Labirin ada di dalam mouse

Apa yang sakit Google. Dan bagaimana itu bisa membalikkan keadaan.

“ Pasti ada jalan keluar lain dari sini, kata si pelawak kepada pencuri.
Terlalu banyak kebingungan, saya tidak bisa merasa lega”

<Sepanjang Menara Pengawal oleh Bob Dylan, “penyair” sejati di zaman modern>

Saya bergabung dengan Google tepat sebelum pandemi ketika perusahaan yang saya dirikan bersama, AppSheet, diakuisisi oleh Google Cloud. Tim akuisisi dan eksekutif menyambut kami dan memperlakukan kami dengan baik. Kami bergabung dengan semangat dan komitmen yang tinggi untuk mengintegrasikan AppSheet ke Google dan membuatnya sukses. Namun, sekarang setelah masa retensi wajib tiga tahun saya berakhir, saya telah membuat Google memahami bagaimana perusahaan yang dulunya hebat perlahan-lahan berhenti berfungsi.

Google memiliki 175.000+ karyawan yang cakap dan berkompensasi baik yang menyelesaikan sangat sedikit dari kuartal ke kuartal, dari tahun ke tahun. Seperti tikus, mereka terjebak dalam labirin persetujuan, proses peluncuran, tinjauan hukum, tinjauan kinerja, tinjauan eksekutif, dokumen, rapat, laporan bug, triase, OKR, rencana H1 diikuti dengan rencana H2, KTT semua pihak, dan reorg yang tak terelakkan . Tikus secara teratur diberi makan "keju" mereka (promosi, bonus, makanan mewah, tunjangan lebih mewah) dan meskipun banyak yang ingin merasakan kepuasan pribadi dan dampak dari pekerjaan mereka, sistem melatih mereka untuk memadamkan keinginan yang tidak pantas ini dan mempelajari apa artinya sebenarnya. jadilah "Googley" - jangan mengguncang perahu. Seperti yang dikatakan Deepak Malhotra dalam dongeng bisnisnya yang luar biasa, di beberapa titik masalahnya bukan lagi mouse berada dalam labirin. Masalahnya adalah "labirin ada di dalam mouse".

Ini adalah momen rapuh bagi Google dengan tekanan dari OpenAI + Microsoft. Kebanyakan orang melihat tantangan ini sepanjang sumbu teknologi, meskipun sekarang ada kecurigaan yang menggerogoti bahwa itu mungkin merupakan gejala dari penyakit yang lebih dalam. PHK baru-baru ini telah menyebabkan kecemasan di dalam perusahaan karena banyak karyawan memandang ini sebagai kegagalan manajemen atau menyerah kepada investor aktivis. Di satu sisi, ini mencerminkan kurangnya kesadaran diri secara umum di antara manajemen dan karyawan. Masalah mendasar Google ada di sepanjang poros budaya dan yang lainnya merupakan cerminan darinya. Tentu saja, saya bukan satu-satunya orang yang mengamati masalah ini (lihat postingan Noam Bardin, pendiri Waze dan mantan Googler).

Menurut saya, Google memiliki empat masalah budaya inti. Itu semua adalah konsekuensi alami dari memiliki mesin pencetak uang bernama “Iklan” yang terus tumbuh tanpa henti setiap tahun, menyembunyikan semua dosa lainnya.

(1) tidak ada misi, (2) tidak ada urgensi, (3) delusi keistimewaan, (4) salah urus.

Sayangnya, ini bukan pengalaman pertama saya menyaksikan pembusukan bertahap dari sebuah kerajaan yang dominan. Saya hidup selama lebih dari satu dekade (1999–2011) di perusahaan hebat lainnya (Microsoft) karena perlahan-lahan terdegradasi dan tersesat. Namun, Google memiliki beberapa kekuatan yang tidak dimiliki Microsoft saat mencoba memulihkannya — ini bukanlah budaya ego dan wilayah kekuasaan, lingkungan menghargai introspeksi, nilai inti perusahaan yang dinyatakan kokoh, dan masih ada sangat menghormati Google di dunia luar. Ada harapan untuk Google dan teman-teman saya yang bekerja di sana, tetapi itu membutuhkan intervensi.

