Lugar de mulher é na suíte executiva

Mar 02 2023

Durante a grande apropriação de terras de cannabis entre 2018 e 2020, um novo operador público multiestadual (MSO) foi decididamente mais reservado na licitação de licenças em locais recentemente legalizados. Plantado firmemente na Flórida e focado em dominar o estado de licença limitada e apenas médico, Trulieve parecia excessivamente cauteloso ao lado de seus pares arrogantes, muitos dos quais estavam dispersos em seus planos de expansão, aparentemente guiados por um senso de inevitabilidade em torno da legalização federal. e comércio interestadual.

Avançando apenas três anos, a estratégia de hub regional medida implementada pelo cofundador e diretor executivo da empresa, Kim Rivers, parece uma abordagem astuta. A empresa encerrou 2022 com mais de 180 locais em onze estados e uma margem bruta de 56%. Comemorando seu décimo nono trimestre consecutivo de lucratividade, a Trulieve encerrou o terceiro trimestre com US$ 99 milhões em lucro ajustado antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA).

Rivers se sente justificada por contrariar a tendência e abrir seu próprio caminho?

“Vindicação não é a palavra,” ela disse com um sorriso irônico. “Mas somos uma organização orientada para a estratégia.”

Seu comentário destaca uma diferença fundamental entre a Trulieve e alguns de seus concorrentes agora sitiados. Rivers é uma das poucas CEOs do sexo feminino entre as empresas de cannabis de capital aberto, um elogio infeliz que claramente a frustra. E, no entanto, de acordo com os dados que mostram consistentemente que as empresas lideradas por mulheres superam as lideradas por homens, a liderança de Rivers gerou crescimento e lucratividade - tornando-a uma das histórias de sucesso inquestionáveis do setor. Cinquenta por cento do conselho de administração da Trulievese identifica como mulher, e a organização está envolvida em uma variedade de iniciativas de diversidade, equidade e inclusão por meio de seu Escritório de DEI e Impacto Social, que visa tornar a empresa um local de trabalho inclusivo que identifica e nutre parcerias positivas e autênticas em toda a cadeia de suprimentos .

Filha de um policial e de uma professora, Rivers se descreve como uma “advogada em recuperação” especializada em fusões e aquisições (M&A) e direito de valores mobiliários. Essa experiência, combinada com o sucesso inicial como empreendedora e sua coragem e resiliência naturais, transformaram-na em uma líder adequada para inúmeros desafios. Sua devoção inabalável ao planejamento - e, em seguida, realmente seguindo o plano - parece revigorante em um setor volátil, onde alguns operadores foram acusados de adotar planos de negócios que às vezes podem parecer aleatórios.

Perguntamos como seu histórico a moldou como líder, como o foco inicial de Trulieve na lucratividade continua a servir a empresa e o que realmente significa ser uma mulher liderando um novo setor altamente escrutinado.

Como sua educação influenciou a pessoa que você é hoje?

Sabes, tive uma infância bastante normal. Meu pai foi policial por vinte e cinco anos. Minha mãe era professora do ensino fundamental. Ambos me ensinaram o valor do serviço, colocando as outras pessoas em primeiro lugar e trabalhando muito. Meu pai teve um breve período na linha de frente aplicando as leis antidrogas, e isso abriu a oportunidade para eu e ele conversarmos sobre a guerra contra as drogas no início da minha vida. Sua atitude então era que havia usos muito melhores do tempo da força policial do que perseguir delitos e infratores relacionados à maconha.

Crescer ouvindo-o falar sobre seu trabalho certamente moldou minhas perspectivas, particularmente sobre justiça social e reforma da justiça criminal . Essa experiência me ajudou a ser mais atencioso sobre o luxo que temos de trabalhar em um setor jurídico hoje e mais intencional sobre como trazemos pessoas conosco e apoiamos aqueles que lutam nessa luta há muito tempo.

