A maioria das startups de software se propõe a construir um modelo de negócios escalável e visa mostrar um ritmo elevado no crescimento de várias métricas-chave, por exemplo, ARR. Infelizmente, construir em escala e manter um ritmo acelerado nem sempre andam de mãos dadas.

“ Faça coisas que não escalam ”

Eu mesmo já ouvi (e dei) esse conselho algumas vezes e tinha certeza de que entendia o que significava, afinal, quão difícil pode ser entender? Mas, para ser honesto, não foi até que tentamos construir uma configuração altamente escalável, apenas para ver que as coisas estavam indo muito devagar, que entendi o significado completo da citação e o que significa na prática.

Antes de começarmos no tópico de escalabilidade versus ritmo, preciso fornecer a você um pouco do contexto das experiências e aprendizados listados ao longo deste texto. Por isso, incluí uma breve introdução à empresa Unloc, onde trabalhei nos últimos dois anos e que é a principal fonte das minhas reflexões sobre este tema.

O mercado global de fechaduras digitais está crescendo. Isso abre um mundo de novas oportunidades para como gerenciamos o acesso a edifícios. Ou poderia, mas há problemas. Um dos principais problemas é que muitos sistemas de bloqueio não se comunicam entre si. A Unloc está trabalhando para resolver isso integrando os vários sistemas de bloqueio em uma API simples, muito parecido com o que o Stripe fez para pagamentos financeiros. Você pode ler mais sobre a Unloc aqui , mas a importante “tirada” desta breve introdução, no contexto desta postagem, é que a Unloc é uma empresa B2B2C* e um integrador de várias partes diferentes e, portanto, pode acabar rapidamente com muitas dependências externas.

*A realidade é um pouco mais complexa, pois o Unloc não é puramente B2B2C, mas assumiremos isso para o propósito deste post .

Construindo uma configuração comercial preparada para escalabilidade

Tendo visto a tração inicial de nosso produto, decidimos construir nosso modelo de negócios preparado para escalabilidade e crescimento. Nesta postagem, vou me concentrar apenas no trabalho que fizemos em relação à nossa configuração comercial, pois é (provavelmente) mais generalizável entre os setores.

Entramos no mercado como uma empresa API-first e integramos vários parceiros, permitindo que eles usem nossa plataforma em seus próprios produtos de software. Nossa hipótese era que as empresas dos setores que atendemos não querem mais um sistema, elas preferem adicionar a nova funcionalidade a um software ou produto que já utilizam. Seríamos, assim, um novo módulo ou recurso em um sistema existente.

Nossa abordagem de API foi impulsionada pelo desejo de permitir que outros criem ótimos produtos e serviços com base em nossa plataforma e na percepção/crença de que alcançaríamos mais facilmente - e com mais eficiência - os clientes finais por meio de parceiros que venderam seus produtos e serviços para esta massa, em vez de irmos atrás de cada um deles independentemente. Esses parceiros já haviam construído um relacionamento e um nível de confiança com os clientes finais que levaria muito tempo para uma startup imitar. Vender por meio de parceiros naturalmente significava que tínhamos que compartilhar parte de nossa receita, mas isso valia a pena devido ao alcance comercial deles.

Para que nossos parceiros vendessem nosso produto, que eu colocaria no início da curva de inovação na época, tínhamos que treiná-los e educá-los sobre a melhor forma de vendê-lo. Então nós fizemos. Criamos vídeos, cursos, material de marketing ++

Ficamos entusiasmados com a configuração, pois a integração de um novo parceiro era (mais ou menos) uma coisa única, enquanto a receita que eles geravam era recorrente e exigia poucos recursos de nós. Os parceiros também ficaram satisfeitos, pois permitimos que introduzissem um novo produto com um fluxo de receita recorrente. Então o plano foi definido: conseguir mais parceiros e ver a receita crescer. Ou então pensamos.

A configuração escalável é muito lenta — por quê?

Fizemos várias integrações com fornecedores de software dominantes de nossos segmentos-alvo e estabelecemos uma série de parcerias comerciais. Vimos a receita começar a crescer, mas não tanto quanto havíamos planejado/esperado. O equipamento escalável estava pronto, mas as coisas estavam indo muito devagar, por quê?

Existem muitas variáveis ​​em jogo aqui, mas eu apontaria as seguintes como as razões mais importantes para a configuração não funcionar conforme o esperado:

• Produtos inovadores são difíceis de vender por meio de parceiros
  Conforme mencionado acima, nosso produto estava no início da curva de inovação, o que significava que, para a grande maioria dos clientes, era um produto novo que eles nunca tinham visto ou usado antes. Eles precisavam ser convencidos e vendidos neste novo produto, algo que se torna cada vez mais difícil quanto mais você se afasta dos verdadeiros construtores do produto (a startup). Você pode educar e treinar parceiros, mas é difícil igualar a visão e a paixão de uma equipe iniciante por um produto. À medida que o mercado amadurece e o produto ou serviço se torna mais conhecido, é provável que o valor das vendas da parceria aumente, mas nos primeiros dias pode ser um caminho desafiador para o mercado.
• Nossas principais prioridades ≠ as principais prioridades de nossos parceiros
  Embora tenhamos estabelecido (e ainda tenhamos) algumas grandes parcerias, nossos produtos raramente terão o mesmo nível de prioridade dentro das organizações de nossos parceiros como têm em nossa empresa. Um exemplo disso foi a rapidez com que poderíamos configurar uma nova integração para que o parceiro começasse a usar nosso produto para que ele pudesse vendê-lo ao cliente final; normalmente, poderíamos estar prontos para começar a trabalhar no dia seguinte, enquanto nossos parceiros primeiro tinham que executá-lo por meio de vários processos internos e avaliar a urgência em relação a outros projetos. Olhando para trás, podemos ter sido um pouco ingênuos nisso, já que a solução/produto que oferecemos é literalmente tudo o que fazemos, enquanto nossos parceiros costumam ter muitos outros produtos e serviços a oferecer. Além disso, você tem as complexidades organizacionais e políticas de organizações maiores (a maioria de nossos parceiros eram empresas maiores),
• Falta de contato e feedback com o cliente final
  Vender por meio de parceiros significava falta de interação com o cliente final. Nosso produto é B2B2C e acabamos focando muito na parte B2B e não o suficiente na parte B2C. Isso não quer dizer que não falamos com os clientes finais, apenas gastamos a maior parte de nossa energia com nossos parceiros e entendemos suas necessidades, pois eram eles que vendiam para o cliente final. O fato de não vendermos diretamente ao cliente pagando e usando o produto significou que perdemos alguns insights e aprendizados úteis.

A correção

Para melhorar o nosso ritmo e recuperar o controlo, propusemo-nos a reduzir as dependências externas e o número de passos entre nós e o cliente final. Paradoxalmente, começamos a fazer coisas que não escalam muito bem. Assumimos o controle da maior parte da cadeia de valor entre nós e o cliente final. Um exemplo disso foi a instalação de fechaduras digitais. Originalmente, não fornecemos instalações de fechaduras, mas para que nosso software funcione, o cliente precisa estar instalado e funcionando com fechaduras digitais, o que normalmente requer a instalação delas. Assim, rapidamente nos tornamos dependentes de instaladores de fechaduras fazendo seu trabalho para podermos entregar nosso produto. Não é uma situação ideal quando você quer se mover rápido e estar no controle.

Ainda trabalhamos com grandes parceiros de instalação, mas agora também podemos fazer várias instalações nós mesmos, o que aumenta nossa flexibilidade e ritmo. A instalação de fechaduras é um trabalho bastante trabalhoso, o que não é desejável do ponto de vista da escalabilidade, mas tem sido necessário para se aproximar do cliente e recuperar o ritmo.

Semelhante ao exemplo com os instaladores listados acima, ainda trabalhamos ativamente com nossos parceiros comerciais e acreditamos nessa configuração a longo prazo, mas agora, em vez de fornecer apenas uma API para parceiros, também temos nossos próprios produtos que acabam os clientes podem começar a usar no mesmo dia. Não precisamos mais esperar que um parceiro priorize a integração conosco antes que o cliente final possa começar. Podemos começar a fornecer ao cliente final nossos próprios produtos e, posteriormente, integrar através do parceiro.

Ilustrado de forma muito simples, trabalhamos agora com dois modelos:

Os resultados foram claros, nossos números de ARR cresceram mais nos 6–8 meses após a implementação do que vimos nos 4 anos anteriores. É claro que isso pode ser um pouco simplificado, pois muitos fatores estão em jogo quando olhamos para o crescimento de nosso ARR, mas reduzir as dependências externas e retomar o controle foi realmente um fator-chave.

Aprendizados

• Você provavelmente já ouviu isso milhares de vezes, mas como uma startup, lembre-se de que ninguém se preocupa mais com sua empresa e seus produtos do que você. Você é o melhor em vender seu produto, portanto, nos primeiros dias, você deve estar lá fazendo isso, se não sozinho, potencialmente junto com seus parceiros. Se você for uma empresa B2B2C (como a Unloc), perderá muitas informações importantes se parar no nível B2B e não se envolver com o cliente final.
• Quanto mais cedo na curva de inovação estiver o seu produto, mais controle e contato com todas as etapas da cadeia de valor você terá (pelo menos isso foi verdade no nosso caso). Quando você faz parte da formação de um mercado, existem tantas incógnitas, então você precisa trabalhar duro para obter informações suficientes para tomar as melhores decisões sobre sua estratégia e operações. Naturalmente, todas as etapas da cadeia de valor são importantes, mas eu definitivamente priorizaria a etapa de pagamento (o cliente), mesmo que você não o atenda diretamente, mas por meio de parceiros.
• Se você optar por um modelo de parceria, certifique-se de alinhar os incentivos, de preferência defina metas tangíveis para a colaboração e prazos contratuais vinculativos. Esse processo de definição de metas pode ser altamente valioso, pois pode fornecer informações sobre o quanto o parceiro pensa na colaboração e seu potencial.