Sou aluno do Lean e do Toyota Way .

De todas as várias fórmulas e paradigmas que encontrei ao longo dos anos, é o único ao qual sempre volto.

Tem algumas observações amplas e profundas sobre a natureza do trabalho e alguns conselhos muito específicos e pragmáticos para fazer um trabalho melhor. Neste artigo, apresentarei uma heurística muito simples que me serviu bem ao longo dos anos.

Mas primeiro tenho que apresentar algumas ideias-chave.

Valor

Valor é um conceito central do Lean.

Muitas vezes, o valor é entendido por meio de seu oposto de antimatéria: desperdício. Como a silhueta de um fantoche de sombra ou a massa de biscoito deixada em uma bandeja depois que você corta os biscoitos - o valor é encontrado com mais frequência procurando sua ausência.

Mas a definição de Valor é enganosamente simples.

Valor é qualquer coisa pela qual o cliente pagará .

É melhor ilustrado perguntando a si mesmo: “Se houvesse mais de X neste produto (ou serviço), o cliente pagaria mais?”

Para usar um exemplo da Toyota - se houvesse mais vendedores no processo de compra de um carro, as pessoas pagariam a mais por ele? Um cliente pagaria mais por um carro se um técnico levasse três voltas extras de uma chave para colocar as rodas? Você pagaria mais por um carro se soubesse que alguém na concessionária o revistou com um pente fino para consertar todas as falhas que ele tinha quando saiu da linha de fábrica?

A resposta para tudo isso deve ser “não” – eles são desnecessários.

E essa definição enganosamente simples tem algumas nuances.

Alguns clientes pagam por cinzeiros ou capas de assento de veludo, mas eu não sou um deles. Portanto, você deve entender seu cliente e suas necessidades e adaptar sua oferta para eles.

Mas saber onde está o valor não significa necessariamente que sua organização o entregará.

Em qualquer organização, a maior parte do trabalho que está sendo feito simplesmente não agrega valor. Foram coletadas estatísticas confiáveis ​​que demonstram que a média das indústrias ao redor do mundo indicam que apenas cerca de 10% da atividade nas organizações gera valor para seus clientes. A Toyota segue um caminho de otimização há quase 70 anos e em suas melhores linhas de produção entrega apenas cerca de 30% de valor em suas atividades — mas isso ainda a torna a montadora mais lucrativa do mundo .

Para entregar mais valor, você precisa tornar seu processo mais eficiente.

Para fazer isso, você precisa desenvolver 'olhos' para o desperdício.

Desperdício

O Lean identifica algumas categorias básicas de desperdício, conhecidas como muda .

Algumas pessoas citam oito ou nove, ou mesmo dez tipos de resíduos, mas ainda prefiro os sete originais:

• Transporte — movendo peças e produtos enquanto você os constrói
• Inventário — estocagem de entrada para um processo para criar um buffer (também conhecido como amarrar o capital de giro)
• Movimento – mover pessoas de um trabalho para outro ou para o trabalho necessário
• Espera — quando os processos precisam esperar que as pessoas ou o estoque agreguem valor ao seu produto
• Superprocessamento – fazendo mais trabalho do que o necessário para alcançar o resultado desejado
• Sobreprodução – produzir mais produtos ou recursos do que o cliente realmente deseja ou precisa
• Defeitos – o desperdício mais insidioso de todos porque leva a grandes quantidades dos outros seis desperdícios e ao retrabalho.

Para dar um exemplo contemporâneo da vida cotidiana, a reciclagem é um processo necessário, mas um desperdício. Envolve transporte desnecessário, inventário, movimentação e processamento excessivo de resíduos e embalagens. Seria muito, muito mais eficiente se simplesmente não produzíssemos o lixo em primeiro lugar.

O Lean também identifica dois outros tipos amplos de desperdício, mura e muri, mas isso é assunto para outro momento.

Eficiência

Portanto, temos algumas ideias complexas mascaradas por trás de alguns rótulos simples, tudo o que precisamos agora é uma heurística ou uma regra para juntar tudo.

Em qualquer processo haverá:

1. Etapas que agregam valor
2. Etapas que não agregam valor, mas são necessárias
3. Etapas que não agregam valor e não são necessárias

É simples assim.

A maioria das pessoas comete o erro de acreditar que a maior parte do que estão fazendo se enquadra na categoria 1: agregar valor.

Depois de superar o trauma de entender que não é, eles passam muito tempo argumentando que o que estão fazendo é necessário antes de finalmente admitir que não é.

Depois de reduzir todas as etapas desnecessárias e sem valor agregado em um processo, você pode realmente começar a trabalhar otimizando o trabalho da categoria 2 - o que é necessário por algum motivo, mas não agrega valor diretamente.

E então você está no caminho da melhoria contínua e, possivelmente, da iluminação.