Como foi sua trajetória no direito societário?

Eu queria ser litigante até perceber que isso significava que você estava em uma biblioteca todos os dias durante a maior parte do início de sua carreira. Gosto de conhecer pessoas e resolver problemas, o que me levou ao lado político da legislação. Isso foi muito interessante e adorei, mas na época percebi que ser uma mulher forte traria desafios nessa carreira em particular.

Então, mudei para fusões e aquisições corporativas e leis de valores mobiliários para uma grande empresa em Atlanta e realmente adorei esse trabalho. Foi tão acelerado! Adorei aprender sobre cada negócio em que estávamos envolvidos e entender o funcionamento interno dessas empresas e como elas foram construídas. Certamente acho que o padrão de pensamento e solução de problemas que você aprende nessa linha de trabalho é útil na indústria da cannabis. Você tem políticas e legislações associadas à expansão de um negócio em um ritmo acelerado, muitas vezes por meio de fusões.

Depois de exercer a advocacia, voltei para a Flórida e queria estar do outro lado da mesa. Meu objetivo era mergulhar de cabeça em uma carreira empreendedora e me envolvi com hotelaria, tecnologia, startups menores e negócios de maior escala. Tive uma saída bem-sucedida que, por sua vez, me levou à indústria da cannabis.

Como foi sua transição para a maconha? O que você viu na indústria que o fez pensar que poderia trazer algo único para a mesa?

Era final de 2014. A Flórida teve seu sorteio inicial de licenças médicas e estava abrindo as coisas para um processo mais competitivo. Fui abordado por alguém com quem eu estava em um grupo de empreendedores que havia estado ao meu redor em grupos dinâmicos e viu como eu abordo os negócios e os problemas. Acho que ele viu minha formação como advogada e empreendedora como um ativo importante para a empresa, e ele sabia que eu sou bastante direto e, segundo me disseram, tenho muita garra e coragem. Não sei se sabíamos na época o quão importante essas coisas seriam.

Depois de alguma consideração, concordei. Levamos os seis meses seguintes para pesquisar a oportunidade, fomos à Califórnia e ao Colorado e marcamos reuniões com qualquer pessoa que quisesse falar conosco. Algumas coisas saltaram muito cedo. Não havia marcas reais naquela época, principalmente no varejo, onde as experiências eram realmente inconsistentes e as preferências do consumidor mudavam de um lugar para outro, de um estado para outro. Vimos muito espaço em branco onde poderíamos abordar as coisas de maneira diferente.

Sua experiência em fusões e aquisições pode não parecer imediatamente relevante, mas se tornou extremamente importante à medida que a empresa cresceu e o setor evoluiu.

Certamente foi um conjunto de habilidades que foi útil à medida que crescemos. Navegamos em nosso quinhão de aquisições, mas a aquisição em si é apenas a primeira parte do negócio. Então você tem que fundir as empresas e as culturas e focar na otimização desse negócio conjunto de forma progressiva. Para mim, adoro a capacidade de entender e aprofundar a abordagem de outra equipe e, então, ter o luxo de pegar o melhor dos dois mundos e fundi-los para criar uma organização melhor. Vemos as fusões e aquisições como se um mais um fosse igual a três, quatro ou cinco.

A Flórida parece um mercado improvável para iniciar um dos maiores MSOs do país. Que características desse mercado o prepararam para a expansão nacional?

Muitas pessoas não percebem isso, mas a Flórida é um estado muito grande com uma população de 21 milhões de pessoas. Historicamente, tem sido um estado onde muitas empresas testam conceitos de franquia porque, do ponto de vista demográfico, é muito diferente no norte, no sul, no centro, na zona rural e na cidade. Uma de nossas primeiras teses foi “Se conseguirmos vencer na Flórida e realmente penetrar em um estado tão diverso com um conceito unificado que ressoa com os clientes, isso é um bom indicador de que o que construímos é portátil”. Essa é uma das razões pelas quais dobramos a aposta na Flórida quando outros estavam se expandindo em todas as direções.

