Pertanyaan yang sangat sederhana tetapi hari ini pertanyaan itu sangat mendalam karena di mana-mana Anda mengubah kejahatan siluman disinformasi. Domain industri teknologi tempat saya bekerja, Produk, tidak kebal dari skulking.

“95% tim Produk tidak melakukan pekerjaan penemuan yang semestinya.” `(Jon Moore, Grup Produk Silicon Valley)

Saya mengambil nugget yang penuh daya itu dari bengkel Jon's Inspired dan itu cukup jitu. Menggabungkan pernyataan Jon dan artikel/postingan blog Marty Cagan di Product Discovery, implikasinya, ada setumpuk pekerjaan yang diselesaikan tanpa validasi pengguna dan pasar. Oleh karena itu, saya akan berani mengatakan bahwa produk dan pekerjaan teknik sebagian besar dilakukan berdasarkan semacam disinformasi . Mari kita pikirkan; seseorang mengidentifikasi masalah pasar dan solusinya, perencanaan fiskal selesai, dan produk + rekayasa memulai perlombaan untuk dirilis. Tidak ada yang meluangkan waktu untuk menjawab beberapa pertanyaan sederhana yang sering ditanyakan oleh para pemimpin produk dan investor hebat.

1. "Apakah pelanggan benar-benar meminta itu?" (Direktur Teknik)
2. "Berapa banyak pelanggan yang Anda ajak bicara?" (Pemimpin Produk)
3. “Siapa pesaing Anda?” (Venture Kapitalis)
4. “Apakah proposisi nilai Anda lebih baik daripada pesaing?” (Perencana Produk Strategis)

Karena saya telah menyebutkan " semacam disinformasi " dua kali, saya pikir saya akan mundur dan memperjelas apa yang saya maksud. Pertama, inilah definisi disinformasi menurut Merriam-Webster: “ informasi palsu yang sengaja dan seringkali disebarkan secara terselubung (seperti dengan menanam rumor) untuk mempengaruhi opini publik atau mengaburkan kebenaran”. Meskipun ide awal biasanya tidak didasarkan pada rumor atau informasi yang sengaja salah, ide tersebut dapat menjawab empat pertanyaan di atas dengan tidak cukup atau tidak lengkap. Jawaban yang tidak memadai atau tidak lengkap dapat menjadi pemborosan, karena hasil adalah pekerjaan ekstra yang mengarahkan kembali hasil ke dalam apa yang diinginkan pengguna dari apa yang tidak mereka inginkan. Semua pekerjaan ekstra ini membuang-buang waktu ke pasar, waktu di pasar, dan pada akhirnya menyia-nyiakan niat baik. Pada titik ini Anda mungkin meminta bukti dan saya pikir Anda dapat menemukannya mulai dari heuristik berikut: setidaknya 8 dari 10 upaya R&D gagal. Saya terus bertanya mengapa berkali-kali, dan saya mendapat secercah dari beberapa item yang tampaknya terpisah.

1. Dari Laporan Manajer Produk ProductPlan pada tahun 2020 (lihat gambar yang disertakan di bawah) sebagian besar konsumen peta jalan produk adalah manajer produk sejawat (22%) atau eksekutif (40%) dan bukan Penjualan & Pemasaran atau Pelanggan .
2. Menurut survei global PDMA tahun 2021 tentang pengembangan dan inovasi produk baru dari tahun 1990–2004, rasio ide terhadap keluaran produk yang layak berkisar antara 1:11 (1990) hingga 1:7 (2004) dengan tahun-tahun terakhir, yang berarti tahun 2005–2021 tidak lagi sedang diukur.
3. Pada tahun 1979 C. Merle Crawford mempelajari tingkat kegagalan pengenalan produk baru , dan menemukan bahwa heuristik 8 dari 10 kegagalan adalah salah. Dengan mempelajari kejadian aktual, studi lain, ditambah menghilangkan opini dan disinformasi, tingkat kegagalan sebenarnya adalah 3 sampai 4 dari 10. Selanjutnya, dia melanjutkan dengan mengatakan bahwa ada pertanyaan yang lebih dalam untuk ditanyakan dalam revisinya tahun 1987 seperti: kecepatan lakukan untuk keberhasilan inovasi? Artinya, apakah perusahaan yang mengesampingkan seruan untuk riset pasar tambahan dan terburu-buru ke pasar membayar harganya? Seberapa besar harganya? ”
4. “Biasanya, 70% proyek R&D menghabiskan investasi tetapi tidak pernah membuatnya menjadi pengembangan produk. Dari mereka yang melakukannya, hanya 50% yang menguntungkan. 50% lainnya tidak menekan banyak tombol pembelian pelanggan dan akhirnya menghabiskan upaya penjualan yang tinggi dengan pengembalian yang kecil. ” (Produsen)

Apa yang harus dilakukan untuk menghilangkan disinformasi semacam ini?

Biasanya, ini adalah titik di mana solusi satu ukuran untuk semua masalah disarankan. Namun, pada kenyataannya, situasinya jauh lebih kompleks. Menurut laporan survei PDMA 2021, organisasi yang sangat sukses mendapat manfaat dari inovasi tanpa mengandalkan satu kemampuan atau praktik untuk unggul dalam pengembangan dan inovasi produk baru. Laporan tersebut menyatakan bahwa perusahaan terbaik mengadopsi dan menerapkan berbagai praktik yang menghasilkan kinerja produk yang lebih baik. Dengan kata lain, tidak ada satu solusi ajaib yang menjamin kesuksesan dalam inovasi, melainkan kombinasi praktik yang berbeda dari perusahaan ke perusahaan.

