Der Rolle des Produktbetriebs wurde in den letzten Jahren immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt, doch wie bei vielen Rollen, die auf die Erreichung der Reife hinarbeiten, herrscht auch hier große Verwirrung und Unsicherheit.

Einer der größten Zweifel besteht darin, wo die Produktabläufe innerhalb der Organisation angesiedelt sind, was sie vorantreiben/besitzen und wo sie einen Mehrwert schaffen können. Besonders herausfordernd ist die Einführung von Product Operations in einer Organisation, die noch nie mit Product Operations gearbeitet hat.

In Anbetracht der Anpassungsfähigkeit der Rolle und Funktion je nach Organisation könnten wir möglicherweise argumentieren, dass alles und jedes ein Spiel ist und möglicherweise in unserem Bereich liegt.

Ich bin der Meinung, dass die Rolle leicht an jede Organisation anpassbar und der Umfang leicht zu definieren ist, wenn wir die Grundprinzipien klar halten.

Aber was bedeutet das eigentlich?

Das Schlüsselwort ist Enabler

Sogar die Experten haben unterschiedliche Meinungen und Standpunkte zu diesem Thema, aber ein Wort, das immer wieder fällt, ist „Enabler“ oder „Befähigung des Teams“.

Wie Antonia Landi es kürzlich in einem Linkedin-Update so treffend formulierte :
„Ich habe kürzlich etwas Wichtiges gelernt: Product Ops nicht als ‚das Leben der Menschen einfacher machen‘ zu erklären.“

Als Wegbereiter der Arbeit ist es leicht, um jeden Preis hilfreich sein zu wollen, und es ist leicht, die Geschichte an neue Kollegen und Stakeholder zu „verkaufen“. Schließlich bin ich hier, um Ihnen das Leben zu erleichtern. Warum sollten Sie mich nicht bei sich haben wollen?“

Und fasst ihre abschließende Sichtweise dann gut zusammen: „Meine Aufgabe ist es, den Menschen in unserer Abteilung zu ermöglichen , großartige Arbeit zu leisten.“

Ich denke, die wichtige Erkenntnis ist, dass uns die klare Vorstellung unserer Rolle als Wegbereiter dabei hilft, einen klareren Zweck und Umfang zu definieren.

Als Ermöglicher werden wir die Machtmultiplikatoren sein , wie Marty Cagan in seinem Artikel vorschlägt , und nicht nur eine Füllerrolle.

Aber was bedeutet das in der Praxis und wie wenden wir diese Logik an, wenn wir über die Rolle und den Umfang nachdenken?

Ermöglichen, nicht besitzen

So sehr wir auch gerne eine Standardantwort zum Umfang und zur Verantwortung des Produktbetriebs präsentieren würden, können wir das nicht, weil es abhängig von verschiedenen Faktoren Anpassungen erfordern wird:

• Die spezifischen Bedürfnisse der Organisation
• Wo der Produktbetrieb innerhalb der Organisation angesiedelt ist
• Der Reifegrad der Produktorganisation

Wenn wir etwas ermöglichen, eröffnen wir Chancen. Wir helfen dabei, Menschen zu verbinden, um die richtigen Beziehungen aufzubauen. Wir schaffen die Infrastruktur, um das Team zu unterstützen, anstatt es zu zwingen.

Schauen wir uns das praktische Beispiel Kundenfeedback an. Unabhängig davon, ob das Unternehmen über Forschung, Kundenerfolg, Vertrieb, Kundenbetrieb oder nichts davon verfügt, verstehen wir, dass Kundenfeedback ein wichtiger Teil des Produktentwicklungsprozesses ist.

Die Herausforderung besteht darin, dass Kundenfeedback aus verschiedenen Quellen stammt und jeder sicherstellen möchte, dass das Kundenfeedback die richtigen Personen erreicht, um die richtigen Entscheidungen zu treffen.

An diesem Punkt könnte es für den Produktbetrieb leicht sein, die Maschine zu ölen und dafür zu sorgen, dass dies geschieht.

Die Wahrheit ist, dass es je nach den oben genannten Faktoren mehrere Möglichkeiten gibt, die Situation anzugehen.

Wie schaffen wir es, dass es funktioniert, ohne jemandem auf die Füße zu treten?

Als Faustregel schlage ich persönlich den folgenden schrittweisen Ansatz vor.

Schritt 1: Beginnen Sie mit dem Verbinden der Punkte

Im ersten Schritt geht es darum, die wichtigsten Personen, Abteilungen und Informationen zu identifizieren, die miteinander verbunden werden sollen.

• Wem gehört was?
• Wer hilft uns, die Dinge voranzutreiben?
• Wer muss die Informationen konsumieren und wie?
• Wer kann die Informationen bereitstellen und wie?

Manchmal gelingt es uns, bereits bestehende Lösungen aufzudecken und ans Licht zu bringen. Wenn diese unterstützenden Systeme und Praktiken gut genug funktionieren, können wir möglicherweise ohne große Intervention einen Schritt zurücktreten.

In anderen Fällen stellen wir möglicherweise fest, dass zu viele Verknüpfungen zwischen bestehenden Lösungen fehlen, und wir müssen mehr Unterstützung bei der Behebung dieser Mängel leisten.