A Flórida também nos ofereceu a capacidade de escalar , sem contar todas as lições que aprendemos ao longo do caminho. Começamos com dez funcionários em uma fábrica de embalagem de tomate e agora somos uma organização de grande porte com mais de 7.000 funcionários em vários mercados. A Flórida nos ensinou como escalar com um mercado e se sentir confortável operando naquele ambiente de startup em novos estados onde você está educando médicos, reguladores, formuladores de políticas e o público.

Existem 780.000 pacientes inscritos no programa médico da Flórida e temos mais de 3 milhões de pés quadrados de cultivo e processamento, além de mais de 100 lojas. Para chegar a esse lugar, há muitas fases de crescimento ao longo do caminho. Agora, quando entramos em um mercado como a Geórgia, que é muito novo e somos um dos dois primeiros detentores de licenças, sabemos como é porque já fizemos isso antes.

Limitar sua estratégia à Flórida foi difícil de vender quando outros MSOs estavam reunindo o máximo de licenças possível em tantos estados quanto possível?

Acreditamos que a convicção na estratégia é importante. É como fomos construídos. Tínhamos uma hipótese e estávamos muito focados em provar isso.

Do ponto de vista da lucratividade, certamente fomos um dos primeiros líderes. Naqueles primeiros dias, ninguém falava sobre lucratividade. O EBITDA era apenas algo distante para essas empresas, mas como éramos uma empresa financiada pelo fundador, nos comportávamos como uma startup tradicional. Não havíamos aceitado rodadas e mais rodadas de dólares de capital de risco . Estávamos mais ou menos iniciando o negócio até abrirmos o capital, então a ideia de não focar no retorno do investimento era estranha para mim.

Durante esse período ao qual você está se referindo, todas as empresas tinham este slide de mapa colorido em sua plataforma de arrecadação de fundos. Eles teriam duas lojas na Califórnia e reivindicariam o mercado total endereçável de toda a população do estado. Bem, isso é ridículo. Simplesmente nunca subscrevemos esse processo de pensamento, porque acreditávamos que era fundamentalmente falho.

Em 2020, delineamos nossa estratégia de expansão , baseada em centros regionais e em nossa capacidade de aplicar o que aprendemos na Flórida a uma plataforma mais ampla. Tivemos o cuidado de esperar até estarmos prontos, porque é fácil ser arrastado pela tendência do momento e você pode se sobrecarregar se não estiver fundamentado na estratégia. Então, quando o mercado muda ou mudanças macro acontecem, você de repente se encontra em seus esquis. A meu ver, temos acionistas, investidores e — o mais importante — funcionários e clientes que confiam em nós. Precisamos estar por perto a longo prazo.

Conte-nos mais sobre a estratégia do hub regional e como ela tem funcionado.

Na prática, os polos regionais significam que podemos ganhar escala ao ter equipes de liderança em cada uma das cinco regiões do país. Assim, quando o cenário [federal] muda, temos centros de distribuição e hubs em localidades centralizadas. Dentro desses centros, temos mercados fundamentais: Flórida para o sudeste, Pensilvânia para o nordeste e Arizona no sudoeste. No caso da Flórida, estamos sediados a cerca de uma hora da fronteira do estado da Geórgia e a cerca de uma hora e meia do Alabama. Hoje, com nossa licença única na Geórgia, podemos compartilhar recursos, equipes de liderança e coisas como embalagens e fertilizantesalém das fronteiras estaduais de nosso hub na Flórida. Há muitas coisas que podemos fazer para obter benefícios de eficiência, mesmo que todo o produto tenha que ser fabricado dentro das fronteiras de um estado.

