Desainer Perubahan: Mia Blume

Mia adalah pelatih kepemimpinan desain yang mendirikan Departemen Desain untuk membantu mentransformasikan cara kerja pemimpin kreatif dan membantu startup dan perusahaan menggunakan desain dengan cara yang lebih kuat dan strategis. Kami berbicara dengannya tentang bagaimana desain dan bisnis dapat bekerja sama untuk membuat perubahan yang lebih efektif.

Ceritakan tentang perjalanan Anda — bagaimana Anda menjadi seorang pelatih yang berspesialisasi dalam pembuat perubahan?

Di IDEO, saya menghabiskan bertahun-tahun mencoba membantu perusahaan teknologi besar berubah, tetap inovatif, dan terus memberikan pengalaman pelanggan yang berharga kepada orang-orang. Saya belajar banyak selama waktu itu, tetapi saya bosan memberi tahu orang bagaimana caranya berubah. Saya ingin melakukan perubahan.

Jadi saya beralih ke startup. Sedikit yang saya mengerti apa artinya itu — menciptakan perubahan di dalam organisasi yang sedang dibangun seperti membangun pesawat saat Anda menerbangkannya. Namun pengalaman itu membuat saya mengajukan pertanyaan mendasar seperti bagaimana cara mengubah lintasan kita? Bagaimana saya mengetahui cara membangun organisasi yang sejalan dengan perubahan yang ingin kita lihat di dunia? Bagaimana saya tidak hanya membayangkan kemungkinan, tetapi benar-benar membangunnya bersama di antara kekacauan?

Setelah pengalaman itu, saya pikir perubahan menemukan saya dalam transisi berikutnya. Beberapa orang mulai menghubungi saya dengan mengatakan, “Hei, saya sedang membangun tim sekarang. Saya mencoba untuk memimpin dan saya ingin menjadi eksekutif berikutnya dalam organisasi ini, bagaimana caranya? Ini membantu saya benar-benar melihat orang-orang dalam perjalanan mereka — perubahan pribadi mereka, perubahan tim mereka, perubahan organisasi. Saya jatuh cinta dengan gagasan untuk membantu orang-orang ini menciptakan perubahan dalam organisasi mereka sendiri.

Bagaimana kepemimpinan desain berubah selama beberapa tahun terakhir, dan menurut Anda apa yang perlu diperhatikan oleh para pemimpin saat ini?

Saya sangat percaya bahwa desain adalah inti dari apa yang dilakukan bisnis. Saya ingin melihat lebih banyak desainer sebagai CEO karena pada dasarnya apa yang dilakukan CEO adalah membawa intensionalitas ke dunia. Dan itu semua desain. Kami telah melihat beberapa perubahan, tetapi menurut saya desain perlu menemukan cara agar lebih selaras dengan sisi bisnis. Itu telah menjadi salah satu penghalang terbesar kami untuk waktu yang lama. Ya, sebagai desainer, kita adalah makhluk yang sangat kreatif yang dapat membuat hal-hal luar biasa, tetapi saat kita menjauhkan diri dari bisnis, kita menjauhkan diri dari dampak.

Salah satu cara untuk terhubung lebih baik dengan bisnis adalah dengan mengatasi hambatan bahasa dan konsep, jadi kami banyak mengajari desainer dasar-dasar bisnis dengan cara yang mudah-mudahan terasa lebih manusiawi. Kami menjalani P&L dengan cara yang mudah-mudahan terasa lebih manusiawi, visual, dan mudah diakses. Seringkali ini membantu mereka menyadari “oh, sebenarnya ini menarik, saya bisa terlibat.” Ketika kami mengungkap asumsi mereka tentang apa itu bisnis, hambatannya hilang.

Cara lain untuk terhubung dengan sisi bisnis adalah membingkai ulang pendapat Anda tentang keahlian Anda. Kami membantu desainer menyadari bahwa mereka memiliki alat yang mereka butuhkan, mereka hanya perlu menggunakannya dengan cara baru. Itu bisa terasa sangat memberdayakan karena sekarang mereka sudah memiliki sesuatu — seperti pemikiran sistem — untuk dibawa ke manajemen perubahan, padahal sebelumnya terasa seperti sesuatu yang harus mereka pelajari yang baru.

Apakah ada celah lain yang Anda lihat yang menghalangi orang melakukan perubahan dalam organisasi?

