Cuatro lecciones de un fundador primerizo

"La única fuente de conocimiento es la experiencia." - Albert Einstein.

Dejé mi trabajo en Amazon en diciembre de 2020 para centrarme en mi startup. Nuestra misión era digitalizar el mercado deportivo juvenil, que se había visto significativamente afectado por la pandemia. Como resultado de los cierres, las organizaciones deportivas juveniles cambiaron rápidamente a ofertas virtuales en un intento por retener a los clientes y evitar reembolsos. Pero, muchos perecieron por completo. El 30% de las organizaciones se declararon en bancarrota y los líderes de la industria presionaron para obtener $ 8.5 mil millones en ayuda.del Congreso A fines de año, el mercado comenzó a mostrar signos de recuperación. El primer día como fundador a tiempo completo fue liberador pero aterrador. En las primeras semanas, luché para adaptarme a un nuevo equilibrio entre el trabajo y la vida, lidié con la pérdida de estructura y enfrenté la inseguridad financiera. Entonces, y de repente, la puesta en marcha se apoderó de toda mi vida. Como cita Paul Graham en su publicación Before the Startup , “dirigir una startup no es como tener un trabajo o ser estudiante porque nunca se detiene. Esto es tan extraño para la experiencia de la mayoría de las personas que no lo entienden hasta que sucede”.

En el lapso de un año, nuestro equipo logró una serie impresionante de hitos: recaudamos capital inicial, construimos un equipo de diez personas, lanzamos dos productos, adquirimos más de cien logotipos de clientes (con miles de usuarios activos), lanzamos a los mejores Las firmas de capital de riesgo de nivel como Andreessen Horowitz, Floodgate, Accel y Kleiner Perkins recibieron cobertura de los medios, se sometieron a una exhaustiva diligencia debida de fusiones y adquisiciones y salieron a través de una transacción de fusiones y adquisiciones completamente diferente. Fue, con mucho, la experiencia más intensa y transformadora de mi carrera profesional y una que ha cambiado permanentemente mi perspectiva sobre la creación de valor.

Una de las fuentes de aprendizaje más valiosas para mí fue la comunidad de startups. Las charlas de café, los hilos de discordia nocturnos, las caminatas IRL y las llamadas telefónicas maratónicas con fundadores experimentados (ps, el boletín de Lenny también fue muy útil) contribuyeron de manera significativa a nuestro progreso. Sus actos de generosidad me han inspirado a compartir mis aprendizajes como fundadora por primera vez. Si bien estas lecciones pueden no ser innovadoras, fueron exclusivas de nuestro viaje y he incluido ejemplos para darles vida.

Lección #1: Producto no es igual a negocio.

Mi cofundador y yo venimos de FAANG, sesgados por la tradición de los fundadores que obtienen capital basándose únicamente en la tecnología, sin ningún modelo de negocio. Por lo tanto, estábamos alineados para ofrecer nuestro producto v1 de forma gratuita. La ventaja fue que crecimos rápidamente, lo que nos llevó a creer que estábamos cerca de encajar en el mercado de productos. Pero construir un producto no es lo mismo que construir un negocio y nuestra estrategia tenía dos inconvenientes. En primer lugar, nuestro producto gratuito atrajo a muchos clientes de bajo valor, que exigían muchas funciones, rara vez se activaban y, a menudo, abandonaban rápidamente. Recuerdo pasar quince reuniones con un cliente para que aceptaran un programa piloto de tres meses que se agotó en una semana porque el jefe de la organización tenía una relación personal con un competidor. Hacer cosas que no escalan es un sabio consejo, pero saber cuándo alejarse es sabiduría adquirida.