Pengalaman saya menunjukkan bahwa organisasi yang membangun praktik penemuan yang kuat dan menyeluruh, jika dikaitkan dengan pengambilan keputusan yang terjaga keamanannya, dapat membuat perbedaan yang nyata. Tim yang memiliki mojo penemuan luar biasa dihormati, selalu siap, dan secara otomatis menjawab pertanyaan yang saya ajukan sebelumnya. Tim-tim ini memiliki kekuatan sejati karena mereka memusatkan diri untuk menjawab dengan jelas “mengapa” di balik pekerjaan mereka dalam kemitraan sejati dengan rekan kerja mereka. Hmm, di mana kita pernah mendengar ini sebelumnya? Seperti kebanyakan orang, saya adalah Sinek dan penggemar berat Golden Circle, dan jika Anda belum menontonnya, saya sangat merekomendasikan pembicaraan TED- nya tentang masalah ini. Namun, sementara saya seorang penggemar, untuk meluruskan hal-hal di kepala saya, saya perlu menyesuaikannya, dan untuk itu lihat di bawah.

Penyesuaian saya menukar "Bagaimana" dengan "Apa" untuk mewujudkan perkembangan linier, dan mengubah lingkaran menjadi secangkir kopi "Penuh Dosa". (Ada alasan untuk menggunakan kopi — selain karena saya sangat menyukai kopi — yang akan saya paparkan di artikel selanjutnya.) Bagi saya ketika Simon berbicara tentang bergerak bebas antara Mengapa, Bagaimana dan Apa, saya percaya bahwa memesan ini tiga langkah sebagai Mengapa, Apa dan Bagaimana lebih logis. Selain itu, ini lebih cocok dengan proses gating fase yang ringan namun berurutan, dan dapat membantu mendefinisikan dengan jelas tanggung jawab dan tumpang tindih yang disengaja antara Manajer Produk Bisnis, Manajer Produk Teknis, dan Pemilik Produk/Arsitek. Sementara ketiganya harus bermitra sebagai tim yang efektif dan "diberdayakan", masing-masing memiliki tanggung jawab atas riak mereka sendiri di cangkir kopi.

• Manajer Produk Bisnis atau Keluar — Memiliki tanggung jawab utama untuk menjawab “Mengapa” sesuatu harus dilakukan dalam kemitraan dengan Manajer Produk Teknis dan Pemilik/Arsitek Produk. Dia mensponsori kepengarangan definisi produk/fitur konseptual utama untuk diuji dengan/melawan pengguna akhir, pelanggan pengguna akhir, dan pesaing.
• Manajer Produk Teknis — Bertanggung jawab untuk menebak "Apa" dari "Mengapa". Manajer Produk Teknis (TPM) sangat mempertimbangkan "Mengapa" yang ditemukan dan definisi konseptual yang sampai pada "Apa" yang harus dibangun atau dilakukan. Sementara TPM memimpin ramalan tentang "Apa", dia tentu saja sangat bermitra dengan rekan-rekannya.
• Pemilik Produk/Arsitek — Menangani "Bagaimana" dengan memeriksa kelayakan. Jika perlu, usulkan kompromi untuk "Apa" yang diberikan realisme teknis ditambah kendala waktu dan biaya. Kompromi dilakukan dalam kemitraan dengan semua rekannya, dan karena dia mempelajari "Mengapa" sejak dini, kompromi secara alami akan mempertimbangkan wawasan pasar.

Referensi

1. Cagan, Marty, (2017, 24 September), Penemuan Produk [Blog post], Artikel Grup Produk Silicon Valley,https://www.svpg.com/product-discovery/(Diakses 20 Februari 2023).
2. Merriam-Webster (nd), Disinformasi, Dalam kamus Merriam-Webster.com,https://www.merriam-webster.com/dictionary/disinformation(Diakses 20 Februari 2023).
3. C. Merle Crawford (1979) Tingkat Kegagalan Produk Baru — Fakta dan Kekeliruan, Manajemen Riset, 22:5, 9–13, DOI: 10.1080/00345334.1979.11756557 .
4. The Manufacturer (2013, September 10), R&D — Bukan apa yang Anda belanjakan, melainkan cara Anda membelanjakannya [Blog post], The Manufacturer Articles,https://www.themanufacturer.com/articles/rd-its-not-what-you-spend-its-the-way-that-you-spend-it/(Diakses 20 Februari 2023).
5. ProductPlan (2020), Laporan ProductPlan, Manajer Produk di tahun 2020 [Laporan],https://assets.productplan.com/content/2020-Product-Managers-Survey-by-ProductPlan.pdf?hsCtaTracking=3a936aab-c883-4dd3-9b4a-3699d1f34eab%7C195cb319-ebbb-4b61-a187-b868397ec1d6(Diakses 20 Februari 2023).
6. Crawford, CM (1987). Tingkat Kegagalan Produk Baru: Sebuah Reprise. Manajemen penelitian, 30, 20–24.
7. Knudsen, Mette Praest, von Zedtwitz, Max, Griffin, Abbie, dan Barczak, Gloria. 2023. “Praktik Terbaik dalam Pengembangan dan Inovasi Produk Baru: Hasil dari Survei Global PDMA 2021.” Jurnal Manajemen Inovasi Produk 1– 19.https://doi.org/10.1111/jpim.12663(Diakses 21 Februari 2023).