Dejando ir

Esta es la historia de una de las tres lecciones de liderazgo más importantes que aprendí.

En 1996 más o menos, mientras trabajaba en TI en Macromedia, mi jefe me envió al Programa de Desarrollo de Liderazgo (LDP) del Centro para el Liderazgo Creativo . LDP fue un programa de 5 días; Lo estaba haciendo en San Diego cuando mi hogar era San Francisco (es un programa increíble, por cierto; la segunda lección de liderazgo importante también la aprendí durante esta semana).

Tenía un ingeniero relativamente joven trabajando para mí, Mike. Mike era propenso a meterse en problemas a veces por no ser particularmente considerado. Estas cosas pasan.

El martes, recibí una página de mi ingeniero senior. Me excusé de la clase y le devolví la llamada. “Tenemos un problema”, dijo. "Tuvimos una llamada de conferencia con ingeniería y Mike realmente hizo el ridículo, y ahora la ingeniería está fuera de la cabeza de Mike". Le agradecí que me lo hiciera saber y le dije que yo me encargaría. Volví a llamar a Mike y le pregunté qué había pasado, y luego le dije: “Está bien, no puedo lidiar con todo eso en este momento, pero no te preocupes por eso, va a estar bien. Me ocuparé de eso cuando vuelva el lunes. Mientras tanto, quiero darle a esta situación espacio para respirar y espacio para relajarse, así que no vayas a trabajar el resto de la semana, quítatelo. No se preocupe por el saldo de su PTO, lo tengo cubierto, simplemente no vaya a trabajar, se lo haré saber al equipo y lo veré en persona el lunes”. Accedió, colgamos, y le informé a mi ingeniero senior que Mike no estaría presente el resto de la semana. Luego volví a clase, sabiendo que la situación estaba manejada.

Pensando que la situación fue manejada.

Al día siguiente, a mediodía, recibo de nuevo una página de mi ingeniero jefe. La llamo de vuelta. "¿No dijiste que Mike se tomaría el resto de la semana libre?" pregunta, y, con el corazón apesadumbrado, le digo que sí. "Bueno", responde ella, "tuvimos otra llamada con ingeniería, y Mike se puso al tanto, y se puso mucho, mucho peor". Yo estaba estupefacto . Así que llamé a Mike y le pregunté qué pasó allí, dado que entendí que se iba a tomar el resto de la semana libre. “Bueno”, respondió, “me dijiste que no fuera a trabajar. No lo hice, me quedé en casa y marqué esa llamada”.

Esa noche, antes de la cena, encontré a uno de mis compañeros de clase en el bar del hotel, tomando una copa, y me uní a él. Estaba molesto, indignado, confundido, y muchos otros sentimientos, y le compartí lo que estaba pasando en el trabajo, porque estaba al límite de mi ingenio para averiguar cómo lidiar con eso.

Se encogió de hombros flemáticamente y dijo: "Déjame decirte el principio de liderazgo más importante que he logrado aprender en mi vida".

No puedes hacer que la gente haga un buen trabajo. No puedes evitar que hagan un mal trabajo. Todo lo que puede hacer es compartir el contexto y hacer cumplir las consecuencias.

Eso es todo.

En ese momento, estaba hablando de cómo tratamos con los subordinados directos, por supuesto, pero descubrí que este enfoque es fundamental para trabajar con subordinados, jefes, compañeros y... todas las personas con las que tratamos en el trabajo. Puedo darte información. Cuando depende de mí, puedo hacer cumplir las consecuencias. Todo lo demás, todo lo demás, depende de ti.

Me acordé de eso ayer cuando estaba hablando con un compañero de trabajo que estaba desconcertado por el comportamiento de uno de nuestros compañeros compartidos y estaba completamente comprometido a tratar de hacer que nuestro compañero compartido cambiara su camino mientras ignoraba las indicaciones muy obvias de que el cambio no lo haría. suceder. No puedes obligar a la gente a hacer nada. Compartir contexto. Hacer cumplir las consecuencias. Eso es todo. ¿El resto? El resto depende de ellos.