、他の従業員をしのぐために残業したりする可能性もあります。

もちろん、家族の問題や健康関連の問題など、職場の外で深刻なストレスに苦しんでいる個々の従業員に寄与する可能性のある他の理由があります。

ストレスを引き起こすこれらの要素を理解して排除することに失敗すると、最終的に悲惨な結果につながる可能性があります。これらの要素は一般にストレッサーとして知られており、職場で多く見られます。

これらのストレッサーを特定する必要があるのは従業員だけでなく、組織自体も関連する措置を講じる必要があります。

ストレスを減らす方法は？

組織がこの問題を真剣に受け止めることが最も重要です。組織は次の方法でストレスを軽減することができます。

• 従業員が1週間に働かなければならない時間数を減らします。これにより、長期的には、従業員が自宅で休む時間が増え、翌日リフレッシュした気分で戻ってくるため、組織のより効率的な機能に貢献します。

  労働時間は柔軟でなければなりません。これには、シフトや従業員のローテーションも含まれる場合があります。

• 多くの組織が使用し始めた実証済みの手法は、従業員が休みを必要とする場合に日中にリラックスできるように、ラウンジやその他のレクリエーション施設を提供することです。

  軽食やテレビを追加して、仕事の心配事を数分間忘れることもできます。このような施設に投資することは、どの組織にとっても素晴らしいアイデアです。また、彼らが良い休憩をとることを確実にするために、彼らが一年を通してより多くの休日を取ることを許可するかもしれません。

• 女性社員は、赤ちゃんが生まれたばかりの場合、新生児と過ごす時間が足りないことに気付くかもしれません。

  あなたはそのような状況を考慮に入れるべきです。より長い産休を提供することで、女性従業員が赤ちゃんや産後うつ病についてあまり気にせずに仕事に戻ることができます。

  もう一つのアイデアは、小さな子供を持つ母親が覗き込んで、子供が数時間ごとに大丈夫であることを確認できるように、オフィスに保育施設を提供することです。

• 従業員として、従業員が仕事に満足し、仕事に問題がないことを確認するために、時々従業員とカジュアルなチャットをすることも重要です。

  また、彼らを励まし、非常にうまく実行されたタスクについて彼/彼女を感謝し、賞賛する必要があります。これは彼らが彼らの仕事を失うリスクについて持っているかもしれないどんな心配も減らして、彼らがより安全であると感じるのを助けるでしょう。

ストレスに対処するためのヒント

ストレスに苦しんでいて、いくつかの原因を特定した場合は、直面しているプレッシャーや問題に対処するのに役立つさまざまなテクニックを試す必要があります。

ポジティブで落ち着きを保つことはあなたに非常に長い道のりを要します。些細なことを心配しないようにしてください。

質問や仕事関連の問題がある場合は、常に雇用主に相談し、問題を解決するようにしてください。

仕事中や帰宅後も定期的に休憩を取る必要があることを覚えておくことが重要です。

リラックスできるアクティビティに参加することで、ストレスのほとんどを和らげることができます。ヨガであれ、良い本とコーヒーを片手にソファで丸くなるだけです。

スケジュールを作成し、一方が他方を追い越すことなく、仕事と家庭の両方のバランスをどのように取るかを計画します。

あなたはこの方法であなたがよりリラックスしていることに気付くでしょう、そして実際に翌日仕事に行くのを楽しみにしています。

もちろん、ぐっすりと眠り、健康的なライフスタイルとダイエットに勝るものはありません。

結論

ほとんどの仕事関連の心配は振り払うには大きすぎるように見えるかもしれませんが、ストレスに対処する技術を習得し、否定的な考えを取り除くことができれば、平和が自然にあなたに来ることがわかります。

前書き

これは体系的なプロセスであり、参加者が重要ではない、または評価されていない環境でアイデアを提供することにより、積極的に関与することを奨励します。

構造化されたブレーンストーミングセッションは、作業環境で持続する問題の解決策を見つけるために組織によって実施されます。多くの成功した組織は、意思決定に関して、構造化されたブレーンストーミングを重要なツールとして使用しています。

構造化されたブレーンストーミングの利点

構造化されたブレーンストーミングの主な利点は、アイデアのコラボレーションであるということです。ただし、構造化ブレーンストーミングと非構造化ブレーンストーミングには違いがあります。

構造化されたブレーンストーミングでは、参加者には従うべきガイドラインとルールが与えられるため、セッションからの入力は整然とした建設的なものになります。

構造化されていないブレーンストーミングに関しては、参加者による多くのアイデアがありますが、ブレーンストーミングセッションは特定の目標に向かっていない可能性があります。

構造化されたブレーンストーミングから得られる利点は次のとおりです。

• 特定の問題または問題に関するチームメンバーからのアイデアの収集は、より成功することが証明されます。

• チームメンバーが自由にアイデアを表明できる組織内の新しい文化を開きます。

• さらに、支配的なチームメンバーが主導権を握り、残りのチームメンバーに不当なチャンスを与えることを防ぎます。

• チームメンバー間の相乗効果を促進します。

• チームメンバーが目前の使命を達成するためのアイデアを思いつくのを助けます。

構造化ブレーンストーミングの手順

構造化されたブレーンストーミングは、さまざまなチームメンバーからの入力であるため、困難な場合があります。したがって、次の手順に従って、最後に建設的な結果を確実に得ることができます。

• 構造化されたブレーンストーミングの背後にある目的/テーマを明確に述べます。各参加者がブレーンストーミングセッションから何が期待されるかを完全に認識していることを確認してください。これにより、チームの時間とエネルギーを節約できます。

• 各チームメンバーに、自分のアイデアを示したり発言したりする機会を与えます。

• 構造化されたブレーンストーミング中に、チームメンバーがお互いの意見やアイデアを批判することは許可されていないことをアドバイスします。これにより、ためらうことなく自分のアイデアを共有する自由が促進されます。

• チームメンバーがそれ以上アイデアや解決策を持たなくなるまで、ラウンドを繰り返します。

• 各チームメンバーからの入力を確認し、重複する入力を破棄します。

構造化ブレーンストーミングの推奨事項と禁止事項

ブレーンストーミングセッションの目的が達成されない場合、不適切な構造化されたブレーンストーミングセッションは、組織にお金、エネルギー、および時間を費やします。これは、プロジェクトの損失などを引き起こす有害な要因を引き起こす可能性があります。

したがって、組織で使用するブレーンストーミングを成功させるためのいくつかの方法を次に示します。

• 構造化されたブレーンストーミングセッションに関しては、焦点を合わせることが重要です。参加者の集中力を研ぎ澄ます。参加者の集中力を高めるために、セッションの開始時にいくつかの演習を使用できます。

• 任意のルールを書き留める代わりに、遊び心のある積極性が役立ちます。

• アイデアの数を述べてください。

• ビルドしてジャンプします。

• スペースを覚えておいてください。

• 精神的な筋肉を伸ばします。

• 実用的になります。

目前の問題について、すべての可能性/原因などについて話し、ブレインストーミングします。アイデアを見逃すことはありません。ブレーンストーミングセッションを記録する人がいます。

構造化されたブレーンストーミングのためのツール

SWOT分析とPEST分析は、構造化されたブレーンストーミングに非常に効果的なツールです。

SWOT分析は、意思決定に関しては便利なツールです。SWOTは、強み、弱み、機会、脅威の略です。ブレーンストーミングセッションでは、戦略をレビューするための分析ツールとしてSWOTを使用することがよくあります。SWOT分析は、次の要因を評価するために使用されます。

• 時価総額

• 販売流通方法

• ブランドまたは製品

• ビジネスアイデア

• 新しい市場への参入などの戦略

• 組織の部門

PEST分析は、政治的、経済的、社会的および技術を指します。PEST分析は、組織の市場での位置付けを理解するためのブレーンストーミングセッションでもよく使用されます。PESTは、次の理由で使用できます。

