Uzay ve strateji üzerine düşünceler

Bu makale, uzay şirketleri için bir iş stratejisi oluşturmak ve uygulamakla ilgilidir. Bir uzay şirketi için işleyen strateji, güçlü bir pazar anlayışını iyi odaklanmış bir anlatımla birleştirir. Tavsiyeme uyarak - okuyucumun zevkini daha iyi anlamaya çalışmalı ve ne hakkında yazacağım konusunda keskin bir adım atmalıydım. Hiçbirini tam olarak yapmadım ve bunun yerine konuyla ilgili bir dizi rastgele düşünceyle sizi eğlendireceğim.

Sevdiğim ironik (ve ikonik) bir tweet, "Strateji nedir - inşa eden, kodlayan insanlara sahipsiniz ve hepsi bu." Ancak epeyce şirket görmüş ve onlarla çalışmış biri olarak - ek bir strateji katmanına ihtiyaç olduğunu görüyorum - iyi yapılmış, kararlara ve şirket içinde güçlerin uyumlaştırılmasına yardımcı oluyor ve hizmeti dış ortaklar, müşteriler ve yatırımcılar için güvenilir ve anlaşılır kılıyor. Operasyonel bir ortamda, iyi çalışan üç yaklaşım gördüm:

Uzay stratejisi üzerine üç görüş

Tanınmış bir Avrupa başbakanıyla yapılan bir tartışma, stratejilerinin ve kurumsal gelişimin iki departmana ayrıldığını ortaya çıkardı. Bu durumda, strateji ofisinin temel görevi, çok uluslu şirketi odakta tutmaktır. Büyük kuruluşlar için, paranız yettiğinde her şeyi yapmak çok caziptir - ancak yukarıda vurgulandığı gibi, bu, dahili veya harici olarak güvenilirliği tam olarak filizlendirmez. Bu durumda, kurumsal gelişim keşif çalışmalarını yürütür - "inovasyon", yeni iş fırsatları ve yeni kurulan şirketlerle işbirliği, ancak organizasyonun nerede güçlü olduğunu anlayan ve onu temel iş hedeflerine odaklayan kurumsal gelişim tarafından kasıtlı olarak geri çekilir. .

İşim genellikle kesin cevaplar için gevşek fikirler bırakmakla ilgilidir. Diyelim ki mali durumunuzda genel olarak artırmanız gerektiğini görüyorsunuz. Şimdi, bu bir dizi soru açar - ne kadar, ne zaman, kimden, hangi biçimde, tam olarak neden, hangi amaçla. Bu stratejinin ve istenen uyumun, soruları ayrıntılı bir şekilde yanıtlamakla veya bunu yapma süreciyle ilgili olduğunu yalnızca düşünmekle kalmıyor, aynı zamanda etrafa da bakıyorum.

Son zamanlarda lazer iletişim yeteneğini açıklayan bir şirket hakkında düşünmeye devam ediyorum. Bu fikir, piyasanın eğilimin optik iletişime doğru kaydığı anlayışına dayalı olarak anlamlıdır (Euroconsult, veri indirme bağlantısı için lazerle iletilen kapasitenin istatistiksel hata sınırları içinde kalacağını tahmin etse bile). Ancak şirketle yapılan görüşme, ilk müşterinin kim olacağı, yerleşik lazer terminalini kimin üreteceği, finansal değerlendirmelerin nasıl geliştiği hakkında çok az fikirleri olduğunu ortaya çıkardı - bunların hepsi gerçekten cevaplanması gereken oldukça önemli sorular. Bu durumda, bir stratejinin ikinci bileşeninin eksik olması, dahili yanlış hizalamaya ve harici ortakların kafa karışıklığına (aslında tam olarak olan) neden olacaktır.

