Gedanken eines Designführers (Teil I)

Bereits im dritten Quartal 2022 stellte ich mir die persönliche Herausforderung, eine Reihe von Überlegungen (Überlegungen) zu verfassen, die auf meinen Erfahrungen als Designleiter basieren. Mein Ziel war es, über eine Reihe von Themen zu berichten, die mir im Laufe der Jahre begegnet sind, um im Laufe des Quartals jede Woche einen Beitrag zu verfassen.

Für diejenigen, die meine Arbeit verfolgen, bin ich ein großer Befürworter des Schreibprozesses als Mittel zur Erkundung und Begründung von Perspektiven und als Möglichkeit, meine Meinung auszudrücken und zu artikulieren. Der Prozess, meine Gedanken im Laufe der Jahre aufzuschreiben – ob wohlgeformt oder noch in den Kinderschuhen – hat es mir als Führungskraft ermöglicht, über alle möglichen Themen besser zu kommunizieren.

Für mich ist Schreiben ein konvergenter Prozess, bei dem Erfahrungen und Meinungen zu einer Erzählung zusammengeführt werden, die kohärent, fesselnd und hoffentlich zum Nachdenken anregt.

Dies ist Teil eins eines zweiteiligen Artikels (siehe auch Überlegungen eines Designführers Teil II ), der diese Überlegungen zusammenfasst.

Hinweis: Das Folgende basiert auf meiner Meinung, und zwar ausschließlich auf meiner Meinung.

Grübeln Nr. 1: Über das Entwerfen mit Absicht

Beim Design kommt es vor allem auf die Absicht an; insbesondere der Akt der Problemlösung innerhalb gegebener Einschränkungen – Subjekt, Objekt, Kontext und Ziel. Im Gegensatz dazu ist Kunst ein subjektiver Ausdruck unserer grenzenlosen Kreativität.

Als Designer sind wir sowohl Künstler, angetrieben von unserer Leidenschaft für Handwerk und Selbstdarstellung, als auch Problemlöser, die einem objektiveren und systematischeren kreativen Prozess folgen.

Unsere Ausbildung und Erfahrung helfen uns zu erkennen, wie wir die Werkzeuge unseres Handwerks einsetzen können, um eine bestimmte Veränderung für ein bestimmtes Publikum herbeizuführen und so das gewünschte Ergebnis zu erzielen.

Selbstdarstellung und Problemlösung schließen sich nicht gegenseitig aus, sie sind zwei Seiten derselben Medaille.

Grübeln Nr. 2: Über Designtopologien

Eine Designorganisation ist ein sich entwickelndes Subsystem, das sich im Laufe der Zeit anpasst, um verschiedene Netzwerke (Topologien) innerhalb eines bestimmten Unternehmens, in einer bestimmten Größenordnung und vorbehaltlich einer relativen Reife zu unterstützen.

In kleineren Maßstäben neigen wir dazu, die horizontale Ausrichtung eines eng begrenzten Angebots zu berücksichtigen. Zentralisierung der Designorganisation und Betrieb als Dienstleistung für das gesamte Unternehmen. Dies optimiert die Zusammenarbeit innerhalb der Praxis, führt jedoch unweigerlich zu mehr Übergaben und einem höheren Kommunikationsaufwand.

Wenn ein Unternehmen wächst und sowohl der Umfang als auch der Reifegrad zunehmen, führen wir aufgabenbasierte Produktvertikale ein und optimieren diese. Die Designorganisation wird verteilt, aber stärker in den End-to-End-Produktprozess integriert, was den Kommunikationsaufwand reduziert, aber Praxis und routinemäßige Zusammenarbeit isoliert.

Bei größeren Maßstäben versuchen wir zwangsläufig, sowohl vertikale als auch horizontale Organisationskonfigurationen zu unterstützen. Wir werden wahrscheinlich neue Strukturen und Betriebsmodelle einführen, um diese verteilten Kreise zu überbrücken und um gemeinsame Praktiken zu ermöglichen, die Zusammenarbeit zu erleichtern und eine kohärente Kultur in großem Maßstab voranzutreiben.

Wachstum erfordert Agilität und den Bedarf an Experimenten und Innovationen; nicht nur mit unseren Designpraktiken und Arbeitsweisen, sondern auch mit der grundsätzlichen Konfiguration unserer Organisationen, den Kreisen, mit denen wir interagieren, und dem, wofür wir in jeder Größenordnung optimieren.

