Je höher man in der Produktmanagement-Berufung aufsteigt, desto größer ist der Bedarf an Produktportfoliomanagement. Dies geschieht, wenn mehrere Produktlinien oder Initiativen gleichzeitig entwickelt, verbessert oder gepflegt werden und Sie den Prozess unterstützen, um sicherzustellen, dass die Pläne und Aktivitäten auf Ihre Produktziele abgestimmt sind.

Am häufigsten erfolgt die Verwaltung eines größeren Produktportfolios bei größeren Unternehmen. Allerdings funktionieren diese größeren Unternehmensprozesse in der Regel aufgrund des Einsatzes von Ressourcen in großem Maßstab und in der Regel mit einem größeren Produktangebot. Wenn man ein großes Portfolio an Produkten (oder Projekten) verwalten muss, ist es deutlich schwieriger, ein einheitliches und umfassendes Kommunikationsniveau sicherzustellen. Kleinere Unternehmen profitieren jedoch auch von Frameworks und Prozessen, um Produkte schnell und effizient auf den Markt zu bringen, und benötigen ein gewisses Maß an konsistenter Kommunikation.

Sowohl große als auch kleine Unternehmen benötigen Frameworks, um Produkte zu entwickeln, zu kommunizieren und eher technische Aspekte in „Geschäftssprache“ zu übersetzen und gleichzeitig sicherzustellen, dass „Termine und Gates“ eingehalten werden. Diese Aspekte sind entscheidend für den Erfolg der Einführung oder Verbesserung von Produkten, unabhängig davon, ob Sie Agile-, SCRUM- oder Wasserfall-Methoden verwenden. Schließlich gibt es in jedem Produktentwicklungszyklus eine Investition mit erwarteter Rendite, und das Unternehmen und der Vorstand haben ein Recht darauf, zu erfahren, wo diese Investition steht!

Aufgrund meiner Vorliebe für kleinere, wachstums- und innovationsorientierte Unternehmen habe ich einige der Best Practices und Prozesse, die ich während meiner Jahre in größeren Unternehmen gelernt habe, übernommen und an die Arbeit in kleineren Unternehmen angepasst. Eine ehemalige CMO-Kollegin hat mich kürzlich gebeten, ihr dieses Framework zu schicken, um die Produktorganisation in ihrem Unternehmen zu unterstützen. Ich denke, das Konzept hat bei ihr Anklang gefunden!

Das System, das ich verwende, nenne ich RAPIDS . Jedem Ingenieur wird auffallen, dass dieses System einem typischen SDLC ähnelt, und jeder, der diese Arbeit schon einmal durchgeführt hat, wird wahrscheinlich einige Überschneidungen mit dem feststellen, was er in größeren Unternehmen verwendet hat. Es ist eine klare Darstellung, wie ein Produkt von der Idee über den Prototyp bis hin zur Markteinführung und dem Rest des Produktlebenszyklus verläuft.

Die Meilensteine/Phasen sind wie folgt:

RA = Forschung und Analyse

P=Plan

I= Implementieren

D= Lieferung

S= Stabilisierung

Dieses mnemonische Tool und dieser Prozess lassen sich gleichermaßen für große Produktportfolios mit jährlichen Planungs- und Budgetierungszyklen bis hin zu einer Reihe von Startprodukten skalieren. Die Hauptunterschiede bestehen darin, 1) wie viele Personen das Spielbuch verstehen müssen und 2) wie schnell die Dinge von Stufe zu Stufe voranschreiten.

Der Grund für die Skalierung liegt darin, dass immer ein Bedarf besteht, wichtige Informationen auszutauschen, wie zum Beispiel:

1. Wie viel investieren wir in dieses Produkt?
2. Wie lange dauert es, bis es fertig ist?
3. Der Klassiker „Sind wir schon da?“ Frage…
4. Welche Kennzahlen zeigen den Produkterfolg an?
5. Wie werden wir diese Lösung monetarisieren?

