Führend für eine komplexe Welt

Feb 17 2023

Effektive Führung ist entscheidend für den Erfolg einer Organisation. Was effektive Führung ausmacht, hängt jedoch davon ab, wie gut Führungskräfte ihre Rollen und ihr Umfeld verstehen.

Effektive Führung ist entscheidend für den Erfolg einer Organisation. Was effektive Führung ausmacht, hängt jedoch davon ab, wie gut Führungskräfte ihre Rollen und ihr Umfeld verstehen. Da die Welt immer komplexer wird, muss sich auch die Art der Führung weiterentwickeln.

In dieser Serie geht es darum, wie Führungskräfte den Herausforderungen von Unternehmen durch die Linse der Komplexitätssystemwissenschaft begegnen können, einer hochmodernen Disziplin, die die verworrenen Erscheinungsformen der adaptiven Welt von Zellen bis hin zu Gesellschaften untersucht.¹

In Teil 1 stellen wir komplexe Systeme vor, erläutern deren Nutzen für Führungskräfte und geben einige Beispiele.

In Teil 2 schlagen wir Konzepte, Ideen und Tipps vor, die Führungskräfte anwenden können.

Unternehmenskomplexität meistern

„Wenn du ein Schiff bauen willst, treibe die Menschen nicht zusammen, um Holz zu sammeln, und teile ihnen keine Aufgaben und Arbeit zu, sondern lehre sie, sich nach der unendlichen Unermesslichkeit des Meeres zu sehnen.“ - Antoine de Saint-Exupéry

Im gesamten Unternehmensspektrum erleben wir ein Sumpfland von Systemen, die sich ständig verändern und auf seltsame, aber äußerst bedeutungsvolle Weise miteinander verbunden sind. Die Welt generiert Daten in rasantem Tempo und die Geschäftsabläufe haben Schwierigkeiten, damit klarzukommen, da die Bedingungen die kognitiven Grenzen der klügsten Menschen der Welt überschreiten. Unser Ziel ist es, Unternehmensführer zu ermutigen und zu unterstützen, indem wir relevante Geschäftskonzepte wie Führung, Vision, Technologie usw. innerhalb eines komplexen Systembezugsrahmens überprüfen. Wir beginnen diese Serie mit der Darstellung komplexer Systeme.

Ein komplexes System dauerhaft machen

Komplexe Organisationssysteme bestehen aus einer Vielzahl von Komponenten, die auf nicht einfache Weise interagieren. Dies macht es schwierig zu interpretieren, wie Komponenten miteinander verbunden sind, oder die Auswirkungen ihrer Interaktionen auf das Verhalten und die Leistung des gesamten Systems vorherzusagen.² Menschen versuchen oft, Systeme aus einer Perspektive zu verstehen, die auf ihrer persönlichen Geschichte und ihrem Hintergrund basiert (z. B. prozessorientiert, wenn Sie B. bei der Leitung eines Fließbandes, auf Expertenbasis, wenn Sie als Anwalt eine komplizierte rechtliche Situation regeln usw.). Der Umgang mit komplexen Systemen erfordert jedoch eine eigene Sichtweise: eine sorgfältige Mischung aus konzeptioneller Anwendung, Tests und Diagnose; Eingriffe oder sogar das Betrachten mit der falschen Linse können das System schädigen (Beobachtereffekt).³

Wir leben in einer Welt voller Unternehmenssysteme: Viele sind nicht von Dauer, einige jedoch schon. Diejenigen, die Bestand haben, können der Prüfung der offenen Märkte und den Höhen und Tiefen der Wirtschaftszyklen standhalten. Dieses „Überlebenswillen“-Phänomen wird in einer Reihe von Disziplinen erwähnt: Wettbewerbsfähigkeit in der Wirtschaft, natürliche Auslese und Darwinismus in der Biologie sowie Hierarchie in der Gesellschaftstheorie. Ein anderes ist die strategische Dominanz , ein Konzept aus der Spieltheorie.

Strategische Dominanz liegt vor, wenn ein System eine Reihe von Strategien auswählt, die „besser“ als eine andere Reihe von Strategien sind, so dass es in allen Zukunftsszenarien „gewinnt“, unabhängig davon, wie andere Systeme Strategien entwickeln. In der Praxis sind erfolgreiche Strategien besser in der Lage, veränderte Chancen und Bedrohungen zu erkennen, zu erkennen, darauf zu reagieren und davon zu profitieren.

