Das Labyrinth liegt in der Maus

Was fehlt Google? Und wie es die Dinge ändern kann.

„Es muss einen anderen Weg hier raus geben“, sagte der Witzbold zum Dieb.
Es herrscht zu viel Verwirrung, ich bekomme keine Erleichterung.“

<All Along the Watchtower von Bob Dylan, dem wahren „Barden“ der Moderne>

Ich bin kurz vor der Pandemie zu Google gekommen, als das von mir mitgegründete Unternehmen AppSheet von Google Cloud übernommen wurde. Das Acquiring-Team und die Führungskräfte haben uns willkommen geheißen und gut behandelt. Wir haben uns mit großer Begeisterung und Engagement zusammengetan, um AppSheet in Google zu integrieren und zum Erfolg zu führen. Doch jetzt, nach Ablauf meiner dreijährigen obligatorischen Aufbewahrungsfrist, habe ich Google verlassen und bin mir darüber im Klaren, dass ein einst so großartiges Unternehmen langsam nicht mehr funktioniert.

Google hat mehr als 175.000 fähige und gut bezahlte Mitarbeiter, die Quartal für Quartal und Jahr für Jahr nur sehr wenig erledigen. Wie Mäuse sind sie in einem Labyrinth aus Genehmigungen, Einführungsprozessen, rechtlichen Überprüfungen, Leistungsüberprüfungen, Überprüfungen von Führungskräften, Dokumenten, Besprechungen, Fehlerberichten, Triage, OKRs, H1-Plänen, gefolgt von H2-Plänen, All-Mann-Gipfeltreffen und unvermeidlichen Neuorganisationen gefangen . Die Mäuse werden regelmäßig mit ihrem „Käse“ gefüttert (Beförderungen, Boni, schickes Essen, ausgefallenere Vergünstigungen), und obwohl viele von ihnen persönliche Befriedigung und Wirkung durch ihre Arbeit erfahren möchten, schult das System sie darin, diese unangemessenen Wünsche zu unterdrücken und zu lernen, was das eigentlich bedeutet Seien Sie „Googley“ – bringen Sie einfach nicht alles ins Wanken. Wie Deepak Malhotra es in seiner hervorragenden Geschäftsfabel ausdrückte, irgendwann besteht das Problem nicht mehr darin, dass sich die Maus in einem Labyrinth befindet. Das Problem ist, dass „das Labyrinth in der Maus steckt“.

Es ist ein fragiler Moment für Google angesichts des Drucks von OpenAI + Microsoft. Die meisten Menschen betrachten diese Herausforderung auf der Technologieachse, obwohl mittlerweile der Verdacht aufkommt, dass es sich dabei um ein Symptom eines tieferen Unwohlseins handeln könnte. Die jüngsten Entlassungen haben im Unternehmen für Besorgnis gesorgt, da viele Mitarbeiter dies als Versagen des Managements oder als Kapitulation gegenüber aktivistischen Investoren betrachten. In gewisser Weise spiegelt dies einen allgemeinen Mangel an Selbstbewusstsein sowohl im Management als auch bei den Mitarbeitern wider. Die grundlegenden Probleme von Google liegen auf der Kulturachse und alles andere ist ein Spiegelbild davon. Natürlich bin ich nicht der Einzige, der diese Probleme beobachtet (siehe den Beitrag von Noam Bardin, Waze-Gründer und Ex-Googler).

Aus meiner Sicht hat Google vier grundlegende kulturelle Probleme. Sie alle sind die natürlichen Folgen einer Gelddruckmaschine namens „Werbung“, die jedes Jahr unaufhörlich wächst und alle anderen Sünden verbirgt.

(1) keine Mission, (2) keine Dringlichkeit, (3) Wahnvorstellungen von Exzeptionalismus, (4) Missmanagement.