RA = Forschung und Analyse

• Ziel: Go/No-Go des Produkts/der Initiative
• Zeitleiste: Ziel sind Tage/Wochen
• Beantwortete Schlüsselfragen:
  - Identifizierung von Marktchancen/Geschäftsfällen
  - Ideales Kundenprofil (ICP)
  - Frühe Produkt- oder Funktionsumfangsannahmen
  - Frühe Produkt- oder KPI-Metrikannahmen
  - Relevante Anbieterannahmen
  - Kerndienste/Plattformannahmen (bei Aufbau auf einer vorhandenen Plattform)

1-Pager

Ein One-Pager ist ein Kurzbericht zu jeder Initiative, der Folgendes enthält:

• Opportunity/Problem Statement – ​​Zusammenfassung dessen, was die Initiative löst, ideales Kundenprofil und etwaige erwartete Verteilung
• Umfang – Schlüsselannahmen UND was die Initiative NICHT erreichen wird. Letzteres ist der Schlüssel – vielleicht ist dies ein schrittweiser Ansatz oder nur ein MVP.
• Von → Bis – eine einfache Möglichkeit, zu zeigen, was die Gegenwart im Vergleich zur Zukunft bringen wird; kann hier Erfolgskennzahlen aus dem Business Case einbinden
• Annahmen : Alle erforderlichen Anbieter/Partner, erforderlicher Zeitplan, andere Initiativen oder Ressourcenabhängigkeiten
• Aufwand/Auswirkung – Dies ist eine schnelle Möglichkeit, um festzustellen, ob Aufgaben mit geringem Aufwand erledigt werden müssen, die große Auswirkungen auf die Geschäftsergebnisse haben können (dies sind die „niedrig hängenden Früchte“-Elemente).

Bitte beachten Sie: Ich habe gesehen, wie diese Phase informell mit einer Tabellenkalkulation durchgeführt wurde. Das macht mir nichts aus, aber denken Sie daran, dass Sie diese Informationen letztendlich breiter teilen müssen. Sie können Ihre 1-Pager also auch in einer Art Slide-Share-Tool erstellen.

P=Plan

• Ziel: Anforderungen, Kosten und Zeitpläne ermitteln und eingrenzen
• Zeitleiste: Wochen/Monat(e)
• Beantwortete Schlüsselfragen:
  - Produktepics und Prototyping
  - Entwicklung wichtiger UX-Workflows
  - Anbieterauswahl und -überprüfung (falls erforderlich)
  - Überprüfung der Kerndienste/Plattform (falls erforderlich)
  - Abschluss des Geschäftsfalls
  - Erste betriebliche und interne Überprüfungen

Mein Mantra für diese Phase, das jeder Heimwerker versteht, lautet: „Zweimal messen, einmal schneiden.“

In dieser Phase müssen Sie als Produktperson mit Ihrem Team glänzen. In den kommenden Phasen geht es darum, Verantwortlichkeiten auf andere Teile der Organisation zu übertragen. Stellen Sie daher sicher, dass Sie die Planungsphase mit der Fähigkeit verlassen, Ihr Wissen über das Produkt und den Markt unter Beweis zu stellen.

Schließlich beginnen Sie hier mit der formellen internen Kommunikation über Fortschritte und Pläne. Sie haben hier genug, um anspruchsvollere Fragen von Betriebs- und Supportteams, Finanzteams sowie Rechts- und Compliance-Teams (falls erforderlich) zu beantworten. Jetzt ist es an der Zeit, die Bleistifte zu spitzen und Annahmen erneut zu hinterfragen, denn am Ende dieser Phase erwarten Sie, dass es in allen Bereichen des Unternehmens grünes Licht gibt. Planen Sie außerdem, Ihre 1-Pager in dieser Phase mit aktualisierten Informationen zu aktualisieren.

Je nachdem, wie Sie Ihre Roadmap erstellen und kommunizieren, sollten Elemente, die es in die PLAN-Phase schaffen, auf der Roadmap stehen und den Anschein eines Go-Live-Datums haben.