Bei Strategien handelt es sich grundsätzlich um Entscheidungen darüber, wie Ressourcen im Hinblick auf Kompromisse eingesetzt werden.⁴,⁵Einerseits hat ein System eine Vision, auf die es hinarbeitet, und andererseits verfügt es über interne Komponenten, die über begrenzte Ressourcen verhandeln. Ein Marktführer muss die Umgebung kontinuierlich nach relevanten Marktkräften durchsuchen, um das System anzupassen. Basierend auf technisch fundierter Forschung und Verständnis kann die Führungskraft bewusst dominante Strategien verfolgen und ihre Systeme zu optimaleren Strukturen umgestalten.

Wir können ein System auf verschiedene Arten charakterisieren:

Visionen und Ziele: „Nordsterne“ und bevorzugte zukünftige Staaten
Macht: Autorität, Handlungen oder Entscheidungen anzuregen oder einzuschränken
Vertrauen: Zuverlässigkeit und Beständigkeit
Wissen: Domänenkompetenz (Fähigkeiten und Erfahrung)
Handlungsfähigkeit: Mittel (Fähigkeiten, Kreativität, Bandbreite, Ressourcen), um Handlungen oder Entscheidungen zu beeinflussen
Zeit: Momentaufnahme oder Änderung über einen bestimmten Zeitraum

Abb. 1. Systemstrukturen (Quelle: Hands-On Smart Contract Development mit Hyperledger Fabric V2, O'Reilly)

Durch die Zuordnung von Macht und Vertrauen konnte eine Führungskraft beispielsweise erkennen, dass der neue Budgetgenehmigungsprozess des Finanzteams gegenüber dem Marketingteam auf einen neu entdeckten Mangel an Vertrauen oder Machtstreben hindeutet. In ähnlicher Weise erfuhr das Unternehmen durch die Zuordnung von Wissen und Entscheidungsfindung zwischen den Teams, dass das Produktteam während der stressigen Weihnachtszeit wichtige Designentscheidungen an das Marketingteam übertrug, was verdeutlichte, dass das Marketing über die stärkste Wissensbasis und die besten Best Practices verfügte .

In „menschenzentrierten“ Systemen dienen Menschen nicht nur als Knotenpunkte des Systems (z. B. soziale Netzwerke wie LinkedIn), sondern auch die Gefühle der Menschen sind das Endziel. Menschenzentriertes Design ist in Situationen nützlich, in denen emotionaler Input und ästhetische Resonanzen besonders wichtig sind (z. B. die Produktentwicklung eines Küchengeräts, das den Hobbykoch begeistert, oder die Servicekartierung eines Flughafens für den Komfort von Vielreisenden). Unserer Erfahrung nach ist das menschenzentrierte Designparadigma jedoch nicht immer angemessen oder verallgemeinerbar. In diesem Artikel schlagen wir eine Alternative vor: „ Visionszentriertes System. “ ”

Visionszentrierte Systeme sind solche, in denen Beziehungen, Rollen und Verantwortlichkeiten, Koordination und Entscheidungsregeln aus einem übergeordneten gemeinsamen Zweck entstehen, dh die Vision hat Vorrang. Dies ist direkt von Ideen inspiriert, die argumentieren, dass überzeugende Visionen zu erforderlichen Veränderungen und Neuordnungen führen, beispielsweise im sozialen Bereich (z. B. von Gerechtigkeit⁸ über Politikgestaltung⁹ zu Demokratie¹⁰), im Cyber-Physischen (z. B. Apple-Ökosystem) und im technisch-kommerziellen Bereich (z. B (Italienisches Haute-Couture-Handwerk, Ikea, Tesla) Systeme durch (lineare, nichtlineare und schrittweise) Anpassungen auf relativ effiziente Weise. Nachdem sich die Menschen mit der Vision des Systems einverstanden erklärt haben, übertragen sich Aktionen und Ziele an allen Knotenpunkten von den Leitern, die als Fackelträger fungieren, auf die Vision und ihre Bibliothek aus Kategorien, Kanons, Kontexten und Katechismen.

