Das richtige Segment?

Vier einfache Tests, um das richtige Segment für Ihr Produkt auszuwählen.

TL;dr;

Um das richtige Kundensegment auszuwählen, verwenden Sie vier Filter.

Eins. Wird dieses Segment um das Zehnfache wachsen?

Zwei. Wird unser Produkt dabei helfen, ein Ziel, eine Zielsetzung oder einen Meilenstein zu erreichen?

Drei. Wie finden wir den richtigen Kunden?

Vier. Werden wir ein „nice to have“ oder ein wesentlicher Bestandteil im Leben unserer Kunden sein?

Als Hersteller und Bauherren bauen wir zuerst und finden später Kunden für das, was wir gebaut haben.

Was wäre, wenn wir zuerst ein Kundensegment auswählen würden? Und später bauen?

Gibt es das richtige Kundensegment? Ein bevorzugtes Segment, das uns helfen kann, schneller Rentabilität, Produktmarktanpassung oder beides zu erreichen?

Hier sind vier einfache Tests, die Ihnen helfen können, bessere Segmente schneller zu filtern.

Eins. Segmentwachstum.

Ich habe zweimal für Banken und Versicherungsholdings gebaut. Vor 2008 (der großen Finanzkrise) wurden 9 meiner Kunden übernommen oder fusioniert. In einem Markt mit 28 Geschäftsbanken repräsentierten 9 Kunden den größten Anteil aller Anbieter im Bereich Risikotechnologie. Wir sind innerhalb von drei Jahren von einem Marktanteil von 30 % auf null gestiegen .

Sie können sicherlich ein Hyperwachstum erzielen, indem Sie die Produktakzeptanz beschleunigen, den Onboarding-Prozess vereinfachen oder Kaufanreize nutzen. Aber auch ausgewählte Segmente können helfen, indem sie über Ihren Planungshorizont hinweg um das Zehnfache wachsen.

Stellen Sie sich eine einfache Frage. Wird sich die Nachfrage oder das Wachstum innerhalb oder aus diesem Segment in den nächsten 10 Jahren verzehnfachen? Wenn die Antwort „Ja“ lautet, fahren Sie mit der nächsten Frage fort. Wenn die Antwort „Nein“ lautet, bewerten Sie es noch einmal.

Ich werde oft gefragt, ob dieser Filter auch auf nicht durch Risikokapital finanzierte, Bootstrapping-Unternehmen anwendbar ist.

Beim Filter geht es nicht darum, den Umsatz um das Zehnfache zu steigern. Es geht darum, dass die Nachfrage um das Zehnfache steigt, weil das Segment um das Zehnfache wächst. Eine wachsende Nachfrage, die mit positiven Nettomargen profitabel bedient werden kann, ist gut für jedes Unternehmen. Venture-finanziert oder nicht.

Eine steigende Flut hebt alle Boote an.

Zwei. Ergebnisse, Ziele, Ziele.

Wird unser Produkt dazu beitragen, ein klares Ergebnis oder Ziel für unsere Kunden zu erreichen? Ist das, was wir gebaut haben, „nice to have“ oder so wichtig wie das Atmen?

Indem wir Kunden dabei helfen, regelmäßig und in regelmäßigen Abständen Ziele und Meilensteine ​​zu erreichen, können wir die Kundenbindung verbessern und die Abwanderung reduzieren. Ergebnisse helfen auch dabei, die Wertschöpfung für Kunden zu quantifizieren und einen Basispreis für Zugang und Nutzung festzulegen. Beides wichtige Inputs, um Ihr Preismodell richtig zu gestalten.

Bevor Sie exponentiell wachsen können, müssen Sie eine Grundlage für beständiges, stetiges Wachstum schaffen. Eine klare Verbindung zu den von den Kunden gewünschten Ergebnissen hilft Ihnen beim Aufbau dieser Grundlage.

Unser Risk-Tech-Produkt half Kunden dabei, die vierteljährlichen Meldefristen einzuhalten. Unsere Computational-Finance-Schulungsplattform half ihnen bei der Erstellung von Modellen, die sie zur Beantwortung von Fragen am Arbeitsplatz benötigten.

Die Ergebnisse können mit persönlichem Wachstum, der Vermeidung von Strafen, dem Öffnen von Türen, dem Erkennen von Chancen oder der Linderung von Schmerzen verbunden sein.

Drei. Wie finden und filtern wir Kunden?

