Semakin tinggi naik dalam panggilan Manajemen Produk, semakin banyak kebutuhan untuk manajemen portofolio produk. Ini terjadi ketika ada beberapa lini produk atau inisiatif yang dibangun, ditingkatkan, atau dipertahankan secara bersamaan, dan Anda mendukung proses untuk memastikan rencana dan aktivitas selaras dengan tujuan produk Anda.

Paling sering, manajemen portofolio produk utama terjadi di perusahaan besar. Yang mengatakan, proses perusahaan yang lebih besar ini biasanya bekerja karena menerapkan sumber daya dalam skala besar, dan biasanya dengan penawaran produk yang lebih luas. Memastikan tingkat komunikasi yang konsisten dan luas secara signifikan lebih menantang ketika seseorang harus mengelola portofolio produk (atau proyek) yang besar. Perusahaan yang lebih kecil, bagaimanapun, juga mendapat manfaat dari kerangka kerja dan proses untuk membawa produk ke pasar dengan cepat dan efisien, dan memerlukan beberapa tingkat komunikasi yang konsisten.

Baik perusahaan besar maupun kecil membutuhkan kerangka kerja untuk membangun produk, berkomunikasi, dan menerjemahkan lebih banyak aspek teknis ke dalam "bicara bisnis" sambil memastikan "tanggal dan gerbang" terpenuhi. Aspek-aspek ini sangat penting untuk keberhasilan peluncuran atau penyempurnaan produk baik Anda menggunakan metodologi Agile, SCRUM, atau air terjun. Lagi pula, ada investasi dengan pengembalian yang diharapkan untuk setiap siklus hidup pengembangan produk, dan perusahaan serta Dewan Direksi memiliki hak untuk mengetahui di mana posisi investasi itu!

Mengingat kecenderungan saya terhadap perusahaan yang lebih kecil/berfokus pada pertumbuhan/inovasi, saya telah mengambil beberapa praktik dan proses terbaik yang saya pelajari selama bertahun-tahun di perusahaan besar dan mengadaptasinya untuk bekerja di perusahaan kecil. Seorang mantan kolega CMO meminta saya baru-baru ini untuk mengirimkan kerangka kerja ini untuk membantu org Produk di perusahaannya, jadi menurut saya konsep tersebut selaras dengannya!

Sistem yang saya gunakan saya sebut RAPIDS . Setiap insinyur akan melihat sistem ini menyerupai SDLC biasa, dan siapa pun yang telah melakukan pekerjaan ini sebelumnya kemungkinan akan melihat beberapa tumpang tindih dengan apa yang mereka gunakan di perusahaan besar. Ini adalah representasi yang jelas tentang bagaimana suatu produk berjalan dari awal, melalui prototipe, melalui peluncuran, dan sisa siklus hidup produk.

Tonggak/fase tersebut adalah sebagai berikut:

RA = Riset & Analisis

P = Rencana

Saya = Terapkan

D = Pengiriman

S = Stabilisasi

Alat mnemonik dan proses ini berskala sama untuk portofolio produk besar dengan siklus perencanaan dan penganggaran tahunan hingga rangkaian produk awal. Perbedaan utamanya adalah 1) berapa banyak orang yang perlu memahami buku pedoman, dan 2) seberapa cepat hal-hal berpindah dari tahap ke tahap.

Alasan skalanya adalah karena selalu ada kebutuhan untuk berbagi informasi penting, seperti:

1. Berapa banyak yang kita investasikan pada produk ini?
2. Berapa lama sampai selesai?
3. Klasik "apakah kita sudah sampai?" pertanyaan…
4. Metrik apa yang menunjukkan kesuksesan produk?
5. Bagaimana kami akan memonetisasi solusi ini?

