Memberdayakan orang-orang yang bekerja dengan saya adalah topik yang sangat saya sukai dalam beberapa tahun terakhir dan telah memengaruhi aktivitas saya baik sebagai pemimpin teknik maupun sebagai mentor. Banyak pelajaran yang saya pelajari dari mentor empati saya, dan beberapa saya pelajari dengan cara yang sulit, melalui membuat kesalahan dan mengamati bagaimana tindakan saya tidak mencerminkan niat saya.

Ada banyak yang bisa dikatakan tentang topik ini. Sebagai mentor kepemimpinan, saya sering membahas konsep pemberdayaan selama sesi mentoring saya. Mengingat signifikansinya, saya telah memutuskan untuk mengartikulasikan pandangan saya tentang topik tersebut dan menguraikan apa yang saya anggap sebagai bahan intinya. Dengan melakukan itu, saya berharap dapat memberikan wawasan dan panduan yang berharga tentang cara menumbuhkan budaya pemberdayaan dalam tim.

Sulit Melepaskannya

Salah satu pola umum yang dihadapi oleh pendiri dan pemimpin startup dari tim yang berkembang adalah bahwa seiring pertumbuhan organisasi mereka, jumlah topik yang mereka ikuti juga bertambah. Banyak dari kita berasal dari pengaturan di mana kita melakukan hampir semua hal sendiri, membuat setiap keputusan, memiliki suara dalam hampir semua hal yang terjadi di bidang keahlian kita, dan terlibat langsung dalam pengiriman akhir. Kemudian, seiring dengan berkembangnya cakupan pekerjaan dan ukuran tim kami, seringkali menjadi tantangan untuk menangani semuanya dan, pada saat yang sama, tetap bertanggung jawab atas hasil tim kami. Pernyataan khas yang saya dengar adalah, "Saya memiliki tim yang lebih besar tetapi saya memiliki lebih sedikit waktu untuk melakukan sesuatu yang berarti." Saya mengalaminya beberapa kali, secara langsung.

Tentu saja, ada banyak akar penyebab potensial untuk masalah ini, tetapi yang paling sering terjadi adalah, meskipun memiliki tim yang lebih besar, kami tetap terlibat dalam banyak aspek penting dari fungsi organisasi kami. Dan ketika kita ditanya, “mengapa Anda perlu terlibat?”, jawabannya biasanya memiliki inti yang sama: banyak dari kita merasa sulit untuk melepaskan . Mungkin karena kita pikir kita belum memiliki tim yang tepat, atau orang-orang yang kita miliki di tim kita tidak terlalu mandiri seperti yang kita inginkan, atau mereka membuat keputusan yang "salah", atau kita pikir mereka tidak melakukannya. tidak tahu semua detail yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu,… dan seterusnya.

Dalam beberapa kasus, kami mungkin benar. Kami tidak selalu memiliki orang yang tepat di tim kami. Kami mungkin tidak mengumpulkan tim sendiri, dan mereka mungkin tidak dipekerjakan untuk peran yang kami butuhkan sekarang. Harapannya mungkin telah berubah. Kami sendiri, mungkin telah mempekerjakan kandidat yang salah untuk peran tersebut.

Namun, terlalu sering, jika kita melihat lebih dalam, kita menemukan bahwa masalahnya bukan pada individu yang tidak mampu melakukan pekerjaannya dengan benar, tetapi apakah mereka diberdayakan atau tidak untuk melakukannya.

Pemberdayaan

Jadi, apa artinya memberdayakan dan diberdayakan ?

Pemberdayaan, sebagai sebuah istilah , mengacu pada tingkat otonomi dan penentuan nasib sendiri seorang agen. Dalam pengertian itu, diberdayakan berarti memiliki otonomi dan wewenang untuk bertindak dalam konteks tertentu.

Pemberdayaan, sebagai suatu proses , adalah dukungan profesional dari orang-orang sehingga:

1. rasa otonomi dan penentuan nasib sendiri mereka meningkat,
2. mereka memiliki wewenang untuk bertindak dan bertanggung jawab atas tindakan mereka,
3. mereka dapat lebih mengenali sumber daya mereka sendiri dan menggunakannya dengan lebih efisien .

