EL EQUIPO FUNDADOR

(Parte 2 de 5. Comienza a leer desde el n.° 1 )

Algunas empresas emergentes toman una ola desde el principio y la llevan hasta la venta o la oferta pública inicial. Fireblade, fundada por Erez Azaria y yo, no experimentó un oleaje tan elegante. En todo caso, se parecía más al Barco de Teseo, así es, el de la renombrada paradoja, sin ninguna parte original o no reemplazada después de años de luchas, golpes y desgaste. Quemamos las reservas de efectivo tres veces y nos salvamos de 'cruzar al otro lado' durante los últimos respiros de la compañía. Entre un episodio de soporte vital y otro, tuvimos que cambiar nuestra estrategia, producto e incluso una gran parte del equipo varias veces. De hecho, el dúo fundador fue lo único que perduró de principio a fin. Y este es el enfoque hoy: los emprendedores de nueva creación.

Entonces, ¿cómo conocí a mi pareja? Como les conté en el capítulo anterior, después de siete años de un viaje psicodélico en el mundo legal, encontré el botón del asiento eyectable, lo presioné en el último minuto y fui arrojado (de regreso) al mundo de la alta tecnología. con el que tenía una historia pasada. Poco después, comencé a buscar socios potenciales para fundar una startup. Mi amigo me refirió a un viejo conocido, Erez Azaria, y nos reunió. Erez tenía una sólida formación técnica y también estaba buscando socios para una aventura empresarial. Erez y yo nos reunimos, quemamos el aceite de medianoche con ideas y evaluamos nuestra afinidad personal con cada idea, así como su viabilidad. Varias horas más tarde, nos quedamos con una sola idea que nos gustó a ambos y que pasó nuestro escrutinio escéptico. Acordamos reunirnos nuevamente después de que cada uno de nosotros analizara más a fondo la idea. Al comienzo de nuestra segunda reunión teníamos una visión más unificada y comenzamos a planificar una prueba de concepto. Luego seguimos dando pequeños pasos de trabajo hacia lo que pronto se convertirá en nuestra empresa.

Antes de conocer a Erez y durante mi búsqueda, me ofrecieron un puesto de socio en tres nuevas empresas diferentes. Sólo rechacé uno y seguí bailando un tango lento con los otros dos. Varios meses más tarde, sin embargo, después de ver la tasa de progreso con Erez, les notifiqué a los otros dos que renunciaría a las asociaciones que me ofrecían, y elegí establecer SiteBlackBox, que luego se llamaría Fireblade. Erez y yo decidimos que las acciones de SiteBlackBox se distribuirán equitativamente entre nosotros. Dado que comenzamos en el mismo momento, invertimos el mismo esfuerzo y nos vimos como iguales, eso parece lo más lógico. De hecho, durante esos primeros días ninguno de los dos fue un fundador más dominante, e incluso la decisión de nombrarme CEO y a Erez CTO solo se tomó después de que comenzamos a reunirnos con inversores y tuvimos que presentar nuestras tarjetas de presentación.

Los primeros meses de desarrollo del prototipo del producto fueron pura diversión. Descubrimos que nuestras capacidades de resolución de problemas se complementaban entre sí y que la sinergia era increíble. Sin eso, y sin las horas que le dedicamos durante esos meses, horas llenas de energía emocionada y un sentido de asociación empresarial, la empresa nunca se habría sostenido por sí misma.

Pero ningún matrimonio es perfecto y el idilio no duró para siempre. Cuanto más avanzábamos y avanzábamos, más desacuerdos surgían entre los socios. Tan pronto como tuvimos dinero para contratar personal, nos dimos cuenta de que no estábamos de acuerdo con los métodos de contratación y con el tipo de empleados que queríamos contratar. Incluso el cambio de nombre de la empresa provocó una discusión que dejó un sabor amargo. Como soy experto en tecnología, le pisé los dedos de los pies a mi pareja más de una vez, incluso cuando no era necesario. Eso llevó a una fricción estresante. Estos argumentos alcanzaron tonos muy altos, a veces hasta el punto de que uno de nosotros tenía que hacerse a un lado y dejar su puesto o incluso dejar la empresa por completo. Y si bien esto suena mal, no es del todo una situación rara. Será mejor que estés preparado para eso.

Pelear con un compañero y un compañero de armas no es una experiencia agradable. Cuando interactúa con proveedores, clientes e incluso empleados, las expectativas son bastante claras; la relación en su mayor parte es contractual y no demasiado difícil de terminar. Con un compañero, la trama se complica. Las peleas importantes con tu pareja te llenarán de rabia indignada. El tipo de ira que compartirás con tus amigos más cercanos y descargarás todas las noches sobre tu miserable cónyuge. Pero si no eres un psicópata en toda regla, también estarás lleno de una dolorosa autorreflexión: ¿Qué me impulsa a ser tan terco? ¿Previsión? ¿Apegarse a una verdad? ¿Ser fiel a una visión? ¿Valores? ¿Mi ego inflado? ¿Podría estar loco?