In visionszentrierten Systemen werden moderne Führungskräfte weiterhin mit Hyperstrukturen ¹² konfrontiert, die das verborgene organisatorische Geflecht, die Schichten und Ebenen zwischen den offensichtlicheren und expliziteren Knotenpunkten umfassen. In Organisationen nehmen Hyperstrukturen vielfältige Formen an: Klatsch, Legacy-Entscheidungen, inoffizielle Allianzen und Freundschaften, kreative Enklaven, Gruppendenken-Verhalten¹³, unterschiedliche Interpretation interner Ziele oder Marktkräfte usw., die Einfluss auf explizite Verbindungen, also die sichtbaren Strukturen, haben. Beziehungen, Richtlinien, Verfahren usw. Systeme, die sich in den verborgenen Bereichen bewegen, können Werte extrahieren und Systeme überlisten, die dies nicht tun.

Um einen Systemzustand aufrechtzuerhalten, der gleichzeitig authentisch und produktiv ist, muss es eine Technik zur Vereinfachung der Komplexität geben; Es reicht nicht aus, willkürlich zu handeln. Eine von uns vorgeschlagene Methode ist die Grobkörnung(CG).¹⁴ Grobkörnige Beschreibungen glätten feinere Details, um eine informative Makro-Schlussfolgerung abzuleiten. Anstatt auf „vollständige“ Informationen zu warten (deren Aggregation und Durchsicht Zeit braucht), um eine Entscheidung zu treffen oder die Analyse angesichts zu großer Datenmengen lahmzulegen, ermöglicht uns die Grobkörnung, das System mit „richtig großen“ Daten zu erkennen. Beispielsweise ist die Temperatur eine grobe Körnung der durchschnittlichen kinetischen Energie mikroskopischer Partikel. In den meisten Anwendungen bietet ein Thermometer eine genauere (und viel schnellere) Methode zur Vorhersage des Systemzustands als die Messung der Geschwindigkeit und Position aller einzelnen Partikel. So können Vorstandsmitglieder die Geschwindigkeit und Position jedes einzelnen Partikels im Konferenzraum außer Acht lassen und stattdessen anhand der Temperatur entscheiden, ob ein T-Shirt oder eine Strickjacke besser ist. Ähnlich angewendet, Der neue COO eines Krankenhauses muss nicht jeden Moment jeden Arzt befragen, um die Bindung vorherzusagen. Stattdessen könnte eine hilfreiche Grobkörnung zur Messung der Arbeitsmoral darin bestehen, die Anzahl der „freundschaftlichen“ Gespräche in der Arztlounge bei wöchentlichen Besuchen zu zählen.

In geschäftlicher Hinsicht bedeutet dies, dass Führungskräfte Top-Down-Erfolgskriterien einsetzen und notwendige Messprozesse einführen sollten. Die Absicht besteht darin, die verschiedenen strukturellen und dynamischen Metriken und Verhaltensweisen zu vereinfachen und einen Sinn für sie abzuleiten sowie Erkenntnisse zu synthetisieren, die in sinnvollen Zeithorizonten umgesetzt werden können. Ein Wort der Vorsicht: Ähnlich wie Ingenieure des maschinellen Lernens bestimmte Hyperparameter (Parameter, die als Konstanten festgelegt werden, um das Modell zu definieren und nicht durch Training anhand historischer Daten erlernt werden) optimieren, um ihre Modelle zu optimieren, müssen auch Führungskräfte die Interdynamik erfassen und erkennen der Variablen ihrer Organisation und gehen Sie CG entsprechend an; Grobe Über- oder Unterschätzungen von Schlüsselvariablen können Annahmen negativ beeinflussen und zu unklugen Formulierungen gegenwärtiger Zustände oder falschen Vorhersagen zukünftiger Zustände führen. Überprüfen Sie wie immer noch einmal, was die Eingabevariablen und Ausgabeindikatoren darstellen oder über die Systemleistung aussagen sollen. In unserem vorherigen Beispiel überschätzt der COO des Krankenhauses möglicherweise die Fluktuation, indem er nur freitags in die Arztlounge geht und hitzige (aber letztendlich gesunde) Scherze am Ende der Woche fälschlicherweise als Unzufriedenheit der Mitarbeiter einstuft.