1. bekerja lebih baik dalam pekerjaannya,
2. lebih mungkin untuk membuat keputusan yang lebih baik lebih cepat,
3. memiliki kepuasan kerja yang lebih tinggi,
4. mengungkapkan komitmen yang lebih kuat untuk bisnis,
5. dan lebih cenderung menunjukkan inisiatif dan kreativitas dalam apa yang mereka lakukan.

Semuanya terdengar sangat menarik, tapi “Apa tangkapannya?”, Anda mungkin bertanya.
Nah, untuk memulainya, dibutuhkan usaha, latihan, waktu, dan tekad untuk menjadi pemimpin yang benar-benar memberdayakan.

Mari selami sedikit lebih dalam.

Ini adalah Perjalanan dan Dimulai dari Anda

Pemberdayaan dimulai dengan kepemimpinan, dan salah satu hal terpenting tentang menjadi pemimpin yang memberdayakan adalah menyadari bahwa ini adalah sebuah perjalanan . Kita tidak bisa memilikinya hanya dalam semalam.

Untuk menjadi pemimpin yang memberdayakan, kita perlu mempersiapkan diri untuk perjalanan ini. Jika tidak, kita mungkin kecewa dan frustrasi, dan berpotensi menyerah pada gagasan itu. Dibutuhkan usaha , tekad , dan refleksi diri terus menerus . Terkadang kita tersesat dalam perjalanan, atau kehilangan motivasi saat niat tulus kita untuk membentuk tim yang berkinerja lebih baik menjadi bumerang.

Saya telah membuat kesalahan ketika saya benar-benar menghormati dan memercayai tim saya, dan saya menyadarinya berkat refleksi diri dan keberuntungan memiliki orang-orang yang jujur ​​dan tepercaya di sekitar saya yang membantu saya melihat apa yang tidak dapat saya lihat sendiri. Kemudian, seseorang menjalani proses memahami apa yang terjadi, meminta maaf, mengulangi niat, membangun kembali kepercayaan,… dan kembali ke jalur semula.

Saya terkadang mendengar orang salah mengira pemberdayaan tim sebagai pendelegasian tanggung jawab sehingga menghemat waktu hanya dengan melakukan lebih sedikit interaksi dengan tim mereka.

Itu kebalikannya.

Pemberdayaan sejati menuntut para pemimpin untuk terlibat, melayani, melatih dan membimbing, membimbing, dan menginspirasi. Itu berarti interaksi yang sering dan sangat terlibat, hanya berbeda sifatnya dari gaya otokratis dan pengontrol.

Dalam percakapan saya dengan pemimpin tim, saya merasa sangat menantang bagaimana memecah dan mengeksplorasi apa yang diperlukan untuk menjadi pemimpin yang memberdayakan. "Di mana kita mulai?" "Apa yang kita ubah?" “Apa hal utama yang harus kita perhatikan?”… Jadi, saya memutuskan untuk menyusun daftar bahan inti yang menurut saya diperlukan untuk mencapainya.

Komunikasi Niat

Semuanya dimulai dengan komunikasi niat yang jelas: deskripsi, dan definisi tentang apa yang kita tuju, dan seperti apa kesuksesan itu. Jelas bahwa jika ekspektasi kita, target bisnis, dan niat kepemimpinan kita tidak jelas bagi tim kita, kita tidak dapat mengharapkan mereka memberikan kontribusi yang tepat untuk keberhasilan misi kita. Namun, dalam hal pemberdayaan, komunikasi niat memiliki fungsi lain: Ini memungkinkan tim kami memperoleh otonomi yang diperlukan untuk menavigasi melalui tantangan tak terduga dan membuat keputusan melalui improvisasi dan adaptasi tanpa perlu terus-menerus menghubungi kami.