Al final del día, como resultado de una de estas discusiones, tuvimos que sentarnos y aclarar la división de responsabilidad y autoridad entre nosotros. Después de una discusión desafiante, acordamos estar en desacuerdo en muchas cosas y, lo que es más importante, acordamos que, para bien o para mal, el director ejecutivo tiene la autoridad final para actuar, incluso en contra de la opinión del socio. Eso contribuyó a una toma de decisiones más rápida y alivió algunos de los desacuerdos, pero no contribuyó a una atmósfera amistosa. Tomó un tiempo más hasta que aprendimos a comunicarnos de una manera agradable ya seguir siendo buenos amigos a pesar de los desacuerdos.

Entonces, ¿hay alguna lección que aprender de todo esto?

¿Cuándo funciona una asociación?

Como mencioné, personalmente tenía otras opciones en el momento en que elegí tirar los dados en la asociación con Erez. La primera razón de esa elección fue nuestro mutuo entusiasmo con una idea que ambos sentíamos que habíamos “engendrado”. Una idea que somos capaces de realizar y que nos entusiasma. El hecho de que la idea original luego pasara por varias metamorfosis ya no importaba. El entusiasmo inicial y mutuo es la luna de miel emprendedora sin la cual empezar algo de cero es muy difícil. Por otro lado, para el éxito de una asociación, cualquier asociación, es fundamental definir las expectativas y la división de responsabilidades entre los socios. Y eso es mejor abordarlo desde el principio. Lo aprendimos de la manera difícil. Es posible que aún te enfrentes a mucha mierda de la junta directiva, los inversores y los competidores, así como de muchas otras direcciones.

La segunda razón de mi elección fue que el interés mutuo en la idea provocó una oleada inmediata de actividad que iba mucho más allá de la charla vacía y entusiasta. La acción que tuvo lugar entre nuestras reuniones, manifestada por el establecimiento de objetivos, la asignación de tareas y el rápido progreso, fue una indicación del hecho de que la asociación estaba en marcha para convertirse en una empresa emergente. El otro lado de la ecuación es que si tal aumento de colaboración no se manifiesta rápidamente, es mejor dejarlo pasar y seguir adelante. Sugiero llamarlo la Ley de los Startups de Chekov: un arma que no dispara en la primera escena, no disparará en la tercera escena, cuando más la necesitas.

El factor de resiliencia

Uno de los elementos clave de una asociación es la resiliencia de los socios. Es bien sabido que en una startup la única certeza es la incertidumbre. Por lo tanto, si alguien no tiene estómago para eso, si lucha por no saber qué le depara el futuro, cómo se pagará el salario de mañana o tener confianza en su futuro económico, entonces no es material de inicio. Te enfrentarás a suficientes preocupaciones de fuentes externas, no necesitas lidiar con tal debilidad desde adentro.

Más allá de cuestiones de carácter y tamaño del estómago, es una buena idea al menos examinar si los socios tienen un equilibrio de intereses o un nivel similar de sensibilidad para los puntos de crisis previsibles. Deje que el siguiente ejemplo aclare mi punto: un socio que es fundador por primera vez y no es económicamente independiente, tendrá dificultades para aguantar con la puesta en marcha durante años hasta que se haga la salida. Esto se debe a que para esa persona, fundar la empresa y venderla es un logro en sí mismo. Por el contrario, un socio que ya pasó por una salida exitosa y tiene medios sustanciales puede querer estar convencido, en cada momento de la vida de la startup, de que puede al menos duplicar su fortuna en un escenario realista positivo. Si después de uno o dos años de actividad piensan que la startup no tiene un horizonte tan realista, considerarán razonable abandonarlo y pasar al siguiente proyecto. Erez y yo, siendo dos empresarios hambrientos, con costos de vida similares y costos alternativos similares, estábamos destinados a permanecer juntos a pesar de nuestros desacuerdos.

Tanto para Erez como para mí, nuestra fuerte resiliencia, la identidad de intereses y la capacidad de trabajar en conjunto y promover ideas prácticas fueron los cimientos que construyeron y sustentaron nuestra empresa. En general, elegimos una asociación con ventajas que superaban sus desventajas y que nos mantuvo unidos como socios y amigos hasta el final del viaje. Este hecho solo creó una columna vertebral fuerte para Fireblade a lo largo de su vida. Con nosotros dos allí desde el primer día hasta la venta, Fireblade no era realmente el barco de Teseo.

Lea a continuación: EL PRODUCTO (y cómo lo arruiné)