em conversa com Ilka Dunne e Liza Stead do Rand Merchant Bank, África do Sul

Levar água ao povo

Ilka Dunne, Líder do Grupo de Liderança e Coaching no FirstRand relembra um momento de 2015: “Lembro-me de estar sentado em uma sala em Oxford conversando com líderes globais sobre o que precisávamos considerar ao conceituar cidades inteligentes, e um ministro do governo da Tanzânia se levantando e dizendo:

“Sabe, esta é uma conversa realmente adorável, mas não tenho certeza do que fazer com ela, porque ainda estou tentando descobrir como levar água para o meu povo.”

Foi uma percepção cega para Ilka que eles não estavam realmente ouvindo um ao outro naquela sala e que precisavam encontrar novos níveis de escuta para realmente abraçar uma perspectiva ecossistêmica. Ocorreu-lhe que encontrar novas formas de diálogo exigiria um novo conjunto de habilidades de liderança. Ilka já estava percebendo as diferenças das realidades locais para pessoas de partes do mundo tão distantes quanto o Reino Unido, a Índia e a África. Este momento de realização trouxe para Ilka uma sensação aguda de como uma nova abordagem à liderança exigiria realmente abrir para ver e sentir muito além dos perímetros usuais de percepção.

Volte para 2010. Ilka queria trazer a Teoria U para sua empresa como um meio de ajudar a transformar as abordagens de liderança, em uma época em que a maneira anterior claramente não estava funcionando e algo novo precisava ser tentado.

Foi assim que a experiência do System Mastery foi moldada em conjunto com o Presencing Institute e implementada dentro do RMB, e continuou a ser executada, articulada e adaptada para garantir que o programa evolua para melhor atender às necessidades do banco à medida que ocorrem mudanças de foco ao longo tempo.

Após nosso primeiro vislumbre introdutório sobre a transformação da liderança no setor de serviços financeiros na África do Sul (leia a parte 1 do artigo aqui ) , Ilka Dunne e Liza Stead compartilham conosco como testemunharam e contribuíram com abordagens para ajudar a impulsionar o sistema bancário tradicional em direção a mudanças inovadoras de liderança: no sentido de operar a partir de uma mentalidade mais sistêmica que também leva em consideração o social e o ecológico, e prestando atenção às facetas internas e externas da transformação.

Biding Time: saber esperar

Na organização do RMB como um todo, havia desde 2010 uma busca contínua por novas modalidades de liderança para ir além dos velhos padrões de visão e ação. A crise financeira de 2009 impactou significativamente os bancos em todo o mundo. Muitas instituições sofreram perdas e algumas até mesmo faliram, causando um efeito cascata em todo o sistema financeiro: falhas sistêmicas na gestão de riscos, governança corporativa e liderança ética foram dolorosamente reveladas.

O RMB entendeu que para se manter relevante e robusto em um contexto de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, era necessário investigar novas abordagens de liderança. Todos perceberam que tinham grandes pontos cegos e que faltava alguma coisa, mas o banco como um todo ainda estava focado principalmente no desenvolvimento de liderança individual - exceto alguns indivíduos orientados para o futuro, que já tinham visto além e sentiam a necessidade de tecer pensamento sistêmico em seu trabalho.

Naquela época, uma das abordagens que foi colocada sobre a mesa foi o trabalho de desenvolvimento organizacional em torno da noção de 'presença' que havia sido pesquisada e escrita por um grupo de especialistas em aprendizagem organizacional — Peter Senge , Otto Scharmer e os coautores Joseph Jaworski e Betty Sue Flowers .

Mas o momento não era favorável. Ilka lembra: “Quando trouxemos isso pela primeira vez como uma proposta, não havia um nível de prontidão no sistema para realmente ter uma conversa sobre a construção de um nível maior de pensamento ecossistêmico”.

Os líderes primeiro precisavam ser capazes de trabalhar melhor internamente dentro da organização. Então, como a mudança começou a ocorrer em um momento em que tais conceitos não ressoavam imediatamente no ambiente corporativo?

Adaptabilidade: um passo atrás, dois passos à frente

Foi aqui que Ilka, Liza e alguns outros atores-chave com visão de futuro dentro do banco ficaram inteligentes e proativos: eles encontraram maneiras muito intuitivas e muito orgânicas de 'aquecer o sistema' tanto por fora quanto por dentro, e para preparar o terreno para se abrir para a tão necessária transformação de mentalidades: de uma perspectiva baseada no ego para uma perspectiva holística e ecossistêmica.

Ilka reflete: “Você cutuca um pouco, e consegue um pouco de tração, e então às vezes você cutuca um pouco longe demais, e então você tem uma reação alérgica e tem que dar um passo para trás. ”

Ilka conheceu Martin Kalungu-Banda , um dos professores do Presencing Institute , em 2015, enquanto ela participava de um programa no Reino Unido para seu próprio desenvolvimento de liderança pessoal (lembre-se daquela conversa com o ministro da Tanzânia). Ela ficou impressionada com o enquadramento e a ilustração de Martin de como a liderança pode ser abordada como mais do que uma jornada individual, mas também como algo a serviço de algo muito maior. A fim de obter a adesão da empresa e para a nova Teoria UPara criar estruturas e metodologias inspiradas em projetos, era crucial que o enquadramento e a relevância estivessem no ponto e calibrados para ter a 'tonalidade de negócios' certa. Foi assim que Ilka decidiu que seria fundamental que Martin viesse conversar com o grupo. Ela diz: “Conseguimos que ele fizesse um discurso de abertura em uma de nossas conferências de estratégia de liderança sênior e ele surpreendeu nossos líderes”.

