Soy estudiante de Lean y Toyota Way .

De todas las diversas fórmulas y paradigmas que he encontrado a lo largo de los años, es el único al que sigo volviendo una y otra vez.

Tiene algunas amplias observaciones profundas sobre la naturaleza del trabajo y tiene algunos consejos muy específicos y pragmáticos para hacer un mejor trabajo. En este artículo, presentaré una heurística muy simple que me ha servido mucho a lo largo de los años.

Pero primero tengo que introducir algunas ideas clave.

Valor

El valor es un concepto central de Lean.

El valor a menudo se entiende a través de su opuesto de antimateria: el desperdicio. Al igual que la silueta de un títere de sombras, o la masa de galletas que queda en una bandeja después de cortar las galletas, el valor se encuentra con mayor frecuencia al buscar su ausencia.

Pero la definición de Valor es engañosamente simple.

El valor es cualquier cosa por la que el cliente pagará .

La mejor manera de ilustrarlo es haciéndose la pregunta: "¿Si hubiera más de X en este producto (o servicio), el cliente pagaría más?"

Para usar un ejemplo de Toyota: si hubiera más vendedores en el proceso de comprar un automóvil, ¿la gente pagaría más por él? ¿Pagaría más un cliente por un automóvil si un técnico necesitara tres vueltas adicionales de llave inglesa para colocar las ruedas? ¿Pagaría más por un automóvil si supiera que alguien en el concesionario lo revisó con un peine de dientes finos para arreglar todas las fallas que tenía cuando salió de la línea de fábrica?

La respuesta a todas estas debería ser “no”, son innecesarias.

Y esa definición engañosamente simple tiene algunos matices.

Algunos clientes pagarán por ceniceros o fundas de terciopelo para los asientos, pero yo no soy uno de ellos. Por lo tanto, debe comprender a su cliente y sus necesidades y adaptar su oferta para ellos.

Pero saber dónde está el valor no significa necesariamente que su organización lo entregará.

En cualquier organización, la mayor parte del trabajo que se realiza simplemente no agregará valor. Se han recopilado estadísticas confiables que demuestran que el promedio de las industrias de todo el mundo indican que solo alrededor del 10% de la actividad en las organizaciones genera valor para sus clientes. Toyota ha estado siguiendo un camino de optimización durante casi 70 años y en sus mejores líneas de producción solo ofrece alrededor del 30% del valor de sus actividades, pero eso aún la convierte en la compañía automotriz más rentable del mundo.

Para ofrecer más valor, debe hacer que su proceso sea más eficiente.

Para hacer eso, necesita desarrollar 'ojos' para los desechos.

Desperdiciar

Lean identifica algunas categorías básicas de desperdicio, conocidas como muda .

Algunas personas citan ocho o nueve, o incluso diez tipos de residuos, pero sigo prefiriendo los siete originales:

• Transporte : mover piezas y productos mientras lo construye
• Inventario : almacenamiento de insumos para un proceso para crear un búfer (también conocido como inmovilizar capital de trabajo)
• Movimiento : mover personas de un trabajo a otro o al trabajo requerido
• En espera : cuando los procesos tienen que esperar a que las personas o el inventario agreguen valor a su producto.
• Sobreprocesamiento : hacer más trabajo del necesario para lograr el resultado deseado
• Sobreproducción : producir más productos o características de las que el cliente realmente quiere o necesita.
• Defectos : el desperdicio más insidioso de todos porque conduce a grandes cantidades de los otros seis desperdicios y al reprocesamiento.

Para dar un ejemplo contemporáneo de la vida cotidiana, el reciclaje es un proceso necesario pero derrochador. Implica transporte innecesario, inventario, movimiento y procesamiento excesivo de residuos y embalajes. Sería mucho, mucho más eficiente si simplemente no produjéramos los desechos en primer lugar.

Lean también identifica otros dos tipos amplios de desperdicio, mura y muri, pero ese es un artículo para otro momento.

Eficiencia

Así que tenemos algunas ideas complejas enmascaradas detrás de algunas etiquetas simples, todo lo que necesitamos ahora es una heurística o una regla para juntarlo todo.

En cualquier proceso dado habrá:

1. Pasos que agregan valor
2. Pasos que no aportan valor pero son necesarios
3. Pasos que no agregan valor y no son necesarios

Es así de simple.

La mayoría de la gente comete el error de creer que la mayor parte de lo que están haciendo cae en la categoría 1: agregar valor.

Una vez que superan el trauma de entender que no lo es, pasan mucho tiempo argumentando que lo que están haciendo es necesario antes de finalmente admitir que no lo es.

Una vez que haya reducido todos los pasos innecesarios y que no agregan valor en un proceso, realmente puede comenzar a optimizar el trabajo de categoría 2, que es necesario por alguna razón pero no agrega valor directamente.

Y luego estás en el camino hacia la mejora continua y, posiblemente, hacia la iluminación.