Liderando para um mundo complexo

Feb 17 2023

A liderança eficaz é fundamental para o sucesso organizacional. No entanto, o que constitui liderança eficaz é determinado por quão bem os líderes entendem seus papéis e ambientes.

A liderança eficaz é fundamental para o sucesso organizacional. No entanto, o que constitui liderança eficaz é determinado por quão bem os líderes entendem seus papéis e ambientes. À medida que o mundo se torna cada vez mais complexo, a natureza da liderança também deve evoluir.

Esta é uma série sobre como os líderes podem enfrentar os desafios corporativos através das lentes da ciência do sistema de complexidade, uma disciplina de ponta que estuda as exibições complicadas do mundo adaptativo das células às sociedades.¹

Na parte 1, apresentamos sistemas complexos, descrevemos sua utilidade para os líderes e fornecemos alguns exemplos.

Na parte 2, sugerimos conceitos, ideias e dicas para os líderes aplicarem.

Dominando a Complexidade Corporativa

“Se você quer construir um navio, não reúna as pessoas para coletar madeira, não lhes atribua tarefas e trabalhos, mas ensine-as a desejar a imensidão infinita do mar.” - Antoine de Saint-Exupéry

Em todo o espectro corporativo, estamos testemunhando um pântano de sistemas, continuamente em fluxo e conectados de maneiras estranhas, mas intrinsecamente significativas. O mundo está gerando dados em uma velocidade impressionante e as operações de negócios lutam para lidar com as condições que ultrapassam os limites cognitivos dos humanos mais brilhantes do mundo. Nosso objetivo é encorajar e apoiar líderes corporativos revisando conceitos de negócios relevantes, como liderança, visão, tecnologia, etc., dentro de um complexo sistema de referência. Começamos esta série descrevendo sistemas complexos.

Fazendo um sistema complexo durar

Sistemas organizacionais complexos consistem em um grande número de componentes que interagem de maneiras não simples. Isso torna difícil interpretar como os componentes estão ligados ou prever os efeitos de suas interações no comportamento e desempenho geral do sistema.² As pessoas geralmente tentam compreender os sistemas com uma lente baseada em sua história pessoal e histórico (por exemplo, orientado a processos, se você re gerenciar uma linha de montagem, com base em especialistas se você for um advogado resolvendo uma situação legal complicada, etc.). No entanto, a abordagem de sistemas complexos requer sua própria lente: uma mistura cuidadosa de aplicação conceitual, teste e diagnóstico; intervenção ou mesmo olhar com a lente errada pode prejudicar o sistema (o efeito do observador).³

Vivemos em um mundo de sistemas corporativos: muitos não duram, mas alguns duram. Os que resistem são capazes de resistir ao escrutínio dos mercados abertos e aos altos e baixos dos ciclos econômicos. Várias disciplinas evocam esse fenômeno de “vontade de sobreviver”: competitividade nos negócios, seleção natural e darwinismo na biologia e hierarquia na teoria social. Outro é o domínio estratégico , um conceito da teoria dos jogos.

A dominância estratégica ocorre quando um sistema seleciona um conjunto de estratégias que é “melhor” do que outro conjunto de estratégias, de modo que “vence” em todos os cenários futuros, independentemente de como outros sistemas criam estratégias. Na prática, as estratégias bem-sucedidas são mais capazes de sondar, sentir, responder e lucrar com as mudanças de oportunidades e ameaças.

Estratégias são fundamentalmente decisões sobre como implantar recursos com relação a compensações.⁴,⁵Por um lado, um sistema tem uma visão para a qual trabalhar e, por outro lado, tem componentes internos negociando recursos limitados. Um líder deve estar continuamente examinando o ambiente em busca de forças de mercado relevantes para adaptar o sistema. Com base em pesquisa e compreensão tecnicamente sólidas, o líder pode conscientemente buscar estratégias dominantes e refatorar seus sistemas para estruturas mais otimizadas.

