Valora hablar. Los gerentes de producto hacen mucho de eso. ¿Por qué? ¿No es simplemente decir lo obvio?

Las mismas leyes de oferta y demanda que siempre han impulsado el mercado. Por supuesto que necesitamos entregar valor.

Veo que este deseo de discutir sobre hacer aleja a los gerentes de producto de sus competencias principales.

Se están convirtiendo en buenos conversadores, pero olvidan cómo diseñar, producir, probar y refinar. Se están olvidando de cómo ejecutar y refinar el valor.

Deja que el mercado tome la decisión.

Este ha sido mi lema personal a lo largo de mi carrera como ingeniero, propietario de un negocio, fundador y director ejecutivo de Zest , y ahora, como vicepresidente de productos e I+D en WalkMe .

Ya sea que esté administrando el desarrollo de productos como director ejecutivo de una empresa nueva o como gerente de productos dentro de una organización más grande, el camino hacia un producto exitoso sigue siendo el mismo: haga más, hable menos.

Sin embargo, dejar que el mercado decida no significa que los gerentes de producto no deban tener una mentalidad de valor.

De hecho, si no tiene una mentalidad de valor, no debería ser gerente de producto.

Salida =/= valor (o una mentalidad de valor)

Recientemente, leí un artículo de David Pereira , The Agile Product Manifesto is Born (Defeating the Feature Factory) . El artículo es una acusación sobre los procesos de productos que se centran en los objetivos equivocados y, como resultado, pierden tiempo y la oportunidad de crear valor real.

Me llamó especialmente la atención su observación de que los gerentes de proyectos no logran entregar valor porque ellos y sus equipos están "celebrando una mayor producción" mientras ignoran los resultados.

David aboga por liberar a los gerentes y equipos de productos de la mentalidad de fábrica de funciones para que puedan adoptar una mentalidad de valor.

Pero como PM, entregar algo que el mercado quiere y necesita debe ser su razón de ser. Una mentalidad basada en valores debe ser su configuración predeterminada.

Eres el protector y defensor del producto, los procesos y tu equipo.

Su trabajo no es declarar valor diciendo: "Esto es valor agregado".

Su papel es ser el campeón de la adecuación del producto al mercado.

Los gerentes de producto deben ser los mini-CEO de sus productos. Guiamos la creación de una idea, suposición o iniciativa en un componente que se puede probar y sopesar su valor para el mercado.

Luego, iteramos hasta que logramos un ajuste entre el producto y el mercado y luego nos expandimos y escalamos.

En cada etapa de madurez del producto, existen gerentes de producto para mantener y optimizar los procesos que le dan al mercado lo que quiere.

No es una tarea fácil.

Lograr la adecuación al mercado del producto y escalar el éxito de un producto es un viaje largo y difícil lleno de obstáculos.

Entonces, por favor, dejemos de hablar de la teoría del valor y comencemos a hablar sobre cómo entregar las ideas que los clientes pueden decidir que son valiosas.

¿Qué prácticas de gestión, flujos de trabajo de producción, técnicas, estrategias y trucos podemos usar para aumentar el ritmo de ejecución e iterar y probar más rápido?

Mi proceso es simple y directo y depende de comunicar claramente las expectativas en cada fase del camino del producto al mercado.

Esas fases incluyen:

• Ejecución: Controlar la bestia de ingeniería
• Habilitación: guiar la introducción del producto en el mercado
• Iteración rápida: búsqueda de la excelencia a través de comentarios y respuestas continuos

Controlando a la bestia de la ingeniería

Ya sea que los llame desarrolladores, codificadores o ingenieros, confiamos en esta comunidad masiva para transformar ideas en productos.

Toman las ideas y los sueños de un gerente de producto, los llevan a través del túnel IDE y emergen con ellos al otro lado, vivos y listos para ser probados.

Cuando todo va bien, lo que sale de ese túnel se parece a lo que habías planeado.

Sin embargo, en demasiadas empresas, el proceso de codificación no funciona bien.

La poderosa bestia que es la ingeniería se sale de control y la idea se pierde en un desierto de codificación.

Mantener vivas las ideas evitando la improvisación

Desea que su equipo de desarrollo esté poblado por solucionadores de problemas. Necesita personas que puedan mantener el impulso y ejecutar las ideas de su empresa.