Abb. 2. Die Macht einer Führungskraft (Quelle: Leadership in Organization, Pearson)

Wenn Systeme wachsen, sind sie größeren Risiken und größeren Bedrohungen ausgesetzt. Es ist verlockend, aufzugeben, wenn man mit Verwirrung und dem unheilvollen Gefühl konfrontiert wird, das aus dem Verlust der Kontrolle über unsere Umwelt entsteht; Mangelnde Klarheit zerstört leicht unseren Sinn für Zielstrebigkeit und unsere gemeinsame Handlungsfähigkeit. Wir müssen jedoch Ruhe bewahren und im Glauben weitermachen, dass Vision, vorausschauende Planung und kontinuierliche Führungskräfteentwicklung (Eigenschaften und Verhalten) unsere gemeinsamen Anstrengungen erfolgreich vereinen und mobilisieren können und dass strategische Dominanz tatsächlich möglich ist.

Ein System skalieren? Herausforderungen!

„Unser physisches Universum ist begrenzt, sowohl physisch als auch hinsichtlich der Möglichkeiten. Darüber hinaus gilt diese endliche Grenze sowohl für die nahe Zukunft als auch für die unbestimmte Zukunft.“ — Sandberg, Manheim

Durch die Skalierung eines Systems wird der Raum der Möglichkeiten erweitert und erweitert, da aufgrund zunehmender Dimensionen immer mehr Permutationen oder Pfade verfügbar sind: Ziele, Zeit, Personen, Daten usw. Die Skalierung erweitert die Menge an Informationen, die gesammelt, gespeichert und gespeichert werden können exponentiell beeinflusst, da verschiedene Dimensionen auf unterschiedliche Weise interagieren. Um erfolgreich zu skalieren, betonen wir erneut, dass Führungskräfte das Kernethos des Systems (Unternehmens-DNA, Grundprinzipien¹⁵, Kernel, rekursiver Index usw.) angemessen berücksichtigen und aufrechterhalten müssen. Systeme, die die Integrität ihrer Produkte, Dienstleistungen und „Versprechen“ wahren, werden Belastungen und Fehler an Systemgrenzen verringern.

Systeme stehen vor vielfältigen Herausforderungen:

Informationsverarbeitung: Grenzen, wie viele Informationen ein System verarbeiten kann, was Konsequenzen für die Technologie-/Werkzeugauswahl zur Erweiterung der Systemkapazität¹⁶, die Wissensgewinnung, das Ressourcenmanagement¹⁷ usw. hat.
Pfadabhängigkeit ¹⁸ und Irreversibilität: Alle Systeme verfügen über eine gewisse eingebaute Unidirektionalität (manchmal auch als Hysterese ¹⁹ bekannt), die Konsequenzen für die Irreversibilität bestimmter Aktionen, Verpflichtungen und Sequenzen hat
Chancen: Entscheidungen, die in Bezug auf die Suche, Entwicklung und Nutzung von Ressourcen, einschließlich Talent und Technologie, getroffen werden, die Pflege des öffentlichen Images, den Eintritt in neue Kanäle und Märkte, die Beschaffung/Investition von Geldern usw.
Hebelpunkte : Identifizierung „besonders sensibler“ Stellen im System, an denen wirksame Eingriffe zu proportional größeren Verbesserungen der Systemleistung führen²⁰
Ziele: Festlegung gestaffelter Ziele, sodass das Erreichen eines Ziels (oder einer Reihe von Zielen) die Ladung und den Schwung für das nächste Ziel oder die nächste Reihe von Zielen erhöht (inspiriert vom Raumfahrtkonzept der Gravitationsschleuder oder des Schwerkraftunterstützungsmanövers²¹). Wir sollten auch den Kompromiss zwischen der Entwicklung hochdefinierter statischer Ziele und der Verwendung einer übergreifenden, aber flexiblen Vision zur Unterstützung von Erkundungen und Neuerfindungen abwägen.²²

Die Entwicklung und strukturelle Konfiguration eines Systems hängt von einer Reihe von Faktoren ab, darunter dem Umgebungskontext oder der Branche, den Aufgaben und Verantwortlichkeiten von Teams, Signal-/Kommunikationsfähigkeiten und -technologien, Kompetenz oder Domänenwissen von Agenten, Verfügbarkeit von Ressourcen, Regelauswahl für Entscheidungen. Gestaltung und Governance (z. B. durch einfache Mehrheit, durch Mittelung der Ergebnisse, durch Delegation) usw. In ähnlicher Weise können wir die Leistung von Systemen auf verschiedene Weise messen, wenn sich Strukturen ändern, um den Bedürfnissen besser gerecht zu werden, z. B. Rentabilität, Moral der Stakeholder, Mitarbeiterengagement, Lebenserwartung des Systems usw.