Wissen Sie, wie Ihre Kunden aussehen? Können Sie sie finden und erreichen? Werden sie dann mit Ihnen sprechen? Wenn sie mit Ihnen sprechen, was werden Sie ihnen sagen?

Manchmal ist es nicht die Herausforderung, Kunden zu finden. Es filtert sie.

In einem viel kleineren Nischentrainingsunternehmen, das wir Jahre nach dem Verkauf des Risikotechnologiegeschäfts betreiben, haben wir eine einfache Regel.

Finden Sie angesichts der Kosten für die von uns angebotenen Schulungen Kunden, die den Wert unserer Schulungen verstehen . Wenn der Wert nicht ermittelt wird, funktionieren Preisgestaltung und Lieferung nicht.

Hochwertige Schulungen sind eine Gemeinschaftsleistung. Wir arbeiten eng mit Lern- und Entwicklungsteams zusammen, um Inhalte zu kuratieren. Das Kurationsteam besteht aus Vertretern von Unternehmen, Lernteams und Trainern. Schulungen, die großartige Kritiken erhalten, werden immer für eine bestimmte Zielgruppe kuratiert und konzipiert. Das Publikum weiß, was es will. Das Lernteam konzentriert sich darauf, das zu liefern, was das Publikum will. Der Trainer arbeitet mit beiden zusammen, um ein unvergessliches Erlebnis zu schaffen.

Warum? Tolle Bewertungen führen zur Kundenbindung und zu Folgegeschäften. Aber großartige Bewertungen sind ohne fundierte Schulung nicht möglich. Bei der maßgeschneiderten Schulung handelt es sich um eine gemeinsame Anstrengung, bei der jeder seine Hausaufgaben machen muss.

Unser erster Kundenfilter ist einfach. Wie konkret ist der Schulungsbedarf? Unser Zweiter? Wie viel Zeit werden wir mit dem Unternehmen verbringen, um die Lieferung individuell anzupassen? Unser dritter? Weiß das Lernteam des Kunden, was es tut? Unser Vierter? Wie homogen sind die Lernbedürfnisse des Publikums? Sie können einen unterschiedlichen Hintergrund haben, müssen aber die gleiche Erfahrung wünschen.

Ist Ihnen aufgefallen, dass die Preise nicht innerhalb der ersten vier Filter liegen? Wenn wir die ersten vier Filter richtig hinbekommen, erhalten wir den Preis, den wir verlangen. Wenn einer der Filter fehlschlägt, wissen wir, dass weder Preisgestaltung noch Lieferung für diese Beziehung funktionieren.

Unser ältestes Ausbildungsverhältnis besteht seit 12 Jahren. Kontinuierliches, wiederkehrendes Geschäft, jedes Jahr für 11 dieser 12 Jahre.

Vier. Welche Rolle spielen wir im Leben unserer Kunden?

Darüber habe ich bereits gesprochen. Hier ist eine kurze Zusammenfassung. Werden Kunden unser Produkt täglich nutzen? Oder einmal im Monat, Quartal oder Jahr? Werden sie es einmal verwenden und dann wegwerfen? Was bringt sie dazu, wieder zu uns zurückzukommen?

Das Geschäft mit der aufsichtsrechtlichen Berichterstattung ist ein Wiederholungsgeschäft. Die Wiederholungsfrequenz beträgt häufig monatlich oder vierteljährlich. Vergleichen Sie dies mit einem Treasury-System, das täglich Hunderte von Geschäften abwickelt. Die Wiederholungshäufigkeit beträgt alle paar Minuten, jeden Tag.

Welches ist besser? Welcher Kunde bleibt wahrscheinlich länger bei Ihnen? Welches davon ist schön zu haben? Welches ist so wichtig wie Atemluft?

Vergleichen Sie beides mit dem Training. Training ist eine schöne Sache. Es sei denn, es hängt mit der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften zusammen. Dann wird es wichtig.

Essentials sind besser als „nice to have“.

Vier Regeln.

Stellen Sie sich bei der Auswahl von Zielkundensegmenten vier einfache Fragen.

Eins. Wird dieses Segment um das Zehnfache wachsen?

Zwei. Wird unser Produkt dabei helfen, ein Ziel, eine Zielsetzung oder einen Meilenstein zu erreichen?

Drei. Wie finden und filtern wir den richtigen Kunden?

Vier. Werden wir ein „nice to have“ oder ein wesentlicher Bestandteil im Leben unserer Kunden sein?