Pero la iniciativa tiene que ser controlada para lograr el resultado deseado. Con demasiada frecuencia, el deseo de resolver un problema se convierte en un problema.

Eso no es posible. No podemos hacer eso...

¿Y si hiciéramos esto en su lugar?

Demasiada gente haciendo “esto en cambio”, y su concepto emerge irreconocible.

La improvisación excesiva (pensamiento excesivo, ingeniería excesiva o decisiones de última milla equivocadas) sucede cuando las especificaciones del producto no son claras ni completas.

La creación de especificaciones que no dejen lugar a improvisaciones peligrosas es una tarea fundamental de gestión de productos.

Sea responsable y cree responsabilidad mediante el desarrollo de documentos de especificación detallados y concisos y cargándolos en el sistema de gestión de tareas de ingeniería.

En este rol, debe definir las tareas y comunicarlas en la plataforma de su equipo de ingeniería, ya sea que esa plataforma sea Jira, Asana , monday.com o alguna otra herramienta.

No le pida a su equipo de ingeniería que aprenda a hablar su idioma de gestión de tareas: comuníquese con ellos en el suyo.

Sus especificaciones deben ser detalladas pero no aburridas. Cada paso debe dividirse en fases con distintos hitos y tareas que le permitan a su equipo experimentar un progreso y éxito regulares.

Los tickets son su principal herramienta de orquestación

Las tareas (también conocidas como tickets) son las herramientas de la orquestación de su proyecto y los materiales de su infraestructura.

Los tickets que crea a partir de su documento de especificaciones y agrega a la plataforma de administración de tareas de ingeniería sirven como la única fuente de verdad sobre lo que debería suceder. Las discusiones de las reuniones y las instrucciones verbales pueden malinterpretarse.

Sus boletos son la herramienta a través de la cual crea límites, establece expectativas claras, traza una línea de meta y realiza un seguimiento del progreso de su equipo.

Los gerentes de producto son responsables de garantizar una emisión de boletos precisa y procesable.

Pero eso no significa que nadie más deba participar en su redacción. El liderazgo requiere saber cuándo y cómo colaborar y escuchar.

Trabaje con los arquitectos de su sistema, los líderes de equipo e ingeniería, los diseñadores de productos y otros departamentos, como el de marketing, para desarrollar especificaciones claras y completas.

Sin embargo, no olvide que, al final, el gerente de producto es quien debe asegurarse de que cada ticket esté preparado correctamente y listo para que el equipo de ingeniería lo ejecute.

Su liderazgo y responsabilidad aquí no solo son fundamentales para lograr un prototipo preciso, sino también para monitorear y ajustar sus procesos de desarrollo.

Como gerente de proyecto, coordinará el trabajo asincrónico, monitoreará el progreso, confirmará que los procesos y el desarrollo del producto estén debidamente documentados, garantizará la continuidad en el tono de voz y la experiencia del usuario entre las funciones y, por supuesto, controlará los costos.

Sus tareas de ingeniería son los puntos de referencia en la hoja de ruta de su producto. Sin tareas sencillas y claramente definidas, no puede saber dónde se encuentra o cuándo es el momento de llevar una característica a la siguiente fase.

Permita que sus equipos de atención al cliente lleven el producto al mercado

Es importante cumplir con los plazos de producción u otros puntos de referencia internos. Pero la ejecución no define el valor de su producto. Solo el tomador de decisiones clave, su mercado, puede hacer eso.

Una vez que su equipo de ingeniería haya terminado de codificar o sus diseñadores hayan creado el prototipo, su trabajo como gerente de producto no habrá terminado. Debe ponerlo a prueba con grupos focales, socios de diseño o clientes.

Ya sea que esta evaluación se lleve a cabo en su entorno de producción o en el mundo real, la forma en que presente su concepto afectará qué tan bien se reciba.

Piense en ello como servir una comida. Los cocineros han preparado el plato, ahora debes presentarlo de forma atractiva. La percepción es fundamental para demostrar el valor. Una mala presentación puede arruinar hasta el mejor plato cocinado.

Pero los gerentes de producto no son los que normalmente colocan los productos frente a los clientes o socios de diseño. Los equipos de atención al cliente de su empresa en ventas, marketing, éxito del cliente y soporte son los expertos que realizan este paso.

Prepárese para el traspaso a los equipos de lanzamiento.