Leider ist dies nicht das erste Mal, dass ich den allmählichen Zerfall eines dominanten Imperiums beobachte. Ich habe mehr als ein Jahrzehnt (1999–2011) bei einem anderen großartigen Unternehmen (Microsoft) verbracht, als es langsam verfiel und seinen Weg verlor. Dennoch verfügt Google über einige Stärken, über die Microsoft bei dem Versuch, sich zu erholen, nicht verfügte: Es herrscht keine Kultur des Egos und der Lehnsherrschaft, das Umfeld legt Wert auf Selbstbeobachtung, die erklärten Grundwerte des Unternehmens sind absolut solide, und das gibt es immer noch großer Respekt vor Google in der Außenwelt. Es gibt Hoffnung für Google und meine Freunde, die dort arbeiten, aber es wird ein Eingreifen erforderlich sein.

„ Geschäftsmänner, sie trinken meinen Wein, Pflüger graben meine Erde.
Keiner von ihnen entlang der Strecke weiß, was irgendetwas davon wert ist.“

Denkt irgendjemand bei Google bei seiner Arbeit tatsächlich darüber nach, „die Informationen der Welt zu organisieren“? Sie haben den Überblick darüber verloren, wem sie dienen und warum. Nachdem ich acht Jahre lang jeden Tag bei einem Startup gearbeitet habe, war die Antwort für mich glasklar: „Ich betreue unsere Benutzer.“ Aber nur sehr wenige Google-Mitarbeiter kommen mit dem Gedanken zur Arbeit, sie würden einen Kunden oder Nutzer bedienen. Sie dienen in der Regel einem Prozess („Ich bin für die Überprüfung des Datenschutzdesigns verantwortlich“) oder einer Technologie („Ich halte das CI/CD-System am Laufen“). Sie dienen ihrem Manager oder ihrem Vizepräsidenten. Sie betreuen andere Mitarbeiter. Sie dienen sogar einigen allgemeinen technischen oder religiösen Überzeugungen von Google („Ich bin ein Experte für die Lesbarkeit von Code“, „Ich pflege das SWE-Leiterbeschreibungsdokument“). Dies ist eine geschlossene Welt, in der fast jeder nur für andere Google-Mitarbeiter arbeitet. und die Feedbackschleife basiert darauf, was Ihre Kollegen und Manager über Ihre Arbeit denken. Besonders hart oder besonders intelligent zu arbeiten, schafft in einer solchen Welt keinen grundlegend neuen Wert. Tatsächlich ist es auf bizarre Weise das Gegenteil.

Während zwei der Grundwerte von Google „Respektieren Sie den Nutzer“ und „Respektieren Sie die Chance“ sind, sind die Systeme und Prozesse in der Praxis bewusst darauf ausgelegt, „Risiko zu respektieren“. Risikominderung geht über alles andere. Dies macht Sinn, wenn alles wunderbar läuft, und das Wichtigste ist, das Boot nicht ins Wanken zu bringen und weiterhin auf der steigenden Flut an Werbeeinnahmen zu segeln. In einer solchen Welt lauern potenzielle Risiken überall, wo man hinschaut. Menschen handeln entsprechend:

• Jede Codezeile, die Sie ändern, birgt ein Risiko. Führen Sie daher eine Menge Prozesse ein, um sicherzustellen, dass jede Codeänderung perfekt zur Risikovermeidung beiträgt (ganz zu schweigen davon, ob sie für den Benutzer wenig inspirierend ist).
• Alles, was Sie starten, ist ein Risiko. Nehmen Sie also eine Menge Überprüfungen und Genehmigungen vor (im wahrsten Sinne des Wortes mehr als 15 Genehmigungen in einem „Start“-Prozess, der die Komplexität eines NASA-Weltraumstarts widerspiegelt), nur um jede kleine Änderung an einem kleineren Produkt umzusetzen
• Jede nicht offensichtliche Entscheidung ist ein Risiko. Vermeiden Sie daher alles, was nicht Gruppendenken und konventioneller Weisheit entspricht
• Jede Änderung gegenüber der bisherigen Vorgehensweise ist ein Risiko. Bleiben Sie also beim Alten
• Jeder Mitarbeiter, den Sie unzufrieden machen, birgt ein Karriererisiko. Daher streben Manager eine 100-prozentige Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter an und gehen selbst bei den leistungsschwächsten Mitarbeitern mit Samthandschuhen an (andererseits stellt jeder einzelne Kunde, den Sie unzufrieden machen, kein Risiko dar, es sei denn, es handelt sich um einen Mega-Kunden). Kunde, also ist Kundenzufriedenheit nur ein Konzept auf einem Dashboard, das bei einem Treffen mit allen Beteiligten besprochen, ausführlich besprochen und dann vergessen werden kann)
• Jede Meinungsverschiedenheit mit der Managementkette birgt ein Karriererisiko. Sagen Sie also immer „Ja“ zum Vizepräsidenten, und der Vizepräsident sagt „Ja“ zum leitenden Vizepräsidenten, ganz oben.

