Google Stadia: ¿Qué pasó?

Otra lápida en el cementerio de KilledByGoogle .

Creo que, al hacer un producto, el producto debe tener un lema adjunto, y todos deben ceñirse a él, o al menos referirse a él en cada decisión que tomen. Google también tenía uno para Stadia: "Para todos". Se las arreglaron para hacer lo contrario, alienando a todos los que realmente disfrutaban jugando videojuegos.

Lo que realmente me gustaría ver son las hojas de ruta internas del producto, las entrevistas con los usuarios y los tableros kanban posteriores que idearon los empleados de Google para llegar a la etapa en la que se encontraban en 2020, un año después del lanzamiento de Stadia. Por supuesto, la retrospectiva siempre es 20/20, pero permítanme tratar de ponerme en el lugar del vicepresidente de Producto de Stadia y rastrear los pasos que conducen a la debacle de Stadia.

“Es 2019: Internet lo es todo. Las tres necesidades básicas de los humanos: comida, ropa y vivienda tienen que dejar espacio a otra necesidad: Internet. Imagínese jugar como un asesino secreto saltando de azotea en azotea, acechando a su presa, y luego saltando de la PC en el trabajo, a la tableta en el metro y aterrizando el asesinato en el televisor en casa: un asesinato rápido, una transición rápida. ”

¡Gran idea! Exclamaron los ejecutivos de Google, acurrucados en la sala de conferencias, ansiosos por terminar la reunión para volver a su entrenamiento de triatlón o una ronda de 18 hoyos con el equipo de M&A.

Para ser justos, el discurso de ascensor para laicos = "Netflix, pero para videojuegos" es un gran discurso. Cada contenido consumido en este momento se transmite directamente a nuestras pantallas favoritas. Pero, surge la pregunta, solo porque funciona para alguien, ¿está garantizado que funcionará para mí? Asumir que la conformidad es una mala manera de crear.

Trataré de ser lo más sucinto posible en este artículo, al menos tan sucinto como mi mente plagada de TDAH pueda manejar. Esta es mi opinión sobre cómo se equivocaron.

Para agregar estructura a la pieza, me basaré en la columna vertebral de 'Evaluaciones estratégicas' utilizada por Sun Tzu (lo sé, es cursi y un poco desagradable), pero literalmente comencé a releer El arte de la guerra de Sun Tzu y El Capítulo 1 encajaba tan bien dentro de los límites de esta pieza que tuve que usarlo).

Las 5 evaluaciones estratégicas que deben realizarse al planificar cualquier producto son: la forma (modelo comercial), el clima (tecnología), el terreno (paisaje existente), el liderazgo (peculiaridades organizativas) y la disciplina (soporte y comunicación).

La manera

El Camino se utiliza para simbolizar el concepto de inducir a las personas con el mismo objetivo que el liderazgo. Google quería crear la mejor plataforma de videojuegos de transmisión en la nube basada en un modelo de suscripción, pero en algún punto de la jerarquía, el concepto básico se perdió.

Se puede decir que un modelo comercial exitoso para un producto depende en general de dos aspectos principales: la capacidad de la empresa para prestar (tiempo, recursos y dinero) y la capacidad de la empresa para recuperar (dinero y conciencia de marca). Por supuesto, hay tantos matices en esto: ¿el producto es adecuado para el mercado? ¿Hay suficientes clientes que pagan y ven valor en su propuesta de producto? Son una idea de Product-Market Fit, pero llegaremos a eso. pronto.

Solo un pequeño telón de fondo: los videojuegos son piezas de código complejas e interconectadas, arte visual y sonoro que simplemente no se pueden descargar en ningún "dispositivo inteligente" y jugar de forma elegante. Requieren 'Puertos', un sistema que, en términos sencillos, traduce el código del videojuego a un idioma que el dispositivo en el que intenta ejecutar entienda.

Google gastó decenas de millones de dólares en la creación de puertos para videojuegos preexistentes que se ejecutan en Xbox, PlayStation y PC para ejecutarse en Google Stadia. Ahora, crear un puerto para un solo juego es bastante costoso, pero crear un puerto para cada uno de los videojuegos multiplataforma de esa generación es un desafío. Un desafío extremadamente costoso.