Möglicherweise kommen wir zu dem Schluss, dass es keine echte Infrastruktur gibt und wir noch aktiver sein müssen als in den beiden vorherigen Versionen. Das bedeutet jedoch, und das ist wichtig, nicht, dass wir die Regierungsführung übernehmen müssen. Es mag ein Frühindikator sein, aber noch nicht in Stein gemeißelt.

Schritt 2: Unterstützen Sie die Infrastruktur

In allen drei im vorherigen Schritt vorgestellten Fällen müssen wir jetzt etwas Unterstützung leisten, dies wird jedoch bei jedem Fall sehr unterschiedlich ausfallen.

Im ersten Fall geht es darum, diese Konnektivität so lange zu unterstützen, bis sie in der Lage ist, sich selbst zu unterstützen. Nicht als Eigentümer, sondern als Vermittler oder Vermittler.

Der zweite Fall ist etwas komplexer, da wir die Konnektivität unterstützen, aber auch bei der Definition der Arbeitsmodelle der fehlenden Teile helfen müssen. In diesem Fall hängt die Frage, ob wir Eigentümer des Werks sind oder es nur unterstützen, davon ab, ob wir bestehende Eigentümer haben, die sinnvoller sind als wir.

Im letzten Fall müssen wir eine aktivere Rolle spielen und manchmal die Fahrer sein. Hier sind wir die Eigentümer, zumindest während des Prozesses der Ideenfindung, Definition und Markteinführung. Aber auf lange Sicht nicht unbedingt Eigentümer.

Schritt 3: Nur das besitzen, was Sinn macht, wenn es Sinn macht

Hier müssen wir wirklich streng sein, ob wir die Verantwortung für etwas übernehmen oder einen Schritt zurücktreten und den Teams die Verantwortung selbst überlassen.

Im ersten Fall ist es einfacher, da sie bereits über die vorhandene Infrastruktur verfügen, um alles zu besitzen. Wir helfen dabei, die Effizienz dieser Beziehungs- und Arbeitsmodelle zu steigern. Das ist es.

Im zweiten Fall müssen wir sicher sein, wer Eigentümer der Lösung sein soll. Product Ops könnten es vorübergehend besitzen, bis das erforderliche Team oder die erforderliche Infrastruktur vorhanden ist. Im Beispiel des Kundenfeedbacks ist es viel sinnvoller, wenn es ein Kundenerfolgsteam oder einen Kundenbetrieb gibt, dass sie deren Eigentümer sind. Es im operativen Bereich zu belassen, würde auf lange Sicht keinen Sinn ergeben und es wäre vergebliche Mühe, dafür zu „kämpfen“.

Im letzten Fall müssen wir uns, ähnlich wie bei der vorherigen Option, im Klaren darüber sein, ob die Lösung langfristig in den Produkt-Ops-Bereich fällt. Wenn es Sinn macht, sollten die Ops es besitzen und weiterentwickeln.

Wenn es jedoch nicht in den für den Produktbetrieb definierten Umfang fällt, sollten wir bereit sein, es aufzugeben, sobald es fertig ist.

Gerne geben wir es an die Eigentümer weiter, die am sinnvollsten sind. Wir sollten sie dabei unterstützen, Verantwortung zu übernehmen. Ihr Erfolg ist Teil unseres Erfolgs und dass wir unser „Baby“ nicht loslassen.

Das ist ein wichtiger Teil der Rolle des Enablers. Wir möchten die Teams bei der Bewältigung der komplexen Herausforderungen unterstützen und ihnen dann dabei helfen, darauf vorbereitet zu sein, diese Lösungen künftig zu übernehmen.

Abschließende Gedanken

Eines der schwierigsten Dinge bei der Übernahme einer Position im Bereich Product Operations ist wahrscheinlich das Wissen, dass Sie an vielen Dingen arbeiten werden, die Sie in Zukunft möglicherweise nicht mehr besitzen werden.

Es geht darum, unsere Zeit und Mühe in die Produktion unserer besten Arbeit zu investieren und diese dann manchmal an andere weiterzugeben.

Die Belohnung besteht darin, zu sehen, wie andere von Ihrer Intervention profitieren und wie sie selbst dank Ihrer Unterstützung und Ihres Coachings reifen und sich weiterentwickeln.

Durch einen inkrementellen Ansatz sind wir in der Lage, den Grad unserer Intervention besser zu verstehen und zu vermeiden, zu viele Aufgaben zu übernehmen oder mehr auf uns zu nehmen, als wir ertragen können.

Letztendlich wollen wir die Superkräfte der Produktorganisation freisetzen. Wenn wir alles besitzen wollen, könnten wir zunächst möglicherweise große Wirkung zeigen, würden aber auf lange Sicht zu Blockaden für Innovation und Weiterentwicklung der Organisation werden.

Seien Sie nicht der Gatekeeper, seien Sie der Wegbereiter!

Nützliche Links und Ressourcen

• Produktbetriebsübersicht – Marty Cagan
• Linkedin-Statusaktualisierung – Antonia Landi
• Product Ops baut Ihr Auto – Chris Compston
• Was ist Product Ops? – John Cutler