Während jede zuvor erwähnte Systemstruktur – zentralisiert, dezentral und verteilt – das Potenzial hat, nützlich zu sein, ist die Wahl der Struktur wichtig, da Studien²³ zur Informationsaggregation darauf hinweisen, dass die Struktur den Entscheidungsprozess und die Ergebnisse beeinflusst. Zentralisierte Hierarchien, in denen nur wenige Personen Ideen genehmigen, sind in der Regel konservativer und akzeptieren weniger profitable Ideen (mehr Fehler vom Typ I oder Unterlassungsfehler) sowie weniger unrentable Ideen (weniger Fehler vom Typ II oder Auftragsfehler). In dezentralen Polyarchien, in denen viele Einzelpersonen zusammenarbeiten müssen, um Ideen zu genehmigen, geschieht das Gegenteil: Sie akzeptieren eine größere Menge sowohl profitabler als auch unrentabler Ideen. Hybride Strukturen – eine Mischung oder ein Wechselspiel aus Hierarchie und Polyarchie – schneiden im rauen Gelände der Geschäftswelt insgesamt am besten ab. Sie tun dies, indem sie sich auf die Entscheidungsqualität konzentrieren und die Fähigkeit verbessern, zu lernen, Muster zu erkennen und Ressourcen zu erkunden und zu nutzen (mehr in Teil 2 dieser Serie).

Strukturen, die nicht zentralisiert sind, müssen sich möglicherweise stärker auf Überlegungen ²⁴ verlassen, um die Systemverwaltung und -verwaltung zu gewährleisten. Unter Beratung versteht man Richtlinien und Dialoge, die darauf abzielen, logisch begründete, fundierte Protokolle und Meinungen zu erstellen, in denen die Teilnehmer ihre Einstellungen und Entscheidungen im Lichte von Beweisen, neuen Informationen und Diskussionen mit anderen Teilnehmern überarbeiten. Verteilte Strukturen mit auch nur minimaler Überlegung, wie etwa eine selbstverwaltete NFT-Community, die auf der Blockchain-Technologie basiert, sind in der Lage, systemische Rationalität, also kollektive Weisheit, zu nutzen, um die kognitive Stärke und Gedankenvielfalt zu erhöhen. Diese verteilten Strukturen können individuelle artikulierte Rationalität²⁵ wie „Expertenmeinung“ oder „besondere Einsicht“ übertreffen, da sie die offenbarten Vorlieben und Erfahrungen der Vielen besser berücksichtigen.

Aufgrund der reduzierten Rolle einer Führungskraft müssen verteilte Strukturen die Reflexivität gezielter angehen. Reflexivität ist die Fähigkeit eines Systems, sich als Reaktion auf die Reflexion verschiedener Dimensionen wie (1) Wissensquellen, (2) Zusammensetzung des Systemdiskurses, (3) Systemarchitektur und (4) Systemdynamik neu zu konfigurieren. Ein in Studien verwendeter Rahmen basiert auf einer Bewertung von acht Kriterien²⁶, bei denen es sich tatsächlich um vier Paare von Systemtreibern handelt, die in die zuvor genannten Dimensionen eingeteilt sind. In jedem Paar sind die beiden Kriterien gegensätzlich zueinander. Für einen effektiven Betrieb muss das System ein „Gleichgewicht“ zwischen jedem dieser vier Treiberpaare aufrechterhalten, das seiner Vision entspricht, wie in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung 3. Systemdimensionen für Reflexivität: (i) Wissensquellen: Inklusivität vs. Spezialisierung (Partizipation vs. Fachwissen); (ii) Zusammensetzung des Systemdiskurses: Diversität vs. Kohärenz (Individuation vs. Konsens); (iii) Systemarchitektur: Genauigkeit vs. Wirtschaftlichkeit (polyzentrisch vs. Zentralisierung); (iv) Systemdynamik: Flexibilität vs. Stabilität (fortgesetzte Prüfung von gepufferten und starren Anordnungen)

Deliberation ist für reflexives Systemlernen von zentraler Bedeutung, da sie viele interne und externe Behauptungen über ihre Treiber in Einklang bringen kann. Um festzustellen, ob das Gleichgewicht aufrechterhalten wird oder nicht, muss das System sich selbst beurteilen; Das System muss sich mit Reflexion und reflexiver Governance befassen, um über sich selbst und über sich selbst gestellte Fragen abzuwägen und zu beantworten.