Para a Southwest, a aquisição da [operadora verticalmente integrada] Harvest [Health & Recreation] foi fundamental para isso. Isso nos ajudou a estabelecer nosso mercado fundamental no Arizona, onde temos uma participação de mercado líder do ponto de vista do varejo, e sentimos que poderíamos fortalecer a cadeia de suprimentos e introduzir produtos de marca por meio do varejo de marca em um mercado estrategicamente importante. Esse acordo também fortaleceu a Pensilvânia, dando-nos doze dispensários adicionais e uma posição de liderança de mercado lá.

Sobre o assunto de fusões e aquisições, quão importante é a aquisição de talentos quando você está pensando em adicionar outra empresa à presença em expansão da Trulieve?

Eu diria que uma das principais coisas que olhamos é o talento, principalmente se for um mercado novo para nós. Temos que ter certeza de que essas pessoas estão dispostas e comprometidas a continuar com a empresa, porque precisamos da equipe de liderança para nos ajudar a navegar no novo mercado. Somos uma indústria altamente regulamentada – você não pode aprender as regras e regulamentos da noite para o dia – portanto, manter na empresa pessoas que entendem essas nuances é muito importante para garantir o sucesso.

Dito isso, tenho orgulho de dizer que, como organização, desenvolvemos talentos e adoramos promover de dentro para fora. Existem muitos exemplos de pessoas que começaram em vários níveis na Trulieve e subiram na hierarquia para cargos de liderança. Além disso, também aprimoramos nossa equipe trazendo pessoas com experiência variada de diferentes tipos de organizações. Nosso diretor de tecnologia, por exemplo, veio da Family Dollar and Lowe's, então ele tem muita experiência relevante quando pensamos em comércio unificado e como esses canais de distribuição de cannabis podem ser no futuro.

Vamos falar sobre diversidade. Você é uma das poucas CEOs mulheres de uma empresa de cannabis de capital aberto. Como isso informa a maneira como você aborda a construção de sua equipe?

A diversidade está meio enraizada em quem eu sou. Acredito fortemente - e acho que os números e os pontos de dados refletem isso - que ter representação em uma organização leva a melhores resultados. Acho que há muitas razões para isso, sendo a principal a diversidade de pensamento . Ter diferentes experiências de vida e origens para resolver um problema leva a uma solução de problemas mais eficaz e menos míope ou no estilo de pensamento de grupo; portanto, a diversidade é absolutamente importante para mim e para nós como organização.

Temos que continuar a andar a pé e não apenas falar por falar. Quando se trata de nossas práticas de contratação , acho que a melhor coisa que podemos fazer é ter uma organização reflexiva e, à medida que promovemos internamente, nos esforçamos para ter uma equipe de liderança cada vez mais representativa.

Como uma das maiores empresas do setor, você sente a responsabilidade de liderar o setor?

Levamos isso muito a sério por vários motivos. Dado que infelizmente sou uma das poucas mulheres neste papel, não me passou despercebido que o que fazemos é diferente e é visto um pouco diferente do que [o que os outros fazem].

Quando se trata de como elevamos os outros em parcerias, temos orgulho de realmente nos apoiarmos e nos comprometermos a ver as coisas até o fim. Não somos uma daquelas empresas que dizem: “Vamos fazer essa parceria de marca, fazer uma execução de um produto, divulgar o comunicado à imprensa e pronto. Boa sorte para você. Espero que dê certo!” Não, continuamos a trabalhar com esse parceiro e garantir que ele possa se manter por conta própria, que [a parceria] seja sustentável e forneça uma verdadeira oportunidade para ele e sua família, porque essa é a coisa certa a fazer.

Liderança não é apenas fazer o que é fácil, mas fazer o que é certo e quando as pessoas não estão olhando. Como MSO, sempre nos encorajo a ver esse setor como um ecossistema variado de grandes e pequenas empresas, e essa composição precisa ser diversificada para que tenhamos um setor do qual todos possamos participar e nos orgulhar.

