올인 또는 올아웃

이 시나리오가 친숙하게 들린다면 알려주십시오.

당신은 누군가를 고용하고 그들을 끌어들이고 풀어주었습니다. 세상이 균형 속에서 시작되는 동안 어느 시점에서 당신은 격차를 인식합니다. 성능과 기대치가 상충됩니다. 피드백을 제공합니다. 도움을 제공하십시오. 그러나 그 격차는 여전히 남아 있거나, 더 심하게는 벌어집니다. 그리고 격차에 대한 당신의 관용은 얇아집니다.

문제를 해결해야 한다는 것을 알고 있습니다. 그러나 직원과 직접적으로 또는 직원에 대한 대화에서 문제를 논의하는 것조차 당신을 촉발시킵니다. 노골적으로 화를 내지 않으면 금방 짜증이 납니다. 직원이 당신을 좌절시키고, 기대를 놓치고, 스트레스를 유발하는 모든 방법을 나열합니다. 그러나 당신은 직접적인 토론을 피합니다. 오히려 저격, 소극적 공격, 지원의 토큰 시연으로 전환합니다.

당신은 신뢰를 잃었습니다.

그리고 건전한 업무 관계를 다시 구축하기보다는 홈 팀을 야유하는 방관자에 머물게 됩니다.

이것은 결코 잘 끝나지 않습니다.

올인 또는 올아웃이 되십시오.

성능 격차가 있을 때 합리적인 선택은 관리 또는 관리의 두 가지뿐입니다. 그러나 저는 관리자, 리더 및 창업자가 불운한 세 번째 선택인 회피의 희생양이 되는 것을 자주 봅니다.

• 그들은 직원보다는 직원에 대해 이야기합니다.
• 그들은 앞으로 나아가는 방법에 대해 논의하는 것에서 과거를 비난하는 것으로 전환합니다.
• 그들은 새로운 화합을 추구하기보다 함께 있는 시간을 취소한다.

사실 매니저에게는 사각지대가 있다. 저성과자에 대해 관리자가 느끼는 분노는 직원이 아니라 자신에게 있다고 생각합니다. 그들은 잘못된 사람을 고용했거나 제대로 교육하지 않았거나 제대로 관리하지 못했거나 위의 모든 것에 대해 화를 냅니다. 원활하게 성장하고, 탁월하고, 자율적으로 운영하는 팀원인 스타를 관리하는 것은 매우 쉽습니다. 상황이 울퉁불퉁 할 때 앞으로 나아갈 길을 찾는 것은 또 다른 일입니다.

올인

회피하는 대신 다시 커밋한다면 어떨까요?

옛날 옛적에 내 팀에는 단 몇 달 만에 고성과자에서 부정적인 기여자로 전락한 임원이 있었습니다. 확신이 서지 않아 답답했습니다. 딥 이전에는 간신히 관리해야 할 사람이었습니다. 우리는 매주 간단히 연결하고 목표, 리소스 및 열린 문제를 다시 방문했습니다. 그런 다음 그는 자신감과 능력을 모두 가지고 위반에 앞서 돌격했습니다.

그의 성과는 너무 가파르게 떨어졌기 때문에 동료와 부하 직원 모두에게 영향을 미쳤습니다. 나는 무엇을 해야할지에 대한 질문에 직면했습니다. 세 가지 옵션을 보았습니다. 성능 복원으로 이동, 종료로 이동 또는 무시 + 기도. 세 번째는 잘못된 결정처럼 느껴졌습니다.

올인: 일명 복원 성능

다음 메시지를 전달했습니다.

"당신이 수행하는 방식과 회사가 역할에서 필요로 하는 것 사이에는 간극이 있습니다."

"당신이 그런 연기를 할 수 있다는 걸 알아요."

"내 머리 속에 있는 이야기는 무언가가 당신을 방해하고 있다는 것입니다. 하지만 그 장애물이 직장에 있는지 직장 외부에 있는지는 확실하지 않습니다."

“나는 당신의 성공을 돕기 위해 올인했다는 말을 당신이 듣기를 원합니다. 우리 둘 다 보고 싶은 공연을 제공하기 위해 어떤 지원이 필요한지 알고 싶습니다.”