Google también decidió lanzar Stadia sin ningún juego AAA exclusivo para asociar el producto. Un juego 'AAA' es una forma informal de clasificar un videojuego que tiene un importante estudio de desarrollo y un editor que lo respalda con altos presupuestos de desarrollo y presupuestos de marketing igualmente altos. Para brindar más contexto, Grand Theft Auto 5, lanzado en 2013, se realizó con un presupuesto de desarrollo y marketing de $265 millones y le ha ganado al editor aproximadamente $911 millones hasta la fecha. Eso es 343% de ganancia.

Por el contrario, cuando Microsoft decidió unirse al mercado de consolas de videojuegos altamente competitivo y en constante expansión, tuvo la visión de asociar el lanzamiento de Xbox con un "Vendedor de sistema" exclusivo en Halo: Combat Evolved. Microsoft logró esto al no establecer su propio estudio, sino al adquirir estudios antes del lanzamiento de Xbox, y ellos, junto con Sony (PlayStation), continúan haciéndolo. Google falló aquí al creer que los jugadores quieren facilidad de juego y uso. Lo que los jugadores realmente quieren son 'Juegos'.

No quiere decir que la idea de una exclusiva First-Party no cruzó por la mente de Google: crearon un estudio de videojuegos en 2019 con el único objetivo de desarrollar títulos exclusivos AAA para Stadia, que no solo ofrecieron un juego emocionante, pero también aprovechó la posición de mercado única de Stadia como una plataforma de transmisión para jugar en cualquier lugar. Más sobre este tema un poco más adelante en la pieza.

Pero Google es una gran empresa de tecnología y tiene la capacidad de prestar mucho dinero para un nuevo producto que creen que tendrá un efecto disruptivo y revolucionario. Cuando se trata de su capacidad de recuperación es donde se rompe el modelo de negocio.

Un servicio de transmisión típico le costará $ 9.99 por mes para la transmisión ilimitada de cualquier contenido que se ofrezca las 24 horas del día, los 7 días de la semana. El enfoque de Google fue ligeramente (léase: muy) diferente.

Tenían dos niveles: 1. Nivel gratuito, donde podía comprar juegos a precio completo ($ 60 por juego) y jugarlos en su PC, teléfono, tableta, TV. 2. Nivel de pago mensual: donde puede jugar juegos comprados ($ 60) y obtener 1 juego gratis cada mes que podría agregarse permanentemente a su colección y estar disponible siempre que mantenga la suscripción de Nivel de pago (Stadia Pro). También tiene acceso a los beneficios de la membresía Pro, como descuentos adicionales en juegos cuando los compra.

Para jugar en tu TV, necesitabas comprar un Google Chromecast Ultra + Stadia Game Controller ($129). Por lo tanto, el costo inicial total de jugar juegos en su televisor durante el primer mes sería de $ 199, con $ 10 adicionales pagados cada mes y solo acceso a 1 juego gratis por mes. A modo de comparación, la Xbox One de Microsoft (sin conexión) se lanzó a $399 en 2014.

Como puede ver, el punto de venta de Cloud Streaming realmente no estaba funcionando aquí: sí, está transmitiendo los juegos a través de la nube y no tiene una caja de plástico escondida junto a su televisor, PERO, ¿el servicio realmente está cayendo? en línea con el concepto mundialmente aceptado de un "Servicio de Streaming". La percepción que tiene la gente de las marcas es muy fuerte. Lo primero que le viene a la mente cuando alguien dice búsqueda: Google, plataforma de transmisión: Netflix, teléfono: iPhone, reloj: Rolex. Entonces, cuando las personas agregan Streaming y lo comparan con Netflix, lo que también asumen es que funcionará de la misma manera que Netflix: pago una tarifa todos los meses y puedo ver lo que quiera las 24 horas del día, los 7 días de la semana durante todo el mes. A Netflix no le importa si veo 200 películas en bucle durante ese mes; de hecho, estarán felices de que el tiempo de usuario invertido en la plataforma haya visto un pequeño aumento :)

Entonces, cuando los consumidores entendieron que para acceder a lo mejor que Stadia tiene para ofrecer, tendrían que pagar el precio completo del juego Y pagar una tarifa mensual por el servicio, no estaban satisfechos. Dada la inmersión que ofrecen los videojuegos, sería mejor para los consumidores jugarlos en una computadora portátil o en un televisor; los tamaños de pantalla de teléfonos y tabletas simplemente no son suficientes cuando se trata de jugar juegos creados para una experiencia de pantalla grande.