Salah satu hal besar yang menjadi fokus kami beberapa tahun terakhir adalah kenyataan bahwa banyak manajemen perubahan berfokus pada apa keputusan itu dan mengkomunikasikan keputusan itu. Itu bagus, tetapi apa yang dialami orang setelah keputusan itu sama pentingnya. Kebanyakan organisasi, mereka mengumumkan perubahan, mereka mengumumkan reorg, mereka mengumumkan strategi baru, tetapi bagaimana perubahan itu akan dilaksanakan hampir selalu diabaikan. Fase itu — bagaimana membawa manusia dari titik A ke titik B adalah yang paling baik dilakukan oleh para desainer, tetapi sering diabaikan.

Memiliki visi untuk perubahan saja tidak cukup. Sebagai seorang kreatif, awalnya saya berpikir, “Oh, jika kita melukis visinya, kita akan menginspirasi perubahan.” Tetapi Anda harus mengoperasionalkan perubahan, Anda harus mewujudkannya. Saya melihat banyak perusahaan besar menggunakan visi, tetapi kemudian tidak ada yang berubah.

Itu juga gagal karena infrastruktur di perusahaan bekerja melawannya. Sesuatu yang sederhana seperti tinjauan kinerja dapat menjadi disinsentif untuk berubah. Perubahan berarti mengambil risiko dan menjadi berani serta belajar dari kegagalan, dan seluruh sistem mungkin secara tidak sengaja menentang hal ini. Anda harus memahami apa yang menghalangi dan menghapus pemblokir itu.

Apa yang diperlukan untuk mengatasi rintangan ini untuk berubah?

Saya telah melihat perubahan berhasil dirancang. Misalnya, di satu perusahaan mereka tahu bahwa mereka sedang mengalami perubahan besar dan mereka benar-benar eksplisit dan inklusif dengan semua orang. Mereka menjelaskan bahwa kami akan membuat perubahan dan kami akan belajar bersama Anda. Proses perubahan itu masih menyakitkan, tetapi jauh lebih realistis. Itu menetapkan ekspektasi, mengundang tim ke dalam proses dengan mengatakan, “hei, kami tahu kami tidak tahu segalanya. Kami akan belajar dari ini, dan kami akan mengintegrasikannya. Dan kemudian itu akan menginformasikan putaran kita selanjutnya. Semua ini memberi orang rasa kendali karena mereka tahu apa yang akan terjadi. Mereka tahu bagaimana itu akan terjadi. Dan mereka tahu bagaimana mereka bisa mendapat masukan. Dan itu memberi mereka lebih percaya diri bahwa semuanya akan baik-baik saja.

Pertimbangan lain adalah hanya karena masuk akal tidak berarti orang akan mengikuti. Anda dapat menghabiskan banyak waktu untuk mencoba mengartikulasikan perubahan dan mengajak mereka serta membantu mereka memahami alasannya, tetapi nak, emosi itu kadang-kadang bisa benar-benar menghalangi. Saat itulah saya mulai menyadari kekuatan memahami ilmu saraf di balik perubahan, yang merupakan bagian dari apa yang kami ajarkan sekarang, dan benar-benar memahami psikologi, sehingga kami dapat membantu orang melalui sesuatu yang secara alami tubuh dan otak kami katakan, “Wah, saya tidak tidak ingin melakukan itu, itu tidak aman.”

Pendekatan penting lainnya adalah memikirkan sistem yang akan memungkinkan perubahan. Ini bukan hanya tentang proses manajemen perubahan, tetapi apakah Anda memiliki sistem yang tepat? Dalam pelatihan kami, kami memecah semua bagian dan bagian organisasi dan berkata, "bagian mana dari organisasi ini yang akan membantu Anda mewujudkan perubahan ini?" Ini termasuk orang-orang, peran, proses, insentif implisit dan eksplisit, Anda tahu, semua bagian dan bagian, karena Anda tidak bisa hanya membuat perubahan dengan sistem yang ada atau itu sudah terjadi. Jadi bagian mana dari sistem yang harus bergeser dan berubah?

Itu adalah proses eksperimental yang tidak akan Anda lakukan dengan benar pertama kali. Anda dapat mengubah struktur organisasi dan beberapa proses dan mungkin bahkan beberapa orang dan berharap itu cukup untuk membuat perubahan itu membuahkan hasil. Tapi mungkin tidak dan akan membutuhkan beberapa percobaan lagi. Anda harus merancang sistemnya, sebanyak Anda merancang pengalaman perubahan. Itu semacam, dalam beberapa hal, dua proyek terpisah tetapi mereka harus bekerja secara paralel.

Terima kasih Mia!

Temukan lebih banyak wawancara dan wawasan seperti ini dalam buku terbaru kami, Changemakers: How Leaders Can Design Change in an Insanely Complex World. Tersedia sekarang di Amazon atau Rosenfeld Media .