평온기도가 적용됩니다. 나는 내가 영향을 미칠 수 있는 변화와 영향을 미칠 수 없는 변화의 차이를 아는 지혜가 있습니다. 나는 이전에 이 사람이 번창하는 것을 목격했기 때문에 그가 다시 성공할 가능성이 있다는 것을 알았습니다. 하지만 내가 다른 사람을 바꿀 수 없다는 것도 압니다. 나는 그런 초능력이 없습니다. 나는 영향력을 행사할 수 있는 나의 능력이 정직한 피드백, 명확한 합의, 비판단적인 지원으로 제한된다는 것을 이해했습니다. 나머지는 제 동료가 해야 할 것입니다.

그 중역은 나에게 솔직한 말에 감사를 표했고 업무 외적인 상황으로 인해 얼마나 주의가 산만해졌는지 이야기했습니다. 그는 또한 우리 회사와 자신의 역할을 사랑한다고 말했습니다. 그는 자신이 실패했음을 인정했지만 너무 부끄러워서 부담을 나누거나 도움을 요청할 수 없었습니다. 우리는 그의 과제를 풀기 위해 사무실과 밖에서 몇 시간을 보냈습니다. 그들 중 많은 사람들에게 저는 공감하는 경청자 역할 외에는 어떤 역할도 할 수 없었습니다. 그러나 일부 문제의 경우 직접 도울 수 있습니다.

• 그와 그의 아내는 자녀와 함께 통근 일정을 변경하면서 별거했습니다. 우리는 그의 근무 시간을 수정하고 집에서 일할 수 있는 더 많은 공간을 제공했습니다(Covid 이전의 흔하지 않은 이벤트).
• 그의 팀은 인력이 부족했지만 수색을 처리할 공간이 부족했습니다. 면접 시간을 줄이기 위해 채용 팀이 그의 부서를 지원하는 방식을 일시적으로 수정했습니다.
• 그는 동료 부서장과 팀(계정 관리 + 고객 성공)의 피드백을 수집하고 공유하지 못했습니다. 그 영향은 제품, 마케팅 및 판매 전반에 걸쳐 느껴질 수 있습니다. 우리는 그의 팀의 사기를 진작하고 피드백 루프를 촉진하기 위해 하루 동안 오프사이트에 있기로 합의했습니다.

All-Out: 일명 Move to Terminate

저는 공리주의 윤리에 동의합니다. 집단 전체가 우선입니다. 성과를 회복하기 위한 추가 노력이 더 넓은 회사에 부정적인 결과를 초래한다고 믿는다면 제게는 건전한 선택이 하나 남아 있습니다. 계속하세요. 그 사람을 은혜와 존경심으로 보내십시오. 그리고 소송으로부터 보호하기 위한 종료의 중요성에 대해 자세히 설명하지 않겠습니다. 인터웹에 충분한 콘텐츠가 있습니다. 내가 강화할 것은 내가 총력을 다하겠다고 결정한 순간 더 이상 지체하지 않는다는 것입니다. 나는 적절한 사람들과 토론을 시작하여 종료 날짜를 매핑하고, 따라야 할 단계를 결정하고, 영향을 받는 직원과 사후에 질문할 사람들을 위한 커뮤니케이션 계획을 세웁니다.

나는 그것이 갑작스럽게 들릴 수 있다는 것을 알고 있습니다. 또는 추위. 나는 그것이 정반대라고 느낍니다. 상대방이 이사를 선택했다는 사실을 알게 되더라도 관계를 유지하고 싶습니까? 실적이 저조한 직원이 적절한 해고에 필요한 최소 시간보다 하루 더 남아 있으면 아무도 이길 수 없습니다. 동료를 불필요하게 끝낼 역할에 두는 것은 그들이 진정으로 성공할 수 있는 역할을 찾는 데 사용할 수 있는 시간을 빼앗는 것입니다. 그리고 나는 누군가의 시간을 낭비하는 것보다 더 무례한 일을 너무 많이 상상할 수 없습니다. 게다가, 잘 알려진 실적이 저조한 사람이 역할에 남아 있는 날은 평범함(또는 더 나쁜 것)이 용인된다는 문화적 신호입니다.

All-In 또는 All-Out은 매일 나에게 어떤 모습입니까?

성과에 차이가 있다는 것을 알게 되면 스스로에게 간단한 질문을 던집니다. 나는 올인인가, 올아웃인가? 전자라면 그 사람이 성공하도록 지원할 수 있는 모든 방법을 고려합니다. 그리고 모든 노력을 기울였습니다. 후자의 경우, 나는 그들이 진정으로 속한 곳을 찾을 수 있도록 우리 회사에서 그 사람을 제거하기 위해 효율적이고 공감적인 조치를 취하기 시작합니다. 우리 둘 다 더 나아질 것입니다.