• 市場を分析している組織

• 市場にアクセスする製品

• 市場に関連して特定のブランドを評価する

• 新たにベンチャービジネス

• 市場参入に基づく新しい戦略のために

• 買収の場合

• 投資機会のために

構造化後のブレーンストーミング

ブレーンストーミングセッションを完了したら、次のことを行う必要があります。

• 合意された優先順位に基づいて与えられたアイデアのリストを減らします

• 性質が似ているポイントを混ぜ合わせる

• 議論は非常に重要であり、フィードバックごとにメリットがあります

• トピックに関係のないアイデアを根絶する

• チームメンバーにアイデアがあれば書き留めて、後でコミュニケーションする機会を与えます

結論

構造化されたブレーンストーミングは、アイデアを生成するために使用される手法であり、問​​題の解決に役立ちます。構造化されたブレーンストーミングは、チームメンバー間の創造的な思考と熱意を促進するのに役立ちます。

それはまた、自由意志がお互いの考えを受け入れることを奨励します。

前書き

後継者育成は、組織の最も重要な機能の1つです。これは、組織の重要かつ中核的な役割を特定し、その適切な候補者を特定して評価するプロセスです。

後継者育成プロセスでは、候補者がそれぞれの役割で将来の責任を果たすように訓練するために、適切なスキルと経験を持って候補者を増やします。

後継者育成は、組織内のすべての重要な役割に適用できます。各プラクティスまたは部門の上級管理職は、自分の部門の下の各コアポジションに適した後継者計画を立てる責任があります。

後継者育成のステップ

後継者育成の計画には、4つの重要なステップがあります。

ステップ1：採用と人員配置

これは、後継者育成の重要なステップの1つです。適切で熟練した従業員を雇用することは、組織内の人材を成長させるための鍵です。一部の企業は、事業を継続するためにパラダイムシフトを必要とします。

このような場合、組織は既存のスタッフの一部の役割と責任を手放すか、再定義する必要があります。次に、組織は必要なスキルと専門知識を習得するために新しい血を雇います。

後継者育成に関しては、組織は常に人を雇うべきであり、その人は企業のはしごを上る可能性があります。

ステップ2：トレーニングと開発

すべての組織トレーニングは、2つのカテゴリに分類できます。スキルトレーニングと管理トレーニング。

• Skills training: 従業員はスキルを向上させるためのトレーニングを受けているため、日常業務が容易になります。

• Management training: 選択された一連の従業員は、管理責任を引き継ぐように訓練される訓練を受けます。

ステップ3：報酬とパフォーマンス管理

彼らの業績に基づいて、組織のリーダーになる可能性のある従業員は適切に報酬を受ける必要があります。

これらの従業員は、ファストトラックプロモーションと特別な報酬の特典を検討する必要があります。

ステップ4：タレントマネジメント

タレントマネジメントは、後継者育成に貢献する重要な要素の1つです。適切な候補者は、新しい役割の責任を遂行するために必要なレベルのスキルを持っています。

スタッフの上級管理職およびメンターは、従業員が挑戦的な責任を受け入れることによって常にスキルを向上させていることを常に確認する必要があります。

後継者育成の典型的な活動

後継者育成には多くの活動が含まれます。これらのアクティビティの一部は順次実行され、他のアクティビティは他のアクティビティと並行して実行できます。

以下は、後継者育成に関わる中核的な活動です。

• 会社の成長のための重要な役割の特定。役割の優先順位付けに支援が必要な場合に備えて、パレート図などの多くのツールがあります。

• 後継者育成プロセスにおけるギャップの特定。このステップでは、後継者育成計画のプロセスがその強さについて分析されます。弱点やギャップがある場合は、方法論的に対処します。

• このステップでは、潜在的な役割の候補者が特定されます。これは、彼らの過去のパフォーマンスも分析し、年齢などの他のいくつかの特性について分析することによって行われます。

• 潜在的な役割のためのすべての最終選考に残った従業員は、その後、彼らのキャリアパスについて教育されます。従業員は、組織で重要な役割を果たすために、トレーニングを受け、スキルが向上していることを理解する必要があります。

• 人材育成や育成に関しては、社内に存在するポジションや将来導入されるポジション（役割）に合わせて育成する必要があります。

• 重要な役割を果たすために必要なタイムラインを明確に理解してください。そのためには、重要な役割がいつ空くかを理解する必要があります。

• 組織の後継者計画について定期的な会議を実施します。

• すべての部門のトッププレーヤーを特定し、彼らを長期間社内に留めておくために必要な準備をします。

• 後継者計画に基づいて行われた過去の後継者を確認し、成功を確認します。問題がある場合は、後継者計画に必要な変更を加えます。

結論

すべての組織には後継者育成計画が必要です。後継者育成により、組織の重要な役割は常に才能ある人材によって維持され、組織はその強みを維持することができます。

重要な役割を担う人々を選択する際には、組織の使命とビジョンを順守することが重要です。これは、会社の成長にコミットしている組織で先見の明のあるリーダーが生まれる方法です。

前書き

組織では、さまざまなサプライヤーの原材料を使用して製品を製造し、それらの製品を顧客に販売する場合、サプライチェーンが作成されます。

組織の規模と製造される製品の数に応じて、サプライチェーンは複雑または単純になる場合があります。

サプライチェーン管理とは、顧客への商品やサービスの最終的な配送に関与する、相互接続されたビジネスネットワークの管理を指します。

それは、原材料の保管と輸送、在庫のプロセス、および製造から消費までの最終製品の保管と輸送を伴います。

サプライチェーンのさまざまなリンク

• Customer -サプライチェーンの始まりは顧客です。顧客は製品を購入することを決定し、次に会社の営業部門に連絡します。受注は、納品日と要求された製品の数量で完了します。製品の在庫があるかどうかによっては、生産施設のセグメントも含まれる場合があります。

• Planning -顧客が販売注文を行うと、計画部門は顧客のニーズに合った製品を生産するための生産計画を作成します。この段階で、計画部門は必要な原材料を認識します。

• Purchasing - 原材料が必要な場合は、購買部門に通知され、サプライヤに発注書が送信され、必要な日に特定の数量の原材料が配達されるように求められます。

• Inventory - 原材料が納品されると、品質と正確性がチェックされ、製造部門から要求されるまで倉庫に保管されます。

• Production -生産計画に定められた詳細に従って、原材料は生産現場に移動されます。お客様が必要とする製品は、現在、サプライヤーから供給された原材料を使用して製造されています。完成した製品はテストされ、顧客が要求する納期に応じて倉庫に戻されます。

• Transportation - 完成品が保管場所に移動されると、出荷部門または輸送部門は、製品が倉庫を出て時間どおりに顧客に届く時期を決定します。

サプライチェーンにおける活動のレベル

上記のサプライチェーンが円滑に実行されていることを確認し、可能な限り低いコストで最大の顧客満足度を確保するために、組織はサプライチェーン管理プロセスとこれらのプロセスを支援するさまざまなテクノロジーを採用しています。

サプライチェーンの円滑な運営を実現するために組織のさまざまな部門が焦点を当てているサプライチェーン管理の活動には、3つのレベルがあります。彼らです：

• Strategic -このレベルでは、上級管理職がサプライチェーンプロセスに関与し、組織全体に関係する意思決定を行います。このレベルでの決定には、生産エリアのサイズと場所、サプライヤーとのコラボレーション、製造される製品のタイプなどが含まれます。

• Tactical -戦術レベルの活動は、サプライチェーンを運営するための最低コストを達成することに焦点を当てています。これを行う方法のいくつかは、優先サプライヤーとの購入計画を作成し、費用効果の高い輸送のために輸送会社と協力することです。

• Operational -運用レベルでは、活動の決定は日常的に行われ、これらの決定は、製品がサプライチェーンに沿ってどのようにシフトするかに影響します。このレベルで行われる決定の一部には、顧客の注文や倉庫から消費地点への商品の移動が含まれます。

