Quanto mais alto se sobe na vocação de Gerenciamento de Produtos, mais necessidade há de gerenciamento de portfólio de produtos. Isso ocorre quando várias linhas de produtos ou iniciativas estão sendo construídas, aprimoradas ou mantidas simultaneamente, e você está apoiando o processo para garantir que os planos e atividades estejam alinhados com os objetivos do produto.

Na maioria das vezes, o gerenciamento do portfólio de produtos principais ocorre em empresas maiores. Dito isso, esses processos de empresas maiores geralmente funcionam devido à aplicação de recursos em escala e, geralmente, com uma maior amplitude de oferta de produtos. Garantir um nível de comunicação consistente e amplo é significativamente mais desafiador quando se tem que gerenciar um grande portfólio de produtos (ou projetos). As empresas menores, no entanto, também se beneficiam de estruturas e processos para colocar produtos no mercado com rapidez e eficiência e precisam de algum nível de comunicação consistente.

Tanto as grandes quanto as pequenas empresas exigem estruturas para criar produtos, se comunicar e traduzir aspectos mais técnicos em “fala de negócios”, garantindo que “datas e portões” sejam cumpridos. Esses aspectos são críticos para o sucesso do lançamento ou aprimoramento de produtos, independentemente de você usar metodologias Agile, SCRUM ou cascata. Afinal, existe um investimento com retorno esperado para qualquer ciclo de vida de desenvolvimento de produto, e a empresa e o Conselho de Administração têm o direito de saber onde está esse investimento!

Dada a minha propensão para empresas menores/focadas em crescimento/inovação, peguei algumas das melhores práticas e processos que aprendi durante meus anos em empresas maiores e as adaptei para trabalhar em empresas menores. Uma ex-colega de CMO me pediu recentemente para enviar a ela esta estrutura para ajudar a organização de produtos em sua empresa, então acho que o conceito ressoou nela!

O sistema que utilizo chamo de RAPIDS . Qualquer engenheiro notará que esse sistema se assemelha a um SDLC típico, e qualquer pessoa que já tenha feito esse trabalho antes provavelmente verá alguma sobreposição com o que era usado em empresas maiores. É uma representação clara de como um produto vai desde o início, passando pelo protótipo, passando pelo lançamento e o restante do ciclo de vida do produto.

Os marcos/fases são os seguintes:

RA = Pesquisa e Análise

P = Plano

I= Implementar

D= Entrega

S = Estabilização

Essa ferramenta e processo mnemônicos são dimensionados igualmente para grandes portfólios de produtos com ciclos anuais de planejamento e orçamento até um conjunto inicial de produtos. As principais diferenças são 1) quantas pessoas precisam entender o manual e 2) a rapidez com que as coisas passam de estágio para estágio.

A razão pela qual ele é dimensionado é que sempre há a necessidade de compartilhar informações críticas, como:

1. Quanto estamos investindo neste produto?
2. Quanto tempo até que seja feito?
3. O clássico “já chegamos?” pergunta…
4. Quais métricas indicam o sucesso do produto?
5. Como vamos rentabilizar esta solução?

RA = Pesquisa e Análise

• Meta: go/no-go do produto/iniciativa
• Cronograma: a meta é de dias/semanas
• Principais perguntas respondidas:
  - Identificação de oportunidade de mercado/caso de negócios
  - Perfil de cliente ideal (ICP)
  - Suposições iniciais de produto ou conjunto de recursos
  - Suposições iniciais de produto ou métrica de KPI
  - Suposições relevantes do fornecedor
  - Suposições de serviços/plataformas principais (se for construída a partir de uma plataforma existente)

1-Pagers

Um one-pager é um resumo de cada iniciativa que inclui o seguinte:

• Declaração de oportunidade/problema - Resumo do que a iniciativa está resolvendo, perfil do cliente ideal e qualquer distribuição esperada
• Escopo - principais suposições E o que a iniciativa NÃO realizará. O último é fundamental - talvez seja uma abordagem em fases ou apenas um MVP.
• From → To - uma maneira simples de mostrar o que o atual versus o futuro renderá; pode incluir métricas de sucesso do caso de negócios aqui
• Premissas : Quaisquer fornecedores/parceiros necessários, tempo necessário, outras iniciativas ou dependências de recursos
• Esforço/Impacto - esta é uma maneira rápida de ver se há itens de baixo esforço a serem feitos que podem ter grande impacto nos resultados do negócio (esses são os itens de “frutos mais fáceis”)

Observação: já vi essa fase ser realizada informalmente com uma planilha. Não me importo com isso, mas lembre-se de que, em última análise, você precisará compartilhar essas informações de maneira mais ampla. Portanto, você também pode criar seus 1-pagers em algum tipo de ferramenta de compartilhamento de slides.