Çıkış yolları var - şirketler, denklemin her iki tarafını da bulmak için sık sık danışmanlar tutar. Saf spekülasyonları kabul etmek — Gerçekten de daha fazla sayıda müşteri segmenti, iş dikeyleri ve geliştirme fırsatları ile SES'te çalışan çok sayıda strateji uzmanı görüyorum, denklemin pazar anlayışı kısmı zorlaşıyor ve insan gücü danışmanlara ağır geliyor. Ayrıca, pazar büyüklüğü ile büyük fonlar toplayan ve ardından gerçekte ne yapacaklarını bulmak için safları eski PWC çalışanları ile dolduran yeni şirketler de görüyorum.

Strateji departmanının üçüncü rolü, bu makaledeki en “ezo” fikir olan ve aynı zamanda en az anlaşılan olasılıksal tahmin olarak adlandırılabilir.

Uzay endüstrisinin geleceği hakkında konuşurken çeşitli ifadelerle karşılaşabilirsiniz.

• Starship asla işe yaramayacak ve yatırımcı kararlarını bu koşula dayandırmak aptalca
• Starship, fırlatma endüstrisini ortadan kaldıracak ve rekabet etmeye çalışmak bile aptalca
• Mevcut yukarı akış projeleri, birkaç takımyıldız projesi halinde birleşecek - projeniz artık geçerliliğini yitirdi.
• 17.429 hedefli uydu ile 315 planlı takımyıldız var — küçük bir fırlatıcıya yatırım yapın ve pasif gelirinizi bugün güvence altına alın.

Talep tarafında, gelecekteki yükleri bekliyordunuz (uydular, OTV'ler, hizmet veren araçlar — bir süreliğine kargo ve mürettebatlı uçuşları göz ardı edelim). Bu yüzden en iyisi, ilgili sektör grupları tarafından beklenen takımyıldızları ve planlanan hedef sayısını not etmektir. Şimdi olasılıksal kısım - planlanan projelerin tümü meyvelerini vermeyecek - belki çekiş/finansman durumu/rekabet miktarı - her takımyıldız projesine bir katsayı atanabilir. Planlanan kütle ve bireysel yörünge ihtiyacı ile birlikte, bu, fırlatma talebi hakkında çok daha esnek bir fikir yaratıyor - kesinlikle "yeni uyduların gelmemesi veya LEO'nun sayısız uyduyla dolup taşması" durumundan daha iyi.

Arz tarafında, planlanan lansman projelerini, hedef kitleyi ve bunların ulusal sübvansiyonlara, kaynak yaratmaya ve birikmiş gelire dayalı olarak başarı olasılıklarını göz önünde bulundurabilirsiniz. Yine — "Starlink tüm pazarı ele geçirecek" veya "Her şehrin kendi küçük rampasına ihtiyacı vardır"dan çok daha faydalıdır.

Bu, denklemin piyasayı anlayan kısmı için olurdu - ancak bir anlatı için eşit derecede önemli bir alan bırakır - piyasada gördüklerinizi gelecekteki eyleme nasıl çevirirsiniz? Belki de tüm iklim/savunma takımyıldızlarının başarı şansının %100'e yaklaştığını düşünüyorsunuz. Belki de her 16U+ uydunun hizmet veren bir uzay aracına sahip olacağını düşünüyorsunuz. Belki APAC geniş bant takımyıldızlarının başarılı olacağını ve diğerlerinin olmayacağını düşünüyorsunuz. Belki ESA'nın küçük fırlatıcı satın alma programına inanıyor ve belki de inanmıyorsunuz. Benim görüşüme göre, her iki bileşen de gerçekten önemlidir - ikili yöntemlerden ziyade olasılıksal olarak düşünmek, gelecek hakkında daha eyleme geçirilebilir bir fikir sağlarken, rekabetten ve sağlayıcılardan ayrılan ve düşündüğümüzde gerçekte ne yapılması gerektiğine dair yanıtlar veren benzersiz bir anlatım getirir. neler olduğunu biliyoruz.