RA = Riset & Analisis

• Sasaran: lanjutkan/jangan lanjutkan produk/inisiatif
• Garis waktu: sasaran adalah hari/minggu
• Pertanyaan kunci dijawab:
  - Peluang pasar/identifikasi kasus bisnis
  - Profil pelanggan ideal (ICP)
  - Asumsi kumpulan fitur atau produk awal
  - Asumsi metrik produk atau KPI awal
  - Asumsi vendor yang relevan
  - Layanan inti/asumsi platform (jika membangun dari platform yang ada)

1-Pager

One-pager adalah penjelasan singkat tentang setiap inisiatif yang mencakup hal-hal berikut:

• Pernyataan Peluang/Masalah - Rangkuman tentang apa yang diselesaikan oleh inisiatif, profil pelanggan yang ideal, dan distribusi yang diharapkan
• Lingkup - Asumsi utama, DAN apa yang TIDAK akan dicapai oleh inisiatif. Yang terakhir adalah kuncinya - mungkin ini adalah pendekatan bertahap, atau hanya MVP.
• From → To - cara sederhana untuk menunjukkan apa yang akan dihasilkan saat ini vs. masa depan; dapat menyertakan metrik keberhasilan dari kasus bisnis di sini
• Asumsi : Setiap vendor/mitra diperlukan, waktu diperlukan, inisiatif lain atau ketergantungan sumber daya
• Upaya/Dampak - ini adalah cara cepat untuk melihat apakah ada item dengan sedikit upaya yang harus dilakukan yang dapat berdampak besar pada hasil bisnis (ini adalah item "buah yang mudah digantung")

Harap diperhatikan- Saya telah melihat fase ini dilakukan secara informal dengan spreadsheet. Saya tidak keberatan, tetapi ingat pada akhirnya Anda perlu membagikan informasi ini secara lebih luas. Jadi, Anda juga dapat membangun 1-pager Anda di semacam alat berbagi slide.

P = Rencana

• Sasaran: mengidentifikasi & ruang lingkup kebutuhan, biaya, jadwal
• Garis waktu: minggu/bulan
• Pertanyaan kunci dijawab:
  - Epik & pembuatan prototipe produk
  - Mengembangkan alur kerja UX utama
  - Pemilihan & pemeriksaan vendor (jika perlu)
  - Ulasan layanan inti/platform (jika perlu)
  - Menyelesaikan kasus bisnis
  - Tinjauan operasional awal & internal

Mantra saya untuk fase ini, yang dipahami oleh semua jenis perbaikan rumah DIY, adalah "ukur dua kali, potong sekali".

Fase ini adalah saat Anda, sebagai orang produk dengan tim Anda, harus bersinar. Fase mendatang menjadi tentang pengalihan tanggung jawab ke bagian lain organisasi, jadi pastikan Anda keluar dari fase Rencana dengan kemampuan untuk menunjukkan pengetahuan Anda tentang produk dan pasar.

Terakhir- di sinilah Anda mulai berkomunikasi secara formal secara internal tentang kemajuan dan rencana. Anda memiliki cukup waktu di sini untuk menjawab pertanyaan yang lebih menantang dari tim Operasi & Dukungan, tim Keuangan, dan tim Hukum dan Kepatuhan (jika perlu). Inilah saatnya untuk mempertajam pensil dan kembali menantang asumsi, karena harapan Anda setelah sampai ke ujung fase ini adalah ada persetujuan lampu hijau dari semua aspek bisnis. Juga, rencanakan untuk memperbarui 1-pager Anda pada fase ini dengan informasi terbaru.

Bergantung pada bagaimana Anda membangun dan mengomunikasikan roadmap Anda, item yang membuatnya ke tahap PLAN harus ada di roadmap dengan beberapa kemiripan dengan tanggal tayang.