El segundo (y más importante) inconveniente fue que caímos en el pensamiento maximalista del producto, asumiendo que nuestro producto y nuestro negocio eran intercambiables. Pasaríamos el noventa por ciento de nuestro tiempo en el producto, mientras tratamos con cuidado temas como la estrategia de comercialización o el modelo comercial. Esto no es necesariamente un antipatrón si una startup está desarrollando un medicamento novedoso o inventando un LLM poderoso. Pero, como una startup de SaaS en la era moderna, una disposición a pagar validada es lo que está en juego. El pensamiento maximalista del producto también influyó en la forma en que nos comunicamos sobre nuestra puesta en marcha. Los clientes potenciales (incluso aquellos a los que les encantaba nuestro producto) preguntaban si nuestra empresa era legítima, y ​​los futuros empleados e inversores querían conocer nuestros planes comerciales. Se podría argumentar que el maximalismo del producto es saludable para una puesta en marcha temprana,

“Los fundadores primerizos piensan primero en el producto, los fundadores nuevos piensan en la distribución primero y los fundadores por tercera vez piensan primero en la monetización”, es un eslogan en el que desde entonces he llegado a creer.

Lección n.º 2: elija la estrategia de producto aburrida

Los productos SaaS suelen ser multijugador y los productos multijugador son caros de construir. Esta es probablemente la razón por la que las startups de SaaS se optimizan inicialmente para una persona, generalmente un administrador. Teníamos una capa adicional de complejidad; nuestros personajes también eran multigeneracionales. La optimización para el entrenador era aburrida, pero lo que es más importante, no era una opción, ya que todos nuestros competidores tenían productos sólidos de nivel empresarial adaptados a la administración de entrenadores y deportes juveniles. En su lugar, elegimos optimizar para la participación de los atletas, eligiendo una estrategia de producto de abajo hacia arriba y apostando por dos tendencias clave; SaaS consumista y el surgimiento de comunidades verticales. Asumimos que complacer a los atletas jóvenes crearía una presión de adopción para el entrenador y sus organizaciones (Slack creció de esta manera).

Los primeros signos fueron alentadores. Nuestra propuesta de valor estaba resonando entre los clientes y adquirimos más de cien logotipos de clientes y miles de MAU en muy poco tiempo. Pero luego llegó el verano y la estacionalidad del mercado comenzó. El crecimiento se volvió irregular y las métricas de participación disminuyeron. El deleite del producto no importaba cuando no había juegos o prácticas. Para mitigar la estacionalidad, necesitábamos expandirnos a otros deportes verticales y escalar el uso; todo caro, pero alcanzable. Sin embargo, aprendimos una idea difícil: los atletas jóvenes no querían pasar más tiempo del necesario en el mismo espacio digital que sus padres. Además, crear un producto para involucrar a los adolescentes fue insoportablemente difícil. Esto puede parecer obvio ahora, pero no estaba claro en ese momento. Recuerdo un incidente divertido con un cliente en el que un padre se disculpó en el chat del equipo de baloncesto de su hija por su comportamiento ruidoso en el juego. El evento eliminó la participación en la aplicación para ese equipo en particular.

En retrospectiva, podríamos haber pivotado nuestra estrategia más rápidamente. Tal vez podríamos haber optimizado para el entrenador antes, profundizar en SMB o centrarnos en un mercado local específico. Pero, no hay forma de que pudiéramos haber acumulado estos aprendizajes sin enviar primero un producto real. Mi conclusión: a veces, la estrategia de producto más aburrida puede ser la estrategia más poderosa y debe cambiar rápidamente.

Lección n.º 3: no cree una aplicación móvil

Si está creando un producto SaaS, absténgase de crear una aplicación móvil a menos que sea apto para el mercado posterior al producto y opere a escala. De nuevo, suena obvio. Como ingenieros, sabíamos que el desarrollo de aplicaciones móviles era más lento y costoso. Sin embargo, decidimos dar prioridad a los dispositivos móviles. ¿Por qué? Por dos razones. En primer lugar, ninguno de nuestros competidores priorizó los dispositivos móviles. Y segundo, nuestra persona principal (atleta joven) era solo móvil. Un tercer impulsor era alinearlo con el lugar donde ocurriría la mayor parte del uso de nuestro producto, en los campos durante los días de juego y las prácticas, y no detrás de los escritorios de las computadoras.