¿Quieres reproducirlo en la televisión? Bueno, desembolse $ 199 y $ 10 a partir de entonces cada mes para disfrutar del producto. Durante un lapso de dos años, eso es $ 429, con un juego comprado y el resto de los juegos a merced de cualquier trato que Google haya hecho con un editor en ese momento (la mayoría de las veces, no son muy buenos y rara vez lo son). clasificado como AA, y mucho menos AAA.)

¿Quieres jugar en la PC? Eso es $ 10 al mes + $ 60 por cada juego pagado y puedes usar un controlador de PlayStation o Xbox O un mouse y un teclado también. ¿El problema? Vapor.

Steam ha estado en el mercado de PC durante tanto tiempo que su compañía, Valve (anteriormente un desarrollador de juegos famoso por Half Life y Portal) prácticamente ha dejado de hacer juegos y se está concentrando en su producto de distribución de juegos para PC. Steam ofrece una variedad de descuentos para todos los juegos posibles disponibles en la PC, desde títulos multiplataforma AAA hasta juegos independientes con seguidores de culto (especialmente para Twitch Streamers).

Como se evidenció anteriormente, el modelo comercial de Stadia simplemente no era factible para los consumidores e iba totalmente en contra de lo que un consumidor promedio consideraba una "plataforma de transmisión". Stadia no se vendió porque, para empezar, era un trato poco atractivo.

Si está vendiendo un producto a jugadores o cualquier persona inclinada a los videojuegos, es probable que ya tengan una PC capaz de ejecutar juegos o una consola de juegos conectada a su televisor. Y si está posicionando su producto para atraer a nuevas personas a los juegos, entonces Google ni siquiera tenía un juego exclusivo propio para anunciar. Los juegos que estaban disponibles en el mercado de Stadia ya estaban disponibles en el mercado de PC y consolas, con una base de consumidores dedicada. ¿Por qué de repente decidirán optar por tu producto?

¿Quizás la tecnología era tan buena que los usuarios tenían que probarla para creerla?

El clima

Google anunció 1080P 60FPS con una conexión de banda ancha de alrededor de 10 a 20 MBPS. Si bien esto es suficiente para los 125 principales de los 181 países del mundo, las velocidades de banda ancha fija varían de las ciudades metropolitanas a las ciudades de nivel 2 y 3 de todo el mundo. Aún así, Google asumió que la velocidad de banda ancha sería capaz de ofrecer velocidades de cuadro suaves como la mantequilla con latencia cero a esa velocidad.

Desafortunadamente, varios usuarios se quejaron de la alta latencia al usar Stadia. La latencia se describe mejor en los videojuegos como un retraso significativo entre la pulsación del botón y la acción correspondiente en la pantalla.

Esto es lo que pasa con la transmisión tradicional: la transmisión de video y audio es bastante lineal, ya que prácticamente no hay cambios en el contenido de audio / video una vez que se transmite, ya que simplemente recibe paquetes de datos a través de Internet y los traduce en sonido e imagen. .

Google sabía que la latencia sería un problema, especialmente porque serían los incondicionales en llevar la transmisión en la nube de videojuegos a las masas. Se las arreglaron para crear una IA para combatir la latencia asumiendo cuáles serían las acciones del jugador en cualquier momento y ya presionando esa entrada antes de que el jugador presionara el botón. Cosas absolutamente geniales.

Pero, los juegos requieren decisiones y acciones en una fracción de segundo, lo cual es extremadamente difícil de combatir para cualquier IA, incluso si fue codificado en Google.