“ Pengusaha mereka minum anggurku, pembajak menggali tanahku
Tak satu pun dari mereka di sepanjang garis, tahu berapa nilainya”

Apakah ada orang di Google yang mulai bekerja benar-benar berpikir tentang "mengatur informasi dunia"? Mereka kehilangan jejak siapa yang mereka layani dan mengapa. Setelah bekerja setiap hari di startup selama delapan tahun, jawabannya sangat jelas bagi saya — — saya melayani pengguna kami. Tetapi sangat sedikit Googler yang masuk kerja dengan berpikir bahwa mereka melayani pelanggan atau pengguna. Mereka biasanya melayani beberapa proses ("Saya bertanggung jawab untuk meninjau desain privasi") atau beberapa teknologi ("Saya menjaga agar sistem CI/CD tetap berfungsi"). Mereka melayani manajer atau VP mereka. Mereka melayani karyawan lain. Mereka bahkan akan melayani beberapa keyakinan teknis atau agama Google secara umum ("Saya seorang ahli keterbacaan kode", "Saya memelihara dokumen deskripsi tangga SWE"). Ini adalah dunia tertutup di mana hampir semua orang bekerja hanya untuk karyawan Google lainnya, dan lingkaran umpan balik didasarkan pada apa yang dipikirkan kolega dan manajer Anda tentang pekerjaan Anda. Bekerja ekstra keras atau ekstra cerdas tidak menciptakan nilai baru yang mendasar di dunia seperti itu. Nyatanya, dengan cara yang aneh, justru sebaliknya.

Meskipun dua nilai inti Google adalah "menghormati pengguna" dan "menghormati peluang", dalam praktiknya sistem dan proses sengaja dirancang untuk "menghormati risiko". Mitigasi risiko mengalahkan segalanya. Ini masuk akal jika semuanya berjalan dengan baik dan yang paling penting adalah untuk menghindari goyang perahu dan terus berlayar di atas gelombang pendapatan iklan yang meningkat. Di dunia seperti itu, potensi risiko ada di mana pun Anda memandang. Orang-orang bertindak sesuai:

• setiap baris kode yang Anda ubah adalah risiko, jadi masukkan banyak proses untuk memastikan bahwa setiap perubahan kode sempurna untuk menghindari risiko (apalagi jika itu tidak menarik bagi pengguna)
• apa pun yang Anda luncurkan adalah risiko, jadi masukkan banyak ulasan dan persetujuan (secara harfiah 15+ persetujuan dalam proses "peluncuran" yang mencerminkan kerumitan peluncuran luar angkasa NASA) hanya untuk menyebarkan setiap perubahan kecil ke produk kecil
• keputusan apa pun yang tidak jelas adalah risiko, jadi hindari apa pun yang bukan pemikiran kelompok dan kebijaksanaan konvensional
• setiap perubahan dari cara yang biasa dilakukan adalah risiko, jadi tetaplah seperti itu
• setiap karyawan yang tidak Anda puaskan adalah risiko karir, jadi manajer bertujuan untuk kepuasan 100% di antara karyawan mereka, dan menggunakan sarung tangan anak-anak bahkan dengan kinerja terburuk mereka (di sisi lain, setiap pelanggan individu yang tidak Anda puaskan menciptakan risiko nol kecuali itu adalah mega- pelanggan, jadi kepuasan pelanggan hanyalah sebuah konsep di dasbor untuk dibawa keluar pada pertemuan semua pihak, diadukan, dan kemudian dilupakan)
• ketidaksepakatan apa pun dengan rantai manajemen adalah risiko karier, jadi selalu katakan ya kepada VP, dan VP mengatakan ya kepada VP senior, sepenuhnya.

“Tidak ada alasan untuk bersemangat, pencuri yang dia ucapkan dengan ramah
Ada banyak di antara kita di sini yang merasa bahwa hidup hanyalah lelucon”

Salah satu nilai inti Google adalah "saling menghormati". Ada dua cara untuk menafsirkan ini : Saya berharap ini akan menghormati kekuatan unik setiap orang dan mencari cara untuk membuat setiap orang memaksimalkan potensi dan dampaknya. Sayangnya, ini mengarah pada kurangnya keinginan organisasi untuk mengubah apa pun. “Saling menghormati” diterjemahkan menjadi “temukan cara untuk memasukkan dan setuju dengan pendapat setiap orang”. Dalam budaya inklusif (baik — tidak menahan informasi dan peluang) dengan kepemilikan yang sangat tersebar (buruk), Anda dengan cepat membutuhkan persetujuan dari banyak orang sebelum keputusan apa pun dapat dibuat. Jika ini adalah algoritme, kami akan menyebutnya "kemenangan yang paling berhati-hati" dan hampir selalu ada seseorang yang cenderung berhati-hati untuk tidak melakukan apa-apa. Tambahkan bahwa sering kali orang-orang yang terlibat memiliki pengetahuan dan kemampuan yang sangat berbeda dan skin-in-the-game, dan akan selalu ada seseorang yang cukup tidak nyaman untuk tidak melakukan apa-apa. Oleh karena itu setiap keputusan dari rencana pra-persetujuan yang ada atau menyimpang dari kebijaksanaan konvensional hampir tidak mungkin dicapai, sama seperti rencana pra-persetujuan yang ada hampir tidak mungkin diubah.