Während Organisationen den Herausforderungen der realen Welt trotzen, zeigen empirische Belege, dass Organisationen zwischen längeren Phasen zunehmender Differenzierung (Spaltung) und zunehmender Integration (Fusion) wechseln.²⁷ Heute erleben wir eine echte Offenheit für alternative Organisationsformen wie gemischte Modelle, verteilte Entscheidungsprozesse. Erstellen von halbautonomen Arbeitsgruppen (selbstverwaltete Teams²⁸, „blaugrüne Organisationen²⁹“) und zusammensetzbaren XaaS-Teams („Anything as a Service“) (z. B. Sicherheit als Service), um Führungskräfte zu entlasten, Entscheidungsfreiheit zu stärken, Prozesse zu lokalisieren und die Kreativität zu steigern Ausgabe, beschleunigen die Entscheidungsgeschwindigkeit und verbessern die Systemerkennung.³⁰

Systembeispiele

Zur Veranschaulichung komplexer Systeme stellen wir zwei gut untersuchte Beispiele vor:

Eine Reihe von Systemen, die alle unsere Schlüsselkonzepte aufweisen (visionszentriert, Streben nach strategischer Dominanz, Aufrechterhaltung des Kernethos, Verwendung von Grobkörnigkeit, Ausübung von Reflexivität, Manifestation mehrerer Strukturen usw.), ist das entstehende Command and Control (C2)³¹-System im militärischen Kontext. In einem C2-System wird die Autorität und Leitung über die Streitkräfte von einem „Kommandeur“ ausgeübt. Historisch gesehen nutzten „Oberbefehlshaber“ wie Caesar rein zentralisierte Informationssammlungen und Entscheidungsbefugnisse, um römische Legionen strategisch wie Figuren auf einem Schachbrett zu entsenden.

Abb. 4 Schachdarstellung (Quelle: ichess.net)

Im Zweiten Weltkrieg schockierte Deutschland Frankreich mit seiner kombinierten Waffentaktik – einer Konzentration verschiedener Angriffswaffen entlang einer schmalen Front – auch bekannt als „Blitzkrieg“ (deutsch für „Blitzkrieg“). Beide Länder verfügten über ein ähnliches Technologieniveau (z. B. das Radio), aber die Wehrmacht (Streitkräfte des nationalsozialistischen Deutschlands) nutzte die Technologie besser, indem sie ihre Bemühungen koordinierte und Entscheidungen über verschiedene Militärzweige hinweg weiterleitete: Panzer, Infanterie, Artillerie und Flugzeuge. Letztendlich wurde Deutschland jedoch von den USA gestürzt, die noch einen Schritt weiter gingen, um die horizontale Koordination und Kommunikation zu fördern und die Entscheidungsfindung (entweder explizit oder durch Unterlassung) auf niedrigere Befehlshaber zu dezentralisieren.

Nach dem Zweiten Weltkrieg entstanden verschiedene andere C2-Systemstrukturen³², darunter die „netzwerkzentrierte Kriegsführung³³ der 1990er Jahre, die größtenteils durch ein Hub-and-Spoke-Kommunikationsmodell vermittelt wurde. Viele dieser C2-Führungskräfte erkannten die Notwendigkeit, kohärente doktrinäre Leitlinien und eiserne Betriebsabläufe zu entwickeln, die klare Verantwortlichkeiten, eine einheitliche Führung (jeder Untergebene in einer formellen Organisation sollte nur von einem Vorgesetzten einen Befehl erhalten und ihm Bericht erstatten) und eine qualitativ hochwertige Kommunikation vorgeben zwischen den Schichten für schnellere Aktions-Reaktionszeiten im Theater. Während die Kommunikation zentralisiert blieb (was damals technisch möglich war), nahm die Initiative zu, die Kontrolllinie verlagerte sich nach vorne und die Reaktionsfähigkeit verbesserte sich.