Grübeln Nr. 3: Auf Wachstumskurs

Als Designer erreichen wir an einem bestimmten Punkt unserer beruflichen Laufbahn einen natürlichen Wendepunkt. Hier sehen wir, dass unsere intrinsischen Motivationen rund um Wachstum, Wirkung und Anerkennung eine grundlegende Entscheidung über unseren Weg für den weiteren Fortschritt erfordern. Dies ist oft ein entscheidender Moment auf unserer Designreise, in dem wir Bilanz ziehen über das, was wir von unseren Ursprüngen als Praktiker gelernt haben, und uns fragen: „Was kommt als nächstes?“

In Ermangelung einer besseren Metapher kann dies für viele so etwas wie ein Moment der roten und blauen Pille sein.

Nehmen Sie die rote Pille und setzen Sie den Weg als individueller Mitwirkender fort, wobei Ihre Motivation und Ihr Erfolg Ihrer anhaltenden Fähigkeit entsprechen, komplexere, strategische Probleme zu lösen, handwerkliche und praktische Aspekte voranzutreiben und Sie durch die Umsetzung Ihren eigenen persönlichen Erfolg realisieren des Designs; Grundsätzlich sollten Sie sich die „Hände schmutzig“ halten.

Nehmen Sie die blaue Pille und hinterlassen Sie Ihr Vermächtnis als individueller Mitwirkender, wo Ihre Motivation und Ihr Erfolg auf neue soziale Fähigkeiten zurückzuführen sind, auf Ihre Fähigkeit, andere zu coachen, und wo Sie Ihren eigenen persönlichen Erfolg stellvertretend realisieren; Investitionen in das Wohlergehen und Wachstum anderer, die wiederum durch großartiges Design Erfolg hatten.

Um die Metapher für einen Moment zu unterbrechen: Erfahrungsgemäß gibt es ein drittes Szenario (aus Gründen der Argumentation eine grüne Pille), das einen legitimen, aber weniger ausgetretenen Weg in Form des Karrieredurchquerens darstellt. Hier gibt es wahrscheinlich einige Aspekte einer angrenzenden Praxis (z. B. Produktmanagement), bei denen Ihr persönlicher Erfolg mit einem größeren Verantwortungsbewusstsein für Produktergebnisse zusammenhängt.

Was allen Pfaden gemeinsam ist, sind die Grundlagen der Führung. Die Steigerung Ihres Einflusses und Ihrer Wirkung ist keine Funktion des Managements, sondern eine Funktion des Dienstalters. Unabhängig davon, ob diese Dienstaltersstufe durch Handwerk, Mitarbeiter oder Produkt zustande kommt, der gemeinsame Nenner ist, wie Sie Ihren Einfluss durch Einfluss skalieren und welche Verhaltensweisen es Ihnen ermöglichen, ein Kraftmultiplikator zu sein.

Überlegung Nr. 4: Über die Nutzung von Treue

Treue bezieht sich im Design auf eine Skala von Qualität oder Genauigkeit, die zur Darstellung verschiedener Zustände eines bestimmten Designs in den Phasen des kreativen Prozesses verwendet wird.

Es bezieht sich darauf, wie wir eine Leinwand (physisch oder digital) nutzen, um unsere Ideen darzustellen und iterativ vom Konzept bis zur Umsetzung voranzukommen; Schaffung ausreichender Möglichkeiten für Feedback und Wiederholungen auf dem Weg.

Springen wir zu schnell zu unserem „endgültigen“ High-Fidelity-Design, riskieren wir, zu viel Zeit in die Ausarbeitung der perfekten Lösung zu investieren, und zwar im Vorfeld und mit weniger Möglichkeiten, die Grundidee zu testen, die den Kern eines Vorschlags ausmacht.

Verbringen wir zu lange in einem Zustand mit geringerer Wiedergabetreue, verlieren wir die Genauigkeit und den Realismus, die möglicherweise erforderlich sind, um das Maß an detailliertem Feedback einzuholen, das wir benötigen, und das erforderlich ist, um eine funktionierende Lösung zu verfeinern und zu optimieren.