Si bien la IA mitigó algunos de los problemas de latencia causados ​​por la naturaleza inherente de la transmisión en la nube, no pudo funcionar cuando se trataba de juegos en línea competitivos, donde incluso un milisegundo de latencia hace que un jugador arroje su controlador con ira. .

Las consolas domésticas o las PC no tienen que lidiar con la latencia en dos extremos, ya que la entrada del controlador es captada inmediatamente por la consola/PC como si estuviera físicamente presente en la misma habitación. Solo tiene que transmitir esa información al servidor para registrar la acción y mostrarla en la pantalla.

Con Stadia, la entrada tenía que transmitirse al servidor, luego el servidor registraba la acción y esa acción se transmitía nuevamente a la pantalla del jugador.

Además, si querías jugar Stadia en un teléfono inteligente o tableta, necesitabas conectar físicamente un cable (USB-C) desde el controlador al dispositivo. Ahora, los controladores inalámbricos para consolas y PC han sido la norma desde 2009. Pedir a las personas que vuelvan a un método obsoleto de jugar, incluso si están en movimiento, no fue un plan inteligente. Google había prometido un parche para la 'Funcionalidad del controlador inalámbrico' y llegó unos 6 meses después del lanzamiento de Stadia.

En la superficie, este es un inconveniente menor, pero demostró exactamente cuán poco entusiasta se sentía todo el proyecto Stadia. Cuando se lanzó, a Stadia le faltaban grandes cantidades de funcionalidad, y la respuesta de Google fue "ser paciente" en lugar de "esto es inaceptable".

Stadia tenía otro as bajo la manga: la integración de YouTube con participación en los ingresos. Podría estar viendo su transmisor de videojuegos favorito en YouTube transmitiendo su juego, y con solo hacer clic en un botón, podría unirse instantáneamente al juego y jugar con el transmisor. Increíble, ¿verdad? Nunca se materializó. Esa idea sigue tan enterrada como el resto de lanzamientos de Google.

Este también fue uno de los mayores inconvenientes de Stadia, y algo a lo que todo Product Owner claramente debería prestar atención: nunca sobrevendas el producto y nunca propongas nada hasta que esté al menos en Alpha. Si Google, con todos sus recursos, no pudo administrar el código, es hora de dejar de construir castillos en el cielo.

¿Así que Google anunció que irrumpiría en un mercado multimillonario y quizás pensó que los competidores no se darían cuenta?

El terreno

Los competidores siempre se apresuran a contrarrestar, especialmente si su producto dice ser una revolución. Microsoft comenzó el desarrollo de su propio producto Cloud Gaming alrededor de 2016 y se burló del servicio en 2018. Aunque se lanzó en 2019, casi al mismo tiempo que Stadia, su lanzamiento fue un lanzamiento beta y permanece en beta hasta el día de hoy.

Microsoft, después de su debacle con el lanzamiento de Xbox One en 2013, había aprendido una dura lección: los jugadores quieren juegos. Sin trucos. Cuando lanzaron su Consola Xbox One en 2013, se anunciaba como un "Centro de entretenimiento en el hogar" para cada sala de estar donde su voz y gestos con las manos podían controlar el televisor, con modos de imagen en imagen, actualizaciones de puntaje en vivo, etc. Genial, Supongo. Pero nunca llegaron a hablar de videojuegos.

No es suficiente simplemente ofrecer un producto que funcione bien; también necesitas conocer a tu audiencia.

A lo largo de los años, corrigieron el rumbo y lanzaron Xbox Game Pass, un servicio basado en suscripción que brinda a los jugadores acceso a una amplia variedad de juegos disponibles para jugar en la consola y PC con Windows.

Sabiendo que no debían vender en exceso, deslizaron su función Cloud Gaming dentro de Game Pass, como una ventaja adicional al nivel superior. Usaron su función de juegos en la nube para agregar valor a su servicio de suscripción de gran venta y no venderlo como su propio producto.

Actualmente, Cloud Gaming se presenta como una forma alternativa y útil de disfrutar de sus juegos, ya sea jugando un favorito eterno como Forza Horizon en un iPad mientras el televisor está en uso o usándolo para probar inmediatamente un nuevo lanzamiento antes de comprometerse con una descarga.