Heutzutage konvergieren nachhaltige Fortschritte in den Bereichen Technologie, Betrieb, Informationen und Organisationsverhalten, um sowohl erweiterte länderübergreifende³⁴ als auch verteilte C2-Systeme zu ermöglichen.³⁵ Diese neueren Systemformen, ergänzt durch KI-Produkte (z. B. Rebellion Defense³⁶), funktionieren als expansive, zentrenlose, rekonfigurierbare Netzbahnen, die widerstandsfähiger und zugfester sind.

Beachten Sie, dass sich über Generationen hinweg weder das übergeordnete Ethos noch die Ziele des Systems geändert haben. Stattdessen hat sich das System dahingehend weiterentwickelt, dass es Entscheidungen umfassender und schneller sammelt, bestätigt, koordiniert und analysiert (und damit militärische Ziele beschleunigt³⁷) und dabei immer kleinere Subsysteme durchdringt. Diese fraktalartige Streuung über das Ganze ist ein Ergebnis der generativen Wechselwirkungen eines zerlegbaren ³⁸-Kernmusters. Im Systemdesign liegt Zerlegbarkeit vor, wenn stark miteinander verbundene Komponenten zusammengestellt und gruppiert werden, um eine intensive Arbeit zu ermöglichen. Während das Militär an der „ursprünglichen“ Grundlage des C2-Systems festhält, ist es nun in der Lage, als Ergebnis von Reflexion und Kriegsspiel optimalere Darstellungen und innovative strategische Ergebnisse zu schaffen(Gegner-Emulation, strategische Simulation)³⁹, Experimente und Best Practices.

Abb. 5. Fraktale Darstellung (Quelle: Dhanesh Budhrani)

Ein weiteres Beispiel, das wir vorstellen, ist das verteilte System des Verkehrsflussmanagements in Mexiko-Stadt.⁴⁰ Durch den Einsatz von Computersimulationen, die auf Anpassung spezialisiert sind (anstelle von Vorhersagen, die rechnerisch nicht durchführbar sind), können Wissenschaftler, die mit Verkehrslotsen zusammenarbeiten, Selbstorganisation initiieren ( und die Verlagerung menschlicher Koordinatoren in weniger involvierte, „on-the-loop“-Rollen), was die städtische Mobilität erheblich verbessert.

Selbstorganisierende Ampeln mit Kantensensoren passen sich ständig an den sich ändernden Verkehrsfluss an, indem sie ihre Signale dynamisch an die „Nachfrage“ der ankommenden Autos anpassen. Die Ampeln geben den Fahrern Anweisungen, was sie tun sollen, aber dank der Sensoren leiten die Autos ihre Wünsche auch an die Ampeln weiter. Diese Schleife fördert die effiziente Gruppierung von Autos mit sich überlagernden Flugbahnen zu „grünen Wellen“, Zugen von Autos, die ohne anzuhalten durch eine Kreuzung nach der anderen rollen. Beachten Sie, dass Ampeln an einer Kreuzung nicht mit Ampeln an anderen Stellen im System kommunizieren und niemand eine grüne Welle basierend auf einem vorhergesagten Muster programmiert. Stattdessen werden die grünen Wellen als eine entstehende Echtzeiteigenschaft der Selbstorganisation ausgelöst.

Die meisten Städte regeln den Verkehr nach dem traditionellen Ansatz, die Signalzeiten von Ampelsignalen ausschließlich auf der Grundlage historischer Dichte und Konfiguration zu programmieren. Allerdings ist der Verkehr ein komplexes und vielschichtiges Problem. Durch die Verwendung einer verteilten Struktur kann das System latente Informationen entschlüsseln (intelligente Signalisierung entschlüsseln, was Zeit spart) und eine robuste Reaktionsfähigkeit ermöglichen. Das Endergebnis: ein System, das anspruchsvollere gemeinsame Ziele erreicht, darunter eine effizientere Orchestrierung des Verkehrs und kürzere Reisezeiten.

Abb. 6. Verkehrsanalyse in Mexiko (Quelle: Daten von Sky)

Nachdem wir komplexe Systeme, Strukturen und Beispiele skizziert haben, werden wir in Teil 2 mit der Diskussion über die Bedeutung von Führungskräften fortfahren und darüber, was sie angesichts zunehmender Komplexität und moderner Risiken tun können.