P = Plano

• Objetivo: identificar e definir necessidades, custos, cronogramas
• Cronograma: semanas/mês(es)
• Principais perguntas respondidas:
  - Épicos e prototipagem de produtos
  - Desenvolvimento de fluxos de trabalho de UX importantes
  - Seleção e verificação de fornecedores (se necessário)
  - Serviços principais/revisões de plataforma (se necessário)
  - Finalizar caso de negócios
  - Revisões operacionais e internas iniciais

Meu mantra para esta fase, que qualquer tipo de bricolage entende, é “meça duas vezes, corte uma vez”.

Esta fase é onde você, como pessoa de produto com sua equipe, deve brilhar. As próximas fases envolvem a transição de responsabilidades para outras partes da organização, portanto, certifique-se de sair da fase de planejamento com a capacidade de mostrar seu conhecimento do produto e do mercado.

Por fim, é aqui que você começa a se comunicar formalmente internamente sobre o progresso e os planos. Você tem o suficiente aqui para responder a perguntas mais desafiadoras das equipes de operações e suporte, equipes de finanças e equipes jurídicas e de conformidade (se necessário). Este é o momento de apontar o lápis e voltar a desafiar as suposições, porque sua expectativa ao chegar ao final desta fase é que haja acordo de luz verde de todos os aspectos do negócio. Além disso, planeje atualizar seus 1-pagers nesta fase com informações atualizadas.

Dependendo de como você constrói e comunica seu roadmap, os itens que chegam ao estágio PLAN devem estar no roadmap com alguma semelhança com uma data de entrada em operação.

I= Implementar

• Objetivo: construir e preparar para a entrega do produto
• Linha do tempo : normalmente semanas/meses
• Perguntas-chave respondidas:
  - Desenvolver software
  - Finalizar UX
  - Lançamentos alfa/beta
  - Revisões operacionais e internas iniciais
  - Começar a entrar no mercado

O cronograma desta fase pode ser de semanas ou meses. Independentemente disso, se você ainda não iniciou os processos Go-To-Market, é aqui que você envolve o Marketing ou o Marketing de Produto significativamente mais. Como pessoa responsável pelo produto, a maior parte dessa fase é trabalho feito pela engenharia, permitindo que você desempenhe muitas de suas outras funções multifuncionais.

D= Entrega

• Objetivo: garantir que o produto chegue ao mercado sem problemas
• Linha do tempo : normalmente semanas
• Principais perguntas respondidas/itens realizados:
  - Finalizar as necessidades do contrato do cliente
  - Treinamento e materiais internos
  - Treinamento de vendas e marketing
  - Análises operacionais e internas finais

A maior parte desta fase é onde você pode entregar as coisas para vendas e marketing. Você vai querer participar do maior número possível de reuniões voltadas para o exterior, pois terá a oportunidade de compartilhar sua empolgação com os problemas que seus esforços estão lá para resolver! Mas também certifique-se de estar ouvindo sugestões de clientes em potencial, pois deseja procurar o próximo conjunto de recursos auxiliares a serem adicionados.

S = Estabilização

• Objetivo: garantir que o produto esteja estável, iterar no próximo conjunto de recursos
• Linha do tempo : geralmente meses
• Principais perguntas respondidas/itens realizados:
  - Métricas e medições
  - Versões do produto, atualizações, novos recursos
  - Revisões post-mortem

Outro aspecto importante a ser medido aqui é o custo de serviço ao cliente. Seu caso de negócios inicial provavelmente fez suposições sobre quantos agentes de atendimento ao cliente são necessários, custos de plataforma e custos de manutenção contínua envolvidos. Lembre-se de analisá-los aqui, pois eles realmente determinarão a lucratividade do seu produto.

Dependendo do tamanho da empresa, uma vez que um produto esteja nessa fase por um tempo, ele pode entrar em modo de manutenção ou modo de atualização pouco frequente, onde os recursos são adicionados semestralmente ou mais. Se for esse o caso, você normalmente está entregando isso a um PM de sua equipe ou pode haver um grupo que gerencia produtos que atingem essa fase.

CORREDOR

Em pequenas empresas, usei o 1-pager e levei as coisas de RA a P em uma ou duas semanas, principalmente quando nós, como empresa, estabelecemos metas. Dito isso, mesmo tendo uma estrutura para isso normaliza a conversa de forma que TODOS da empresa possam entender. Isso também significa que, se você precisar adicionar algo para, digamos, a equipe de operações, agora há um lugar para isso.

Resumindo, essa ferramenta tem me sido muito útil para empresas de diversos portes e níveis de complexidade. Eu modifiquei o nível de detalhe e o tempo de mudança de fase para fase para se adequar ao tamanho da empresa, mas gostei de ter uma estrutura básica para usar.

Tenho certeza de que existem muitos outros frameworks semelhantes, ou talvez muito diferentes. Para mim, é como ter aquela receita de bolo que você sabe que sempre terá um sabor incrível, mas às vezes você quer ajustá-la por questão de tempo, gosto ou desejo!