Tujuan dan Tujuan Selaras

Hanya mengomunikasikan niat saja tidak cukup. Apakah kami mendapat dukungan dari tim kami? Apakah kita menyadari tujuan dan niat mereka ? Apakah kita tahu harapan mereka ? Apakah kita tahu jika motivasi mereka sejalan dengan kita? Apakah mereka ingin mengambil lebih banyak tanggung jawab dan memiliki lebih banyak otonomi atau apakah mereka lebih memilih bimbingan ?

Agar berhasil memberdayakan tim kami, kami perlu memahami minat dan pendorong semua orang, dan menggabungkannya dengan tujuan tim yang kami pimpin. Di sini, penting untuk menghindari asumsi. Kita tidak boleh berasumsi bahwa setiap orang dalam tim kita siap untuk mengambil tanggung jawab dan diberdayakan. Banyak yang mungkin menyambut kesempatan itu, tetapi beberapa mungkin lebih suka sebaliknya. Kami juga tidak boleh berasumsi bahwa hanya karena kami menjelaskan niat kami, tim akan menerimanya dan menyampaikannya.

Lingkup Wewenang

Begitu kita telah mengomunikasikan niat kita dan selaras dengan tujuan dan sasaran kita, kita telah membangun landasan yang di atasnya kita dapat memupuk kemandirian . Agar tim kami memiliki otonomi dan wewenang yang diperlukan untuk membuat keputusan, kami harus memperjelas ruang lingkup wewenang mereka dan secara transparan mengomunikasikannya dengan tim: keputusan apa yang boleh dibuat sendiri, dan keputusan apa memerlukan persetujuan akhir kami. Nilai dari hal ini ada dua: di satu sisi, membantu tim untuk memiliki kepercayaan diri dalam membuat keputusan dalam lingkup kewenangannya, dan di sisi lain, membantu pemimpin untuk mengelola risiko dan menyeimbangkan delegasi.

Akan selalu ada beberapa aspek penting dari bisnis yang mungkin ingin kita validasi akhir. Memiliki kejelasan tentang hal itu memungkinkan tim kami untuk bertindak dengan lebih percaya diri. Setelah itu diklarifikasi, kita harus memastikan bahwa kita menghormati otoritas yang telah kita berikan kepada mereka. Keputusan tim mungkin berbeda dengan kami, tetapi itu tidak berarti bahwa mereka salah. Idealnya, kami ingin memiliki tim yang mengetahui lebih banyak tentang bidang keahlian mereka daripada kami.

Dan kemudian, tentu saja akan ada kesalahan. Itu terjadi dan terlepas dari godaan yang mungkin kita miliki untuk berpikir kita bisa melakukannya dengan lebih baik, kita perlu berlatih bersikap baik-baik saja dengan kegagalan tertentu. Topik ini membutuhkan postingannya sendiri, tetapi singkatnya: kita harus berusaha untuk membangun budaya di mana kesalahan dilihat secara objektif sebagai pelajaran yang bisa dipetik . Yang penting setelah itu terjadi adalah bagaimana menghindarinya agar tidak terjadi lagi. Ini juga terkait dengan penetapan Prinsip dan Pedoman (lihat di bawah).

Memercayai

Semua yang saya tulis di atas hanya bisa dibangun dan disatukan dengan kepercayaan . Begitu kita memberikan wewenang dan mengklarifikasi ruang lingkup tindakan dan pengambilan keputusan tim, kita perlu memiliki kepercayaan bahwa setiap orang akan melakukan yang terbaik untuk melakukan pekerjaan mereka dengan benar. Kita tidak dapat membangun tim yang diberdayakan dari orang-orang yang tidak kita percayai.

Bagaimana kita mengomunikasikan kepercayaan kita? Tidak cukup hanya memberi tahu seseorang bahwa kita memercayai mereka. Berikut adalah beberapa hal yang perlu dipertimbangkan:

1. Jangan membuka perincian secara terbuka, kecuali jika Anda diminta melakukannya.
2. Jangan berharap hal-hal terjadi dengan cara Anda. Yang ini sangat sulit bagi para insinyur di antara kita.
3. Ketika suatu masalah muncul, tetaplah seobjektif mungkin. Cobalah untuk memahami keadaan dan fokus pada resolusi. Menyalahkan aktor tidak menguntungkan Anda.
4. Puji di depan umum dan, jika diperlukan kritik, kritiklah secara pribadi dengan maksud membantu audiens Anda untuk berkembang.