Depois disso, ela e Liza organizaram um grupo de seus treinadores internos para participar do Presencing Foundation Program que está sendo realizado na Cidade do Cabo em 2016. Depois de passar alguns dias em uma coorte composta por participantes de uma ampla variedade de formações e experiências, os treinadores , muitos deles líderes seniores na própria organização, saíram sentindo-se profundamente envolvidos no trabalho. “Eles se tornaram nossos parceiros na divulgação do valor do Theory-U, nos ajudaram a co-projetar o programa interno e se tornaram nossa primeira comunidade de treinadores no programa”, diz Ilka .

Ela relembra como as coisas foram semeadas em vários lugares e como nem tudo foi tranquilo. Pelo contrário, obter adesão geral foi um processo demorado, não isento de contratempos ou constrangimentos (lembra da história dos limpadores de cachimbo coloridos e pedaços de plasticina?). Mas algo começa a mudar. Ilka conclui:

“E então, quando o sistema estiver pronto, você não precisa forçar muito, porque há muita atração.”

Como resultado do aumento da tração para as novas abordagens de liderança que foram infundidas com sucesso na cultura do banco, Liza Stead, Líder de Coaching e Mindfulness do RMB, descreve as mudanças nos comportamentos e hábitos dentro do banco - práticas e novas rotinas que outrora um tempo não teria sido possível. Existe agora um novo entendimento adquirido sobre o que as práticas da Teoria U podem fazer em termos de incentivo à inovação de novos negócios, como incluir momentos de pausa: “Apenas poder aproveitar aquelas oportunidades de mini-retiro, como micro-oportunidades no curso de dia ou uma semana. E as pessoas estão dispostas a se desconectar e tirar algum tempo para se retirar e se aprofundar para descobrir algumas coisas e ter boas ideias, então acho que houve um benefício pessoal e organizacional com isso.

O interessante é que agora eles estão chegando ao ponto de explorar o que significaria levar o programa System Mastery, co-desenvolvido com o Presencing Institute, a uma escala corporativa: “Estamos em um lugar empolgante em termos de como fazer isso acontecer.”

Relacionamentos e Influência: conectando-se com as pessoas certas

Ilka e Liza, ao trabalhar para trazer um programa concreto da Teoria U para transformar as metodologias e a cultura de liderança na RMB, semearam e regaram a mudança em vários níveis - não apenas em plena luz do dia por meio da identificação, conexão e alavancagem de figuras influentes, mas também abaixo do solo, ajudando a injetar doses calibradas de fertilizante secreto nos bolsos certos do solo: no contexto de uma cultura de banco, isso significava operar indiretamente e por meio dos bastidores, para garantir buy-ins individuais para obter experiências, de jogadores em todos os níveis de poder e autoridade dentro da empresa.

Ilka, por exemplo, alavancou a boa vontade e o entusiasmo chamando como palestrantes do programa vozes poderosas e autorizadas do ecossistema, como a de Nicola Galombik, da Yellowwoods Holdings. A Yellowwoods é uma entidade comercial de sucesso com um braço de investimento muito forte, por isso deixou muitas pessoas muito entusiasmadas com o outro trabalho que poderiam fazer em parceria com a Yellowwoods. Diz Ilka: “Muitas vezes descobrimos que você introduz algo na formalidade do programa e, uma vez que as pessoas tenham essa introdução, elas pegam esses relacionamentos e os aprofundam e fazem algo mais com eles.”

Influência e modelagem também aconteceram nos bastidores. Ilka e Liza nos revelam que há muitos parceiros ajudando a perceber o que está acontecendo no sistema. Estes são treinadores, colegas envolvidos no desenvolvimento organizacional e parceiros de negócios com os quais eles podem contar para fornecer informações e feedback. “Isso tem sido muito útil em termos de maior clareza sobre o que é necessário em diferentes momentos.”

Ilka tem um ar quase travesso ao compartilhar um de seus movimentos estratégicos, sobre como cultivar a influência indiretamente para criar as condições para o amadurecimento da liderança:

“Quando as pessoas não estão olhando, você pode convidar um amigo e trazê-lo a bordo, e então ele se torna seu parceiro em outro lugar da organização: você só precisa ter certeza de que tem amigos suficientes e, de repente, você obtém tração e todos são donos juntos.

Pela minha conversa com Ilka e Liza, parece que o sucesso do processo de transformação depende de ficar atento para acertar a tonalidade e o tempo certo. Portanto, é uma combinação sutil de conhecimento: como esperar; quando recuar ou corrigir o curso se o momento não parecer suficientemente maduro; como aproveitar as realidades no terreno para enfrentar o momento de uma maneira que abrirá oportunidades; e por último, mas não menos importante, como se conectar com as pessoas certas e dizer a coisa certa, da maneira certa, na hora certa.

Mergulhos mais profundos - em breve

Leia mais sobre como os líderes do Rand Merchant Bank têm esculpido seu próprio futuro e o de sua indústria:

Parte 1: Um vislumbre da transformação da liderança no setor de serviços financeiros, na África do Sul [publicado em dezembro de 2022]

e nos próximos artigos, que serão publicados em breve.

Parte 3: Parceria profunda e energia discricionária: em conversa com Dawn Philip e Kim Holmes, do Rand Merchant Bank, África do Sul [em abril de 2023]

Parte 4: A responsabilidade social de um banqueiro: em conversa com Alistair Brown e Sylvester Selepe, do Rand Merchant Bank, África do Sul [em abril de 2023]

Parte 5: Sobre crescimento inclusivo e valor compartilhado: em conversa com Jerrod Moodley, da FirstRand Ltd., África do Sul [em maio de 2023]

Parte 6: Ouvindo de diferentes perspectivas: em conversa com Julia Phillips, da FirstRand Ltd., África do Sul [em maio de 2023]