Guter Manager, schlechter Manager

Gute Führungskräfte inspirieren. Schlechte Manager hemmen.

Gute Führungskräfte schaffen Freiraum und bauen Selbstvertrauen auf. Schlechte Manager erzeugen Angst und Unruhe.

Gute Führungskräfte bauen geeignete Notfallarbeitsplätze auf und schützen Mitarbeiter vor externen Bedrohungen. Schlechte Manager geben den Schwarzen Peter weiter und erzeugen unnötigen Stress.

Gute Manager kommunizieren zeitnah. Schlechte Manager sind kurzfristige „Das muss jetzt erledigt werden“-Operatoren oder, schlimmer noch, haben einen beiläufigen Kommunikationsstil, bei dem Mitarbeiter Informationen zufällig erfahren.

Gute Manager nehmen sich die Zeit, zuzuhören und die Bedürfnisse ihres Teams zu verstehen. Schlechte Manager reden über die Leute und interessieren sich nicht für die Sorgen/Bedürfnisse/Wünsche/Wünsche ihrer Leute.

Gute Manager geben in einer ruhigen Atmosphäre angemessenes, umsetzbares Feedback. Schlechte Manager lassen Bomben platzen, denken nicht an das Timing und lassen Mitarbeiter vor Kollegen schlecht dastehen.

Gute Führungskräfte pflegen einen angemessenen Ton und beherrschen die Kommunikation. Schlechte Manager unternehmen kaum Anstrengungen, die Person einzubeziehen, und kommunizieren die Botschaft nicht auf eine Art und Weise, die bei der von ihnen gewählten Zielgruppe am besten ankommt.

Gute Manager liefern Kontext und stellen sicher, dass das Team eine umfassende Perspektive hat. Schlechte Manager sind diskret, transaktionsorientiert und steuerlos.

Gute Manager steigern die Moral des Teams. Schlechte Manager schaffen Unsicherheit und beeinträchtigen die Teamstimmung.

Gute Manager kümmern sich um ihre Mitarbeiter. Sie kümmern sich in erster Linie um sie als Menschen, unabhängig von der beruflichen Auswirkung. Schlechte Manager denken nicht an die Person und kümmern sich nicht um sie.

Gute Manager sagen Danke. Schlechte Manager erkennen Ihren Beitrag nicht an.

Großartige Manager führen.

Management vs. Führung

Gute Manager sind nicht unbedingt Führungskräfte. Große Führungskräfte sind nicht unbedingt auch großartige Manager.

Man kann ein guter Manager sein, ohne ein Anführer zu sein. Dies ist insbesondere in größeren und/oder seit langem etablierten Organisationen der Fall, in denen kein Zweifel an der Gesamtmission/dem Gesamtziel besteht und möglicherweise kreative Inspiration oder die Konzentration auf „die Mission“ nicht so wichtig ist. In kleineren, flexibleren, schnelllebigen und eher Start-up-ähnlichen Umgebungen, in denen es häufig zu schnellen Veränderungen kommt, ist Führung jedoch wohl wichtiger als Management. Bis zu einem gewissen Grad kann ein Team auch ohne Manager auskommen, da es so viel Inbound zu bewältigen hat, dass es einfach nur geführt werden muss.

Großartige Manager sind oft Anführer. Dies ist eine seltene Kategorie von Menschen, die nicht nur der Polarstern und Leitstern sein können, sondern auch die Truppen organisieren, die Moral stärken und sie über den Hügel zur nächsten Herausforderung treiben können.

Persönliche Erfahrungen

Ich hatte in meiner bisherigen Karriere das große Glück, für und an der Seite großartiger Manager arbeiten zu dürfen. Viele der oben genannten positiven Beispiele sind auf ihren Führungsstil zurückzuführen, der bei mir einen positiven Eindruck hinterlassen hat, der mir noch viele Jahre später in Erinnerung bleibt.

Die gemeinsamen Themen unter ihnen sind:

• Ein Gefühl von Freiheit und Autonomie vermitteln
• Klare Kommunikationswege
• Klare Ziele (die oft selbst definiert wurden)
• Klare Aufgaben und Grenzen
• Sie unterstützen mich in Situationen, in denen Konflikte oder Unterstützung erforderlich waren

Ein einflussreicher ehemaliger Manager von mir bemerkte einmal über eine gewisse Dynamik, die er beobachtet hatte. Er erwähnte, dass ich eine Art Roy-Keane-Komplex hätte. Ich denke, was er meinte, war, dass ich ständig versuchte, die Standards meines Teams zu verbessern, dass ich nicht bereit war, den Zweitbesten zu akzeptieren, und dass ich mich nicht auf Erfolge konzentrierte und mich der nächsten Herausforderung zuwandte. Vielleicht meinte er etwas anderes? Unabhängig davon denke ich, dass seine Art, ein Szenario aufzugreifen und es leicht zu abstrahieren, eine gute Möglichkeit ist, unterschiedliche Reaktionen und Verhaltensweisen zu verstehen und zu verstehen, wie bestimmte Ansätze für eine bestimmte Situation angemessen sein können oder auch nicht. Er war für mich ein ausgezeichneter Manager und hat sich wirklich die Zeit genommen, herauszufinden, was gut funktioniert hat und was bei unterschiedlichen Zielgruppen besser gemacht werden könnte.

Es sind viele Keulen im Sack

Als begeisterter Golfer ist mir klar, dass die Golfregeln zwar bis zu 14 Schläger in der Tasche zulassen, bestimmte Schläger jedoch in bestimmten Situationen nicht geeignet sind. Manchmal muss man den Driver im Bag lassen und ihn einfach im Spiel halten, manchmal muss man auf einem Par 5 ein Grün in zwei Löchern angreifen und es über das Problem fliegen, das ist situativ.

Hier geht es nicht darum, ob Sie vielleicht durch diese Golf-Analogie verwirrt wurden, sondern darum, dass ein Ansatz zwar in einer bestimmten Situation perfekt geeignet sein mag, die wiederholte Anwendung desselben Ansatzes in verschiedenen Situationen jedoch kein gutes Ende hat. Zumindest werden Sie nicht das gewünschte Ergebnis erzielen.

In einem beruflichen Umfeld sind hochtalentierte und fähige Menschen oft nahezu nutzlos, wenn sie in ein anderes Umfeld eingesetzt werden. Der charismatische Geschichtenerzähler-CEO könnte beispielsweise nicht in der Lage sein, eine Reihe von Finanzkonten tiefgreifend zu erforschen. Das Erkennen dieser Szenarien und die Berücksichtigung des rücksichtsvollen Feedbacks von Kollegen kann eine wirkungsvolle Möglichkeit sein, die allgemeine Fähigkeit zu verbessern, mit einer Vielzahl von Szenarien und Menschen umzugehen.

Ich würde gerne Ihre Gedanken zu Ihren Erfahrungen in den Kommentaren unten oder hier auf LinkedIn hören .

Verweise

Führungskräfte essen zuletzt – Simon Sinek

Die Macht der Mission