Meses después del lanzamiento, comenzamos a observar algunas tendencias desafiantes. Primero, la fricción asociada con la configuración de una aplicación móvil fue más pronunciada de lo esperado. Nuestra suposición original era que si un subconjunto del equipo estaba en la aplicación, los efectos de red traerían el resto. En cambio, aprendimos que para una parte de nuestros usuarios (en su mayoría padres), no tener que descargar otra aplicación móvil era más importante que mantenerse conectado con el equipo de sus hijos. En segundo lugar, sobreestimamos la conectividad de la red en lugares remotos donde suelen ocurrir eventos deportivos juveniles. Construir el modo fuera de línea en una aplicación móvil era bastante costoso y no estaba en nuestro MVP. Y tercero, subestimamos el costo de que la aplicación no funcionara para un solo miembro del equipo. Por ejemplo,

La creación de perfiles y la reproducción de problemas de un solo usuario en dispositivos móviles era engorrosa y difícil. Recuerdo un doloroso período de dos semanas de demostraciones de clientes fallidas y solución de problemas continuos, seguido de un mes de limpieza de la deuda técnica (es decir, mejor registro de errores, monitoreo de fallas, pruebas automatizadas). Ese fue un período trascendental para nuestra puesta en marcha. Sabiendo lo que sé ahora, me habría saltado la creación de una aplicación móvil por completo.

Lección #4: El mercado es lo más importante

Me tomó un año entero asimilar la sabiduría en Market Matters Most de Marc Andreessencorreo. No creo que los deportes juveniles sean necesariamente un mal mercado. Es grande, fragmentado e inherentemente viral. También es hiperlocal, similar al transporte o la entrega de alimentos, impulsado por la demanda local y la dinámica de la oferta local. Pero, hay una diferencia clave: rigidez de la demanda/oferta. En el caso de transporte compartido o entrega de alimentos, una sola transacción es un viaje o un pedido. Hay poca adherencia entre la oferta y la demanda. Por otro lado, una sola transacción deportiva juvenil puede durar hasta tres meses (la duración de una temporada deportiva) con una rigidez increíble de la oferta y la demanda. Los padres a menudo quieren inscribir a sus hijos en el mismo programa de entrenamiento con el mismo entrenador para maximizar el éxito atlético de sus hijos. Los padres y los entrenadores también pertenecen a la misma comunidad local y, en raras ocasiones, son la misma persona.

Una segunda lección que aprendí fue que nos permitimos crecer en múltiples mercados locales demasiado pronto y, por lo tanto, nos dispersamos demasiado. Por ejemplo, nuestra tracción más fuerte fue en Baltimore, Louisville, Orlando y Los Ángeles, cada uno con impresionantes índices de boca en boca y referencias. Sin embargo, el mercado de Orlando quería soporte de localización en español, mientras que el mercado de Louisville solicitó una función de torneo. No teníamos un algoritmo de priorización y terminamos construyendo para el centro de la curva de campana, por lo que no satisfacíamos a ninguno de los dos mercados por completo. Otro desafío al que nos enfrentamos fue concretar una personalidad de cliente ideal atómica (ICP). Tuvimos que elegir si estábamos resolviendo para el padre del vecindario que dirigía un equipo de verano para el equipo de voleibol de su hija, o la organización deportiva multimillonaria con cincuenta empleados a tiempo completo. Adquirir este último fue tentador para nuestras métricas de crecimiento, pero también significó dedicar todo nuestro equipo de ingeniería a sus necesidades. Mi idea: establecer una comprensión profunda de un mercado mientras se resiste a las tentaciones de crecimiento a corto plazo es un activo poderoso en la búsqueda de una empresa emergente para adaptarse al mercado de productos.

Leer lo que escribí anteriormente puede hacer que parezca que tomamos malas decisiones todo el tiempo. Eso no es verdad. Hay muchas cosas que hicimos bien. Al igual, contratamos al equipo adecuado. Nos rodeamos de asesores e inversores increíbles. Ejecutamos rápido. Tomamos buenas decisiones técnicas. Nos mantuvimos enfocados. No gastamos dinero en crecimiento pagado. Y seguimos obsesionados con el cliente. Ninguna cantidad de teoría me habría enseñado lo que aprendí experimentalmente, y estaré eternamente agradecido por eso.