Nvidia, famosa por sus tarjetas gráficas y hardware de centro de datos, también entró en la refriega al lanzar la plataforma de transmisión de juegos Nvidia GeForce Now, prometiendo a los jugadores un escenario de "juega donde quieras", que actualmente está generando críticas más positivas que Stadia. .

GeForce Now se vincula con su biblioteca de PC existente a través de una variedad de escaparates en línea, lo que le permite jugar sus juegos en computadoras, teléfonos inteligentes y tabletas. El objetivo es jugar a 1080p a 60 cuadros por segundo, con Nvidia incluso ofreciendo acceso a trazado de rayos acelerado por hardware en tiempo real para usuarios dispuestos a pagar un pequeño precio adicional. Más potencia, más títulos, más flexibilidad, portabilidad con su biblioteca de juegos: en teoría, es una oferta impresionante y, aparte de la transmisión 4K, su conjunto de funciones deja a Google Stadia en la sombra.

La postura de Nvidia era atender a los jugadores que ya poseían PC para juegos, o aquellos que usaban sus PC para sesiones de juego ocasionales, y agregó el incentivo para jugar sus juegos en múltiples dispositivos, PERO, los jugadores no necesitaban comprar los juegos nuevamente para jugarlos en sus teléfonos/tabletas, ya que el producto sincronizó los juegos de varias tiendas de juegos de PC y los puso a disposición de los jugadores. No hubo necesidad de reinventar la rueda: ellos, al igual que Microsoft, agregaron valor a un producto ya existente.

Al ofrecer a los jugadores la oportunidad de aprovechar el poderoso hardware que ya poseen, o al hacer algunos compromisos para transmitir en un sistema más liviano, Game Pass y GeForce Now esencialmente vencieron a Stadia en su propio juego.

El concepto fundamental de Stadia nunca evolucionó en tres años, incluso cuando estaba claro que el resto de la industria había encontrado mejores soluciones.

Tres strikes y estás fuera. Pero, espere, todavía tenemos dos problemas más que cubrir.

Liderazgo

El liderazgo a menudo implica dirigir el barco cuando se ha desviado de su rumbo. Los líderes deben tener una visión macro de la situación y habrían planificado los próximos 10 movimientos, mientras que el equipo está ejecutando el movimiento número 2. Desafortunadamente, Google, en todo su Googliness , integró la ejecución de Stadia en un grado asombroso.

Google es una empresa de tecnología, y hacer un juego implica un enfoque multidisciplinario (a menudo caótico) que no le sentaría bien a los ejecutivos de Google. Mencioné anteriormente en el artículo que Google había creado un Game Development Studio para desarrollar juegos AAA para Stadia en 2019. Muchos empleados potenciales se sintieron atraídos por la perspectiva de trabajar para un Tech Giant y los beneficios que ofrecía en comparación con un "tradicional". estudio de juegos. Estabilidad, ausencia de horas difíciles, equilibrio entre el trabajo y la vida personal fueron solo algunos de los puntos de venta únicos que atrajeron a los empleados para trabajar en un estudio de juegos propiedad de Google. Querían hacer juegos fantásticos y pulidos para una empresa que no estuviera contaminada por los problemas laborales y culturales endémicos de los juegos.

Ahora, configurar y administrar un estudio de juegos es muy diferente en comparación con administrar un conglomerado tecnológico. Para empezar, los empleados potenciales tenían que pasar por un proceso de contratación extremadamente largo, casi poniendo una etiqueta de "demasiado burocrático" a todo el ejercicio.

Incluso después de intentar comenzar a trabajar, a los desarrolladores no se les permitió el acceso a los software estándar de la industria debido a las preocupaciones de 'Privacidad' planteadas por Google.

