Uma pergunta tão simples, mas hoje essa pergunta é profunda, porque em todos os lugares que você se vira, a maldade da desinformação se esconde. O domínio da indústria de tecnologia em que trabalho, Produtos, não está imune à espreita.

“95% das equipes de produtos não fazem um trabalho de descoberta adequado.” `(Jon Moore, Grupo de Produtos do Vale do Silício)

Peguei aquela pepita cheia de energia da oficina inspirada de Jon e é bastante reveladora. Combinando a declaração de Jon e o artigo/postagem de blog de Marty Cagan sobre Product Discovery, a implicação, há uma pilha de trabalho que é feito sem a validação do usuário e do mercado. Portanto, vou ser ousado e dizer que os produtos e o trabalho de engenharia são feitos principalmente com base em um tipo de desinformação . Vamos pensar nisso; alguém identifica um problema de mercado e uma solução, o planejamento fiscal é feito e os produtos + engenharia iniciam a corrida para o lançamento. Ninguém se deu ao trabalho de responder a algumas perguntas simples que os líderes e investidores de grandes produtos costumam fazer.

1. “Será que um cliente realmente pediu isso?” (Diretor de Engenharia)
2. “Com quantos clientes você conversou?” (Líder de Produtos)
3. “Quem são seus concorrentes?” (capitalista de risco)
4. “Sua proposta de valor é melhor que a da concorrência?” (Planejador Estratégico de Produto)

Já que mencionei “ um tipo de desinformação ” duas vezes, pensei em dar um passo atrás e deixar claro o que quero dizer. Em primeiro lugar, aqui está a definição de desinformação de acordo com o Merriam-Webster: “ informações falsas espalhadas deliberadamente e muitas vezes de forma encoberta (como por meio de boatos) para influenciar a opinião pública ou obscurecer a verdade”. Embora as ideias iniciais geralmente não sejam baseadas em rumores ou informações intencionalmente erradas, elas podem responder de forma insuficiente ou incompleta às quatro perguntas acima. Respostas insuficientes ou incompletas podem ser um desperdício, porque o que resulta é um trabalho extra reorientando o resultado para o que os usuários querem e não para o que não querem. Todo esse trabalho extra desperdiça tempo para comercializar, tempo no mercado e, finalmente, desperdiça boa vontade. Neste ponto, você pode estar pedindo uma prova e acho que pode encontrá-la começando pela seguinte heurística: pelo menos 8 em cada 10 esforços de P&D falham. Fiquei perguntando por que várias vezes, e tive um vislumbre de alguns itens aparentemente desconexos.

1. Do relatório de gerentes de produto do ProductPlan em 2020 (veja a imagem incluída abaixo), a grande maioria dos consumidores do roteiro de produtos são gerentes de produtos pares (22%) ou executivos (40%) e não Vendas e Marketing ou Clientes .
2. De acordo com a pesquisa global de 2021 do PDMA sobre desenvolvimento e inovação de novos produtos de 1990 a 2004, a proporção de ideias para produção de produtos viáveis ​​variou de 1:11 (1990) a 1:7 (2004) nos últimos anos, significando 2005-2021 não mais sendo medido.
3. Em 1979, C. Merle Crawford estudou as taxas de falha de introduções de novos produtos e descobriu que a heurística de 8 em 10 falhas está errada. Ao estudar ocorrências reais, outros estudos, além de eliminar opiniões e desinformações, a taxa real de falha foi de 3 a 4 em 10. Além disso, ele continua dizendo que há questões mais profundas a serem feitas em sua revisão de 1987, como: “O que significa velocidade faz para o sucesso da inovação? Ou seja, as empresas que ignoram o clamor por pesquisas de mercado adicionais e correm para o mercado pagam o preço? Quão grande é o preço? ”
4. “Normalmente, 70% dos projetos de P&D consomem investimento, mas nunca chegam ao desenvolvimento de produtos. Daqueles que o fazem, apenas 50% são lucrativos. Os outros 50% não apertam tantos botões de compra do cliente e acabam consumindo alto esforço de vendas para pouco retorno. " (O manufatureiro)

O que deve ser feito para dissipar esse tipo de desinformação?

Normalmente, este é o ponto em que uma solução única para um problema é sugerida. No entanto, na realidade, a situação é muito mais complexa. De acordo com o relatório de pesquisa PDMA 2021, as organizações altamente bem-sucedidas se beneficiam da inovação sem depender de uma única capacidade ou prática para se destacar no desenvolvimento e inovação de novos produtos. O relatório afirma que as melhores empresas adotam e implementam várias práticas que resultam em melhor desempenho do produto. Em outras palavras, não existe uma solução mágica que garanta o sucesso da inovação, mas sim uma combinação de práticas que variam de empresa para empresa.