Sekarang dalam rencana yang telah disetujui sebelumnya (misalnya: tim X mengerjakan produk X), prioritasnya adalah mencari prediktabilitas dengan risiko minimal. Setiap manajer mencoba untuk terdengar bijak secara unik dengan versi mereka sendiri tentang "kurang menjanjikan dan memberikan hasil yang berlebihan", meskipun ini bukan kebodohan. Saya belum pernah bertemu dengan tim teknik yang memenuhi komitmennya secara berlebihan. Kebodohan ini berakar pada budaya mengatur dengan menetapkan harapan yang rendah. Ada dokumen yang secara eksplisit dan bangga mencemooh "kepahlawanan" dan menegaskan bahwa tim produk tidak hanya tidak boleh mendorong "pahlawan", mereka juga harus secara aktif menghalangi mereka. Jika seseorang memilih untuk bekerja dua kali lebih keras dari yang diharapkan dari mereka, mereka biasanya akan dicegah melakukannya karena mereka harus bekerja dengan orang lain dan hal itu akan memaksa orang lain untuk bekerja lebih keras juga. Jika seseorang mengatakan mereka dapat menyelesaikan sebuah proyek dalam sebulan, manajer mereka akan memberi tahu mereka untuk bersikap realistis, menambahkannya menjadi empat bulan, dan memberi tahu VP itu adalah enam bulan. Mereka mungkin mengklaim dan bahkan berpikir lebih baik lambat dan melakukannya dengan benar, tetapi itu tidak berarti dilakukan dengan benar — — tetapi pasti dilakukan dengan lambat.

Secara keseluruhan, ini adalah budaya masa damai yang lembut di mana tidak ada yang layak diperjuangkan. Orang-orang yang cenderung bertengkar atas nama pelanggan atau ide atau kreativitas baru segera mengetahui sisi negatifnya. Menurut definisi, ada disinsentif untuk melampaui dan melampaui, dan rekan serta manajer Anda akan terlihat curiga jika Anda mencobanya. Anda diharapkan untuk mencapai definisi level Anda di tangga karier Anda, sebagaimana didefinisikan dalam sistem tangga yang didefinisikan dengan sangat kaku. Seorang insinyur perangkat lunak L5 diharapkan melakukan hal-hal tertentu dan akan dievaluasi untuk rubrik itu. Kata "pelanggan" bukan bagian dari rubrik itu, jadi jangan repot-repot mendukung pelanggan dan jangan berharap dihargai jika Anda melakukannya. Jangan repot-repot menjadi inovatif atau melakukan sesuatu yang tidak ada dalam rencana resmi yang ditetapkan enam bulan lalu, karena meskipun Anda melakukannya, manajer Anda tidak akan menyusun sumber daya dev, PM, Pgm, UX, dokumen, hukum, dan pemasaran terkait agar tetap dapat diluncurkan. Namun, kode Anda sebaiknya diformat dengan baik (tangga dev mengharapkan itu!) Dan pastikan Anda memiliki banyak checkin (persis apa yang mereka lakukan tidak terlalu penting bagi siapa pun). Tunggu saja dua tahun, Anda akan dipromosikan, dan Anda dapat pindah ke tim lain di Google. Seperti yang dikatakan Noam Bardin dari Waze — meskipun setiap individu bermaksud baik, sistem memiliki dinamikanya sendiri. Dan dalam sistem ini, tidak ada yang layak untuk diperjuangkan. Anda akan dipromosikan, dan Anda dapat pindah ke tim lain di dalam Google. Seperti yang dikatakan Noam Bardin dari Waze — meskipun setiap individu bermaksud baik, sistem memiliki dinamikanya sendiri. Dan dalam sistem ini, tidak ada yang layak untuk diperjuangkan. Anda akan dipromosikan, dan Anda dapat pindah ke tim lain di dalam Google. Seperti yang dikatakan Noam Bardin dari Waze — meskipun setiap individu bermaksud baik, sistem memiliki dinamikanya sendiri. Dan dalam sistem ini, tidak ada yang layak untuk diperjuangkan.