Estos equipos crearán la historia que eleva su idea, seleccionarán los mejores puntos de penetración para introducirla en el mercado y recopilarán los comentarios más importantes que le permitirán iterar y lograr un producto adecuado al mercado.

Su trabajo en esta fase es, nuevamente, comunicarse con claridad y exhaustividad.

Debe proporcionar contenido de habilitación que explique su idea, por qué la construyó y por qué cree que tiene valor para su usuario objetivo. ¿Qué hay para ellos?

Y, de nuevo, debe ajustar su comunicación a las preferencias de su audiencia.

No le pida al equipo de lanzamiento que analice detenidamente largas descripciones para extraer la información que necesitan para presentar su producto de la mejor manera. No necesitan toda la receta completa con instrucciones de cocción.

Utilice sus habilidades y conocimientos del producto para desarrollar contenido como demostraciones, videoclips, GIF, one-pagers y otros materiales complementarios pequeños, que sus equipos de atención al cliente puedan mejorar y perfeccionar.

¿Por qué es importante su participación en el proceso de habilitación?

Como iniciador del producto, su aporte es insustituible. Usted conoce mejor el producto y comprende su potencial. La habilitación es la forma en que entrega esa comprensión al resto de la empresa.

No importa cuántos más haya en el equipo, tú eres el responsable de definir la visión y su razón de ser.

Además, usted es el guardián de la integridad de su producto.

Así como el gerente de producto es dueño del proceso de ingeniería, debe ser dueño de la presentación del producto al mercado. Esto garantiza que a sus clientes u otros responsables de la toma de decisiones se les presente el producto tal como usted pretendía y puedan juzgar su valor en función de esa intención.

Guíe cada frase de la vida temprana de su producto para evitar la introducción de variables o improvisaciones que erosionen su valor potencial y distorsionen los resultados.

Obtenga comentarios. Rápido. Más rápido. Lo más rápido.

Después de la ejecución y la habilitación viene la parte emocionante y aterradora de "esto es todo". Aquí es donde obtiene la retroalimentación que le indica si el valor que reconoció en su producto será reconocido por el mercado.

Obtiene esta información a través de bucles de retroalimentación continuamente activos. Los comentarios recopilados con el apoyo y la asistencia de los equipos de atención al cliente del producto le permitirán saber cuándo y qué perfeccionar.

La información obtenida a través de los bucles de retroalimentación puede generar nuevas tareas para el equipo de ingeniería o cambios en sus activos de habilitación. El ajuste mensaje-mercado es un pariente cercano del ajuste producto-mercado. Ambos son esenciales para guiar su estrategia de lanzamiento al mercado.

Absorber, priorizar y actuar rápidamente sobre la retroalimentación ahora determinará su desempeño. Usted, el gerente de producto, es responsable de tomar decisiones basadas en datos basadas en lo que le dice el mercado.

Recopilar y procesar los aportes de los tomadores de decisiones clave evita que su producto caiga presa de una mentalidad de fábrica de características y mantiene sus entregables alineados con las capacidades de su empresa y las necesidades de sus clientes.

¿Por qué rápido, más rápido, más rápido?

Encontrar su camino a través del laberinto de encontrar valor lo antes posible en la cantidad mínima de pasos a la velocidad más rápida lo mantiene un paso por delante de sus competidores a medida que avanza del lanzamiento al crecimiento.

Y el crecimiento es cuando finalmente te das cuenta de los frutos de tus esfuerzos.

Piedras de toque en mi viaje profesional y el ciclo de vida del producto de Zest

Durante la última década, la ejecución controlada, la iteración rápida y el compromiso con la gestión de productos de extremo a extremo han sido mis piedras angulares. Así es como trabajé cuando era líder de equipo, fundador y CEO de una startup, y como Vicepresidente de Producto en WalkMe.

Estos procesos y no tener miedo de arremangarme y hacer el arduo trabajo de cuidar los detalles en cada fase, es lo que condujo a la adquisición de Zest por parte de WalkMe. Ahora, 20 meses después, la tecnología de Zest es la base de Workstation, un producto de WalkMe responsable de millones de dólares en ARR.

Los gerentes de productos son los directores ejecutivos de los productos que administran. Debemos ser responsables de cada decisión y guiar a nuestros equipos para encontrar y desarrollar valor.

Hablar es fácil. El valor proviene de la acción.

❤