Podemos caracterizar um sistema de várias maneiras:

visões e objetivos: “estrelas do norte” e estados futuros preferidos
poder: autoridade para estimular ou limitar ações ou decisões
confiança: confiabilidade e consistência
conhecimento: domínio proficiência (habilidades e experiência)
agência: meios (habilidades, criatividade, largura de banda, recursos) para influenciar ações ou decisões
time: instantâneo ou mudança durante um período de tempo

Fig 1. Estruturas do sistema (fonte: Hands-On Smart Contract Development com Hyperledger Fabric V2, O'Reilly)

Por exemplo, ao mapear poder e confiança, um líder foi capaz de identificar que o novo processo de aprovação de orçamento da equipe de finanças para a equipe de marketing indica uma nova falta de confiança ou busca de poder. Da mesma forma, ao mapear o conhecimento e a tomada de decisões entre as equipes, a organização descobriu que a equipe de produto estava transferindo importantes escolhas de design para a equipe de marketing durante a alta pressão das festas de fim de ano, ilustrando assim que a base de conhecimento mais forte e as melhores práticas eram mantidas pelo marketing .

Em sistemas projetados “centrados no ser humano”, as pessoas não servem apenas como nós do sistema (por exemplo, redes sociais como o LinkedIn), mas os sentimentos das pessoas também são o objetivo final. O design centrado no ser humano é útil em situações em que a entrada emocional e as ressonâncias estéticas são especialmente importantes (por exemplo, desenvolvimento de produto de um utensílio de cozinha que encanta um cozinheiro doméstico ou mapeamento de serviço de um aeroporto para o conforto do viajante de negócios frequente). No entanto, em nossa experiência, o paradigma de design centrado no ser humano nem sempre é apropriado ou generalizável. Neste artigo sugerimos uma alternativa: “ sistema centrado na visão. ”

Os sistemas centrados na visão são aqueles em que os relacionamentos, funções e responsabilidades, coordenação e regras de tomada de decisão surgem de um objetivo comum abrangente, ou seja, a visão tem precedência. Isso é diretamente inspirado por ideias que argumentam que visões convincentes levam a mudanças e reordenamento necessários, como no social (por exemplo, da justiça⁸ para a formulação de políticas⁹ para a democracia¹⁰), ciberfísico (por exemplo, ecossistema da Apple) e tecnocomercial (por exemplo Artesanato de alta costura italiana, Ikea, Tesla) através de sistemas (lineares, não lineares e escalonados) de ajustes de forma relativamente eficiente. Depois que as pessoas aceitam a visão do sistema, ações e objetivos em todos os nós se propagam dos líderes que servem como portadores da tocha para a visão e sua biblioteca de categorias, cânones, contextos e catecismos.

Em sistemas centrados na visão, os líderes modernos continuarão a enfrentar hiperestruturas ¹², que compreendem a malha, camadas e níveis organizacionais ocultos entre os nós mais aparentes e explicados. Nas organizações, as hiperestruturas assumem uma variedade de formas: fofocas, decisões herdadas, alianças e amizades não oficiais, enclaves criativos, comportamentos de pensamento de grupo¹³, interpretação divergente de objetivos internos ou forças de mercado, etc. que exercem influência em links explícitos, ou seja, estruturas visíveis, relacionamentos, políticas, procedimentos, etc. Os sistemas que navegam nos domínios ocultos podem extrair valor e enganar os sistemas que não o fazem.