Estaba claro para los desarrolladores desde el principio, Google no estaba financiando juegos y estudios de juegos para vender juegos, los estaba financiando para vender Stadia. Es una tendencia extremadamente preocupante cuando su lema subyacente se convierte en un número objetivo para lograr en lugar de enviar un producto de calidad que sería bien recibido por la audiencia y que realmente agregaría valor a sus vidas. A los desarrolladores se les dijo repetidamente que se centraran en los USP de Stadia que en crear juegos de calidad. Google estaba convencido de que venderle a la gente, y uso este término vagamente, 'trucos', ayudaría a crear entusiasmo en torno a Stadia, aumentando su aceptación entre los clientes.

Otro gigante tecnológico también estaba luchando con su estudio de juegos: Amazon. Amazon, como Google y cualquier otra empresa de tecnología, dependía en gran medida de los datos para medir el éxito en lo que respecta a los videojuegos, en lugar de concentrarse en la métrica más básica e intangible : ¿es divertido?

¿Qué hace que un videojuego sea divertido? ¿Evasión? ¿Fantasía de poder? ¿Proyección de inseguridades? ¿Cómo se pone un número o incluso se mide esto?

It is miraculous that successful large-scale games get made at all, anywhere. A big-budget game can be beautiful, but does the “jump” feel good? It can piece into a popular genre, but is it too same-y? Does the plot make sense? Are the characters balanced? And, most of all, is it fun? There is no potion to drizzle into the fizzing cauldron of game development to produce a hit; it takes all kinds of people channeling their personal inspiration into one multitudinous commodity. It’s crazed and human. That’s the alchemy that tech giants still can’t solve for.

De la misma manera en que los conglomerados de FMCG y comida rápida deben satisfacer las costumbres, los gustos y los sabores locales en sus esfuerzos de globalización en constante expansión, las empresas de tecnología también deben comprender que cada adquisición que atiende a una industria diferente no necesita ejecutarse de la misma manera. como empresa tecnológica.

Durante las revisiones de rendimiento en Stadia Games and Entertainment (SG&E), el estudio se configuró para producir juegos específicamente para la plataforma, los diseñadores de juegos a menudo fueron evaluados en comparación con la configuración de puntos de referencia para diseñadores visuales y de UX. No hay un número asociado con "diversión para jugar" o un flujo de trabajo basado en procesos para generar creatividad. Los desarrolladores de juegos veteranos presionaron por su cultura de trabajo tanto como pudieron. Con el tiempo, Google pareció suavizar su postura.

Supuestamente, Google funciona en un ciclo de 'Lanzamiento a promoción': si lanzaste algo, obtienes créditos para una promoción. Nadie obtiene nada tratando de solucionar un problema. El enfoque burocrático de Google para la contratación y las promociones hizo que no hubiera sanciones por un lanzamiento deficiente o un lanzamiento a medias. Los empleados de Google siguen el sistema LPA: lanzamiento, promoción, abandono.

La pandemia tampoco ayudó a la causa, ya que Alphabet, la empresa matriz de Google, desvió fondos a unidades comerciales "más importantes" y también dio luz verde a la congelación de contrataciones. SG&E, por supuesto, no se consideró tan importante como otras unidades, aunque un impulso para los juegos en la nube, especialmente porque todo el mundo estaba en interiores, habría resultado beneficioso para Stadia a largo plazo.

Google demostró no estar dispuesto a resistir y esperar hasta que su inversión diera frutos, y cerró inútilmente sus estudios internos de desarrollo de Stadia apenas dos años después de haber anunciado su formación.

Esto plantea la pregunta, que ha estado en boca de muchas personas en tecnología: "¿Algún servicio de Google ya es realmente confiable?"

Disciplina

Google también sufrió en lo que respecta a la publicidad de Stadia. Los anuncios de video eran muy vagos, según varios informes. Los consumidores, que no estaban preparados para el concepto mismo de los juegos en la nube y no tenían claro cómo complementaría el hardware de juegos que ya tenían, simplemente se encogieron de hombros y miraron hacia otro lado. No había una propuesta de valor real para que los usuarios cambiaran de Xbox/PS/Steam a Stadia.

Siendo el gigante que Google es en el espacio del motor de búsqueda al brindar información a los usuarios en unos pocos milisegundos, uno pensaría que sabrían un par de cosas sobre la comunicación y cómo transmitir el mensaje internamente a los equipos.

