ボーイングは利益を上げることに集中しすぎてスペースXに叩きのめされた

2014年 、米国は独自の小規模な宇宙開発競争 を行った。NASAは、国際宇宙ステーションに人類を再び連れ戻すために2つの企業を選び、有人宇宙船を建造するための資金を提供した。1つは定評のある長年の航空宇宙工学企業で 、もう1つは、自分の子供全員にウォーハンマーのフィギュアのような名前を付ける男が経営する新興企業だった 。10年後、この競争には明らかな敗者がいる。ボーイングだ。

ボーイングは、スターライナーシステムの構築に連邦政府から42億ドルの資金提供を受けたが、これはスペースXがドラゴンに与えた26億ドルの予算をはるかに上回る額だ。同社は航空分野で1世紀以上の経験を持つ、はるかに確固たる地位を築いた競合企業であるが、スターライナーはドラゴンの4年後、15億ドルの予算超過で、ようやく今になって初の有人飛行の準備を進めている。Ars Technicaは何がうまくいかなかったのかを調べた。

しかし、少なくともスペースXは自然な環境にあった。ボーイングの宇宙部門は、これまで一度も固定価格の大型契約を獲得したことがなかった。同社のリーダーたちは、コストプラス方式の環境での業務に慣れていた。つまり、ボーイングは政府に全経費を請求し、手数料を得ることができたのだ。コスト超過や遅延は同社の問題ではなく、NASAの問題だった。今やボーイングは、飛行可能な宇宙船を確実な固定価格で提供しなければならなかった。

ボーイングは、この環境に適応するのに苦労しました。複雑な宇宙プロジェクトとなると、ボーイングは他人のお金を使うことに慣れていました。しかし、スターライナーに費やした 1 ペニーは、利益が 1 ペニー減ることを意味しました (つまり、最終的には損失が増大しました)。つまり、ボーイングはスターライナーに、成功するために必要なリソースよりも少ないリソースを割り当てたのです。

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固定価格契約では、企業は特定のマイルストーンを達成したときに報酬を受け取ります。ソフトウェアレビューを完了したら? 報酬を受け取ります。約束した宇宙船のコンポーネントを製造したことを NASA に証明したら? 報酬を受け取ります。このような契約構造により、マネージャーは自然にマイルストーンを達成するよう動機付けられました。

問題は、企業が支払いのロックを解除する何かを行ったとしても、その基礎となる作業が実際には完了していない可能性があることです。これは、学生が学期中ずっと宿題をコピーしているようなものです。良い成績を取っても、内容を理解するために必要な学習をすべて行っていないのです。これは、授業中の最終試験で初めて明らかになります。つまり、ボーイングは基本的に技術的負債を先送りし続け、追加の作業が最終マイルストーンにまとめられたのです。

ボーイングは、最近誰もが目にしたように、もはや航空会社ではなく、営利企業であり、エンジニアの代わりに「効率」にこだわるMBAが引き継ぐことで生まれる種類のビジネスです。その考え方は政府契約には合わないし、いわゆる「効率」担当者は助けに来ませんでした。Ars Technicaは次のように続けています。

ボーイングには単一の飛行ソフトウェア チームは存在せず、責任は分散されていた。フロリダ州ケネディ宇宙センターのチームが地上システム ソフトウェアを担当し、地上テスト中および打ち上げ直前のカウントダウン中にスターライナーを健全な状態に保っていた。これとは別に、ジョンソン宇宙センターに近いヒューストンのボーイング施設のチームが、機体の離陸時の飛行ソフトウェアを管理していた。

しかし、どちらのチームも互いを信頼していなかった。地上ソフトウェア チームがテキサスの同僚を訪問するときも、またその逆のときも、交流は限られていた。2 つのチームは結局、ほとんどサイロ化された状態で作業し、お互いに作業内容を共有することはなかった。フロリダのソフトウェア チームは、フライト ソフトウェアを担当するテキサス チームが遅れをとっていると信じるようになったが、それを認めようとしなかった (ボーイングの広報担当者は、そのような摩擦はなかったと否定した)。

Ars Technica の記事全文は読む価値がある。スターライナー プロジェクトでボーイングが失敗したさまざまな点について詳細に説明しているからだ。コストへのこだわり、サイロ化された開発、適切なテストの欠如、さらには同社の垂直統合の欠如など、すべてが相まってプロジェクトを台無しにした。できるだけ安く行うことに注力していない場合でも、宇宙に行くことは十分に困難である。