テクノロジーとサプライチェーン管理

サプライチェーン管理プロセスからの利益を最大化するために、組織はテクノロジーに投資する必要があります。

サプライチェーン管理プロセスを最適に機能させるために、組織は主にエンタープライズリソースプランニングスイートに投資します。

また、インターネットテクノロジーの進歩により、組織はWebベースのソフトウェアとインターネット通信を採用できるようになりました。

サプライチェーンマネジメントの理論

サプライチェーン管理の分野の多くの専門家は、組織論を採用することにより、サプライチェーン管理のいくつかの分野に理論的基盤を提供しようとしています。

これらの理論のいくつかは次のとおりです。

• リソースベースドビュー（RBV）
• トランザクションコスト分析（TCA）
• 知識ベースのビュー（KBV）
• 戦略的選択理論（SCT）
• エージェンシー理論（AT）
• 制度理論（InT）
• システム理論（ST）
• ネットワークパースペクティブ（NP）

結論

サプライチェーン管理は、サプライヤ、製造業者、ロジスティックプロバイダー、そして最も重要なのは顧客が関与する管理部門です。

サプライチェーン管理プロセスは、望ましい最終製品が可能な限り低いコストで最大の満足度を顧客に残すことを保証する戦略的計画の含意を通じて機能します。

このタイプの管理プロセスに関連するアクティビティまたは機能は、戦略レベル、戦術レベル、および運用レベルの3つのレベルに分けられます。

前書き

チームビルディングプログラムは、今日どこにでもあります。ほとんどすべてのビジネス組織は、チームビルディングプログラムのためにプロジェクトチームを時々派遣します。しかし、チームビルディングプログラムとは何ですか？

チームビルディングプログラムでは、プログラム全体がターゲットチームのグループダイナミクスの改善に焦点を合わせています。したがって、まず第一に、グループのすべてのチームメンバーがそのようなチームビルディングプログラムに出席する必要があります。

通常、チームビルディングプログラムにはさまざまな面があり、そのようなプログラムには多くの活動が含まれています。各活動は、チームワークの1つ以上の側面を改善することに焦点を当てています。例として信頼を取ります。

他のチームメンバーに対する信頼は、チームワークに関して最も重要な側面の1つです。企業環境では、他のチームメンバーを詳細に知り、信頼を築く機会が得られない場合があります。

したがって、チームビルディングプログラムは、チームワーク活動中にこの問題に対処し、チームメンバー間の信頼を向上させます。良い例は、盲目的なガイダンスです。

この演習では、1人が目隠しをし、もう1人が目隠しをした人を、声でガイドするだけで起伏の多い地形に連れて行くことになっています。

チームワークのメリット

チームビルディングプログラムが非常に深刻な場合、チームワークも深刻な問題になるはずですよね？はい、チームビルディングプログラムの重要性を理解するには、まずチームワークの価値を理解する必要があります。

チームワークのためのチームビルディングプログラムを通じて得られるメリットは次のとおりです。

• チームの他のメンバーとのコミュニケーションの改善

• 職場、特にチーム内での葛藤や欲求不満を和らげる

• 強化されたクライアント関係と競合解決

• 理解による高いチーム生産性

• 強化された管理とソフトスキル

• 強化された関係

上記の利点に加えて、チーム文化に他の多くの機能強化があります。チームが新しいプロジェクトのために集まった真新しいチームである場合、チームメンバーは他のメンバーとの良好な関係を築きます。チームビルディングプログラムの後、通常、チームダイナミクスの変化を観察できます。

チームビルディングプログラムのためにチームを送るだけでは十分ではありません。経営陣は、そのようなプログラムの進捗状況を追跡し、最初のプログラムの効果が時間の経過とともに減少したときに、同様の経験のためにチームを再度送る必要があります。

職場の仕事のプレッシャーとチームへの新規参入者は、時間の経過とともに発生する有効性の低下の2つの主な理由です。

チームビルディングプログラムの種類

使用されているチームビルディングプログラムには多くの種類があります。各タイプは、特定のタイプのチームビルディング要件に対応するのに適しています。一例として、中年の従業員を若者向けに設計されたプログラムに派遣しても、大きな成果は得られません。

以下は、チームビルディングプログラムの最も一般的なタイプのいくつかです。

• 企業会議

• エグゼクティブチームビルディングおよびガイダンスプログラム

• アドベンチャープログラム

• アウトドアスポーツ

• ゲームショー

• 青少年プログラム

• 組織が後援する宗教または慈善プログラム

• 管理研修プログラム

• ホワイトウォーターラフティング

• 住宅ワークショップ

サービスの種類

チームビルディングプログラムには主に2つのカテゴリがあります。内部と外部。内部チームビルディングプログラムは通常、組織のトレーニングおよび開発部門によって設計されます。イベントは、職場内または職場外の場所で開催される場合があります。これらのプログラムでは、組織の誰かがトレーニングを実施します。

次のカテゴリーでは、外部の関係者がチームビルディングプログラムを行うように招待されます。このイベントは、職場内または職場外でも開催される場合があります。

チームビルディングプログラムの有効性に関しては、通常、遠隔地で外部の関係者によって実施されるプログラムは非常に成功しています。

職場から離れているという感覚は、チームに新鮮な心の状態を与え、チームビルディング活動に自由に従事することができます。

結論

どのチームにとっても、集合的に何を達成すべきかに関わらず、チームビルディングは重要な強みです。チームを最大限に活用するには、チームはチームビルディングプログラムを実行する必要があります。

ほとんどの企業はこの目的で屋内プログラムを実施しようとしていますが、遠隔地でサードパーティの専門家が行うチームビルディングイベントと比較すると、効果の低い結果が得られます。

モチベーションは、どの組織でも申し分のない価値のある役割を果たします。これは、組織の指定や責任にかかわらず、組織のすべての従業員に浸透させる必要がある特性です。そうは言っても、上級管理職は組織内のチームのモチベーションを高める方法を検討することが不可欠です。

チームの構造は、組織に属する人々のグループの単なる事実に基づいて、人々のグループに割り当てられている組織の機能によって異なる場合があります。

チーム編成の性質が何であれ、1つ以上のチームに分類されるそのような人々のグループは、組織の最終的な目標に沿って調和して行動することが重要です。

チームの動機付けのための2つの主なアプローチ

1.否定的なチームの動機

最初は、マネージャーの中には、従業員を軽蔑し、常に彼らに向かって叫ぶことを本当に楽しんでいると感じるかもしれません。

モチベーションへのそのようなアプローチは、恐怖要因のプリンシパルによって導かれ、非常に主要なアプローチです。私たちが子供の頃から知っているもの。したがって、このようなネガティブな動機付け手法の効果は、長期的な望ましい結果に対して、短期的には確実に効果的です。

一部のマネージャーは、チームメンバーがより懸命に、より効果的に働くことを期待して、チームの前に非現実的な目標を設定する傾向があります。

しかし、この妄想がそのスタンスをとるにつれて、従業員は目標の非現実的な性質を理解するようになり、同時に達成志向の欠如のために意欲を失うでしょう。

2.前向きなチームのモチベーション

ネガティブモチベーションテクニックの主要なアプローチは効果的な結果をもたらさなかったので、ますます多くのマネージャーがポジティブモチベーションテクニックに目を向けるようになりました。

積極的な強化に基づいてチームのモチベーションを導くには、いくつかのステップが必要です。

• 個人の長所と短所、およびこれらの長所と短所がチーム内で操作するときにその人とそのチームにどのように影響するかを理解する必要があります。

• チームと個人の両方の自尊心を構築します。

• 各チームメンバーに価値を割り当てる（たとえば、意見を求め、情報を共有し、チームの意思決定において彼らの貢献が役割を果たすことを許可する）。

チームのモチベーションのダイナミクス

1.仮定が支配することを許可しない

したがって、個人の長所と短所を評価し、その人の個人的な特性のために、この人がチーム内で効果的に機能しないと誤って結論付ける可能性があります。

しかし、そうでなければ、この人をチーム環境に置き、チームのダイナミクスを観察しない限り、結果を確実に知ることはできません。したがって、マネージャーの経験則は、あなたが抱くかもしれない仮定のためにチームメンバーを孤立させないことです。

