Hablando de gestión de personas y propiedad del proyecto

Di una charla interna en mi empresa hace algún tiempo sobre la creación de grandes equipos de proyecto. Lo titulé 'The Ocean's Eleven of Project Management; Motivar a un equipo a decir 'Quizás, pero ¿cómo?' en lugar de '¡imposible!''. Uno de los problemas más recurrentes y persistentes que enfrentamos en nuestra empresa con los equipos de proyecto es la falta de propiedad y seguimiento (en el equipo como un todo), por lo que quería hablar sobre lo que aprendí de mi propio experiencias para evitar preventivamente estos problemas (en su mayor parte).

Mi propia tesis aquí es que armar un equipo con los aspectos sociales e interpersonales correctos en su núcleo conduce a un rendimiento laboral que supera constantemente las expectativas.

Uno puede encontrar muchas definiciones excelentes de propiedad , pero siento la necesidad de desglosar aún más el término en sus componentes prácticos para articular lo que se espera de las personas y los equipos cuando se les pide que se apropien de un entregable. La propiedad del proyecto es un término general que cubre la integridad del seguimiento, el valor central de shokunin y cierto grado de pasión por lo que se está haciendo.

Escribo esto desde la perspectiva de un gerente de proyecto, por supuesto, destacando qué papel debe desempeñar un gerente para ayudar a fomentar una dinámica de equipo positiva, pero en esencia, cualquier miembro del equipo puede asumir este papel si se siente inclinado a hacerlo. Hay 3 componentes progresistas principales que deberían ser el núcleo de la cultura de un equipo de proyecto.

El primero de ellos es la confianza . Es importante comprender como gerente de equipo que su equipo, ya sea consciente o inconscientemente, está en un estado mental reactivo. Responderán a lo que venga de ti. Si comienza con preguntas y críticas, se inclinarán a ponerse más a la defensiva. Si ve su situación como una que consiste en un gerente y su equipo, ellos lo verán de la misma manera.

Con un mugiwara encima de mi cabeza, mi consejo aquí es ver la situación como si todos fueran parte de un equipo con sus propios roles que desempeñar, para apoyarse mutuamente donde sea necesario para un objetivo común; aceptarán y apreciarán esto, y esto a su vez sería el primer paso para establecer que estamos todos juntos en esto. Afirmar que incluso usted, como su gerente, queda vulnerable sin el apoyo de su equipo reforzaría aún más su confianza en ellos y los alentaría a confiar en los demás y en usted mismo.

Como gerente, usted es de hecho el líder. Es su responsabilidad decidir el rumbo de su barco, inspirar a su equipo y asumir la responsabilidad de las consecuencias, sean las que sean.

En una nota más pragmática, hay varias cosas que se pueden hacer para establecer y reforzar la confianza. Descubrí que la vigilancia en el proceso de estimación es uno de los impulsores clave para establecer la confianza dentro de un equipo. Una vez que el gerente explica la característica y el objetivo, se debe pedir a la persona a quien se le asigna la tarea que proporcione una estimación. Es importante aquí establecer que la honestidad en este proceso es primordial. Deben estar a cargo y ser responsables de su trabajo ante usted, lo que le permitiría a usted, como gerente, poder defender con confianza sus estimaciones y su trabajo ante cualquier persona que se lo solicite.

Crear una buena relación es ciertamente más fácil decirlo que hacerlo. Aunque en este contexto, lo que he observado que es el mejor catalizador es el esfuerzo de un individuo por seguir adelante con su asignación e intentar completar su tarea. Hacer esto con una comprensión de lo que precedió en el proceso, y que su propio trabajo se convertirá en el requisito previo para el trabajo de otra persona, es un obstáculo mental difícil de superar, pero se puede lograr con un poco de tiempo y una crítica oportuna.

Todo el trabajo en un proyecto es parte de un nexo de procesos interconectados. Cuando una tarea llega a un tribunal de desarrolladores, ya ha pasado por un viaje sustancial y aún queda bastante distancia para llegar a su destino. Ya se ha realizado un esfuerzo considerable para comprender lo que se debe hacer y articular los requisitos lo suficientemente bien para el desarrollador en texto e imágenes. El trabajo de los desarrolladores debe pasar un extenso ciclo de control de calidad, antes de fusionarse finalmente con el proyecto. Todos en el equipo están conectados de alguna manera con todo lo que sucede en el proyecto y, por lo tanto, se ven afectados por cada desempeño individual.

Es necesario establecer una cultura de celebración de los éxitos del equipo y del proyecto para reforzar aún más estos ideales. Pero para redondear mi punto inicial, ser consciente del proceso y tener cierto grado de empatía en la comprensión de los roles y responsabilidades de los miembros del equipo puede desempeñar un papel importante en la construcción de una relación individual entre su equipo.

Ganarse el respeto es el más difícil, ya que viene de un lugar mucho más profundo dentro de uno mismo. En nuestro contexto actual, encuentro que ir más allá del llamado del deber y/o las magníficas actuaciones individuales juegan un papel importante para ganar el respeto de los demás.

Para elaborar, estamos hablando aquí sobre el respeto como colegas, no como individuos. Al mismo tiempo, cuando uno pasa de 50 a 70 horas a la semana con alguien, los límites se vuelven bastante borrosos. Mientras pienso más en ello, hay mucho que decir, pero en aras de la brevedad y su capacidad de atención, daré algunos ejemplos de lo que consideraría ir más allá del llamado del deber: hacer un esfuerzo por comprender los problemas de trabajo de un colega y ayudarlos a resolverlos, aportando creatividad e ideas a la mesa, identificando brechas y dando un paso al frente para llenarlas.

El respeto puede ser el punto que tal vez no pueda articular tan bien como los demás, pero el valor de tener respeto presente entre los miembros de un equipo es bastante claro. El respeto conduce a la cohesión y la camaradería dentro de un equipo, conduce a un equipo que puede conducirse a sí mismo a través de obstáculos y terrenos difíciles, conduce al desarrollo de resiliencia dentro de un equipo para enfrentar situaciones difíciles que cualquier proyecto enfrenta inevitablemente.

Esta serie de publicaciones es una exploración de los aspectos más intangibles de la vida del proyecto. Espere mi próxima publicación donde hablaré sobre algunas cosas más que aportarán más estructura a estos pensamientos.