I= Implementieren

• Ziel: Produktlieferung erstellen und vorbereiten
• Zeitrahmen : typischerweise Wochen/Monate
• Beantwortete Schlüsselfragen:
  - Software entwickeln
  - UX finalisieren
  - Alpha-/Beta-Releases
  - Erste betriebliche und interne Überprüfungen
  - Mit der Markteinführung beginnen

Der Zeitrahmen dieser Phase kann Wochen oder Monate betragen. Unabhängig davon, ob Sie noch nicht mit den Go-To-Market-Prozessen begonnen haben, binden Sie hier das Marketing oder Produktmarketing deutlich stärker ein. Als Produktexperte wird in dieser Phase größtenteils von der Technik gearbeitet, sodass Sie viele Ihrer anderen funktionsübergreifenden Aufgaben wahrnehmen können.

D= Lieferung

• Ziel: Sicherstellen, dass das Produkt reibungslos auf den Markt kommt
• Zeitrahmen : normalerweise Wochen
• Wichtige beantwortete Fragen/erledigte Punkte:
  - Abschluss der Kundenvertragsanforderungen
  - Interne Schulung und Materialien
  - Vertriebs- und Marketingschulung
  - Abschließende betriebliche und interne Überprüfungen

Der Großteil dieser Phase besteht darin, dass Sie Aufgaben insbesondere an den Vertrieb und das Marketing übergeben können. Sie möchten an so vielen externen Meetings wie möglich teilnehmen, da Sie die Möglichkeit haben, Ihre Begeisterung für die Probleme, die Sie mit Ihren Bemühungen lösen möchten, mitzuteilen! Stellen Sie aber auch sicher, dass Sie auf die Hinweise potenzieller Kunden hören, da Sie nach den nächsten Zusatzfunktionen suchen möchten, die Sie hinzufügen möchten.

S= Stabilisierung

• Ziel: Sicherstellen, dass das Produkt stabil ist, Iteration beim nächsten Funktionsumfang
• Zeitrahmen : normalerweise Monate
• Wichtige beantwortete Fragen/erledigte Punkte:
  – Metriken und Messungen
  – Produktversionierung, Upgrades, neue Funktionen
  – Post-Mortem-Überprüfungen

Ein weiterer wichtiger Aspekt, der hier gemessen werden muss, sind die Servicekosten für den Kunden. In Ihrem frühen Geschäftsszenario wurden wahrscheinlich Annahmen darüber getroffen, wie viele Kundendienstmitarbeiter erforderlich sind, welche Plattformkosten anfallen und welche laufenden Wartungskosten damit verbunden sind. Denken Sie daran, diese hier zu analysieren, da sie die Rentabilität Ihres Produkts wirklich bestimmen.

Abhängig von der Größe des Unternehmens kann ein Produkt, sobald es sich eine Zeit lang in dieser Phase befindet, in einen Wartungsmodus oder einen seltenen Aktualisierungsmodus wechseln, in dem etwa halbjährlich Funktionen hinzugefügt werden. Wenn dies der Fall ist, übergeben Sie dies normalerweise an einen PM in Ihrem Team, oder es gibt möglicherweise eine Gruppe, die Produkte verwaltet, die diese Phase erreichen.

Stromschnellen

In kleinen Unternehmen habe ich den 1-Pager verwendet und innerhalb von ein oder zwei Wochen Dinge von RA auf P gebracht, insbesondere wenn wir uns als Unternehmen Ziele gesetzt haben. Das heißt, selbst wenn es einen Rahmen dafür gibt, wird das Gespräch so normalisiert, dass JEDER im Unternehmen es verstehen kann. Das bedeutet auch, dass Sie jetzt einen Platz dafür haben, wenn Sie beispielsweise etwas für das Ops-Team hinzufügen müssen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass dieses Tool für mich für Unternehmen unterschiedlicher Größe und Komplexität sehr nützlich war. Ich habe den Detaillierungsgrad und den Zeitpunkt des Übergangs von Phase zu Phase angepasst, um sie an die Unternehmensgröße anzupassen, aber ich habe es genossen, ein grundlegendes Framework zu verwenden.

Ich bin mir sicher, dass es viele andere Frameworks gibt, die ähnlich oder vielleicht sogar sehr unterschiedlich sind. Für mich ist es so, als hätte man ein Kuchenrezept, von dem man weiß, dass es immer fantastisch schmeckt, aber manchmal möchte man es aus Zeit-, Geschmacks- oder Lustgründen anpassen!