Saya = Terapkan

• Sasaran: membangun & mempersiapkan pengiriman produk
• Garis waktu : biasanya berminggu-minggu/bulan
• Pertanyaan kunci dijawab:
  - Kembangkan perangkat lunak
  - Finalisasi UX
  - Rilis Alfa/Beta
  - Tinjauan operasional awal & internal
  - Mulai go-to-market

Garis waktu fase ini bisa berminggu-minggu atau berbulan-bulan. Terlepas dari itu, jika Anda belum memulai proses Go-To-Market, di sinilah Anda melibatkan Pemasaran atau Pemasaran Produk secara signifikan. Sebagai orang produk, sebagian besar fase ini adalah pekerjaan yang dilakukan oleh bagian teknik, sehingga memungkinkan Anda melakukan banyak tugas lintas fungsi lainnya.

D = Pengiriman

• Tujuan: memastikan produk masuk ke pasar dengan lancar
• Timeline : biasanya berminggu-minggu
• Pertanyaan kunci dijawab/item diselesaikan:
  - Menyelesaikan kebutuhan kontrak pelanggan
  - Pelatihan & materi internal
  - Pelatihan Penjualan & Pemasaran
  - Tinjauan operasional & internal akhir

Sebagian besar fase ini adalah saat Anda dapat menyerahkan sesuatu terutama kepada Penjualan dan Pemasaran. Anda akan ingin menghadiri sebanyak mungkin pertemuan yang menghadap ke luar, karena Anda diberi kesempatan untuk berbagi kegembiraan Anda tentang masalah yang ingin Anda selesaikan dengan upaya Anda! Tetapi pastikan juga Anda mendengarkan isyarat dari pelanggan potensial karena Anda ingin mencari set fitur tambahan berikutnya untuk ditambahkan.

S = Stabilisasi

• Sasaran: memastikan produk stabil, ulangi set fitur berikutnya
• Timeline : biasanya berbulan-bulan
• Pertanyaan kunci dijawab/item diselesaikan:
  - Metrik & pengukuran
  - Pembuatan versi produk, peningkatan, fitur baru
  - Tinjauan post-mortem

Aspek kunci lain untuk diukur di sini adalah Biaya untuk Melayani pelanggan. Kasus bisnis awal Anda mungkin membuat asumsi tentang berapa banyak agen layanan pelanggan yang diperlukan, biaya platform, dan biaya pemeliharaan berkelanjutan yang terlibat. Ingatlah untuk menganalisis ini di sini karena mereka akan benar-benar menentukan profitabilitas produk Anda.

Bergantung pada ukuran perusahaan, setelah produk berada dalam fase ini untuk sementara waktu, produk dapat beralih ke mode pemeliharaan, atau mode pembaruan yang jarang, di mana fitur ditambahkan setiap setengah tahun atau lebih. Jika demikian, Anda biasanya menyerahkannya kepada PM di tim Anda, atau mungkin ada grup yang mengelola produk yang mencapai fase ini.

CEPAT

Di perusahaan kecil, saya telah menggunakan 1-pager dan mendapatkan hal-hal dari RA ke P dalam satu atau dua minggu, terutama ketika kami, sebagai sebuah perusahaan, telah menetapkan tujuan. Yang mengatakan, bahkan memiliki kerangka kerja untuk ini menormalkan percakapan sehingga SEMUA ORANG dari perusahaan dapat memahaminya. Ini juga berarti bahwa jika Anda perlu menambahkan sesuatu untuk, katakanlah, tim Operasi, Anda sekarang memiliki tempat untuk itu.

Singkatnya, alat ini sangat berguna bagi saya untuk perusahaan dengan berbagai ukuran dan tingkat kerumitan. Saya telah mengubah tingkat detail dan waktu perpindahan dari fase ke fase agar sesuai dengan ukuran perusahaan, tetapi saya menikmati memiliki kerangka kerja dasar untuk digunakan.

Saya yakin masih banyak framework lain di luar sana yang serupa, atau mungkin sangat berbeda. Bagi saya, ini seperti memiliki resep kue yang Anda tahu akan selalu terasa luar biasa, tetapi terkadang Anda ingin mengubahnya demi waktu, rasa, atau keinginan!