Una pregunta tan simple, pero hoy esa pregunta es profunda porque en todos lados acecha la maldad de la desinformación. El dominio de la industria tecnológica en la que trabajo, Productos, no es inmune al acecho.

“El 95 % de los equipos de productos no realizan un trabajo de descubrimiento adecuado”. `(Jon Moore, Grupo de productos de Silicon Valley)

Recogí esa pepita llena de energía del taller Inspirado de Jon y es bastante reveladora. Combinando la declaración de Jon y el artículo/publicación de blog de Marty Cagan sobre Descubrimiento de productos, la implicación es que hay un montón de trabajo que se realiza sin la validación del usuario y del mercado. Por lo tanto, voy a ser audaz y decir que los productos y el trabajo de ingeniería se realizan principalmente en base a una especie de desinformación . Vamos a pensarlo; alguien identifica un problema de mercado y una solución, se realiza la planificación fiscal y los productos + ingeniería inician la carrera hacia el lanzamiento. Nadie se tomó el tiempo para responder algunas preguntas simples que los líderes e inversores de grandes productos suelen hacer.

1. "¿Un cliente realmente pidió eso?" (Director de Ingeniería)
2. "¿Con cuántos clientes hablaste?" (Líder de productos)
3. “¿Quiénes son sus competidores?” (capitalista de riesgo)
4. “¿Es su propuesta de valor mejor que la competencia?” (Planificador Estratégico de Producto)

Ya que mencioné " un tipo de desinformación " dos veces, pensé en dar un paso atrás y dejar en claro lo que quiero decir. En primer lugar, aquí está la definición de desinformación según Merriam-Webster: " información falsa difundida deliberada y, a menudo, de forma encubierta (como por la siembra de rumores) para influir en la opinión pública u ocultar la verdad".”. Si bien las ideas iniciales generalmente no se basan en rumores o información intencionalmente incorrecta, pueden responder de manera insuficiente o incompleta las cuatro preguntas anteriores. Las respuestas insuficientes o incompletas pueden ser un desperdicio, porque el resultado es un trabajo adicional que reorienta el resultado hacia lo que los usuarios quieren y no hacia lo que no quieren. Todo este trabajo adicional desperdicia tiempo de comercialización, tiempo en el mercado y, en última instancia, desperdicia la buena voluntad. En este punto, es posible que esté solicitando una prueba y creo que puede encontrarla comenzando con la siguiente heurística: al menos 8 de cada 10 esfuerzos de I + D fallan. Seguí preguntando por qué una y otra vez, y obtuve un atisbo de algunos elementos aparentemente inconexos.

1. Según el Informe de gerentes de productos de ProductPlan en 2020 (consulte la imagen que se incluye a continuación), la gran mayoría de los consumidores de la hoja de ruta del producto son gerentes de productos pares (22 %) o ejecutivos (40 %) y no Ventas y marketing o Clientes .
2. Según la encuesta global de 2021 de la PDMA sobre el desarrollo de nuevos productos y la innovación de 1990 a 2004, la proporción de ideas a la producción de productos viables varió de 1:11 (1990) a 1:7 (2004) con los últimos años, lo que significa que 2005-2021 ya no siendo medido.
3. En 1979, C. Merle Crawford estudió las tasas de fallas en la introducción de nuevos productos y descubrió que la heurística de 8 de 10 fallas es incorrecta. Al estudiar sucesos reales, otros estudios, además de eliminar la opinión y la desinformación, la tasa de fracaso real fue de 3 a 4 de 10. Además, continúa diciendo que hay preguntas más profundas que hacer en su revisión de 1987, tales como: "¿Qué significa velocidad para el éxito de la innovación? Es decir, ¿pagan el precio las empresas que hacen caso omiso del clamor por una investigación de mercado adicional y se apresuran a comercializar? ¿Qué tan grande es el precio? ”
4. “Normalmente, el 70 % de los proyectos de I+D consumen inversión, pero nunca se convierten en desarrollo de productos. De los que lo hacen, sólo el 50% son rentables. El otro 50% no presiona tantos botones de compra de los clientes y terminan consumiendo un gran esfuerzo de ventas por poco retorno. " (El fabricante)

¿Qué se debe hacer para disipar este tipo de desinformación?

Por lo general, este es el punto en el que se sugiere una solución única para un problema. Sin embargo, en realidad, la situación es mucho más compleja. Según el informe de la encuesta PDMA 2021, las organizaciones altamente exitosas se benefician de la innovación sin depender de una sola capacidad o práctica para sobresalir en el desarrollo e innovación de nuevos productos. El informe establece que las mejores empresas adoptan e implementan múltiples prácticas que dan como resultado un mejor desempeño del producto. En otras palabras, no existe una solución mágica que garantice el éxito en la innovación, sino una combinación de prácticas que varían de una empresa a otra.