2.人が違うことを知ってください

第二に、人々は互いに異なることに注意する必要があります。したがって、チームのモチベーションに関しては、マネージャーはマイナスの影響のバランスを取るために特定のことを行う必要があります。

したがって、さまざまな個性を扱うことになります。チームの運営には一連のルールがありますが、外交と運営の柔軟性も、チームのモチベーションを維持するのに役立ちます。

3.黒い羊を隔離しないでください

3番目の要因は黒い羊を隔離しないことです。どんな家族や組織でも黒い羊がいます。これらは、特別な注意を求める過激な個人です。

したがって、これらのキャラクターを分離するのではなく、そのような個人に属しているという感覚を安心させるのに十分なスキルが必要になります。問題の真実は、そのような個人が安全で重要であると感じると、彼らは彼の一族に非常に忠実になるということです。

4.物事の背後にある心理学を理解する

チームのやる気を引き出すには、少しの心理学が大いに役立ちます。基本的な概念を理解するために、心理学を正式に勉強する必要はありません。

ただし、人間のダイナミクスに寄与するいくつかの動機付け理論と動機付け要因について読んだ場合は便利です。特定の概念の根本的な要因を知っていると、問題にうまく対処できるようになります。

5.模範を示す

チームを指導していて、個人の間にチームスピリットを構築しようとしているが、自分自身が元気な個人ではない場合、チームにチームとしてのアイデンティティの感覚を実現させることは非常に困難になります。

したがって、チームは、十分なモチベーションを得るには、常に模範を示す人物を配置する必要があります。

6.仕事と楽しみの均衡

そして最後に、少なくともではありませんが、仕事と楽しみのバランスをとるようにしてください。すべてのチームは、精神を高めるために、仕事と仕事に関係のない活動に従事する必要があります。

したがって、チームが互いに交流し、大笑いする機会がたくさんあることを確認してください。人間のダイナミクスにはささいなことが大いに役立ちます。一杯のコーヒーの上に構築されたそのような精神は、一日の終わりにあなたの組織を大いに助けます。

前書き

バランススコアカードは、戦略的計画および管理手法として使用されます。これは、規模に関係なく、組織のパフォーマンスをそのビジョンと目的に合わせるために、多くの組織で広く使用されています。

スコアカードは、従業員と経営陣の間のコミュニケーションとフィードバックのプロセスを改善し、組織の目標のパフォーマンスを監視するためのツールとしても使用されます。

名前が示すように、バランススコアカードの概念は、ビジネス組織の財務実績を評価するだけでなく、顧客の懸念、ビジネスプロセスの最適化、および学習ツールとメカニズムの強化に対処するために開発されました。

バランススコアカードの基本

以下は、バランススコアカードの概念の最も簡単な図です。4つのボックスは、バランススコアカードで考慮すべき主な領域を表しています。4つの主要な考慮事項はすべて、ビジネス組織のビジョンと戦略に拘束されます。

バランススコアカードは4つの主要な領域に分けられ、成功する組織はこれらの領域間の適切なバランスを見つけるものです。

各領域（パースペクティブ）は、最適な容量で運用するためのビジネス組織のさまざまな側面を表しています。

• Financial Perspective - これは、採用された資本収益率（ROI）と組織の営業利益の観点から、関連するコストまたは測定値で構成されます。

• Customer Perspective - 組織が保持する顧客満足度、顧客維持率、および市場シェアのレベルを測定します。

• Business Process Perspective - これは、ビジネスプロセスに関連するコストや品質などの指標で構成されます。

• Learning and Growth Perspective - 従業員満足度、従業員維持、知識管理などの手段で構成されます。

4つの視点は相互に関連しています。したがって、それらは独立して機能しません。実際の状況では、組織はビジネス目標を達成するために1つ以上の視点を組み合わせる必要があります。

たとえば、財務の観点を決定するには顧客の観点が必要であり、これを使用して学習と成長の観点を改善することができます。

バランススコアカードの機能

上の図から、バランススコアカードには4つの視点があることがわかります。これらの4つの視点のそれぞれは、以下の要因に関して考慮されるべきです。

4つの視点を定義および評価する場合、次の要素が使用されます。

• Objectives - これは、収益性や市場シェアなどの組織の目的を反映しています。

• Measures - 目標に基づいて、目標の達成の進捗状況を測定するための対策が講じられます。

• Targets -これは、部門ベースまたは会社全体の場合があります。対策を達成するために設定された特定の目標があります。

• Initiatives - これらは、目的を達成するために実行されるアクションとして分類できます。

戦略的管理のツール

バランススコアカードの目的は、組織のパフォーマンスを測定し、発生するバックラグを改善できるシステムを作成することでした。

バランススコアカードの人気は、その論理的なプロセスと方法により、時間の経過とともに増加しました。したがって、それは組織内のさまざまな機能にわたって使用できる管理戦略になりました。

バランススコアカードは、経営陣が全体像におけるその目的と役割を理解するのに役立ちました。また、管理チームが量の観点からパフォーマンスを測定するのにも役立ちます。

バランススコアカードは、戦略目標の伝達に関しても重要な役割を果たします。

多くの組織が失敗する主な理由の1つは、組織に設定された目標を理解して順守できないことです。

バランススコアカードは、目標を分類し、経営陣と従業員が理解しやすくすることで、これに対するソリューションを提供します。

計画、目標の設定、および戦略の調整は、バランススコアカードが貢献できる2つの重要な領域です。長期目標の観点から、4つの視点のそれぞれについて目標が設定されています。

ただし、これらの目標は、短期的にもほとんど達成可能です。目標の達成に合わせて対策を講じています。

戦略的フィードバックと学習は、バランススコアカードが役割を果たす次の領域です。戦略的フィードバックと学習では、経営陣は計画の成功と戦略のパフォーマンスに関する最新のレビューを取得します。

バランススコアカードの必要性

以下は、バランススコアカードを実装する必要性を説明するいくつかのポイントです。

• ビジネス戦略とその成果への注目を高めます。

• 測定を通じて即興の組織パフォーマンスにつながります。

• 日常的に組織の戦略を満たすように労働力を調整します。

• 将来のパフォーマンスの主要な決定要因または推進要因をターゲットにします。

• 組織の戦略とビジョンに関連するコミュニケーションのレベルを向上させます。

• 時間枠やその他の優先要因に従ってプロジェクトに優先順位を付けるのに役立ちます。

結論

名前が示すように、バランススコアカードは、組織の目標とビジョンのコンポーネント間の適切なバランスを作成します。

これは、管理者が組織のパフォーマンスを追跡するのに役立つメカニズムであり、管理戦略として使用できます。

財務的価値のみに限定するのではなく、企業の目的の広範な概要を提供します。

これにより、既存および潜在的な顧客の間で強力なブランド名が作成され、組織の従業員の間で評判が生まれます。

前書き

ハロー効果はマーケティングと密接な関係があります。マーケティングは、ハロー効果がうまく利用されている一番の分野です。

ハロー効果は、同じメーカーが提供する他の製品またはサービスでの好ましいまたは快適な経験に基づいて、特定の製品またはサービスに対して顧客が示す偏見を簡単に説明します。

例を見てみましょう。Appleは数年前にiPodを発表し、その機能とデザインは創造的でした。Apple iPodは、iPodユーザーに斬新な思考と非常に目を楽しませてくれる体験へのゲートウェイを導入しました。

その後、AppleのiPodに対する前向きな認識は、他のApple製品にも前向きな影響を及ぼしました。iPodの登場により、Appleは残りの製品の需要が高く、売り上げが伸びていることに気づきました。

これも自動車業界では一般的です。自動車メーカーは、他の車種の販売も増やすことを期待して、自社製品に対する肯定的な認識を生み出すためにハロー車を導入する場合があります。ハローカーは主にスポーツカーであり、主に目を楽しませてくれるデザイン、優れたパフォーマンスとテクノロジーに関連しています。

ハロー効果の逆

ハロー効果には欠点もあります。1つのハロー製品は売上に大きな違いをもたらす可能性がありますが、1つの悪い製品は会社全体の評判を損なう可能性もあります。これはハロー効果の逆です。