“Tapi kamu dan aku telah melalui itu, dan ini bukan takdir kita
Jadi jangan kita berbicara salah sekarang, waktunya sudah larut”

Di dalam Google, ada khayalan kolektif bahwa perusahaan itu luar biasa. Dan seperti halnya dalam semua delusi semacam itu, yang tertipu hanyalah manusia biasa yang berdiri di atas bahu orang-orang yang benar-benar luar biasa yang mendahului mereka dan menciptakan lingkungan kesuksesan yang luar biasa. Akhirnya, lingkungan luar biasa mulai memudar, tetapi khayalan yang tersisa telah menghapuskan kerendahan hati di antara manusia biasa yang tersisa. Anda tidak bangun setiap hari memikirkan bagaimana Anda harus melakukan yang lebih baik dan bagaimana pelanggan Anda layak mendapatkan yang lebih baik dan bagaimana Anda bisa bekerja lebih baik. Sebaliknya, Anda percaya bahwa hal-hal yang Anda lakukan sudah begitu sempurna sehingga itulah satu-satunya cara untuk melakukannya. Propaganda menjadi penting secara internal dan eksternal. Ketika orang baru bergabung dengan perusahaan Anda, Anda mengindoktrinasi mereka. Anda bersikeras melakukan sesuatu karena "begitulah cara kami melakukannya di Google". Sudahlah jika kebanyakan orang diam-diam mengeluh tentang ketidakefisienan dan ketidakmampuan secara keseluruhan. Berikut beberapa contohnya:

• Google memiliki tumpukan teknologi internal buatan sendiri yang unik yang disebut "Google3". Semua produk konsumen skala besar perusahaan dibangun di atas tumpukan itu. Ada khayalan inti bahwa Google memiliki kumpulan teknologi terbaik di dunia. Sekarang ini mungkin benar satu dekade yang lalu tapi itu pasti tidak benar hari ini. Banyak perusahaan lain telah membangun layanan konsumen skala besar tanpa tumpukan khusus itu. Jadi apa artinya itu? Mungkin Anda tidak ingin melarang setiap teknologi berguna lainnya yang dipelajari dan digunakan orang lain di dunia untuk mempercepat pekerjaan mereka. Seperti Bereaksi misalnya! Atau layanan SaaS seperti Twilio dan Intercom dan Mixpanel! Mungkin mereka akan membantu perusahaan mempekerjakan lebih baik dan berinovasi lebih cepat. Setidaknya terbuka untuk mengikuti dunia.
• Google memiliki proses internal yang sangat kuno. Seolah-olah perusahaan terjebak dalam time warp dari dua dekade lalu, dengan proses perencanaan air terjun. Jika semua manajer senior dalam sebuah tim menghabiskan satu bulan dalam setiap enam perencanaan, dan satu bulan pergi berlibur dan satu bulan melakukan tinjauan kinerja, tiba-tiba ada cukup waktu untuk melakukan pengaturan ulang dan perubahan strategi setahun sekali, bukan? Tidak ada yang selesai, tidak ada masalah, tidak ada risiko — bagikan promo dan bonus dan lanjutkan.
• Nilai-nilai Google mungkin mengatakan "menghormati pengguna", tetapi jelas jauh dari luar biasa dalam berfokus pada kesuksesan pelanggan. Kecuali jika pelanggan membayar banyak sekali uang, mereka mendapatkan beberapa insinyur dukungan garis depan yang kurang informasi yang tahu jauh lebih sedikit tentang produk daripada pelanggan itu sendiri dan mereka dipaksa untuk menerima jawaban yang tidak berguna (tapi yay, waktu untuk jawaban pertama kurang dari 30 menit, jadi dasbor kesuksesan pelanggan semuanya berwarna hijau!). Setiap orang di setiap level akan menghabiskan ratusan jam untuk mempersiapkan satu presentasi eksekutif, tetapi itu akan menjadi karyawan paling junior dan seringkali bahkan bukan karyawan penuh waktu yang ditugaskan membantu pelanggan selama sepuluh menit.

Saya mewawancarai dan menerima tawaran untuk bergabung dengan Google pertama kali pada tahun 2005 dan kemudian pada tahun 2009. Meskipun saya menolak dua kali, saya sangat terkesan dengan betapa berbedanya perusahaan ini. Mereka ingin tahu apakah saya punya ide ambisius tentang cara mengubah dunia. Begitulah cara mereka berpikir pada saat itu dan orang-orang seperti itulah yang ingin mereka pekerjakan. Ingin menebak apakah seperti itu sekarang?