Las ondas de choque resonaron en todo el panorama tecnológico cuando, el 29 de septiembre de 2022, solo unos 3 años después de mucha publicidad y lanzamiento, Google anunció el cierre de Stadia. Si pensó que fue un shock para los consumidores, internamente fue un colapso total.

Se informó a los desarrolladores a las 7:08 a. m. de una reunión general que se llevaría a cabo a las 8:30 a. m. del mismo día.

Los desarrolladores recibieron la noticia esa misma mañana de que Stadia se cerraría oficialmente el 18 de enero de 2023. Se lanzaría una nueva actualización de la interfaz de usuario horas antes de la llamada que decía que Stadia se cancelaría.

La mayoría de los desarrolladores y la tecnología se centraron en Stadia y que todavía estaban haciendo puertos para la plataforma se enteraron a través de Twitter de que Stadia estaba cerrando. Ninguna comunicación interna de Google advirtiéndoles del cierre inminente del servicio, lo que garantiza el despido de una gran cantidad de desarrolladores externos. Imagínese trabajar duro en algo, para que no vea la luz del día, pero también descubra que ha sido despedido a través de las redes sociales.

Google dijo en un comunicado que absorbería a la mayoría de los empleados de SG&E en sus otras verticales y que ofrecería reembolsos completos a todos y cada uno de los consumidores que realizaron compras en Google Stadia para fines de enero de 2023. Sin embargo, esta declaración se anunció justo antes del despidos masivos y congelaciones de contratación que comenzaron en la industria tecnológica alrededor de octubre de 2022.

Un modelo de ingresos extremadamente polarizado, decenas de millones de dólares gastados, problemas poco confiables con la latencia, ningún 'vendedor de sistemas' en el lanzamiento o cerca de él, un enfoque burocrático para administrar un estudio de juegos y un enfoque ad-hoc para la comunicación interna y vago la comunicación externa y el marketing se combinaron para significar el final de Stadia.

¿Podemos aprender algo de esta debacle? Proceder a escribir un escenario 'Qué pasaría si' en el que desglose todas las cosas que Google debería haber hecho aparentemente no tiene sentido, ya que a veces 'lo que hicieron mal' es suficiente para iniciar un discurso saludable. Además, tal como yo lo veo, cada emprendimiento de producto es diferente y único. Independientemente del producto, ya sea que se lo vea como competencia directa de otro producto bien establecido, o si ingresa como un producto nuevo que pretende 'perturbar'; la forma en que piensas sobre el producto es tan única como la opinión de un ser humano.

Claro, hay ciertos marcos básicos con los que trabaja, pero, al final, la ideación del producto comienza con un conjunto de dos preguntas: ¿cuál es el problema y cómo puedo ayudar? La primera pregunta suele tener una respuesta, pero la última tiene varias respuestas, y todas dependen de la perspectiva desde la que se miren. ¿Cómo puedo ayudar a mejorar la conversión? ¿Cómo puedo ayudar a aumentar la satisfacción del cliente? ¿Cómo puedo ayudar a aumentar las ventas de una empresa? ¿Cómo puedo ayudar a disminuir la congestión en la taquilla de una estación de tren? ¿Cómo puedo ayudar a xyz a no perder su billetera? ¿Cómo puedo ayudar a reducir el gasto en marketing? ¿Cómo puedo ayudar a los millennials a comprar un mejor seguro? ¿Cómo puedo ayudar a educar a GenZ sobre inversiones en acciones? ¿Cómo puedo ayudar a los agricultores rurales a no ser estafados por los distribuidores?

El problema, aunque a veces no es tan evidente como otras, siempre está en primer plano. Siempre resuelves el problema, y ​​cómo lo resuelves, te diferencia de la competencia. Si todos terminan haciendo lo mismo, entonces no existe el concepto de competencia, ya que es solo un producto homólogo, solo que en un paquete diferente.

Lo que me llevaría de este artículo sería la pregunta: ¿cómo puedo ayudar a la accesibilidad de la experiencia de juego?