Para manter um estado de sistema simultaneamente autêntico e produtivo, é preciso haver alguma técnica para simplificar a complexidade; agir aleatoriamente não é suficiente. Um método que propomos é a granulação grossa(CG).¹⁴ Descrições granulares suavizam detalhes mais finos para derivar uma inferência macro informativa. Em vez de esperar por informações “completas” (que levam tempo para agregar e filtrar) para tomar uma decisão ou paralisar a análise diante de muitos dados, a granulação grossa nos permite discernir o sistema com dados do “tamanho certo”. Por exemplo, a temperatura é uma granulação grosseira da energia cinética média das partículas microscópicas. Na maioria das aplicações, um termômetro fornece um método preciso (e muito mais rápido) para prever o estado de um sistema em vez de medir a velocidade e a posição de todas as partículas individuais. Assim, os membros do conselho podem desconsiderar a velocidade e a posição de cada partícula na sala de conferência e, em vez disso, usar a temperatura para decidir se uma camiseta ou um cardigã seria melhor. Aplicado de forma semelhante, o novo COO de um hospital não precisa pesquisar todos os médicos a cada momento para prever a retenção. Em vez disso, uma granularidade útil para avaliar o moral dos funcionários pode ser contar o número de discussões “amigáveis” na sala dos médicos por meio de visitas semanais.

Em termos de negócios, isso significa que os líderes devem implantar critérios de sucesso de cima para baixo e instituir os processos de medição necessários. A intenção deles é simplificar e derivar o sentido das várias métricas e comportamentos estruturais e dinâmicos e sintetizar insights que podem ser acionados em horizontes de tempo significativos. Uma palavra de cautela: assim como os engenheiros de aprendizado de máquina ajustam certos hiperparâmetros (parâmetros que são definidos como constantes para definir o modelo e não são aprendidos por meio de treinamento em dados históricos) para otimizar seus modelos, os líderes também devem compreender e reconhecer a interdinâmica das variáveis de sua organização e abordar o CG de acordo; super ou subestimativas brutas de variáveis-chave podem influenciar negativamente as suposições e levar a articulações imprudentes de estados atuais ou previsões incorretas de estados futuros. Como sempre, verifique novamente o que as variáveis de entrada e os indicadores de saída pretendem representar ou revelar sobre o desempenho do sistema. Em nosso exemplo anterior, o COO do hospital pode superestimar o atrito visitando a sala do médico apenas às sextas-feiras e classificando erroneamente as brincadeiras acaloradas (mas saudáveis) de fim de semana como insatisfação do funcionário.

Fig. 2. O poder de um líder (Fonte: Leadership in Organization, Pearson)

À medida que os sistemas crescem, eles enfrentam maiores riscos e ameaças. É tentador desistir diante da confusão e do pressentimento decorrentes da perda de controle sobre nosso ambiente; a falta de clareza destrói facilmente nosso senso de propósito e agência unitiva. No entanto, devemos manter a calma e continuar acreditando que visão, planejamento presciente e desenvolvimento contínuo de liderança (características e comportamento) podem unir e mobilizar nossos esforços conjuntos com sucesso e que o domínio estratégico é realmente possível.

Dimensionar um sistema? Desafios!

“Nosso universo físico é limitado, tanto fisicamente quanto em termos de possibilidades. Além disso, esse limite finito é verdadeiro tanto no curto prazo quanto no futuro indefinido”. — Sandberg, Manheim

Dimensionar um sistema estende e amplia o espaço de possibilidades, com mais e mais permutações ou caminhos disponíveis como resultado de dimensões crescentes: objetivos, tempo, pessoas, dados, etc. Dimensionar expande a quantidade de informações que podem ser coletadas, armazenadas e atuou exponencialmente como consequência de diferentes dimensões interagindo de maneiras diferentes. Para escalar com sucesso, reiteramos que os líderes devem atender e manter adequadamente o ethos central do sistema (DNA da empresa, primeiros princípios¹⁵, kernel, índice recursivo, etc.). Os sistemas que mantêm a integridade de seus produtos, serviços e “promessas” irão amenizar as pressões e falhas nos limites do sistema.