„Kein Grund zur Aufregung, der Dieb, sagte er freundlicherweise.
Es gibt viele hier unter uns, die das Gefühl haben, das Leben sei nur ein Witz.“

Einer der Grundwerte von Google ist „einander respektieren“. Es gibt zwei Möglichkeiten, dies zu interpretieren: Ich hatte gehofft, es wäre, die einzigartigen Stärken jeder Person zu respektieren und herauszufinden, wie man jede Person dazu bringen kann, ihr Potenzial und ihre Wirkung zu maximieren. Leider stößt dies auf den allgemeinen organisatorischen Mangel an Veränderungswillen. „Respektieren Sie einander“ bedeutet übersetzt „einen Weg finden, die Meinung jedes Einzelnen einzubeziehen und ihr zuzustimmen“. In einer integrativen Kultur (gut – sie hält keine Informationen und Chancen zurück) mit sehr verteilter Verantwortung (schlecht) braucht man schnell die Zustimmung vieler Menschen, bevor eine Entscheidung getroffen werden kann. Wenn dies ein Algorithmus wäre, würden wir ihn „am vorsichtigsten gewinnt“ nennen, und es gibt fast immer jemanden, der vorsichtig ist und dazu neigt, nichts zu tun. Hinzu kommt, dass die beteiligten Personen häufig völlig unterschiedliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Kenntnisse im Spiel haben und es immer jemanden geben wird, der sich so unwohl fühlt, dass er nichts tun möchte. Daher ist es nahezu unmöglich, eine Entscheidung zu treffen, die über den bestehenden vorab genehmigten Plan hinausgeht oder von der herkömmlichen Meinung abweicht, ebenso wie es nahezu unmöglich ist, den bestehenden vorab genehmigten Plan zu ändern.

Innerhalb des vorab genehmigten Plans (z. B. Team X arbeitet an Produkt X) liegt die Priorität nun darin, Vorhersehbarkeit mit minimalem Risiko anzustreben. Jeder Manager versucht, mit seiner eigenen Version von „zu wenig zu versprechen und zu viel zu liefern“ einzigartig weise zu klingen, obwohl dies Torheit und keine Weisheit ist. Ich habe noch kein Ingenieurteam getroffen, das seine Zusagen übererfüllt hat. Diese Torheit hat ihre Wurzeln in einer Kultur des Managements durch niedrige Erwartungen. Es gibt Dokumente, die ausdrücklich und stolz „Heldentum“ verspotten und behaupten, dass Produktteams „Helden“ nicht nur nicht fördern, sondern sie aktiv davon abhalten sollten. Wenn sich jemand dafür entscheidet, doppelt so hart zu arbeiten, wie von ihm erwartet wird, wird er normalerweise daran gehindert, weil er mit anderen zusammenarbeiten muss und dies die anderen dazu zwingen würde, ebenfalls härter zu arbeiten. Wenn jemand sagt, dass er ein Projekt in einem Monat abschließen kann, Ihr Vorgesetzter wird ihnen sagen, dass sie realistisch sein sollen, den Betrag auf vier Monate aufstocken und dem Vizepräsidenten mitteilen, dass es sechs Monate sind. Sie behaupten vielleicht und denken sogar, dass es besser sei, langsam zu sein und es richtig zu machen, aber das bedeutet nicht, dass es richtig gemacht wird – aber es wird auf jeden Fall langsam gemacht.