Minhas experiências mostram que as organizações que criam práticas de descoberta robustas e completas, quando vinculadas a decisões controladas, podem fazer uma diferença real. As equipes que têm um mojo de descoberta excepcional são respeitadas, sempre preparadas e respondem automaticamente às perguntas que fiz anteriormente. Essas equipes têm verdadeiro poder porque se concentram em responder claramente o “porquê” por trás de seu trabalho em verdadeira parceria com seus colegas. Hmm, onde já ouvimos isso antes? Bem, como muitos, sou um Sinek e um grande fã do Círculo Dourado, e se você ainda não assistiu, recomendo sua palestra TED sobre o assunto. No entanto, embora eu seja um fã, para colocar as coisas na minha cabeça preciso ajustá-lo e, para isso, veja abaixo.

Meu ajuste troca “Como” por “O que” para realizar a progressão linear e um novo giro do círculo em uma xícara de café “Pecado Cheio”. (Existe uma razão para usar café - além de eu gostar muito de café - que exporei em um artigo posterior.) Para mim, enquanto Simon fala sobre mover-se livremente entre Por quê, Como e O quê, acredito que pedir esses três etapas como Por que, O quê e Como é mais lógico. Além disso, ele combina melhor com um processo de gating de fase leve, mas sequencial, e pode ajudar a definir claramente as responsabilidades e as sobreposições intencionais entre o gerente de produto comercial, o gerente técnico de produto e o proprietário/arquiteto do produto. Embora todos os três devam formar uma parceria como uma “equipe capacitada” eficaz, cada um tem responsabilidade por sua própria ondulação na xícara de café.

• Gerente de produto comercial ou externo — Tem a responsabilidade principal de responder "por que" algo deve ser feito em parceria com o gerente técnico de produto e o proprietário/arquiteto do produto. Ela patrocina a autoria das principais definições conceituais de produtos/recursos para testar com/contra usuários finais, clientes usuários finais e concorrentes.
• Gerente Técnico de Produto — Responsável por adivinhar o “O quê” do “Por quê”. Um Gerente Técnico de Produto (TPM) considera profundamente os “Porquês” descobertos e as definições conceituais que chegam ao “O que” deve ser construído ou feito. Enquanto a TPM lidera a adivinhação do “O que” ela, é claro, se associa profundamente com seus colegas.
• Dono do produto/arquiteto — Lida com o “como” verificando a viabilidade. Conforme necessário, propõe compromissos para o “O quê” dado o realismo técnico mais as restrições de tempo e custo. Os compromissos são trabalhados em parceria com todos os seus colegas e, como ela aprendeu o “porquê” desde o início, os compromissos levarão naturalmente em conta as percepções do mercado.

Referências

1. Cagan, Marty, (2017, 24 de setembro), Descoberta de produtos [postagem do blog], Artigos do grupo de produtos do Vale do Silício,https://www.svpg.com/product-discovery/(Acessado em 20 de fevereiro de 2023).
2. Merriam-Webster (nd), desinformação, no dicionário Merriam-Webster.com,https://www.merriam-webster.com/dictionary/disinformation(Acessado em 20 de fevereiro de 2023).
3. C. Merle Crawford (1979) New Product Failure Rates — Facts and Fallacies, Research Management, 22:5, 9–13, DOI: 10.1080/00345334.1979.11756557 .
4. The Manufacturer (2013, 10 de setembro), P&D — Não é o que você gasta, é a maneira como você gasta [postagem do blog], Artigos do The Manufacturer,https://www.themanufacturer.com/articles/rd-its-not-what-you-spend-its-the-way-that-you-spend-it/(Acessado em 20 de fevereiro de 2023).
5. ProductPlan (2020), Relatórios do ProductPlan, Gerentes de produto em 2020 [Relatório],https://assets.productplan.com/content/2020-Product-Managers-Survey-by-ProductPlan.pdf?hsCtaTracking=3a936aab-c883-4dd3-9b4a-3699d1f34eab%7C195cb319-ebbb-4b61-a187-b868397ec1d6(Acessado em 20 de fevereiro de 2023).
6. Crawford, CM (1987). Taxas de falha de novos produtos: uma reprise. Gerenciamento de pesquisa, 30, 20–24.
7. Knudsen, Mette Praest, von Zedtwitz, Max, Griffin, Abbie e Barczak, Gloria. 2023. “Melhores práticas em desenvolvimento e inovação de novos produtos: resultados da pesquisa global de 2021 da PDMA.” Journal of Product Innovation Management 1-19.https://doi.org/10.1111/jpim.12663(Acessado em 21 de fevereiro de 2023).