Pelatihan

Dalam hal pemberdayaan, pelatihan adalah topik yang mudah diabaikan. Agar kami dapat mempercayai dan mendelegasikan, kami perlu memastikan bahwa tim kami siap dengan pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan itu. Ada dua tantangan yang harus diatasi:

1. Tidaklah mudah untuk menyadari keterampilan dan pengetahuan yang hilang dari seseorang untuk peran mereka.
2. Bahkan ketika seseorang menyadari apa yang hilang, sulit bagi banyak orang untuk maju dan mengomunikasikan celah itu kepada pimpinan tim mereka.

Prinsip dan Pedoman

Mirip dengan bagaimana mengklarifikasi ruang lingkup otoritas memupuk otonomi dengan menetapkan batas yang aman untuk pengambilan keputusan, memiliki serangkaian prinsip dan pedoman terdokumentasi yang terdefinisi dengan baik memungkinkan pemberdayaan dengan memberikan panduan dan arahan tingkat tinggi. Hal ini memungkinkan tim untuk melatih otonomi dan kreativitas dengan kepercayaan diri yang lebih besar sambil menjaga akuntabilitas dan konsistensi dalam proses pengambilan keputusan mereka. Ini semua meletakkan dasar untuk meningkatkan kepercayaan, kualitas kerja yang lebih tinggi, dan budaya organisasi yang lebih kuat. Hal ini juga terkait erat dengan komunikasi maksud , dan kejelasan ruang lingkup kewenangan . Ketika anggota tim mengetahui batasan di mana mereka dapat beroperasi, mereka dapat mengeksplorasi solusi kreatif yang sejalan dengan nilai dan tujuan organisasi.

Bagaimana kita menghasilkan seperangkat prinsip dan pedoman yang baik? Ini dimulai dengan mendefinisikan nilai dan tujuan tim, apa yang diperjuangkan tim, dan apa yang ingin dicapai. Setelah ini jelas, saya merekomendasikan campuran pendekatan top-down dan bottom-up. Kita perlu mengumpulkan masukan dari tim dan memahami apa kebutuhan dan prioritas mereka, dan berdasarkan hasil dari dua langkah ini, mengusulkan seperangkat prinsip dan panduan kepada tim, mengumpulkan umpan balik dan ide mereka, dan bersama-sama menetapkan versi pertama prinsip dan pedoman tim. Kami kemudian perlu berkomunikasi secara teratur, memimpin dengan memberi contoh, memantau kepatuhan tim kami terhadapnya, dan menyesuaikan dokumen tersebut seiring pertumbuhan kami. Penyesuaian diperlukan untuk menjaga agar prinsip dan pedoman tetap relevan dan efektif dari waktu ke waktu.

Sangat Terlibat

Saya menyebutkan ini sebelumnya, dan saya menganggapnya sebagai poin terpenting ke-2 yang ingin saya sampaikan dalam artikel ini. Ini menyentuh hampir semua bahan yang telah saya sebutkan sejauh ini: semuanya membutuhkan interaksi yang sering dan sangat terlibat .

Kadang-kadang, ketika saya bertanya kepada pimpinan tim apakah mereka sering 1:1 dengan anggota tim mereka dan jika demikian, seberapa sering, saya mendengar keraguan dalam jawaban mereka, perasaan "ini tidak benar-benar diperlukan", dengan argumen umum bahwa mereka tidak ingin tim mereka merasa dikelola secara mikro . “Mereka baik-baik saja, dan saya tidak perlu secara teratur menyodok dan meminta mereka untuk melaporkan apa yang mereka lakukan,” saya diberitahu beberapa kali. Dan, ada kesalahpahaman yang lama kelamaan bisa mengganggu kesehatan tim.