ハイブリッドカーのトヨタプリウスは、最近の逆ハロー効果の最も良い例の1つです。トヨタは通常、日本で最高品質の自動車メーカーと見なされています。

しかし最近、問題は最新のプリウスモデルで発生しました、そこで、それは欠陥のあるアクセルパッドを持っていました。この問題により、プリウスのアクセルペダルを強く踏むとジャムが発生し、事故につながる恐れがあります。これが少数の顧客によって発見されると、トヨタは故障したアクセルペダルを交換するために何千台ものプリウス車をリコールしました。

問題はそこで止まりませんでした。その後、顧客は、以前に報告された問題がなかった他のより確立されたモデルで、本質的にアクセルペダルに関連しない同様の問題に気づき始めました。これは、逆ハロー効果を説明するインシデントです。時々、これは共食いと呼ばれることもあります。

無意識の判断

ハロー効果は、無意識の判断の概念を使用して最もよく説明されます。私たちが何かを判断するとき、私たちは分析と批判的思考を実行するかもしれません。しかし、無意識のうちに行われる判断の一部があります。

私たちはこの判断プロセスを意識的に認識していません。そのため、他の会社の同じ製品よりも、特定の会社の特定の製品に惹かれる理由を説明することはできません。

結論

ハロー効果は、マーケティングに最適なツールの1つです。マーケティングの概念と戦略は、製品とサービスの宣伝に関して最良の結果を得るためにハロー効果を採用しています。

ハロー商品やサービスは、残りの商品やサービスを販売するために顧客の心にプラスの影響を与えるために使用されますが、他の手法が使用されることもあります。人気のあるトリックの1つは、「環境に配慮する」または「環境を保護する」テーマを使用して、顧客に前向きな認識を与えることです。

このようなキャンペーンで顧客が体験できる快適な体験は、より多くの製品やサービスを顧客に販売するのに役立つ可能性があります。

ハロー効果はビジネスにとって有用で有利ですが、エンドユーザーにとってはあまり有益ではありません。同じメーカーの他の製品またはサービスによって製品またはサービスを判断すると、購入プロセスで誤解を招く可能性があります。

そのような場合、人々は彼らが購入したい製品やサービスの賛否両論を評価しません。代わりに、彼らは認識が彼らの購入決定に影響を与えることを可能にします。

前書き

あなたは十分にアウトソーシングしていますか？これは、アウトソーシングブームの間に経営コンサルタントが尋ねた主な質問の1つでした。アウトソーシングは、元のコストの何分の1かで物事を成し遂げるための最良の方法の1つと見なされていました。

アウトソーシングは、意思決定または購入の決定と密接に関連しています。企業は、利益率を最大化するために、内部で何を行い、外部から何を購入するかを決定しました。

この結果、組織機能はセグメントに分割され、それらの機能の一部は、はるかに低コストで同じ仕事を行うことができる専門企業にアウトソーシングされました。

意思決定または購入の決定は、ビジネスにおいて常に有効な概念です。はるかに安い価格で同じものを購入する機会がある場合、組織は自分で何かを作ろうとすべきではありません。

これが、米国とヨーロッパの組織に代わって、アジアで製造された電子製品とソフトウェアシステムのほとんどが開発された理由です。

あなたが知っておくべき4つの数字

あなたが作るか買うかの決定をすることになっているとき、あなたが知っておく必要がある4つの数字があります。あなたの決定は、これらの4つの数値の値に基づいて行われます。さあ、数字を見てみましょう。それらは非常に自明です。

• ボリューム
• 製作の固定費
• 製造時のユニットあたりの直接コスト
• 購入時の単価

さて、上記の数値を使用する2つの式があります。それらは「購入コスト」と「製造コスト」です。より高い価値は失われ、意思決定者はより安価なソリューションを進めることができます。

Cost to Buy (CTB) = Volume x Per-unit cost when buying
Cost to Make (CTM) = Fixed costs + (Per-unit direct cost x volume)

作る理由

自社製造に関して企業が検討する理由はいくつかあります。以下はいくつかです：

• コストの懸念
• 製造の焦点を拡大したい
• 製品を直接管理する必要性
• 知的財産の懸念
• 品質管理の懸念
• サプライヤーの信頼性の欠如
• 有能なサプライヤーの不足
• 量が少なすぎてサプライヤーを引き付けることができない
• 物流費の削減（送料等）
• バックアップソースを維持するには
• 政治的および環境的理由
• 組織の誇り

購入の理由

以下は、サプライヤーからの購入に関して企業が検討する理由のいくつかです。

• 技術的な経験の欠如

• 技術分野とドメインに関するサプライヤーの専門知識

• コストに関する考慮事項

• 少量の必要性

• 自社生産能力が不足している

• ブランドの好み

• 戦略的パートナーシップ

プロセス

製造または購入の決定は、さまざまな規模で行うことができます。決定が本質的に小さく、ビジネスへの影響が少ない場合は、1人でも決定を下すことができます。人は作ることと買うことの間の賛否両論を考慮して、最終的に決定に達することができます。

より大規模で影響力の大きい意思決定に関しては、通常、組織は標準的な方法に従って意思決定を行います。この方法は、以下のように4つの主要な段階に分けることができます。

1.準備

• チームの作成とチームリーダーの任命

• 製品要件の特定と分析

• チームブリーフィングとアスペクト/エリアの貧困

2.データ収集

• 意思決定または購入決定のさまざまな側面に関する情報の収集

• 製造または購入の両方の重み付け、評価、およびコストに関するワークショップ

3.データ分析

• 収集されたデータの分析

4.フィードバック

• 行われた決定に関するフィードバック

上記の構造化されたプロセスに従うことにより、組織は情報に基づいた意思決定または購入に関する意思決定を行うことができます。これは、製造または購入を決定するための標準的なプロセスですが、組織は独自の種類を持つことができます。

結論

意思決定または購入の決定は、管理実務の重要な手法の1つです。グローバルなアウトソーシングにより、意思決定または購入の意思決定が一般的かつ頻繁になっています。

製造業とサービス業は世界中で多様化しているため、元の価格の何分の1かの価格で製品とサービスを提供しているサプライヤーが数多くあります。これは、消費者に最終的な利点を与えることにより、世界の製品およびサービス市場を強化しました。

大きな影響を与える可能性のある意思決定または購入の決定を行う場合は、常にそのためのプロセスを使用してください。このようなプロセスに従うと、活動は透明になり、会社の最善の利益のために決定が下されます。

前書き

7のルールは、マーケティングで最も古い概念の1つです。古いですが、時代遅れというわけではありません。7のルールは、見込みのある購入者があなたから購入する前に、少なくとも7回はマーケティングメッセージを聞いたり見たりする必要があるということです。7番が使用される理由はたくさんあります。なぜ6のルールまたは8のルールではないのですか？

伝統的に、7番は、多くの文化によって他の番号よりも優先されてきました。したがって、7番目にさまざまなものが入ってくることに気付くかもしれません。

7のルールで重要なのは、数ではなくメッセージです。これは単に、見込み客が購入する前に、マーケティングメッセージを何度も聞いて見せる必要があることを示しています。繰り返しが必要な理由はたくさんあります。購入者は、あなたが最初にメッセージを表示したときに、あなたを信頼して購入を決定することはできません。

つまり、これは単に、マーケティング活動が反復的で一貫している必要があることを意味します。一度に2、3の広告を実行して、顧客が製品を購入することを期待することはできません。7つのルールの隠されたメッセージは、マーケティングのために投入されるべき継続的かつ反復的な努力です。

あなたは何ができますか？

7つのルールのメッセージを通じてマーケティングを強化するために、次の点を考慮してください。

1.ノイズ

今日の世界は情報の世界です。人々は情報でいっぱいです。人々は常に最高の情報源にアクセスできるので、あなたは彼らをだますことはできません。

情報に溢れている人々にあなたのマーケティングメッセージを伝えたいのなら、あなたは大変な運を持っています。将来のバイヤーが個人や企業の意見を聞くのは決して簡単なことではありません。このために、あなたはいくつかの特別なトリックと戦略を使いたいかもしれません。