Insgesamt handelt es sich um eine sanfte Friedenskultur, in der es nichts gibt, wofür es sich zu kämpfen lohnt. Die Menschen, die dazu neigen, im Namen der Kunden, neuer Ideen oder Kreativität zu kämpfen, erkennen schnell die Kehrseite davon. Per Definition besteht kein Anreiz, darüber hinauszugehen, und Ihre Kollegen und Vorgesetzten werden schief blicken, wenn Sie es versuchen. Von Ihnen wird erwartet, dass Sie die Leistung erbringen, die Ihrem Niveau auf Ihrer Karriereleiter entspricht, wie es in einem sehr streng definierten Leitersystem definiert ist. Von einem L5-Softwareentwickler wird erwartet, dass er bestimmte Aufgaben erledigt, und er wird entsprechend dieser Rubrik bewertet. Das Wort „Kunde“ gehört nicht zu dieser Rubrik. Machen Sie sich also nicht die Mühe, Kunden zu unterstützen, und erwarten Sie auch nicht, dass Sie dafür geschätzt werden. Machen Sie sich nicht die Mühe, innovativ zu sein oder etwas zu tun, was nicht im offiziellen Plan vor sechs Monaten enthalten war, denn selbst wenn Sie es täten, Ihre Manager werden ohnehin nicht die zugehörigen Entwicklungs-, PM-, PGM-, UX-, Dokumentations-, Rechts- und Marketingressourcen zusammenstellen, um es startfähig zu machen. Allerdings sollte Ihr Code gut formatiert sein (die Entwicklungsleiter erwartet das!) und sicherstellen, dass Sie viele Checkins haben (was genau sie tun, ist für niemanden wirklich wichtig). Warten Sie einfach zwei Jahre, dann werden Sie befördert und können in ein anderes Team bei Google wechseln. Es ist genau wie Noam Bardin von Waze sagte: Obwohl jeder Einzelne gute Absichten hat, hat das System seine eigene Dynamik. Und in diesem System gibt es nichts, wofür es sich zu kämpfen lohnt. Sie werden befördert und können in ein anderes Team bei Google wechseln. Es ist genau wie Noam Bardin von Waze sagte: Obwohl jeder Einzelne gute Absichten hat, hat das System seine eigene Dynamik. Und in diesem System gibt es nichts, wofür es sich zu kämpfen lohnt. Sie werden befördert und können in ein anderes Team bei Google wechseln. Es ist genau wie Noam Bardin von Waze sagte: Obwohl jeder Einzelne gute Absichten hat, hat das System seine eigene Dynamik. Und in diesem System gibt es nichts, wofür es sich zu kämpfen lohnt.

„Aber du und ich haben das durchgemacht, und das ist nicht unser Schicksal.
Also lasst uns jetzt nicht falsch reden, die Stunde ist schon spät.“

Bei Google herrscht die kollektive Illusion, das Unternehmen sei außergewöhnlich. Und wie es bei all diesen Wahnvorstellungen der Fall ist, sind die Verblendeten nur Sterbliche, die auf den Schultern der wirklich außergewöhnlichen Menschen stehen, die ihnen vorausgegangen sind und ein Umfeld wilden Erfolgs geschaffen haben. Irgendwann beginnt die außergewöhnliche Umgebung zu verblassen, aber die anhaltende Täuschung hat die Demut unter den verbliebenen Normalsterblichen ausgelöscht. Sie wachen nicht jeden Tag auf und denken darüber nach, wie Sie es besser machen sollten, wie Ihre Kunden Besseres verdienen und wie Sie besser arbeiten könnten. Stattdessen glauben Sie, dass die Dinge, die Sie bereits tun, so perfekt sind, dass sie die einzige Möglichkeit darstellen, dies zu tun. Propaganda wird nach innen und außen wichtig. Wenn neue Leute in Ihr Unternehmen eintreten, indoktrinieren Sie sie. Sie bestehen darauf, Dinge zu tun, weil „wir es bei Google so machen“. Es macht nichts, wenn sich die meisten Menschen stillschweigend über die allgemeine Ineffizienz und Inkompetenz beschweren. Hier sind einige Beispiele:

• Google verfügt über einen einzigartigen selbst entwickelten internen Tech-Stack namens „Google3“. Alle Großverbraucherprodukte des Unternehmens basieren auf diesem Stack. Es herrscht die grundlegende Illusion, dass Google den besten Tech-Stack der Welt hat. Das mag vor einem Jahrzehnt noch der Fall gewesen sein, aber heute ist es ganz sicher nicht mehr der Fall. Viele andere Unternehmen haben umfangreiche Verbraucherdienste ohne diesen speziellen Stack aufgebaut. Was bedeutet das? Vielleicht möchten Sie nicht jede andere nützliche Technologie verbieten, die andere Menschen auf der Welt erlernen und nutzen, um ihre Arbeit zu beschleunigen. Wie zum Beispiel React! Oder SaaS-Dienste wie Twilio und Intercom und Mixpanel! Vielleicht helfen sie dem Unternehmen dabei, bessere Mitarbeiter einzustellen und schneller Innovationen einzuführen. Seien Sie zumindest offen dafür, mit der Welt Schritt zu halten.
• Google verfügt zweifellos über veraltete interne Prozesse. Es ist fast so, als ob das Unternehmen in einer Zeitreise von vor zwei Jahrzehnten mit Wasserfall-Planungsprozessen feststeckt. Wenn alle leitenden Manager eines Teams alle sechs Monate einen Monat mit der Planung verbringen, ein Monat Urlaub macht und ein Monat Leistungsbeurteilungen durchführt, bleibt plötzlich gerade noch genug Zeit, um einmal im Jahr eine Neuorganisation und einen Strategiewechsel vorzunehmen, oder? Nichts wird erledigt, kein Problem, kein Risiko – verteilen Sie die Promos und Boni und machen Sie weiter.
• Die Werte von Google lauten zwar „Respektieren Sie den Nutzer“, aber es ist offensichtlich alles andere als außergewöhnlich, wenn es um den Kundenerfolg geht. Wenn ein Kunde nicht viel Geld bezahlt, bekommt er einen schlecht informierten Frontline-Supporttechniker, der viel weniger über das Produkt weiß als der Kunde selbst, und er muss sich dem Spießrutenlauf stellen, nutzlose Antworten zu erhalten (aber ja, es ist Zeit für die erste Antwort). dauerte weniger als 30 Minuten, daher ist das Kundenerfolgs-Dashboard komplett grün!). Jeder auf jeder Ebene wird Hunderte von Stunden damit verbringen, eine einzige Präsentation für Führungskräfte vorzubereiten, aber es wird der jüngste Mitarbeiter und oft nicht einmal ein Vollzeitmitarbeiter sein, der die Aufgabe hat, einem Kunden zehn Minuten lang zu helfen.

Zuerst im Jahr 2005 und dann noch einmal im Jahr 2009 habe ich ein Vorstellungsgespräch mit Google geführt und Angebote für einen Einstieg erhalten. Obwohl ich beide Male abgelehnt habe, war ich sehr beeindruckt davon, wie anders dieses Unternehmen war. Sie wollten wissen, ob ich ehrgeizige Ideen hatte, wie ich die Welt verändern könnte. So dachten sie damals und das ist die Art von Leuten, die sie einstellen wollten. Möchten Sie erraten, ob es jetzt so ist?