Google memiliki ukuran lebih dari dua kali lipat hanya dalam hitungan beberapa tahun, meskipun terus mengalami penurunan. Saya bergabung pada awal tahun 2020, dan sekitar tahun 2022, saya telah bekerja di Google lebih dari separuh karyawan Google. Mempekerjakan dengan kecepatan seperti ini selalu menjadi masalah karena mengarah pada perekrutan yang buruk dan perekrutan yang buruk tersebut menciptakan lebih banyak perekrutan yang buruk. "Buruk" itu subyektif - setiap orang bisa menjadi baik secara individu, tetapi apakah mereka ditempatkan pada posisi yang memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan mereka? Itu sulit dilakukan dengan tergesa-gesa. Di tingkat junior, Google memiliki proses wawancara yang menantang dan kualitas karyawan secara umum bagus. Sebagian besar bakat mentah ini terbuang percuma dan keterampilan mereka berangsur-angsur berhenti berkembang (tetapi nikmati beberapa pijatan gratis untuk membantu mengatasinya!). Masalah dan dampak negatifnya terletak pada jajaran manajer dan mengintensifkan pada level direktur ke atas. Mempekerjakan wawancara pada tingkat ini sepenuhnya subjektif dan kualitas pewawancara itu penting. Google Cloud khususnya telah berkembang pesat dengan mempekerjakan talenta tingkat menengah dan senior dari setiap perusahaan di sekitar. Dalam banyak kasus, keahlian yang dibutuhkan untuk menjadi direktur di perusahaan perusahaan X yang tidak begitu elit tidak selaras dengan keahlian yang dibutuhkan untuk menjadi direktur yang efektif di Google. Dan ketika orang dipekerjakan dari perusahaan teknologi elit Y, apakah itu benar-benar karena mereka membunuhnya di sana tetapi masih terpikat, atau karena mereka kehabisan landasan pacu di sana dan Google adalah tempat yang bagus untuk mendarat. Terkadang yang pertama tetapi terlalu sering yang terakhir. Dengan tidak adanya budaya yang stabil dan efektif saat ini, Anda mendapatkan campuran kacau dari berbagai transplantasi perusahaan bisnis ini, semuanya mencari cara untuk menjadi sukses di tempat baru.

Sisi lain dari perekrutan adalah manajemen bakat dan retensi. Dari apa yang saya lihat di Google Cloud, mereka dapat mengidentifikasi dan memelihara bakat dengan jauh lebih baik, memindahkan bakat ke peran yang paling sesuai, dan secara keseluruhan mengoptimalkan orang-orang yang sudah ada di perusahaan. Alih-alih, polanya tampaknya menunggu sampai seseorang tidak bahagia dan pergi, lalu buka req untuk menggantinya. Upaya minimal untuk mengarahkan orang ke peran alternatif dan memaksimalkan bakat. Sungguh pemborosan.

Kualitas kemampuan manajerial sangat bervariasi antar tim, sehingga interpretasi tinjauan kinerja sangat bergantung pada tim. Namun, Karyawan Google tetap percaya pada mitos sejak dekade pertamanya sebagai sebuah perusahaan — bahwa semua tinjauan kinerja distandarisasi dan siapa pun di tim X lainnya di Google akan menjadi karyawan yang baik pada level yang sama di tim Anda sendiri. Ini berarti tim tidak melakukan wawancara internal menyeluruh sebelum transfer internal — hanya percakapan softball yang sopan.

Ada sejumlah tantangan kepemimpinan lainnya juga, tercermin dalam keputusan strategis dan taktis yang buruk. Terutama karena keputusan dibuat oleh orang-orang dengan peran atau jabatan daripada orang-orang dengan keahlian (akan lebih baik jika itu diselaraskan!). Hampir semua keputusan penting dibuat pada level VP ke atas, biasanya oleh orang-orang yang memiliki kekuasaan jabatan dan suka menyuarakan pendapatnya. Lebih buruk lagi, VP beralih ke produk yang berbeda atau berasal dari perusahaan lain, tetapi mulai membuat keputusan penting seringkali hampir tidak mengetahui produk mereka atau pelanggannya. Strategi jarang diartikulasikan dengan jelas (itu akan menjadi risiko karier), dan dalam hal apa pun biasanya diubah setelah ditinjau dengan VP berikutnya di rantai atau jika tidak segera diterjemahkan menjadi kesuksesan. Banyak proyek internal dimulai oleh satu VP dan diakhiri oleh VP berikutnya.