上記の理由により、マーケティングメッセージを繰り返す必要があります。最初の数回は、人はメッセージに気付かないでしょう。人々は通常、本質的にマーケティングメッセージに抵抗します。そうでなければ、人々はマーケティング会社からの騒音に圧倒されるでしょう。

あなたはこの騒々しい市場で競争しなければなりません。だから、彼らがあなたの言うことを聞くまであなたはあなたのメッセージを繰り返す必要があります。

2.顧客はあなたの製品を必要としないかもしれません

あなたはあなたの製品やサービスのために正確なタイプの顧客をターゲットにしているかもしれません。しかし、彼らがあなたの製品をまだ必要としない可能性があります。彼らがあなたのマーケティングメッセージを一度見た場合、彼らは来週または来月までに製品を購入したいときにあなたを覚えていないかもしれません。したがって、マーケティングメッセージを常に把握しておく必要があります。マーケティングの視界から外れることは気になりません。

例を挙げましょう。ほとんどの人は素晴らしい製品やサービスについて見聞きし、必要なときにそれらを購入することを心に留めています。しかし実際には、実際の製品を購入するときは、聞いたり見たりした最新のマーケティングメッセージを使用します。そのため、レコードを再生し続ける必要があります。

3.価格が高すぎる可能性があります

時々、人々は価格のために物を買わない。これは、製品やサービスの価格とは関係ありません。これは単に、あなたがあなたの提供物の価値について顧客を完全に納得させることができなかったことを意味します。

誰かがあなたの製品やサービスの価値を見た場合、彼らはそれを購入する方法を見つけます。それが彼らが望む正しいものであるならば、彼らは価格について決して心配しません。

したがって、あなたのメッセージを通して、あなたが提供する価値について彼らを説得してください。7のルールを通して、彼らはあなたが提供する価値について何度も聞くので、お金は問題になりません。

4.彼らはあなたを知りません

これが、人々があなたの製品やサービスを購入しない主な理由です。あなたが7人のルールを通してあなたが誰であるかを彼らに知らせてください。彼らがあなたのことをもっと聞くほど、彼らはあなたを受け入れるでしょう。

結論

7のルールは、マーケティングにおける最も古いが実用的な概念の1つです。同様に、7のルールは、消費者が懸念している他の多くの分野に適用できます。7つのルールからの主な学習はあなたがすることを繰り返す必要性です。

前書き

仮想チームは、対話の主要な方法が電子媒体を介して行われるチームです。メディアに関して言えば、電子メール通信からビデオ会議まで多岐にわたります。

一部の仮想チームは対面で対話せず（チームメンバーが異なる人口統計に存在する場合）、一部の仮想チームは物理的に時折会合します。

Web開発のためのオンラインビジネスを考えてみてください。誰かがそのようなビジネスを開始し、世界中のさまざまな地域から開発者、QAエンジニア、UIエンジニア、プロジェクトマネージャーを雇うことができます。

Web開発は商品の物理的な配送を伴わず、すべての配送は電子的に行われるため、そのような会社はインターネット上に存在できます。

チーム会議は、会議の音声通話またはビデオ通話を通じて開催できます。この仮想チームは、在宅勤務だけで会社の目標に向かって取り組み、単一のエンティティとして機能できます。

なぜ仮想チームなのか？

仮想チームを持つ理由はたくさんあります。まず第一に、それは技術です。

インターネットと関連技術は、人が物理的な意味で存在することを必要としない特定の業界がそれを大いに利用できる世界中のコミュニケーションを強化するのに役立ちました。良い例はWeb開発チームです。

以下は、仮想チームを持つ主な理由のいくつかです。

• チームメンバーは同じ人口統計に配置されていません。

• 輸送費と時間はかなりのオーバーヘッドです。

• チームメンバーは異なる時間に作業する場合があります。

• 会社は物理的なオフィスを必要としないので、ロジスティクスと関連コストは最小限です。

• 仕事の種類によっては高い創造性が求められることがあるので、従業員は快適な場所（自宅）で仕事をすることで創造性が高まります。

仮想チームの種類

現在、多くの種類の仮想チームが運営されています。以下はそれらのチームのいくつかです：

• 事実上運営する企業全体

• 特定のタスクの実行を担当するタスクチーム

• Facebookやその他のソーシャルネットワークのグループなどの友情チーム

• 全米に分散している会社の営業チームなどのコマンドチーム

• メンバーが共通の関心を共有する関心チーム

テクノロジー

このテクノロジーは、仮想チームにとって重要な役割を果たします。高度なテクノロジーを使用しないと、仮想チームは効果的ではありません。

インターネットは、仮想チームが使用する主要なテクノロジーです。インターネットは、仮想チームに多くの機能を提供します。それらのいくつかは次のとおりです。

• E-mail

• VoIP（Voice Over IP）-音声会議

• ビデオ会議

• チームが共同で作業できるGoogleドキュメントなどのグループウェアソフトウェアプログラム。

• Microsoft LiveMeetingやWebExなどのデモンストレーションやトレーニングを実施するためのソフトウェア。

テクノロジーに関しては、ソフトウェアだけでなく、仮想チームにも必要なハードウェアを装備する必要があります。

例として、ビデオ会議の場合、チームメンバーはWebカメラとマイクを装備する必要があります。

長所と短所

まず、仮想チームとして運営することの利点を見てみましょう。

• チームメンバーは、いつでもどこからでも作業できます。彼らは気分と快適さに基づいて彼らが働く場所を選ぶことができます。

• あなたは彼らのスキルと仕事への適合性のために人々を募集することができます。場所は関係ありません。

• 通勤や着替えに時間とお金を浪費することはありません。

• 身体障害は問題ではありません。

• 会社は、物理的なオフィスを維持する必要はありません。これにより、会社のコストが大幅に削減されます。このお金を節約することで、会社は従業員により良い報酬を与えることができます。

上記の利点に加えて、仮想チームを使用することのいくつかの欠点は次のとおりです。

• チームメンバーは頻繁に会わないか、まったく会わないため、チームワークの精神が存在しない可能性があります。

• 一部の人々は、仕事をするときに実際のオフィスにいることを好みます。これらの人々は、仮想環境では生産性が低下します。

• 仮想チームで働くためには、個人は多くの自己規律を持っている必要があります。個人が規律を持っていない場合、彼または彼女は生産性が低下する可能性があります。

結論

最近、仮想チームの数が増えています。小規模なテクノロジー企業は現在、世界中から最高の人材を採用するために仮想チームの実践を採用しています。

さらに、これらの企業は運用コストを最小限に抑え、利益率を最大化します。さらに、仮想チームで働く従業員は、自分の家で働くこと、自分の時間、および通勤コストの削減に関して有利です。

したがって、組織は可能な限り、さまざまなタスクのために仮想チームを設定することを検討する必要があります。

前書き

総合的生産管理（TPM）は、保守活動の概念です。構造において、総合的生産管理は、従業員のエンパワーメント、経営陣のコミットメント、長期的な目標設定など、総合的品質管理（TQM）の多くの側面に似ています。

さらに、割り当てと責任に対するスタッフの考え方の変化は、2つの間の他の類似点の1つです。

メンテナンスは、あらゆる組織の重要な側面の1つです。メンテナンスに関しては、ビジネス組織内の多くのドメインと領域を表す可能性があります。

組織が適切に機能するためには、実行中のすべてのプロセス、アクティビティ、およびリソースが、品質、有効性、およびその他の生産性要因について適切に維持されている必要があります。

TPMは、組織のメンテナンスの側面にスポットライトを当てるプロセスです。従来の管理方法ではメンテナンスは非営利活動と見なされていましたが、TPMはそれにブレーキをかけています。

TPMに重点を置いて、メンテナンスのためのダウンタイムは、製造または生産プロセス自体の不可欠な部分になっています。現在、メンテナンスイベントは適切にスケジュールされ、組織化された計画で実行されます。