Google hat seine Größe innerhalb weniger Jahre trotz anhaltender Fluktuation mehr als verdoppelt. Ich bin Anfang 2020 beigetreten und irgendwann im Jahr 2022 war ich länger als die Hälfte aller Googler bei Google. Die Einstellung von Mitarbeitern in diesem Tempo ist immer ein Problem, da sie zu Fehleinstellungen führt und diese Fehleinstellungen wiederum zu weiteren Fehleinstellungen führen. „Schlecht“ ist subjektiv – jeder Mensch kann individuell gut sein, aber wird er in Positionen gebracht, die seine Stärken maximieren und seine Schwächen minimieren? Das ist auf die Schnelle schwierig. Auf den unteren Ebenen hat Google einen herausfordernden Bewerbungsprozess und die allgemeine Qualität der Neueinstellungen ist gut. Der größte Teil dieses rohen Talents wird verschwendet und ihre Fähigkeiten verkümmern nach und nach (aber genießen Sie ein paar kostenlose Massagen, um darüber hinwegzukommen!). Das Problem und die negativen Auswirkungen liegen in der Führungsebene und verstärken sich auf der Direktorenebene und höher. Einstellungsgespräche auf dieser Ebene sind völlig subjektiv und die Qualität der Interviewer zählt. Insbesondere Google Cloud ist rasant gewachsen, da von allen Unternehmen der Welt mittlere und höhere Talente eingestellt wurden. In den meisten Fällen stimmen die Fähigkeiten, die man braucht, um Direktor bei einem nicht ganz so elitären Unternehmen X zu werden, nicht mit den Fähigkeiten überein, die man braucht, um ein effektiver Direktor bei Google zu werden. Und wenn Leute von einem Elite-Technologieunternehmen Y eingestellt werden, liegt das wirklich daran, dass sie dort alles richtig gemacht haben, aber trotzdem abgeworben wurden, oder weil ihnen dort die Startbahn ausgegangen ist und Google ein guter Landeplatz war. Manchmal Ersteres, aber zu oft Letzteres. In Ermangelung einer stabilen und effektiven bestehenden Kultur kommt es zu einer chaotischen Mischung dieser verschiedenen Unternehmenstransformationen, die alle darauf abzielen, an einem neuen Ort erfolgreich zu sein.

Die Kehrseite der Einstellung ist Talentmanagement und -bindung. Nach dem, was ich bei Google Cloud gesehen habe, könnten sie viel besser darin sein, Talente zu identifizieren und zu fördern, Talente in die am besten geeigneten Rollen zu versetzen und die bereits im Unternehmen vorhandenen Mitarbeiter insgesamt zu optimieren. Stattdessen scheint das Muster darin zu bestehen, zu warten, bis jemand unzufrieden ist und geht, und dann einfach eine Anfrage zu stellen, um ihn zu ersetzen. Minimaler Aufwand, um Menschen auf alternative Rollen zu lenken und Talente zu maximieren. So eine Verschwendung.

Die Qualität der Managementfähigkeiten variiert stark von Team zu Team, weshalb die Interpretation von Leistungsbeurteilungen stark vom Team abhängt. Dennoch glauben Google-Mitarbeiter weiterhin an einen Mythos aus dem ersten Jahrzehnt als Unternehmen – dass alle Leistungsbeurteilungen standardisiert sind und dass jeder in jedem anderen Team X bei Google ein guter Mitarbeiter auf derselben Ebene in Ihrem eigenen Team sein wird. Das bedeutet, dass Teams vor einem internen Transfer keine gründlichen internen Interviews führen, sondern nur höfliche Softball-Gespräche.

Es gibt auch eine Reihe anderer Führungsherausforderungen, die sich in schlechten strategischen und taktischen Entscheidungen widerspiegeln. Vor allem, weil Entscheidungen von Menschen mit Rollen oder Titeln getroffen werden und nicht von Menschen mit Fachwissen (wäre es nicht schön, wenn diese übereinstimmen würden!). Fast alle wichtigen Entscheidungen werden auf VP-Ebene oder höher getroffen, in der Regel von Personen, die Macht in der Position haben und gerne ihre Meinung äußern. Erschwerend kommt hinzu, dass VPs zu anderen Produkten wechseln oder von anderen Unternehmen kommen, aber wichtige Entscheidungen treffen, ohne ihr Produkt oder seine Kunden zu kennen. Die Strategie wird selten klar formuliert (das wäre ein Karriererisiko) und wird in der Regel nach Rücksprache mit dem nächsten Vizepräsidenten in der Kette oder wenn sie nicht sofort zum Erfolg führt, geändert. Viele interne Projekte werden von einem Vizepräsidenten gestartet und vom nächsten beendet.

