Se ao menos essa fosse a pergunta

Durante toda a minha vida profissional, tenho ajudado as pessoas a mudarem. Começou na faculdade de medicina, onde todos que entravam pela porta queriam mudar. “Eu gostaria de me livrar dessa erupção cutânea.” “Eu gostaria que esta bala fosse retirada da minha perna.” “Quero que essa dor no peito pare.” Todos esses são exemplos de pessoas com problemas que desejam mudar.

Depois me especializei em vícios, onde conheci pessoas que precisavam mudar mas não queriam. “Você pode tirar minha esposa das minhas costas?” “Diga ao juiz que não devo ir para a cadeia.” “E se eu só beber quando estiver com outras pessoas?” Esses são exemplos de pessoas com um problema que não querem mudar.

Agora eu consulto organizações. Por definição, eles têm alguns problemas. Caso contrário, nunca teríamos nos conhecido. “Gostaria que nossos resultados mudassem, mas não quero mudar nenhum de nossos processos.” “Não temos problemas. Só queremos ganhar mais dinheiro.” “Você pode fazer o mínimo possível na maneira como trabalhamos, mas nos tornar melhores?” Ok, vou ser honesto. Ninguém diz essas citações exatas. Eles são evidentes nas respostas que recebo às intervenções sugeridas. Acho que estou andando para trás.

indo para trás

Quando as pessoas levam um problema para um médico consertar, elas esperam um nível de intervenção que resolva o problema, seja uma erupção cutânea, uma bala ou uma dor. Há um nível de acuidade nesse tipo de problema que traz tanto o paciente quanto o médico para a mesma realidade.

Percebi que na medicina da dependência as coisas nem sempre eram tão claras. A compreensão da causalidade nem sempre foi a mesma. Os problemas vinham acontecendo há mais tempo. Houve mais explicações sobre eles. Os problemas chegavam com uma mitologia que às vezes atrapalhava a capacidade do paciente de enxergar a necessidade de mudança. Desenvolvi maneiras de ajudar as pessoas a mudar que não viam necessidade.

Organizações, no entanto. Uau. É um nível totalmente diferente. Você não tem uma família de quatro pessoas dizendo por que a bebida do papai não é o problema. Em vez disso, centenas de pessoas apóiam a proposição de que não há um problema em primeiro lugar.

Níveis de resistência

A Teoria das Restrições (TOC) nos diz que existem apenas três questões sobre a mudança:

1. O que queremos mudar
2. O que queremos mudar para
3. Como queremos realizar a mudança

As organizações são, devido ao tamanho, muito mais isolantes do que até mesmo uma grande família. A pessoa que mais precisa de mudança pode ser protegida do conhecimento das consequências com muito mais eficácia. Os gerentes de nível médio dependem da aprovação dos gerentes superiores para sua subsistência. Eles são, portanto, menos propensos a trazer problemas causados ​​por seus supervisores. As organizações criam sistemas naturais para se proteger da mudança. E isso tem consequências.

Recentemente, escrevi sobre o estacionamento em um sistema hospitalar, sem saber de seus problemas . Se você contasse isso ao CEO, não seria um problema para a organização. Em vez disso, seria visto como um problema para a divisão. Todos os problemas estão distribuídos e nenhum precisa de mudança sistêmica. A mudança operacional é vista como suficiente.

Origens dos problemas

Essa atitude se concentra em mudar os efeitos e não a causa. O objetivo e a cultura da organização fluem do topo, como escrevi aqui . O mesmo sistema hospitalar com o problema de estacionamento acima contratou um autor de um livro sobre cultura organizacional para entrar e consertar as coisas. O hospital exigia que todos lessem o livro e o autor liderava grupos de discussão. Os funcionários perceberam a mensagem principal do autor como: “Não há problemas aqui com a administração ou a liderança. Todos os problemas são seus. Pare de falar sobre problemas.”

Há uma linha do livro Alcoólicos Anônimos que descreve a mentalidade necessária para a mudança: “Então, nossos problemas, pensamos, são basicamente de nossa própria criação”. A menos que o problema seja meu, não posso ser a solução. Embora pareça mais fácil a curto prazo acreditar que os outros causam o problema, isso cria uma falta de arbítrio que é debilitante a longo prazo.

Entender que suas decisões são a fonte do problema pode ser ruim. Mas é a única maneira de fazer parte da mudança necessária. É a marca de um verdadeiro líder elogiar os outros pelo sucesso enquanto critica a si mesmo pelas falhas da organização. É uma alegria trabalhar com e para líderes tão bons. Eles sabem que a vida é mudança, e a mudança é constante. Eles não fogem da mudança. Eles procuram, praticam e dominam. “O que posso melhorar a seguir?” é uma pergunta que responde a si mesma.

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O Dr. Wetsman é um psiquiatra especializado em vícios e atualmente estuda ciência de dados. Ele lançou seu seriado Ending Addiction . Ele também tem algo mais no fogo - mais por vir. Nada do que ele escreve é ​​um conselho financeiro. Por favor, não faça nada do que ele sugerir; veja outras fontes e tire suas próprias conclusões.