生産要件が低い場合や生産ラインの材料の流れが少ない場合に、メンテナンスイベントが発生することはなくなりました。

TPMを実践することにより、組織は本番環境への予期しない中断を回避し、予定外のメンテナンスを回避できます。

歴史

TPMの親はTQMです。TQMは、第二次世界大戦後に日本が抱えていた品質への懸念から発展しました。

TQMの一環として、プラントのメンテナンスが検討されました。TQMは組織にとって最高品質の方法論の1つですが、TQMの概念の一部は、メンテナンスの分野に適合しないか、適切に機能しませんでした。

したがって、メンテナンスに関連する固有の条件や問題に対処するために、別のプラクティスのブランチを開発する必要がありました。これが、TPMがTQMの子として導入された方法です。

TPMの起源の裏には物語がありますが、起源自体は多くの関係者によって論争されています。

TPMの概念は約40年前にアメリカのメーカーによって導入されたと信じている人もいれば、日本の自動車用電気機器メーカーによってTPMが導入されたと信じている人もいます。起源に関係なく、TPMは世界中で使用できるようになりました。

実装

組織にTPMの概念を実装する前に、組織の従業員は、TPMに対する上級管理職の取り組みについて確信する必要があります。

これは、以下に示すように、組織内で優れたTPMプラクティスを確立するための最初のステップです。

上級管理職のコミットメントを強調するために、組織はTPMコーディネーターを任命することができます。次に、TPMの概念についてスタッフを教育するのはコーディネーターの責任です。

このために、TPMコーディネーターは、社内で設計された、または組織の外部から採用された教育プログラムを考え出すことができます。通常、組織内でTPMの概念を確立するには、長い時間がかかります。

コーディネーターがスタッフの準備ができていることを確信すると、「調査と行動」チームが実行されます。これらのアクションチームには通常、メンテナンスの問題に直接対処する人々が含まれます。

これらのチームには、機械オペレーター、シフトスーパーバイザー、メカニック、および上級管理職の代表者も含めることができます。通常、コーディネーターは、チームリーダーが選ばれるまで、各チームを率いる必要があります。

次に、「調査およびアクション」チームにそれぞれの領域の責任が与えられます。チームは問題領域を分析し、一連の提案と可能な解決策を考え出すことになっています。

目前の問題を研究することになると、並行して行われているベンチマークプロセスがあります。ベンチマークでは、組織は業界の特定の機械およびプロセスに対して定義された特定の生産性しきい値を識別します。

問題を修正するための適切な手段が特定されたら、実際にそれらを適用する時が来ました。安全対策として、これらの対策は生産ラインの1つのエリアまたは1つのマシンにのみ適用されます。

これはパイロットプログラムとして機能し、TPMチームは会社全体の生産性を損なうことなく結果を測定できます。結果が成功した場合、同じ対策が次のマシンまたはエリアのセットに適用されます。増分プロセスに従うことにより、TPMは潜在的なリスクを最小限に抑えます。

結果

世界一流の製造会社の大多数は、組織内の統合されたプラクティスとしてTPMに従います。フォード、ハーレーダビッドソン、デーナコーポレーションはほんの数例です。

これらすべてのファーストクラスの企業市民は、TPMの実装後に生産性の向上率が高いと報告しています。ベースラインとして、TPMを採用したほぼすべての企業が、多くの分野で50％近くの生産性の向上を報告しています。

結論

今日、競争の激化と厳しい市場により、TPMは企業の成功または失敗を決定する可能性があります。TPMは長年にわたって実証済みのプログラムであり、組織、特に製造業では、リスクなしにこの方法を採用できます。

従業員と上級管理職は、TPMが展開されるまでにTPMについて教育を受ける必要があります。組織には、TPMの長期的な目標が必要です。

前書き

クライアントの品質期待を達成し、超えるために、ビジネスドメインには多くのアプローチがあります。

このため、ほとんどの企業は、品質に関連するすべてのプロセスと機能を統合し、中央から管理しています。

名前が示すように、総合的品質管理は、会社のプロセス、プロセスの結果（通常は製品またはサービス）、従業員など、品質に関連するすべてを考慮に入れます。

起源

TQMの起源は第一次世界大戦の時代にさかのぼります。第一次世界大戦中、戦争遂行のために必要な大規模な製造のために、多くの品質保証イニシアチブが行われてきました。

軍の前線は低品質の製品を買う余裕がなく、低品質のために大きな損失を被りました。したがって、戦争のさまざまな利害関係者は、製造品質を向上させるための取り組みを開始しました。

まず、品質を検査するために、組立ラインに品質検査官が導入されました。特定の品質基準を下回る製品は、修理のために返送されました。

第一次世界大戦が終わった後も、製造工場では品質検査官を使用する慣行が続いていました。この時までに、品質検査官は彼らの仕事を遂行するためにより多くの時間を彼らの手に持っていました。

したがって、彼らは品質を保証するためのさまざまなアイデアを思いつきました。これらの努力は、統計的品質管理（SQC）の起源につながりました。この方法では、品質管理のためにサンプリングが使用されました。

その結果、このアプローチではすべての生産品目の検査が必要であったため、品質保証と品質管理のコストが削減されました。

第二次世界大戦後の時代、日本のメーカーは低品質の製品を生産していました。この結果、日本政府はデミング博士に品質保証プロセスの日本人エンジニアを訓練するよう要請しました。

1950年までに、品質管理と品質保証は日本の製造プロセスのコアコンポーネントとなり、社内のすべてのレベルの従業員がこれらの品質プロセスを採用しました。

1970年代までに、総合的な品質のアイデアが浮上し始めました。このアプローチでは、すべての従業員（CEOから最下位レベルまで）が、それぞれの作業領域の品質プロセスを実装する責任を負うことになっています。

さらに、品質管理、彼ら自身の仕事に対する彼らの責任でした。

TQMの基本原則

TQMでは、製品やサービスを生み出すプロセスとイニシアチブが徹底的に管理されています。この管理方法により、プロセスの変動が最小限に抑えられるため、最終製品またはサービスの品質レベルは予測可能になります。

TQMで使用される主な原則は次のとおりです。

• Top management -上級管理職はTQMの背後にある原動力です。上級管理職は、TQMの概念と実践を展開するための環境を作成する責任を負います。

• Training needs -TQMの展開が予定されている場合、会社のすべての従業員は適切なトレーニングサイクルを経る必要があります。TQMの実装が開始されたら、従業員は定期的なトレーニングと認定プロセスを経る必要があります。

• Customer orientation -品質の向上は、最終的には顧客満足度の向上を目標とすべきです。このために、会社は顧客満足度とフィードバック情報を収集するための調査とフィードバックフォーラムを実施できます。

• Involvement of employees -従業員の積極性は、スタッフからの主な貢献です。TQM環境では、積極的な従業員に適切な報酬が与えられるようにする必要があります。

• Techniques and tools - 会社に適した技術とツールの使用は、TQMの主な要因の1つです。

• Corporate culture - 企業文化は、従業員がより高い品質の達成に向けて取り組むことができるツールと技術を従業員に提供するようなものでなければなりません。

• Continues improvements -TQMの実装は1回限りの演習ではありません。会社がTQMを実践している限り、TQMプロセスは継続的に改善されるべきです。

コスト

一部の企業は、TQMのコストがそれが提供する利益よりも高いという印象を受けています。これは、TQMに該当するすべてのことを行おうとしている小規模の企業にも当てはまるかもしれません。

多くの産業研究によると、企業の品質低下の総コストは常にTQMの実装コストを上回っています。

さらに、顧客からの苦情の処理、再発送、ブランド名の全体的な損傷など、製品の品質が低い企業には隠れたコストがかかります。

結論

総合的品質管理は、世界中の多くの企業組織によって実践されています。これは、会社のすべての垂直層と水平層に品質を意識した文化を実装するための実証済みの方法です。

多くの利点がありますが、TQMを実装する際にはコストを考慮に入れる必要があります。

小規模企業の場合、コストは短期および中期のメリットよりも高くなる可能性があります。

前書き

プロジェクト管理はどこにでも見られる慣習です。プロジェクト管理は、特定のドメインまたはフィールドに属していません。これは、いくつかの基本的な概念と目的を備えた普遍的な実践です。