Treue ist daher ein Werkzeug, das wir als Designer sorgfältig einsetzen müssen, um sowohl unsere kritischen Annahmen zu Beginn des Problemlösungsprozesses zu testen als auch – aus einer wissensbasierten Position heraus – unsere detaillierten Designentscheidungen während der Implementierung zu leiten.

Zu Beginn unserer Karriere kann Treue einer Reihe linearer Iterationen in einem End-to-End-Prozess der Erkundung und Verfeinerung gleichkommen. Wird oft als notwendig angesehen, um „Best Practices“ zu befolgen, und als erforderlich, um Raum für Divergenz und Querdenken zu schaffen.

Mit der Zeit und mit der Erfahrung lernen wir jedoch, die Kunst zu beherrschen, Treue gezielt einzusetzen und dabei über die bloße Versionierung unseres kreativen Prozesses hinauszugehen, sondern Treue als eines unserer mächtigsten Werkzeuge zur Schaffung von Vertrauen und Klarheit zu nutzen.

Überlegung Nr. 5: Über Produktdenken

Produktdenken im Designkontext ist sowohl eine Denkweise als auch ein Ansatz, der darauf abzielt, eine Brücke zwischen dem, was ein Marktsegment in einer bestimmten Situation erreichen möchte (dem JTBD), und dem Angebot, das Sie als Anbieter anbieten , als Reaktion auf diese Nachfrage (Ihr Wertversprechen).

Dabei handelt es sich um den bewussten Akt der Verwirklichung und Aufrechterhaltung der Product Market Fit durch ein tiefes Verständnis der Kunden und der Ergebnisse, die sie erzielen möchten. Es berücksichtigt unser Wissen über den Markt, die Stärke unseres Produkts und wo es in ein breiteres Wettbewerbsökosystem passt, sowie wie wir neue Technologien nutzen können, um Möglichkeiten für Innovationen zu erschließen.

Wie können wir als Designer also Produktdenken in unserer Arbeit praktizieren und anwenden?

1. Vermeiden Sie das Entwerfen im luftleeren Raum und stellen Sie sicher, dass jede Designentscheidung bewusst und mit Absicht getroffen wird. Stellen Sie sich die Frage, was mit einer bestimmten Arbeit erreicht werden soll, für wen und zu welchem ​​Zweck und wie Ihre Arbeit direkt zu einem gewünschten Ergebnis führt. Wenn eine Lösung nie genutzt wird oder das Problem, das der Kunde zu lösen versucht, nicht löst, handelt es sich dann um eine Übung aus Eitelkeit über Wert?

2. Folgen Sie anderen und führen Sie sie dazu, eine Continuous-Discovery-Denkweise anzunehmen. Die Welt um uns herum verändert sich, die Motivationen und Erwartungen der Menschen sind nicht statisch. Um uns also an der Marktnachfrage auszurichten und sicherzustellen, dass wir Produkte und Dienstleistungen aus Kundenliebe entwickeln, müssen wir ständig neue Erkenntnisse wahrnehmen und offen dafür sein, auf sie zu reagieren.

3. Schaffen Sie ausreichend Geschäftskontext, um Ihre Arbeit auf wichtige Produktergebnisse auszurichten und zu verankern. Wenn wir die Gründe für eine bestimmte Produktstrategie verstehen, können wir uns auf die Chancen konzentrieren, die wir durch Design nutzen können. Hier können wir unsere Bemühungen optimieren, um auf eine bestimmte Untergruppe von Kundenbedürfnissen einzugehen, die explizit die Produktziele unterstützen.

4. Gehen Sie die Leiter hin und her, von der Lösung zurück und vom Ergebnis vorwärts. Mit anderen Worten: Überprüfen Sie unter Berücksichtigung aller oben genannten Punkte regelmäßig, ob Sie auf Kurs bleiben und vermeiden Sie, in eine Spirale des Erkundens und Aufschiebens zu geraten. Nutzen Sie Logik und Argumentation, um Ihre Arbeit zum gewünschten Ergebnis zu führen, messen Sie den Fortschritt und hinterfragen Sie regelmäßig Abweichungen.