Os sistemas enfrentam vários tipos de desafios:

processamento de informações: limites de quanta informação um sistema pode manipular, o que tem consequências para a seleção de tecnologia/ferramenta para estender a capacidade do sistema¹⁶, criação de conhecimento, gerenciamento de recursos¹⁷ etc.
dependência de caminho ¹⁸ e irreversibilidade: todos os sistemas têm alguma unidirecionalidade incorporada (às vezes conhecida como histerese ¹⁹) que tem consequências para a irreversibilidade de certas ações, compromissos e sequenciamento
oportunidades: decisões tomadas em relação à busca, desenvolvimento e utilização de recursos, incluindo talento e tecnologia, curadoria de imagem pública, entrada em novos canais e mercados, captação/investimento de fundos, etc.
pontos de alavancagem : identificando locais “extra sensíveis” no sistema, onde intervenções efetivas levarão a melhorias proporcionalmente maiores no desempenho do sistema²⁰
metas: estabelecer metas escalonadas de modo que a conquista de uma meta (ou conjunto de metas) aumente a carga e o impulso para a próxima meta ou conjunto de metas (inspirado no conceito de voo espacial de estilingue gravitacional ou manobra de assistência à gravidade²¹ ) . Também devemos equilibrar o compromisso entre projetar metas estáticas altamente definidas e confiar em uma visão abrangente, mas flexível, para apoiar a exploração e a reinvenção.²²

A evolução e a configuração estrutural de um sistema dependem de uma série de fatores, incluindo o contexto ambiental ou da indústria, as tarefas e responsabilidades das equipes, recursos e tecnologias de comunicação/sinal, competência ou conhecimento de domínio dos agentes, disponibilidade de recursos, seleção de regras para tomada de decisão. tomada e governança (por exemplo, por maioria simples, por resultados médios, por delegação) etc. Da mesma forma, conforme as estruturas mudam para melhor atender às necessidades, podemos medir o desempenho dos sistemas de várias maneiras, por exemplo, lucratividade, moral das partes interessadas, envolvimento dos funcionários, expectativa de vida do sistema, etc

Embora cada estrutura de sistema mencionada anteriormente — centralizada, descentralizada e distribuída — tenha potencial para ser útil, a escolha da estrutura é importante porque estudos²³ sobre agregação de informações indicam que a estrutura impacta o processo de tomada de decisão e o resultado. Hierarquias centralizadas, nas quais apenas alguns indivíduos aprovam ideias, são tipicamente mais conservadoras e aceitam menos ideias lucrativas (mais erros Tipo I ou erros de omissão), bem como menos ideias não lucrativas (menos erros Tipo II ou erros de comissão). Nas poliarquias descentralizadas, nas quais muitos indivíduos devem colaborar para aprovar ideias, ocorre o inverso: eles aceitam uma quantidade maior de ideias lucrativas e não lucrativas. Estruturas híbridas – uma mistura ou ciclo de hierarquia e poliarquia – apresentam o melhor desempenho geral no terreno acidentado do mundo dos negócios. Eles fazem isso concentrando-se na qualidade da decisão e melhorando a capacidade de aprender, identificar padrões e explorar e explorar recursos (mais na parte 2 desta série).

Estruturas que não são centralizadas podem ter que confiar mais na deliberação ²⁴ para conduzir a administração e o gerenciamento do sistema. Deliberação são políticas e diálogos destinados a produzir protocolos e opiniões bem informados e logicamente fundamentados, nos quais os participantes revisam atitudes e escolhas à luz de evidências, novas informações e discussões com outros participantes. Estruturas distribuídas com deliberação mínima, como uma comunidade NFT autogovernada sustentada pela tecnologia blockchain, são capazes de fazer uso da racionalidade sistêmica, ou seja, sabedoria coletiva, para aumentar a robustez cognitiva e a diversidade de pensamento. Essas estruturas distribuídas podem superar a racionalidade articulada individual²⁵, como “opinião de especialista” ou “insight especial”, pois representam melhor as preferências e experiências reveladas de muitos.