活動や努力の規模に関係なく、すべての「プロジェクト」にはプロジェクト管理が必要です。

さまざまなドメイン用にカスタマイズされたプロジェクト管理には多くのバリエーションがあります。基本的な原則はこれらのバリエーションのいずれでも同じですが、各ドメインに固有の固有の問題と条件に対処するために存在する固有の機能があります。

プロジェクト管理には主に2つのタイプがあります。

• 従来のプロジェクト管理
• 最新のプロジェクト管理

従来のプロジェクト管理では、管理プロセスで正統な方法と手法を使用します。これらの方法と手法は数十年にわたって進化しており、ほとんどのドメインに適用できます。ただし、ソフトウェア開発などの一部のドメインでは、従来のプロジェクト管理は100％適合していません。

したがって、従来の方法の欠点に対処するために導入されたいくつかの最新のプロジェクト管理手法があります。アジャイルとスクラムは、そのような最新のプロジェクト管理方法の2つです。

従来のプロジェクト管理の定義

まず第一に、従来のプロジェクト管理について議論する際には、プロジェクト管理の定義を理解する必要があります。以下は、従来のプロジェクト管理の定義です。

PMBOKは、従来のプロジェクト管理を「最終製品、成果、またはサービスを求める活動に適用できる一連の技術とツール」と定義しています。

あなたがグーグルなら、あなたは伝統的なプロジェクト管理に関する多くのプロジェクト管理「教祖」によって与えられた何百もの定義を見つけるでしょう。しかし、PMBOKなどの標準的な定義に固執することは常に素晴らしい考えです。

従来のプロジェクト管理の例

あなたは誰もがデスクトップまたはラップトップコンピュータを持っている会社で働いています。現在、同社は全社の標準オペレーティングシステムとしてWindowsXPを使用しています。

Windows XPはやや時代遅れであり、Windows 7と呼ばれる新しいバージョンがあるため、管理者はOSのアップグレードを決定します。アップグレードの目的は、生産性を向上させ、OSセキュリティの脅威を軽減することです。

1台のオフィスに約100台のコンピューターがある場合、中規模のプロジェクトと見なすことができます。会社に10〜15の支店がある場合、プロジェクトは非常に複雑な大規模なものになります。そのような場合、あなたは目の前の仕事に圧倒され、混乱を感じるでしょう。開始方法と続行方法がわからない場合があります。これが、従来のプロジェクト管理の出番です。

従来のプロジェクト管理には、このようなプロジェクトを管理して正常に実行するために必要なすべてのものがあります。このタイプのプロジェクトはカスタマイズを必要としないため、最新のプロジェクト管理方法は必要ありません。

会社は、既存のプロジェクトマネージャーを雇うか使用して、OSアップグレードプロジェクトを管理できます。プロジェクトマネージャーは、プロジェクト全体を計画し、スケジュールを導き出し、必要なリソースを示します。

コストは上級管理職に精査されるので、誰もがプロジェクトで何を期待できるかを知っています。通常、有能なプロジェクトマネージャーは、プロジェクトを実行するために必要なプロセスと成果物を知っています。プロジェクトマネージャーからすべての利害関係者に頻繁に更新があります。

通常のプロジェクト活動に加えて、プロジェクトマネージャーはリスク管理にも参加します。特定のリスクがビジネスプロセスに影響を与える場合、プロジェクトマネージャーは適切な緩和基準を提案します。

結論

従来のプロジェクト管理は、ほとんどのドメインと環境で機能するプロジェクト管理アプローチです。このアプローチでは、問題の管理と解決にオーソドックスなツールと手法を使用します。

これらのツールと手法は数十年にわたって実証されているため、そのようなツールと手法の結果を正確に予測することができます。

特別な環境や条件に関しては、従来のプロジェクト管理アプローチから離れて、そのような環境や条件のために特別に開発された最新の方法を検討する必要があります。

前書き

複雑なプロジェクトをより単純で管理しやすいタスクに分割することは、作業分解図（WBS）として識別されるプロセスです。

通常、プロジェクトマネージャは、プロジェクトの実行を簡素化するためにこの方法を使用します。WBSでは、はるかに大きなタスクが管理可能な作業のチャンクに分割されます。これらのチャンクは、簡単に監視および推定できます。

WBSは、アプリケーションに関しては特定の分野に限定されません。この方法論は、あらゆるタイプのプロジェクト管理に使用できます。

プロジェクトでWBSを作成する理由は次のとおりです。

• 正確で読みやすいプロジェクト編成。

• プロジェクトチームへの責任の正確な割り当て。

• プロジェクトのマイルストーンとコントロールポイントを示します。

• コスト、時間、リスクを見積もるのに役立ちます。

• プロジェクトの範囲を説明して、利害関係者が同じことをよりよく理解できるようにします。

WBSの構築

プロジェクトの主な成果物を特定することは、作業分解図を導き出すための出発点です。

この重要なステップは通常、プロジェクトマネージャーとプロジェクトに関与する対象分野の専門家（SME）によって行われます。このステップが完了すると、対象分野の専門家は、高レベルのタスクをより小さな作業のチャンクに分割し始めます。

タスクを分解する過程で、タスクをさまざまな詳細レベルに分解できます。1つは高レベルのタスクを10のサブタスクに詳細化でき、もう1つは同じ高レベルのタスクを20のサブタスクに詳細化できます。

したがって、WBSでタスクをどのように分解するかについての厳格なルールはありません。むしろ、内訳のレベルは、プロジェクトの種類とプロジェクトの管理スタイルの問題です。

一般に、最小のタスクチャンクを決定するために使用されるいくつかの「ルール」があります。「2週間」のルールでは、2週間分の作業よりも小さいものはありません。

つまり、WBSの最小タスクは少なくとも2週間です。8/80は、WBSを作成するときに使用されるもう1つのルールです。このルールは、タスクが8時間以上の作業であってはならず、80時間以上の作業であってはならないことを意味します。

多くのフォームを使用してWBSを表示できます。WBSを説明するためにツリー構造を使用するものもあれば、リストとテーブルを使用するものもあります。アウトラインは、WBSを表す最も簡単な方法の1つです。

次の例は、WBSの概要を示しています。

WBSには多くの設計目標があります。いくつかの重要な目標は次のとおりです。

• 重要な作業の取り組みを可視化する。

• リスクの高い作業の取り組みを可視化します。

• 活動と成果物の相関関係を説明します。

• タスクリーダーによる明確な所有権を示します。

WBS図

WBSダイアグラムでは、プロジェクトスコープがグラフィカルに表現されます。通常、図は、プロジェクト全体を表すグラフィックオブジェクトまたは上部のボックスで始まります。次に、ボックスの下にサブコンポーネントがあります。

これらのボックスは、プロジェクトの成果物を表しています。各成果物の下に、サブ要素がリストされています。これらのサブ要素は、成果物を達成するために実行する必要のあるアクティビティです。

ほとんどのWBSダイアグラムは納品に基づいて設計されていますが、一部のWBSはプロジェクトフェーズに基づいて作成されています。通常、情報技術プロジェクトはWBSモデルに完全に適合しています。

したがって、ほとんどすべての情報技術プロジェクトはWBSを利用しています。

WBSの一般的な使用に加えて、WBSを導出するための特定の目的もあります。WBSは、プロジェクト管理の目的で使用されるツールであるガントチャートの入力です。

ガントチャートは、WBSによって導出されたタスクの進行を追跡するために使用されます。

以下は、WBS図の例です。

結論

作業分解図の効率は、プロジェクトの成功を決定する可能性があります。

WBSは、計画、コストと労力の見積もり、リソースの割り当て、スケジューリングなど、すべてのプロジェクト管理作業の基盤を提供します。

したがって、プロジェクト管理のプロセスにおける重要なステップとしてWBSの作成を行う必要があります。