Sebagai pemimpin yang memberdayakan, tujuan utama pertemuan rutin kita BUKAN untuk menanyakan "Apa yang Anda lakukan?". Pertemuan-pertemuan itu menawarkan kesempatan bagi kita untuk hadir , untuk mendukung, untuk menyelaraskan, untuk mendengar anggota tim kita berbicara, untuk menanyakan perasaan mereka dan tantangan apa yang mereka hadapi, untuk berbagi pengetahuan dan informasi yang relevan, dan untuk mengakui dan menghargai kontribusi mereka. Melalui 1:1 seperti itu, kami dapat memastikan keselarasan antara tujuan dan sasaran, memahami kebutuhan dan prioritas mereka, memperkuat kepercayaan, mengetahui potensi pertumbuhan dan pelatihan, menilai relevansi prinsip dan pedoman kami, dan bertukar umpan balik tentang bagaimana kami. masing-masing melakukan sebagai anggota tim yang sama.

Dua Kata Terakhir

Jadi, kami berbicara tentang pemberdayaan, maknanya, dan bahan utamanya. Dan saat melakukannya, saya menyebutkan dua hal terpenting tentang pemberdayaan: pertama, ini adalah sebuah perjalanan, dan kedua, terlepas dari apa yang mungkin dipikirkan beberapa orang, tim yang memberdayakan membutuhkan pemimpin untuk lebih terlibat.

Ada poin ketiga dan sangat penting: membangun Keselamatan Psikologis . Seseorang yang takut membuat kesalahan, takut berbagi pandangan, dan takut menunjukkan kesalahan pemimpinnya, tidak berdaya untuk memberikan yang terbaik. Keamanan psikologis adalah elemen penting dalam membangun tim yang berdaya, dan menurut saya, hal itu dapat muncul dengan sendirinya begitu kita menjaga semua bahan ini dengan baik.

Intinya, kepemimpinan adalah tentang dimensi manusia, yang artinya tidak akan mudah. Sangat mudah untuk berbicara tentang teori, mengatakan apa yang harus dan tidak boleh dilakukan, dan membuat daftar bahan dalam artikel yang ditulis panjang, tetapi pada akhirnya, sebagai pemimpin, kita masing-masing menghadapi tantangan yang unik bagi kita; kami memiliki tim manusia yang unik , masing-masing dengan kompleksitas indah mereka sendiri . Tetap di jalan ini dan melewati perjalanan ini membutuhkan tekad yang kuat dan niat tulus untuk melayani, menginspirasi, membantu, dan memberdayakan.

Referensi

Sumber-sumber berikut mempengaruhi penulisan artikel ini:

1. Storlie, C. (2010). Kelola Ketidakpastian dengan Intensi Komandan . Ulasan Bisnis Harvard.
2. Kim, WC, & Mauborgne, R. (2004). Pengertian Kepemimpinan . Ulasan Bisnis Harvard.
3. Conger, JA, & Kanungo, RN (1988). Proses pemberdayaan: Mengintegrasikan teori dan praktik. Kajian akademi manajemen, 13(3), 471–482.
4. Buell, RW (2018). Kapan Memberdayakan Karyawan Berhasil, dan Kapan Tidak . Ulasan Bisnis Harvard.
5. Gustavson, P., & Liff, S. (2014). Tim Pemimpin: Memberdayakan Setiap Anggota untuk Mengambil Kepemilikan, Menunjukkan Inisiatif, dan Memberikan Hasil. AMACOM.
6. Schmitt, JR (2018, 27 Juni). Maksud Komandan Ditentukan . Asosiasi & Yayasan Korps Marinir.
7. Edmondson, AC (2019). Organisasi Tak Takut: Keamanan Psikologis, Kepercayaan, dan Kepastian dalam Budaya Kerja Modern. John Wiley & Sons.
8. Spreitzer, GM (1995). Pemberdayaan psikologis di tempat kerja: Dimensi, pengukuran, dan validasi. Jurnal Akademi Manajemen, 38(5), 1442–1465.
9. Smallwood, B. (nd). Berdayakan Tim Anda: Jalan Menuju Kekuasaan dan Efektivitas .
10. Zhou, J., & George, JM (2003). Membangkitkan kreativitas karyawan: Peran kecerdasan emosional pemimpin. The Leadership Quarterly, 14(4–5), 545–568.