Devido ao papel reduzido de um líder, as estruturas distribuídas precisam enfrentar a reflexividade mais frontalmente. Reflexividade é a capacidade de um sistema se reconfigurar em resposta à reflexão sobre uma variedade de dimensões, como (1) fontes de conhecimento, (2) composição do discurso do sistema, (3) arquitetura do sistema e (4) dinâmica do sistema. Uma estrutura utilizada nos estudos é baseada na avaliação de oito critérios²⁶, que são na verdade quatro pares de drivers do sistema agrupados nas dimensões mencionadas anteriormente. Em cada par, os dois critérios são opostos um do outro. Para uma operação eficaz, o sistema precisa manter um “equilíbrio” entre cada um desses quatro pares de acionadores, conforme apropriado à sua visão, conforme ilustrado na Figura 3.

Figura 3. Dimensões do sistema para reflexividade: (i) Fontes de conhecimento: inclusividade vs. especialização (participação vs. expertise); (ii) Composição do discurso do sistema: diversidade vs. coerência (individuação vs. consenso); (iii) Arquitetura do sistema: precisão vs. economia (policêntrico vs. centralização); (iv) Dinâmica do sistema: flexibilidade versus estabilidade (escrutínio contínuo de arranjos protegidos e rígidos)

A deliberação é central para o aprendizado do sistema reflexivo porque pode reconciliar muitas reivindicações interna e externamente sobre seus condutores. Para determinar se o equilíbrio está ou não sendo mantido, o sistema precisa julgar a si mesmo; o sistema deve se envolver em reflexão e governança reflexiva para deliberar e responder às perguntas feitas por e sobre si mesmo.

Ao enfrentar os desafios do mundo real, a evidência empírica mostra que as organizações alternam entre períodos prolongados de diferenciação crescente (cisão) e integração crescente (fusão). criação de grupos de trabalho semi-autônomos (equipes autogerenciadas²⁸, “organizações teal²⁹”) e equipes XaaS (“qualquer coisa como serviço”) combináveis (por exemplo, segurança como serviço) para aliviar os líderes, vitalizar a agência, localizar processos, aumentar a criatividade saída, acelerar a velocidade de decisão e aprimorar a cognição do sistema.³⁰

Exemplos de sistema

Para ilustração de sistemas complexos, fornecemos dois exemplos bem estudados:

Um conjunto de sistemas que exibe todos os nossos conceitos-chave (centrado na visão, buscando domínio estratégico, mantendo o ethos central, utilizando granulação grossa, praticando a reflexividade, manifestando estruturas múltiplas, etc.) é o sistema de Comando e Controle (C2)³¹ que surge em contexto militar. Em um sistema C2, a autoridade e a direção sobre as forças armadas são exercidas por um “comandante”. Historicamente, “comandantes supremos” como César fizeram uso de coleta de inteligência puramente centralizada e autoridade de tomada de decisão para despachar estrategicamente legiões romanas como peças em um tabuleiro de xadrez.

Fig. 4 Representação do xadrez (fonte: ichess.net)

Na Segunda Guerra Mundial, a Alemanha chocou a França com suas táticas de armas combinadas – uma concentração de várias armas ofensivas ao longo de uma frente estreita – também conhecida como “blitzkrieg” (alemão para “guerra relâmpago”). Ambos os países tinham níveis semelhantes de tecnologias (como o rádio), mas a Wehrmacht (forças armadas da Alemanha nazista) utilizou melhor a tecnologia coordenando esforços e retransmitindo decisões entre diferentes ramos militares: tanques, infantaria, artilharia e aeronaves. Eventualmente, porém, a Alemanha foi derrubada pelos EUA, que foram ainda mais longe para promover a coordenação e comunicação horizontais e descentralizar a tomada de decisões para comandantes de escalão inferior (explicitamente ou por omissão).