"Di luar di kejauhan, seekor kucing liar menggeram
Dua pengendara mendekat, angin mulai menderu-deru"

Google tidak bisa lagi mencari kesuksesan dengan menghindari risiko. Jalan ke depan harus dimulai dengan perubahan budaya dan itu harus dimulai dari paling atas. Eksekutif senior Google harus melihat apa yang dilakukan Satya Nadella di Microsoft dan menjalankan pedoman serupa:

1. Pimpin dengan komitmen pada misi. Itu harus melampaui teknologi (misalnya: menggunakan AI) atau menghasilkan uang (misalnya: pendapatan cloud Google). Itu harus tentang membuat perubahan positif di dunia, untuk orang-orang nyata (pengguna, pelanggan) di dunia nyata. Googler adalah orang yang idealis dan pekerjaan mereka perlu berarti. Mereka juga perlu percaya bahwa eksekutif mereka sedang mengejar misi otentik dibandingkan hanya menirukan slogan-slogan. Misalnya, jika mereka "menghormati pengguna", bagaimana jika setiap VP dan setiap direktur membatalkan satu jam rapat per minggu dan sebagai gantinya menggunakan waktu itu untuk melakukan sendiri dukungan pelanggan langsung? Tidak terlalu banyak bertanya — pelanggan berhak mendapatkan perhatian dan siapa pun yang menginginkan pertemuan ekstra itu.
2. Sisihkan para jenderal masa damai yang meremehkan dan kurang memberikan. Tentukan penyebab ambisius yang akan Anda perjuangkan bersama. Mengharapkan dan menghargai pengorbanan individu terhadap penyebab tersebut. Pertempuran seperti itu membutuhkan pahlawan yang harus Anda aktifkan dan beri penghargaan. Orang-orang terbaik ingin membuat perbedaan. Orang yang termotivasi mampu memberikan kontribusi yang sangat besar dan berharga secara unik dalam situasi yang tepat.
3. Menampi lapisan manajemen menengah yang telah terakumulasi dari waktu ke waktu, banyak dipromosikan secara bertahap di luar kemampuan mereka, dan sekarang tidak mampu berubah. Mereka sering kehilangan kontak dengan produk dan tim yang mereka miliki. Mereka menambah masalah dengan mempekerjakan lebih banyak lapisan direktur, manajer program, manajer produk, kepala staf, dan lebih banyak orang untuk bertemu dan mendapatkan presentasi dari dan untuk didelegasikan. Alih-alih, tingkatkan penyebaran manajer dan kurangi kedalaman hierarki organisasi. PHK baru-baru ini mungkin seharusnya lebih fokus pada manajer dan direktur dan VP. Saya tidak ingin siapa pun kehilangan pekerjaan, tetapi mungkin mereka harus belajar untuk menjadi kontributor individu yang berharga lagi, mengotori tangan mereka, dan melakukan pekerjaan berharga yang nyata.

Dan terakhir, untuk semua karyawan, jangan habiskan waktu kalian untuk memegen. Ini adalah ruang kubangan dan semua yang menunjuk jari internal tidak membantu apa-apa. Lihatlah ke cermin dan lihat apakah Anda dapat mengubah sesuatu yang positif di tingkat tim Anda dan produk Anda serta pelanggan Anda. Ini mungkin hanya langkah kecil, tetapi ini adalah langkah yang konstruktif.

Bisakah Google mencapai “soft-landing” — yaitu secara bertahap berubah dan menjadi pembangkit tenaga listrik lagi sambil terus tumbuh dengan mantap? Sebagian besar perusahaan gagal dalam tes ini. Entah mereka secara bertahap layu dan kemudian bertahan sebagai bayangan dari diri mereka sendiri (misalnya: IBM), atau mereka gagal secara spektakuler (misalnya: AT&T). Microsoft berhasil membalikkan keadaan, tetapi membutuhkan kepemimpinan yang luar biasa dan keberuntungan. Google memiliki peluang dan saya akan mendukungnya. Dunia akan sangat diuntungkan jika Google menemukan kembali akarnya sebagai perusahaan ambisius yang akan "tidak melakukan kejahatan" dan berusaha membuat dunia menjadi tempat yang lebih baik. Tikus bisa melupakan labirin mereka.