Als Designer befürworten wir Produktdenken durch unsere Fähigkeit, von der Unklarheit („Wir haben eine Lösung, von der wir glauben, dass unsere Kunden sie lieben werden“) zur Gewissheit zu gelangen („Wir haben ein Produkt, von dem wir wissen, dass es den Kunden gefällt“). Im Kern nutzen wir die Werkzeuge des Designs, um einen nachhaltigen Werteaustausch zwischen Kunde und Anbieter zu schaffen; Wir stellen sicher, dass unsere Produkte in ihren jeweiligen Märkten ankommen und dort erfolgreich sind.

Überlegung Nr. 6: Über die Schaffung einer Ausrichtung

Eine unserer größten Aufgaben als Führungskräfte besteht darin, durch die Reduzierung von Unklarheiten für eine Ausrichtung zu sorgen. Eine mangelnde Ausrichtung führt zu Missverständnissen und Fehlinterpretationen, zur Unfähigkeit, kohärente und scheinbar wohlbegründete Entscheidungen zu treffen, und führt letztendlich zu einem erhöhten Gefühl von Stress und Angst bei denen, die in einem Zustand der Spekulation gelassen werden.

Als Designer sind wir es gewohnt, innerhalb einer gewissen Produktmehrdeutigkeit zu agieren, aber unsere Aufgabe ist es, ein gewisses Maß an Klarheit und Orientierung zu geben, wenn es um eine größere Menge systemischer, organisatorischer Unbekannter geht. Als Führungskräfte, die unseren Teams dienen, ist das größte Geschenk, das wir bieten können, der Kontext, indem wir die Fäden der Unklarheiten aufziehen und entwirren.

Meiner Erfahrung nach gibt es mindestens vier Themenbereiche, in denen wir unsere Teams durch die Bereitstellung von Kontext und Klarheit besser ausrüsten und befähigen können:

1. Geschäftskontext: Hier geht es darum, unser Verständnis umfassenderer Geschäftsziele und aktueller betrieblicher Einschränkungen zu nutzen. Diese Faktoren können unsere allgemeine Ausrichtung und Strategie sowie die Wahlmöglichkeiten/Optionen, die uns in Bezug auf unseren Ansatz, unsere Ressourcen, unser Organisationsdesign und unsere Betriebsmodelle zur Verfügung stehen, stark beeinflussen. Es ist die Metaansicht von Richtlinien, Entscheidungen und Kompromissen, die unsere lokalen Entscheidungen beeinflussen und beeinflussen.

2. Vision und Strategie: Hier spielen wir eine Rolle dabei, sicherzustellen, dass die gewünschte Richtung und der aktuelle Fokus nicht nur verstanden werden, sondern die Entscheidungen, die Teams täglich treffen, explizit beeinflussen. Als Artefakte dienen sie dazu, Teams zu einem kohärenten Nordstern zu führen. Sie helfen ihnen dabei, Prioritäten zu setzen, was innerhalb und außerhalb des Geltungsbereichs liegt, und stellen sicher, dass jede bedeutende Veröffentlichung oder jeder wichtige Meilenstein uns einem gewünschten Endzustand einen Schritt näher bringt.

3. Motivation und Fähigkeiten: Ein weiteres wichtiges Merkmal der Ausrichtung besteht darin, sicherzustellen, dass die persönlichen und beruflichen Motivationen der Menschen mit der jeweiligen Arbeit übereinstimmen. Auf einer grundlegenden Ebene können wir dabei helfen, Menschen anzuleiten und Teamdynamiken zu orchestrieren, die nicht nur ihre individuellen Interessen wecken, sondern auch sicherstellen, dass wir die richtigen Leute mit den richtigen Fähigkeiten haben, die an den spannendsten Herausforderungen arbeiten.

4. Menschen und Praxis: Zu guter Letzt sind es die zwischenmenschlichen Aspekte einer bestimmten Gruppendynamik. Leiten Sie gesunde Zeremonien zur Förderung des Zusammenhalts, praktizieren Sie gute Kommunikationsstrategien und helfen Sie beim Aufbau gesunder, kollaborativer Arbeitsweisen, um sicherzustellen, dass die Teams gemeinsam starten und durchgehend aufeinander abgestimmt sind. Je komplexer und vielfältiger unsere Organisationen sind, desto wichtiger ist die Rolle der Führung bei der Schaffung von Konvergenz.

Als Führungskräfte sollten wir uns als Kanäle für den Kontext betrachten, wobei dieser (Kontext) eine Voraussetzung dafür ist, dass Teams ihre beste Arbeit leisten können; Soweit wir können, reduzieren wir systemische und organisatorische Unklarheiten.