Após a Segunda Guerra Mundial, várias outras estruturas do sistema C2 surgiram³², incluindo a “guerra centrada em rede³³” dos anos 1990, mediada principalmente por um modelo de comunicação hub-and-spoke. Muitos desses líderes C2 perceberam a necessidade de desenvolver orientação doutrinária coesa e procedimentos operacionais rígidos que designassem responsabilidades claras, unidade de comando (cada subordinado em uma organização formal deve receber ordens e reportar-se a apenas um superior) e comunicação de qualidade entre camadas para tempos de ação-reação mais rápidos no teatro. Enquanto as comunicações permaneceram centralizadas (o que era então tecnologicamente possível), a iniciativa aumentou, a linha de controle avançou e a capacidade de resposta melhorou.

Hoje, o progresso sustentado nos campos de tecnologia, operações, inteligência e comportamento organizacional estão convergindo para permitir sistemas C2 ampliados entre nações³⁴ e distribuídos.³⁵ Essas formas mais novas de sistemas, aumentadas por produtos de IA (por exemplo, Rebellion Defense³⁶), funcionam como teias de malha expansivas, centerless e reconfiguráveis que são mais resistentes e elásticas.

Observe que, ao longo de gerações de combates, nem o ethos abrangente nem os objetivos do sistema mudaram. Em vez disso, o sistema evoluiu para coletar, afirmar, coordenar e analisar decisões de forma mais ampla e rápida (portanto, acelerando os objetivos militares³⁷) penetrando em subsistemas cada vez menores. Essa dispersão semelhante a um fractal no todo é resultado das interações generativas de um padrão de núcleo ³⁸ decomponível . No projeto do sistema, a decomponibilidade é quando os componentes altamente inter-relacionados são reunidos e agrupados para permitir um trabalho intensivo. Ao aderir à base “original” do sistema C2, os militares agora são capazes de criar representações mais otimizadas e resultados estratégicos inovadores como produto de reflexão, jogos de guerra(emulação de adversários, simulação estratégica)³⁹, experimentação e melhores práticas.

Fig 5. Representação fractal (fonte: Dhanesh Budhrani)

Outro exemplo que apresentamos é o sistema distribuído de gerenciamento de fluxo de tráfego na Cidade do México.⁴⁰ Por meio do uso de simulações de computador especializadas em adaptação (em vez de previsão que é computacionalmente inviável), os cientistas que trabalham com controladores de tráfego são capazes de iniciar a auto-organização ( e mudar os coordenadores humanos para papéis menos envolvidos, “no circuito”), o que melhora significativamente a mobilidade urbana.

Os semáforos auto-organizados instalados com sensores de borda estão constantemente se adaptando ao fluxo de tráfego em mudança, modificando dinamicamente seus sinais para a “demanda” dos carros que chegam. Os semáforos instruem os motoristas sobre o que fazer, mas por causa dos sensores, os carros também encaminham suas solicitações para os semáforos. Esse loop promove o agrupamento eficiente de carros com trajetórias sobrepostas em “ondas verdes”, pelotões de carros que passam de interseção após interseção sem parar. Observe que os semáforos em um cruzamento não se comunicam com os semáforos em outras partes do sistema e ninguém está programando uma onda verde com base em um padrão previsto. Em vez disso, as ondas verdes são acionadas como uma propriedade emergente de auto-organização em tempo real.

A maioria das cidades gerencia o tráfego usando a abordagem tradicional de programar os horários dos semáforos puramente com base na densidade e configuração históricas. No entanto, o tráfego é um problema complexo e multifacetado. O uso de uma estrutura distribuída permite que o sistema desbloqueie informações latentes (a sinalização inteligente decifra o que economizará tempo) e permite uma capacidade de resposta robusta. O resultado líquido: um sistema que alcança objetivos coletivos mais sofisticados, incluindo uma orquestração mais eficiente do tráfego e tempos de viagem reduzidos.

Fig 6. Análise de tráfego no México (fonte: Dados da Sky)

Com sistema complexo, estruturas e exemplos descritos, continuaremos na parte 2 para discutir a importância dos líderes e o que eles podem fazer diante da crescente complexidade e dos riscos modernos.