Mis experiencias muestran que las organizaciones que construyen prácticas de descubrimiento sólidas y exhaustivas, cuando están vinculadas a decisiones cerradas, pueden marcar una diferencia real. Los equipos que tienen un excepcional mojo de descubrimiento son respetados, siempre preparados y responden automáticamente las preguntas que planteé anteriormente. Estos equipos tienen verdadero poder porque se centran en responder claramente el "por qué" detrás de su trabajo en una verdadera asociación con sus colegas. Hmm, ¿dónde hemos escuchado esto antes? Bueno, como muchos, soy un Sinek y un gran admirador del Círculo Dorado, y si aún no lo ha visto, le recomiendo su charla TED sobre el tema. Sin embargo, aunque soy un fanático, para aclarar las cosas en mi cabeza, necesito ajustarlo, y para ese fin, vea a continuación.

Mi ajuste cambia el "cómo" por el "qué" para realizar una progresión lineal y un giro del círculo en una taza de café "llena de pecado". (Hay una razón para usar café, aparte de que me gusta mucho el café, que expondré en un artículo posterior). Para mí, mientras Simon habla de moverse libremente entre Por qué, Cómo y Qué, creo que ordenar estos tres pasos como por qué, qué y cómo es más lógico. Además, se adapta mejor a un proceso de activación de fases ligero pero secuencial, y puede ayudar a definir claramente las responsabilidades y las superposiciones intencionales entre el Gerente de Producto Comercial, el Gerente Técnico de Producto y el Propietario/Arquitecto del Producto. Si bien los tres deben asociarse como un "equipo empoderado" y efectivo, cada uno tiene la responsabilidad de su propia onda en la taza de café.

• Gerente de productos comerciales o salientes: tiene la responsabilidad principal de responder "Por qué" se debe hacer algo en asociación con el Gerente técnico de productos y el Propietario/arquitecto del producto. Ella patrocina la autoría de las definiciones conceptuales clave de productos/características para probar con/contra usuarios finales, clientes de usuarios finales y competidores.
• Gerente técnico de productos: responsable de adivinar el "qué" del "por qué". Un Gerente Técnico de Producto (TPM) considera profundamente los "Por qué" descubiertos y las definiciones conceptuales que llegan a "Qué" se debe construir o hacer. Mientras que el TPM lidera la adivinación del "Qué", por supuesto, ella se asocia profundamente con sus colegas.
• Propietario/arquitecto del producto: maneja el "cómo" al verificar la viabilidad. Según sea necesario, propone compromisos con el "Qué" dado el realismo técnico más las limitaciones de tiempo y costo. Los compromisos se resuelven en colaboración con todos sus colegas, y debido a que aprendió el "por qué" desde el principio, los compromisos naturalmente tendrán en cuenta las perspectivas del mercado.

Referencias

1. Cagan, Marty, (2017, 24 de septiembre), Descubrimiento de productos [Publicación de blog], Artículos de Silicon Valley Product Group,https://www.svpg.com/product-discovery/(Consultado el 20 de febrero de 2023).
2. Merriam-Webster (nd), Desinformación, En el diccionario Merriam-Webster.com,https://www.merriam-webster.com/dictionary/disinformation(Consultado el 20 de febrero de 2023).
3. C. Merle Crawford (1979) Tasas de fallas de nuevos productos: hechos y falacias, Research Management, 22: 5, 9–13, DOI: 10.1080/00345334.1979.11756557 .
4. The Manufacturer (10 de septiembre de 2013), I+D: no es lo que gasta, es la forma en que lo gasta [Publicación del blog], The Manufacturer Articles,https://www.themanufacturer.com/articles/rd-its-not-what-you-spend-its-the-way-that-you-spend-it/(Consultado el 20 de febrero de 2023).
5. ProductPlan (2020), ProductPlan Reports, Product Managers en 2020 [Informe],https://assets.productplan.com/content/2020-Product-Managers-Survey-by-ProductPlan.pdf?hsCtaTracking=3a936aab-c883-4dd3-9b4a-3699d1f34eab%7C195cb319-ebbb-4b61-a187-b868397ec1d6(Consultado el 20 de febrero de 2023).
6. Crawford, CM (1987). Tasas de fracaso de nuevos productos: una repetición. Gestión de la investigación, 30, 20–24.
7. Knudsen, Mette Praest, von Zedtwitz, Max, Griffin, Abbie y Barczak, Gloria. 2023. "Mejores prácticas en el desarrollo e innovación de nuevos productos: resultados de la encuesta global 2021 de PDMA". Revista de gestión de la innovación de productos 1– 19.https://doi.org/10.1111/jpim.12663(Consultado el 21 de febrero de 2023).