„ Draußen in der Ferne knurrte eine Wildkatze.
Zwei Reiter näherten sich, der Wind begann zu heulen.“

Google kann seinen Erfolg nicht mehr dadurch erreichen, dass er Risiken vermeidet. Der Weg nach vorne muss mit einem Kulturwandel beginnen, und dieser muss ganz oben beginnen. Die leitenden Angestellten von Google sollten sich ansehen, was Satya Nadella bei Microsoft getan hat, und ein ähnliches Schema umsetzen:

1. Führen Sie mit Engagement eine Mission. Es muss über Technologie (z. B. Verwendung von KI) oder Geldverdienen (z. B. Google Cloud-Einnahmen) hinausgehen. Es muss darum gehen, positive Veränderungen in der Welt zu bewirken, für echte Menschen (Benutzer, Kunden) in der realen Welt. Googler sind im Herzen Idealisten und ihre Arbeit muss etwas bedeuten. Sie müssen auch davon überzeugt sein, dass ihre Führungskräfte eine authentische Mission verfolgen und nicht nur Slogans nachplappern. Wenn sie beispielsweise „den Benutzer respektieren“, wie wäre es dann, wenn jeder Vizepräsident und jeder Direktor eine Stunde Besprechungen pro Woche absagt und stattdessen die Zeit nutzt, um selbst direkten Kundensupport zu leisten? Es ist nicht zu viel verlangt – der Kunde verdient die Aufmerksamkeit und möchte sowieso ein zusätzliches Treffen.
2. Lassen Sie die Generäle in Friedenszeiten beiseite, die zu wenig versprechen und zu wenig liefern. Definieren Sie ehrgeizige Anliegen, für die Sie gemeinsam kämpfen. Erwarten und belohnen Sie individuelle Opfer für diese Anliegen. Ein solcher Kampf erfordert Helden, die Sie befähigen und belohnen sollten. Die besten Leute wollen etwas bewirken. Motivierte Menschen sind unter den richtigen Umständen zu immensen und einzigartig wertvollen Beiträgen fähig.
3. Überwältigen Sie die Schichten des mittleren Managements, die sich im Laufe der Zeit angesammelt haben, viele wurden nach und nach über ihre Fähigkeiten hinaus befördert und sind nun nicht mehr in der Lage, sich zu verändern. Sie haben oft keinen Kontakt zu den Produkten und Teams, die ihnen gehören. Sie verschlimmern das Problem, indem sie mehr Ebenen von Direktoren, Programmmanagern, Produktmanagern, Stabschefs und mehr Menschen einstellen, mit denen sie sich treffen, Präsentationen erhalten und an die sie delegieren können. Erhöhen Sie stattdessen den Fanout der Manager und verringern Sie die Tiefe der Organisationshierarchie. Die jüngsten Entlassungen hätten sich vielleicht mehr auf Manager, Direktoren und Vizepräsidenten konzentrieren sollen. Ich möchte nicht, dass jemand seinen Job verliert, aber vielleicht sollten sie lernen, wieder wertvolle Einzelmitarbeiter zu werden, sich die Hände schmutzig zu machen und wirklich greifbare, wertvolle Arbeit zu leisten.

Und schließlich möchte ich alle Mitarbeiter bitten, eure Zeit nicht mit Memegen zu verschwenden. Es ist eine Schlemmerkammer, und all diese inneren Schuldzuweisungen helfen überhaupt nichts. Schauen Sie in den Spiegel und sehen Sie, ob Sie auf der Ebene Ihres Teams, Ihres Produkts und Ihres Kunden etwas Positives verändern können. Es mag nur ein kleiner Schritt sein, aber es ist ein konstruktiver Schritt.

Kann Google eine „sanfte Landung“ schaffen, sich also schrittweise wandeln und wieder zu einem Kraftpaket werden, während es gleichzeitig stetig wächst? Die meisten Unternehmen bestehen diesen Test nicht. Entweder verkümmern sie nach und nach und bleiben dann als Schatten ihrer selbst bestehen (z. B. IBM), oder sie scheitern spektakulär (z. B. AT&T). Microsoft schaffte es, die Wende herbeizuführen, aber dafür brauchte man außergewöhnliche Führung und Glück. Google hat eine Chance und ich werde sie unterstützen. Die Welt wird enorm davon profitieren, wenn Google seine Wurzeln als ehrgeiziges Unternehmen wiederentdeckt, das „nichts Böses tut“ und danach strebt, die Welt zu einem besseren Ort zu machen. Mäuse können ihr Labyrinth verlernen.