Überlegung Nr. 7: Zur Demokratisierung von Fachwissen

Demokratisierung ist so etwas wie ein Schlagwort geworden. Für eine Weile schien es der neueste Trend im Designbereich zu sein. Demokratisierung ist im Designkontext ein Modell für die Nutzung von Praxis in großem Maßstab, das auch darauf abzielt, Verständnis und Empathie für einen Aspekt des Handwerks aufzubauen. Aber ist Demokratisierung immer die beste Strategie und kann Demokratisierung mehr schaden als nützen?

Dies kann sicherlich ein wirksamer Ansatz sein, um Unternehmen in die Lage zu versetzen, ihre Kernproduktpraktiken zu verbessern und so leistungsfähige, funktionsübergreifende Teams zu bilden. Vor allem dort, wo diese Expertise Mangelware ist! Nehmen Sie zum Beispiel Aspekte der Forschung, bei denen ein kleineres, zentralisiertes Team möglicherweise Schwierigkeiten hat, mit den Anforderungen der Organisation Schritt zu halten. Durch das Hochstufen von „Nicht-Forschern“ können Teams ihre Lernbedürfnisse selbst bedienen, lokale Entscheidungen treffen und sicherstellen, dass die Forschung kein Engpass darstellt.

Der Kompromiss bei diesem Ansatz besteht jedoch oft in der Qualität. Sei es in Aspekten des UI-Designs oder der Recherche zum Copywriting. Während es im Grunde nach einer großartigen Idee klingt, anderen die Ausführung dieser Aufgaben zu ermöglichen, kann dies ohne starke Gemeinschaften und Governance-Praktiken unsere Qualitätsmaßstäbe senken und ein gewisses Risiko mit sich bringen. Dies setzt auch voraus, dass andere Personen in Nicht-Design-Rollen über die Fähigkeit und Bereitschaft verfügen, sich weiterzubilden und den Umfang und Aufgabenbereich ihrer Rolle zu erweitern, um diese zusätzlichen Verantwortlichkeiten einzubeziehen.

Und obwohl jeder Design Thinking – einen gemeinschaftlichen Problemlösungsprozess – praktizieren kann und sollte, ist oder sollte nicht jeder Designer sein.

Eine grenzenlose Demokratisierung kann auch zu einer Verwässerung des Fachwissens führen, wobei sie einerseits andere dazu befähigt, eine Reihe von Fähigkeiten zu entwickeln und einzusetzen, die andernfalls ein Team behindern würden, andererseits aber auch den Eindruck gleicher Wettbewerbsbedingungen schaffen kann; eine, in der die Meinungen von Experten weniger Wert haben können. Im Extremfall kann die Demokratisierungsbewegung die Glaubwürdigkeit ausgebildeter Fachkräfte untergraben und manchmal sogar schmälern.

Das beste Ergebnis besteht darin, dass wir sowohl auf ein umfassendes Fachwissen zurückgreifen können, dessen Personal auf die Bedürfnisse der Organisation zugeschnitten ist, als auch auf Bildungspraktiken, die – aus freien Stücken, nicht aus Notwendigkeit – von denjenigen genutzt werden, die keine Designfunktionen innehaben. Diejenigen, die eine echte Leidenschaft für die Entwicklung, Übernahme und Anwendung handwerklicher Aspekte haben, entweder aus dem Wunsch heraus, ihre Kernkompetenzen zu erweitern, oder als Teil eines expliziteren Entwicklungspfads.

Letztlich sollten wir ein Kompromissszenario vermeiden; Verdoppelung des Fachwissens derjenigen, die in handwerklichen Angelegenheiten hochqualifiziert sind und bei denen das Risiko einer mangelhaften Ausführungsqualität hoch ist. Durch Governance, Tools und Qualitätskontrolle ermöglichen wir der gesamten Organisation, Kernkompetenzen sicher zu übernehmen und auf die eher taktischen Aspekte ihrer Produktarbeit anzuwenden.

Daher optimieren wir auf fundiertes Fachwissen und nicht auf die Kommerzialisierung von Praktiken, bei denen das Ziel darin besteht, weiterzubilden und nicht zu reproduzieren.