Pessoalmente, sempre tento manter os pés no chão e me esforço para estar aberto à compreensão de uma variedade de pontos de vista e perspectivas. Eu tento trazer luz e atenção não apenas para o que é bom para Trulieve, mas também para o que é bom para o ecossistema como um todo.

Um funcionário da Trulieve em Massachusetts morreu no ano passado depois de inalar poeira enquanto preenchia os pré-lançamentos. A Administração de Segurança e Saúde Ocupacional (OSHA) multou Trulieve, mas exonerou a empresa de responsabilidade direta. Como essa tragédia afetou os negócios e como você vê a saúde e a segurança de seus funcionários?

A saúde e a segurança de nossos mais de 7.000 funcionários são as coisas mais importantes para nossos negócios e para mim pessoalmente. Temos orgulho de fornecer aos membros de nossa equipe um ambiente de trabalho seguro e protegido e já temos muitas proteções em vigor. No entanto, como parte de uma indústria relativamente nova, buscamos constantemente novas tecnologias e processos que possam ser implementados para nos manter na vanguarda da segurança no local de trabalho.

Como líder do setor, a Trulieve está empenhada em desenvolver as melhores práticas que sejam aplicáveis à nossa equipe e trabalhadores em todo o setor. Pretendemos continuar nosso trabalho com os reguladores estaduais e federais, incluindo a OSHA, para garantir a saúde e a segurança de todos os trabalhadores neste setor em crescimento. Acredito que a Trulieve é um ótimo lugar para trabalhar e farei todo o possível para mantê-la assim.

A Trulieve frequentemente menciona sua responsabilidade para com os clientes. Como esse compromisso funciona na prática?

Nós vemos isso como um processo iterativo. Nossa base de clientes está em constante evolução. Há novas pessoas encontrando cannabis todos os dias, por isso é muito importante para nós não ficarmos estagnados. Ter uma cultura de criar ciclos de feedback, ouvir ativamente e ter um objetivo em realmente entender quem são nossos clientes é muito importante para nós.

Também levamos os dados muito a sério e agora utilizamos uma plataforma de dados do consumidor , onde estamos constantemente aprendendo sobre nossos clientes por meio de seus padrões de compra e suas respostas às mensagens que divulgamos. O nível de segmentação hiperpersonalizada que podemos fazer hoje realmente ajuda nossos clientes a sentir que os estamos vendo, entendemos quem eles são e estamos falando mais diretamente com eles. Nossas percepções melhoraram significativamente e podemos fazer muito mais com isso ao longo do tempo.

Como Trulieve está olhando para o ano mais enxuto e desafiador que está por vir? Quais são seus pensamentos sobre as lições e oportunidades que sempre acompanham os mercados lentos?

Acho que vamos colocar grande ênfase em continuar a entender nossos clientes neste ambiente em mudança. Como país, passamos por um pivô nos últimos seis meses, e a inflação está se tornando mais real e mais tangível. Muitos consumidores estão percebendo que seu dinheiro não está valendo tanto quanto antes, e isso afeta as escolhas que fazemos todos os dias. A maconha certamente não é imune a isso.

A realidade é que os negócios passam por ciclos. A Cannabis acaba de passar por um ciclo incrivelmente positivo, e acho que agora que o comportamento do consumidor está mudando, esta é uma oportunidade incrível de aprender como esse fluxo afeta os padrões e preferências de compra . Estamos nos concentrando e tentando entender melhor nossos clientes e ser mais produtivos neste ciclo, e acho que isso será um diferencial importante e será super importante em nosso processo de pensamento a partir de agora até sairmos deste ciclo.

A realidade é que está ocorrendo uma compressão de preços e isso nos leva a algumas oportunidades – incluindo a consolidação no setor . Infelizmente, acho que veremos alguns negócios forçados a se reposicionar ou fechar. E para nós, como uma empresa que tem força para enfrentar as mudanças, esperamos sair desse ciclo em uma posição ainda melhor do que estamos hoje.